A IMPLANTAÇÃO DO BALANCED SCORECARD EM EMPRESAS BRASILEIRAS

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A IMPLANTAÇÃO DO BALANCED SCORECARD EM EMPRESAS BRASILEIRAS 
SOB A PERSPECTIVA DA CULTURA NACIONAL. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Frederico Pires Pereira Fernandes 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Universidade Federal do Rio de Janeiro 
Faculdade de Administração e Ciências Contábeis 
Mestrado em Ciências Contábeis 
 
 
Orientadora: Ana Carolina Pimentel Duarte da Fonseca 
Dra. COPPEAD/UFRJ 
 
 
 
 
 
 
 
 
Rio de Janeiro 
2005 
 
 
 
 
 
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 2
 
 
A IMPLANTAÇÃO DO BALANCED SCORECARD EM EMPRESAS BRASILEIRAS 
SOB A PERSPECTIVA DA CULTURA NACIONAL. 
 
 
 
FREDERICO PIRES PEREIRA FERNANDES 
 
 
Orientador: Profª Drª Ana Carolina Pimentel Duarte da Fonseca 
 
 
Dissertação de mestrado submetida ao Programa de Pós-graduação em 
Ciências Contábeis, Faculdade de Administração e Ciências Contábeis, da 
Universidade Federal do Rio de Janeiro - UFRJ, como parte dos requisitos 
necessários à obtenção do título de mestre em Ciências Contábeis. 
 
 
Aprovada por: 
 
 
 
Profª. 
 Drª Ana Carolina Pimentel Duarte da Fonseca – COPPEAD/UFRJ 
(orientadora) 
 
 
 
 
Prof. 
 Dr. Josir Simeone Gomes – COPPEAD/UFRJ 
 
 
 
 
Prof. 
 Dr. Moacir Sancovschi – COPPEAD/UFRJ 
 
 
 
 
Prof. 
 Dr. Victor Prochnick – COPPE/UFRJ 
 
 
Rio de Janeiro 
Junho de 2005 
 3
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Ficha Catalográfica 
 
 
 
 
FERNANDES, Frederico Pires Pereira. 
 
 
A implantação do Balanced Scorecard em empresas brasileiras sob a 
perspectiva da cultura nacional. / Frederico Pires Pereira Fernandes. – Rio de 
Janeiro: UFRJ/FACC, 2005. 
 
xvii, 93f.: il 
 
 
Orientador: Ana Carolina Pimentel Duarte da Fonseca 
 
 
Dissertação (mestrado) – Universidade Federal do Rio de Janeiro, 
Faculdade de Administração e Ciências Contábeis, 2005. 
 
Referências Bibliográficas: f. 89-93. 
 
1. Introdução. 2. Referencial teórico. 3. Metodologia. 4. Casos estudados. 
5. Análise de casos. 6. Conclusão. I FONSECA, Ana Carolina Pimentel Duarte da. 
II. Universidade Federal do Rio de Janeiro, Faculdade de Administração e Ciências 
Contábeis. III. Título. 
 
 4
 
 
AGRADECIMENTOS 
 
 
 
Aos meus pais Luiz Antônio e Wanda, e ao meu irmão Rodrigo, que 
sempre me apoiaram para a realização deste trabalho. 
 
Aos meu colegas de mestrado Aieska Mendes Gonçalves Cordeiro, Áurea 
de Carvalho Martins, Gustavo Neiva Pereira e Leonardo Ribeiro de Souza de quem 
sempre obtive apoio, companherismo e inspiração para a execução desta pesquisa. 
 
À Professora Ana Carolina Pimentel Duarte da Fonseca, pela orientação e 
dedicação, sem a qual não seria possível a realização desta pesquisa. 
 
Aos Professores Dr. Victor Prochnick, Dr. Moacir Sancovschi e Dr. Josir 
Simeone Gomes, pelas sugestões, incentivos e o tempo que se dedicaram a esta 
pesquisa. 
 
 5
 
RESUMO 
 
 
 
 
De acordo com as considerações apresentada por Hofstede (1991), 
Hampden-Turner e Trompenaars (1994) e Caldas e Wood (1998) é provável que os 
sistemas gerenciais sejam, por vezes, baseadas nos valores dos pesquisadores que 
as desenvolveram, e portanto, o Balanced Scorecard, modelo gerencial 
desenvolvido por Kaplan e Norton, contenha em seus arcabouços teóricos 
elementos da cultura americana, que interagem com as dimensões culturais do país 
onde é utilizado. 
 
Este estudo analisou em estudos de casos sobre a implantação do 
Balanced Scorecard em empresas brasileiras procurando avaliar de que maneira a 
cultura brasileira absorveu os valores americanos contidos no arcabouço teóricos do 
sistema. 
 
Os resultados encontrados sugerem que na maioria dos casos houve 
adaptações dos Balanced Scorecard aos valores da cultura americana. 
 6
 
ABSTRACT 
 
 
According to considerations presented by Hofstede (1991), Hampden-
Turner and Trompenaars (1994) and, Caldas and Wood (1998) accounting systems 
being, sometimes, based on the values of the researchers that had developed them, 
and therefore, the Balanced Scorecard, a managerial model developed by Kaplan 
and Norton, contains in its frameworks, elements of the american culture, that 
interact with the cultural dimensions of the country where it is used. 
 
This study analized in cases studies about Balanced Scorecard’s 
implementation in brazilian companies in searching the way how brazilian culture 
absorved the american values into the system’s framework. 
 
The results founded suggest that the Balanced Scorecard was adapted to 
brazilian culture. 
 
 
 
 
 7
 
SUMÁRIO 
 
1 – Introdução................................................................................................... 9
1.1 – Apresentação .......................................................................................... 9
1.2 - Definição do problema ............................................................................. 12
1.3 - Delimitação da pesquisa .......................................................................... 13
1.4 - Objetivo da pesquisa ............................................................................... 13
1.4.1 - Objetivo principal .................................................................................. 13
1.4.2 - Objetivos secundários .......................................................................... 14
1.5 - Relevância do tema ................................................................................. 14
1.6 - Organização do estudo ........................................................................... 15
2- Referencial teórico ...................................................................................... 17
2.1 - Cultura organizacional e sistemas de controle gerencial ........................ 17
2.2 - Definição de cultura ................................................................................. 18
2.3 - Cultura organizacional ............................................................................. 23
2.3.1 - Historico da pesquisa sobre cultura organizacional ............................. 23
2.3.2 - Definição de cultura organizacional ...................................................... 26
2.4 - Cultura: variável dependente, variável independente, ou simbolismo 
organizacional .................................................................................................. 29
2.5 - Cultura nacional ...................................................................................... 32
2.6 - Cultura nacional versus cultura organizacional........................................ 33
2.7 – As dimensões da cultura nacional .......................................................... 34
2.7.1 – As pesquisas de Trompenaars e Hofstede........................................... 36
2.7.2 - Dimensão relações com o grupo........................................................... 38
2.7.3 - Dimensão relações com a hieararquia ................................................. 43
2.7.4 - Dimensão relações com às incertezas.................................................. 47
2. 8 - Aspectos da cultura americana .............................................................. 49
2. 9 - Aspectos da cultura brasileira ................................................................. 51
2.10 - Principais diferenças entre a cultura americana e a cultura brasileira 55
2.11 - Arcabouço teórico do Balanced Scorecard ........................................... 57
2.12 - Influência das diferenças culturais na implantação do Balanced 
Scorecard..........................................................................................................66
3 – Metodologia ............................................................................................... 70
 8
 
4 - Casos estudados ........................................................................................ 72
4.1 - Apresentação do trabalho de Soares Jr. ................................................. 72
4.1.1 - Observações sobre o projeto de implantação do Balanced Scorecard 
na Siemens ...................................................................................................... 74
4.1.2 - Observações sobre o projeto de implantação do Balanced Scorecard 
na Oxiteno ........................................................................................................ 76
4.2 - Apresentação do trabalho de Pessanha................................................... 78
4.2.1 - Observações sobre o projeto de implantação do Balanced Scorecard 
na Telefônica Celular ....................................................................................... 79
4.2.2 - Observações sobre o projeto de implantação do Balanced Scorecard 
na Sul América ................................................................................................. 81
4.2.3 - Observações sobre o projeto de implantação do Balanced Scorecard 
na Banco do Brasil ........................................................................................... 81
5 - Análise dos casos ....................................................................................... 84
5.1 - Análise da implantação do Balanced Scorecard na Siemens ................. 84
5.2 - Análise da implantação do Balanced Scorecard na Oxiteno ................... 87
5.3 - Análise da implantação do Balanced Scorecard na Telefônica Celular 89
5.4 - Análise da implantação do Balanced Scorecard na Sul América ............ 91
5.5 - Análise da implantação do Balanced Scorecard no Banco do Brasil ...... 92
5.6 – Considerações adicionais sobre as análises da implantação do 
Balanced Scorecard.......................................................................................... 93
6 – Conclusão .................................................................................................. 95
7 - Referencia Bibliografia ............................................................................... 100
Anexos ............................................................................................................ 104
 9
 
1 – INTRODUÇÃO 
 
1.1 - APRESENTAÇÃO 
 
De acordo com Gomes e Salas (2001), os sistemas gerenciais, que até o 
início da década de 1970, eram construídos sob a concepção da perspectiva 
racional do controle, originada da escola clássica de Taylor e Fayol, eram 
instrumentos explícitos e formalizados para medir a eficiência e eficácia das 
organizações, onde a influência dominante era do controle, sob uma visão racional e 
científica da empresa. A partir da crise do petróleo de 1973, um número cada vez 
maior de organizações buscaram desenvolver sistemas de gestão e controle com 
base na perspectiva psicossocial do controle, e na perspectiva cultural do controle. 
Esta preocupação também está presente nos estudos relacionados aos sistemas 
gerenciais, que incluíram em suas pesquisas as influências culturais no 
desenvolvimento dos sistemas de controle, avaliação e planejamento. 
 
Esta perspectivas tem como contribuições mais significativas a inclusão 
dos fatores comportamentais e culturais nos sistemas gerenciais. 
 
“Para aquelas organizações que estavam acostumadas a um contexto 
social relativamente estável, com rentabilidade assegurada e sem 
necessidade de utilizarem sistemas de planejamento e controle muito 
formalizados, essas mudanças tiveram um impacto significativo.” (GOMES 
e SALAS, 2001, p. 21) 
 
O surgimento do Japão, no final da década de 1970, como potência 
industrial, desbancando a até então considerada inabalável liderança da indústria 
americana, é destacado por Barbosa (2002) e Morgan (1996) como um fator que 
 10
 
contribuiu para o crescente número de estudos das relações entre cultura e 
administração. Embora diferentes pontos de vistas tenham discutido as razões desta 
transformação, a maior parte deles concorda que a cultura japonesa teve papel 
central na mudança deste cenário. De acordo com Barbosa (2002), até o surgimento 
do Japão como potência industrial, a cultura, mais precisamente a cultura 
organizacional, era vista como um instrumental gerencial implantado pela empresa 
para promover a sinergia entre os membros da organização, o que facilitava a ação 
de todos em uma única direção, e conseqüentemente a melhoria do ambiente 
organizacional. 
 
A entrada dos produtos japoneses, principalmente automotivos e 
eletrônicos, no mercado americano, é o movimento mais claro do processo de 
internacionalização das empresas, também realizado pelas corporações européias e 
americanas 
 
A partir da década de 1980, segundo Hofstede (apud HILAL, 2003) o 
estudo da cultura e das organizações foi dividido em dois grupos: comparação das 
culturas nacionais e das culturas organizacionais. No primeiro grupo são analisadas 
as empresas semelhantes em diferentes países, e no segundo grupo, a diversidade 
de empresas dentro de um mesmo país. 
 
Desde então, cada vez mais as pesquisas relacionadas à cultura 
organizacional e à teoria das organizações buscam relacionar os aspectos sociais 
que ocorrem fora das organizações com as relações e eventos que ocorrem dentro 
das organizações. 
 11
 
 
Freitas (1997) argumenta que se existe mesmo relação direta entre a 
performance de uma organização e sua cultura, e se for comprovada que esta 
cultura organizacional “carrega” muito de nossa cultura nacional, a compreensão de 
nossas raízes se torna um ponto crucial no gerenciamento de nossas organizações. 
 
Freitas (1997, p. 38) ressalta: “no mundo gerencial, a influência da cultura 
nacional sobre a cultura organizacional adquire maior relevância quando se 
analisam os modelos de gestão importados.” Esta afirmação tem como referência à 
idéia de alguns autores (HOFSTEDE, 1991; HAMPDEN-TURNER e 
TROMPENAARS, 1994; CALDAS e WOOD, 1998) que alertam que os sistemas 
gerenciais geralmente carregam valores e crenças de quem os desenvolveu. 
 
O Balanced Scorecard, modelo gerencial desenvolvido por Kaplan e 
Norton, tem entre os seus princípios transformar a estratégia em um processo 
contínuo e, através da utilização de medidas de desempenho, estabelecer uma 
relação de causa e efeito entre a estratégia e a operação. “O Balanced Scorecard 
traduz a missão e a estratégia das empresas num conjunto abrangente de medidas 
de desempenho que serve de base para um sistema de medição e gestão 
estratégica” (KAPLAN e NORTON, 1997, p. 2). As medidas propostas pelo Balanced 
Scorecard são compostas tanto por critérios objetivos quanto subjetivos, entre eles 
elementos comportamentais, como a motivação. 
 
De acordo com as considerações apresentada por Hofstede (1991), 
Hampden-Turner e Trompenaars (1994) e Caldas e Wood (1998) é provável que o 
 12
 
Balanced Scorecard contenha em seus arcabouços teóricos elementos da cultura 
nacional americana, que interagem com as dimensões culturais do país onde é 
utilizado. 
 
Através da observação de estudos de casos de implantação do Balanced 
Scorecard em empresas brasileiras, buscou-se observar a influência da cultura 
nacional sobre os sistemas gerenciais, e vice-versa, tendo sido utilizadas as 
dimensões da cultura nacional propostas por Hofstede e Trompenaars que tratam 
das relações dentro das organizações do indivíduo com o grupo, com a hierárquicas 
e com às incertezas. 
 
1.2 - DEFINIÇÃODO PROBLEMA 
 
De acordo com Hofstede (1991) o estudo das culturas nacionais ajuda a 
explicar por que pessoas de países diferentes interpretam e lidam de forma diferente 
com uma mesma situação. Os índices das dimensões culturais encontrados por 
Hofstede indicam que brasileiros e americanos, comparativamente, interpretam, se 
posicionam e agem de formas diferentes em relação a eventos semelhantes. 
 
O foco desta dissertação consiste em compreender se as diferenças 
culturais entre americanos e brasileiros influenciam a implantação do Balanced 
Scorecard em organizações brasileiras, gerando mudanças no arcabouço teórico do 
sistema, ou se estas diferenças culturais são amenizadas, ou até mesmo extintas, 
com a implantação do sistema gerencial. 
 
 13
 
Assim, para responder a esta questão, primeiramente buscou-se analisar 
teoricamente quais as implicações das perspectivas culturais existentes entre os 
dois países no processo de implantação do Balanced Scorecard em empresas 
brasileiras. Numa segunda etapa, com base nos resultados encontrados em 
pesquisas em empresas brasileiras que implantaram Balanced Scorecard, foram 
analisadas se as proposições teóricas esboçadas nas etapas anteriores foram 
observadas na prática. 
 
1.3 - DELIMITAÇÃO DA PESQUISA 
 
Para atender aos propósitos deste estudo, optou-se por realizar uma 
pesquisa bibliográfica com base em estudos de caso de implantação do Balanced 
Scorecard em empresas brasileiras, e confrontá-las com o arcabouço teórico, tanto 
do Balanced Scorecard, quanto às dimensões culturais propostas por Hofstede e 
Trompenaars relacionadas às relações com o grupo, às relações com a hierarquia e 
às relações com as incertezas. 
 
As análises dos casos estão sujeitas às informações disponíveis nos 
estudos de casos desenvolvidos por Soares Jr. (2003) e Pessanha (2004). 
 
1.4 - OBJETIVO DA PESQUISA 
 
1.4.1 - Objetivo Principal 
 
Identificar as influências das diferenças culturais entre Brasil e Estados 
 14
 
Unidos nos estudos de caso sobre implantação do Balanced Scorecard, sob a 
perspectiva das dimensões da cultura nacional relacionadas ao grupo, à hierarquia, 
e à incertezas. 
 
1.4.2 - Objetivos Secundários 
 
1) Relacionar características culturais americanas relativas às dimensões da cultura 
nacional analisadas implícitas na práticas do Balanced Scorecard. 
 
2) Identificar como foram tratados os possíveis problemas culturais que as 
empresas brasileiras enfrentaram na implantação do Balanced Scorecard. 
 
1.5 - RELEVÂNCIA DO TEMA 
 
A internacionalização da empresas aumenta a interação entre culturas nas 
relações empresariais. Conforme observado por Canclini (2003, p.114-115): 
 
"Ao relacionar as estratégias globalizadoras e hibridadoras com as 
diversas experiências da interculturalidade, salta aos olhos que, por 
mais que se forme um mercado mundial de finanças, de alguns bens 
e circuitos midiáticos, por mais que o inglês se consolide como 
‘língua universal’, as diferenças persistem e a traduzibilidade entre 
culturas é limitada. Não impossível. Para além das narrativas fáceis 
da homogeneização absoluta e da resistência do local, a 
globalização nos defronta à possibilidade de apreender fragmentos, 
nunca a totalidade, de outras culturas e refazer o que imaginávamos 
como próprio em interações e acordos com outros, nunca com 
todos. Desse modo, a oposição já não é entre global e local, 
entendendo-se global como subordinação geral a um único 
estereótipo cultural, ou local como simples diferença. A diferença 
não se manifesta como compartimentalização entre culturas 
isoladas, e sim como interlocução com aqueles com que estamos 
em conflito ou buscamos alianças." 
 
 15
 
Percebe-se, portanto, a importância de compreender as implicações das 
interpenetrações entre culturas diferentes que ocorrem no mundo dos negócios, das 
quais muitas vezes não nos damos conta. 
 
Dado o caráter das práticas gerenciais que vêm sendo empregadas nas 
empresas brasileiras, por vezes baseados nos valores dos pesquisadores que as 
desenvolveram, este estudo pretende contribuir para a elevação da compreensão 
sobre a forma que as organizações se comportam quando incorporam elementos 
com valores culturais diferentes dos seus. 
 
1.6 - ORGANIZAÇÃO DO ESTUDO 
 
O estudo foi dividido em seis capítulos, além de uma breve introdução que 
descreve o problema a ser investigado, os objetivos do estudo, a delimitação da 
pesquisa, a relevância do tema, e a organização do trabalho. 
 
O segundo capítulo apresenta o referencial teórico dos temas abordados 
neste estudo. Inicialmente foi tratada a relação entre cultura organizacional e 
sistemas de controle. A seguir, foram descritas as principais teorias sobre a definição 
de cultura. Posteriormente, foi apresentado o histórico das pesquisas sobre cultura 
organizacional e as definições sobre o tema, como também as abordagens que 
tratam cultura como uma variável dependente, variável independente ou simbolismo 
organizacional. Em seguida, foram apresentadas as diferenças entre cultura nacional 
e cultura organizacional, e as definições sobre cultura nacional. Ainda no segundo 
capítulo, foram abordadas as pesquisas sobre as dimensões da cultura nacional de 
 16
 
Hofstede (1991) e Trompenaars (1994), e apresentadas as dimensões culturais 
utilizadas para analisar os estudos de caso. Foram discorridos os principais aspectos 
da cultura americana e da cultura brasileira, e as principais diferenças entre elas. 
Finalizando o segundo capítulo, foram descritas as teorias que envolvem o 
arcabouço teórico do Balanced Scorecard, e as influências das diferenças culturais 
na implantação do Balanced Scorecard, com a seleção das questões e proposição 
que foram utilizadas para a análise dos casos. 
 
No terceiro capítulo, foi descrita a metodologia utilizada na pesquisa, 
explicando o método de coleta de dados escolhido e o tipo de pesquisa. 
 
O quarto capítulo descreve os estudos de casos que serão analisados. 
 
No quinto capítulo, foi realizada a análise dos casos e, no sexto, serão 
apresentadas as conclusões do trabalho. 
 
No sétimo e último capítulo, encontra-se a bibliografia utilizada para o 
desenvolvimento deste trabalho. 
 17
 
2- REFERENCIAL TEÓRICO 
 
2.1 - CULTURA ORGANIZACIONAL E SISTEMAS DE CONTROLE 
GERENCIAL 
 
Lebas e Weigenstein (1986) indicam que, para obter o comportamento 
desejado de seus membros, as organizações buscam desenvolver seus sistemas de 
controle gerencial com base na combinação de três fatores: mercado, regras e 
cultura, devendo, para alcançar o equilíbrio destes elementos, manter e mudar seus 
sistemas de controle, adaptando-os às mudanças culturais, tecnológicas, e às forças 
competitivas. 
 
Anthony e Govindarajan (2002) colocam que todo sistema de controle 
possui ao menos quatro elementos básicos: Um componente de medição da 
situação que está ocorrendo, um componente avaliador que determina a importância 
da situação que está ocorrendo, um componente de feedback e uma rede de 
comunicação que transmite informações entre os três primeiros elementos. Dentro 
das atividades desenvolvidas nas organizações, os sistemas de controle gerencial 
se encaixam entre a formulação estratégica e o controle de tarefas, tendo como 
propósito central assegurar que os atos e as atitudes das pessoas envolvidas com a 
organização estejam em conformidade com os interesses individuais e os interesses 
da própria organização. 
 
Anthony e Govindarajan (op cit.) acrescentam que, tanto os sistemas 
formais quanto os processos informais, entre eles a cultura, afetamo grau de 
 18
 
sucesso no alcance dos interesses individuais e da organização. De acordo com 
Gomes e Rocha (1996), do ponto de vista do desenho de sistemas de controle e 
gestão, as questões culturais podem acrescentar dimensões usualmente não 
trabalhadas, mas de extrema importância na execução de práticas gerenciais. 
Segundo os autores, os sistemas de gestão devem ser adaptados e reagir 
adequadamente tanto em relação à cultura organizacional – plano cultural interno, 
espelhando valores e crenças como em relação ao ambiente – plano cultural externo 
refletindo o estado e as alterações dos cenários culturais do ambiente onde está 
presente. 
 
Gomes e Rocha (1996, p. 7), ressaltam: 
 
“A falta de entendimento sobre o peso da cultura no desenho, 
implantação ou utilização de um sistema de controle, pode gerar um 
sem número de problemas que variam de forma e magnitude, 
segundo características da estrutura da empresa, da tecnologia, do 
meio ambiente e dos próprios valores já atuantes na organização. 
Estes fatores devem ser considerados, pois sofrem ação dos valores 
culturais internos e externos capazes de gerar comportamentos 
imprevisíveis e, por vezes, contrários à congruência de objetivos. É 
o que podemos chamar de efeitos disfuncionais onde a atuação do 
sistema de controle adotado acaba por agir num sentido 
incompatível comos valores internos ou com a cultura nacional.” 
 
2.2 - DEFINIÇÃO DE CULTURA 
 
A cultura tem sido o objeto de pesquisa das mais diversas áreas, que 
permeiam a Antropologia, a Sociologia, e a Psicologia, e nas últimas décadas 
também tornou-se área de pesquisa de outras ciências através de estudos 
interdisciplinares como a Economia, e a Administração de Empresas. Diversas 
abordagens já foram apresentadas em busca da definição universal para cultura. E, 
 19
 
mesmo com diversas e exaustivas pesquisas, ainda permanece a discussão sobre o 
tema. De acordo com Hilal (2003), um dos problemas dos estudos culturais é que o 
conceito de cultura é complexo, e com definições de difícil clareza. 
 
Nos estudos sobre cultura, podem-se destacar duas abordagens. A 
primeira abordagem trata cultura como o refinamento no pensar ou grau de civilidade 
de um grupo. Neste sentido, de acordo com DaMatta (1986), cultura é sinônimo de 
sofisticação, sabedoria, e de educação no sentido restrito do termo, que poderia ser 
medido pelo volume de leituras, títulos universitários, e por vezes, chega a ser 
confundida como sinônimo de inteligência, ou seja, por esta abordagem, cultura é 
uma variável utilizada para avaliar, julgar ou comparar indivíduos ou sociedades. 
Por exemplo, é usual o emprego do termo “sem cultura”, ou “com cultura”, para 
identificar grupos ou pessoas consideradas com maior ou menor grau de 
modernidade, inteligência ou civilidade. 
 
A segunda abordagem refere-se ao padrão de desenvolvimento nos 
sistemas sociais de conhecimento, ideologia, valores, leis e rituais quotidianos 
(Morgan, 1996). Este conceito de cultura, proveniente da Antropologia Social, 
permite comparar culturas, e configurações culturais, como entidades iguais, 
deixando de estabelecer hieraraquias em que existiriam sociedades inferiores e 
superiores (DaMatta, 1986). Este é a abordagem de cultura que será tratada neste 
trabalho. 
 
Geertz (1989) afirma que o conceito de cultura tem seu impacto no 
conceito de homem, quando visto como um conjunto de mecanismos simbólicos 
 20
 
para controle do comportamento, fontes de informação extra-somáticas. A cultura 
fornece o vínculo entre o que os homens são intrinsecamente capazes de se tornar 
e o que eles realmente se tornam. Segundo Geertz (1989, p. 64) “tornar-se humano 
é tornar-se individual, e nós nos tornamos individuais sob a direção dos padrões 
culturais, sistemas de significados criados historicamente em termos dos quais 
damos forma, ordem, objetivo e direção às nossas vidas”. 
 
De acordo com Hilal (2003) o conceito de cultura, na maioria das vezes, 
envolve o conceito de valores. Mesmo na literatura da Antropologia Social, as 
diferentes culturas são vistas como refletindo os diferentes sistemas de valores. 
Kluckhohn e Strodtbeck (apud SANTOS, 1992) entendem que cultura é definida 
pelo conjunto de crenças gerais e valores compartilhados que influenciam as 
percepções, preferência e comportamento das pessoas. 
 
Trompenaars (1994) entende que cultura é propriamente um produto 
cultural. O autor tem como base as diferença de compreensão de cultura dada por 
americanos e por franceses. Enquanto os americanos tendem a definir cultura como 
o modo de “fazer as coisas em um determinado ambiente”, os franceses se referem 
à cultura como a “razão de ser”. Trompennars (op. cit.) argumenta que a interação 
social pressupõe formas comuns de processar informações entre as pessoas com 
quem interagem, ou seja, a cultura seria formada pelo conjunto de significados 
compartilhados entre as pessoas. 
 
Mesmo não havendo uma definição única sobre cultura, pode-se observar 
que a idéia do compartilhamento dos valores, crenças e comportamento entre as as 
 21
 
pessoas que interagem em um mesmo espaço social é comum às definições 
anteriormente apresentadas. 
 
Para Trompenaars (1994) os elementos que determinam os traços 
culturais de determinado grupo podem ser divididos em três níveis: o externo, o 
intermediário e as premissas sobre a existência. 
 
O nível externo trata dos símbolos externos e explícitos, observáveis no 
dia-a-dia, como a língua, a comida, e a arquitetura. 
 
O nível intermediário compreende as normas e valores. As normas são os 
sentimentos mútuos que o grupo tem do que é “certo e errado”, e estão interligadas 
ao conceito “do que deve ser feito”, enquanto os valores determinam a definição de 
“bom e mau” compartilhados por um grupo, e este conceito é que determina o desejo 
de comportamento e servem de critério para determinar as opções dentre as 
alternativas possíveis. Estes termos se confudem muitas vezes, o que causa a 
dificuldade de observação. 
 
O nível das premissas sobre a existência, é tratado pelo autor como os 
meios encontrados para lidar da forma mais eficaz com seus ambientes, dados os 
recursos disponíveis. Referente a este nível Trompenaars (1994, p. 24) comenta que 
“as mudanças na cultura acontecem, pois as pessoas percebem que determinados 
meios antigos de se fazer as coisas não funcionam mais”. 
 
Assim como Trompenaars, Hofstede (1991) subdivide a cultura, e as 
 22
 
diferenças culturais em quatro camadas. 
 
Os símbolos, que representam a camada mais externa, são palavras, 
gestos, figuras que transportam um significado particular que é apenas reconhecido 
pelos que a compartilham. 
 
A segunda camada refere-se aos heróis, que são pessoas, vivas ou não, 
reais ou imaginárias, que possuem características altamente valorizadas por 
determinada cultura e servem como modelo de comportamento. 
 
Os rituais, atividades coletivas, tecnicamente supérfluas, para alcançar fins 
desejados, mas considerados como socialmente essenciais para uma determinada 
cultura constituem a terceira camada representada por Hofstede. 
 
A camada central é formada pelos valores definidos pelo autor como a 
tendência para se preferir um certo estado de coisas face a outro. Entretanto, 
Hofstede (op. cit.) observa que se deve ter cuidado no momento de interpretar os 
valores, pois é importante fazer a distinção entre valores desejáveis e valores 
desejados, ou seja, como é que as pessoas pensam que o mundo deveria ser e o 
que as pessoas desejam para elas próprias. O desejável refere-se à norma de 
ordem ética,enquanto o desejado reflete a escolha da maioria. Assim como 
Hofstede (1991), Argyris e Schon (apud Hilal, 1996) ressaltam que deve-se 
distinguir os valores do discurso e os valores em uso. Quando os valores são 
socialmente desejáveis, existe grande pressão para expressá-los publicamente, 
mesmo que estes valores possam não estar internalizados no indivíduo. 
 23
 
 
2.3 - CULTURA ORGANIZACIONAL 
 
2.3.1 - HISTORICO DA PESQUISA SOBRE CULTURA 
ORGANIZACIONAL 
 
Os estudos sobre cultura organizacional são divididos em três períodos. O 
primeiro período das pesquisas sobre “cultura organizacional” está situado entre as 
décadas de 1960 e 1970. Segundo Barbosa (2002), neste período, o conceito de 
cultura organizacional se caracterizava como um instrumento para a melhoria da 
organização mediante o aprimoramento de seus processos humanos. Portanto, 
embora os adeptos do desenvolvimento organizacional explicitem pela primeira vez, 
de forma sistemática, o conceito de cultura organizacional, o seu significado e 
referencial teórico não remetem ao conceito de cultura proveniente da antropologia, 
como nas fases seguintes, sendo suas idéias de valores essencialmente morais e 
substantivas. 
 
Até este momento, o estudo de cultura organizacional não era bem aceito 
por todos os níveis acadêmicos da Sociologia e da Antropologia, pois as abordagens 
até então difundidas tratavam a cultura organizacional como um processo gerencial, 
com funções práticas que poderiam ser aplicadas à atividade empresarial. As críticas 
surgiam, principalmente, da exclusão do fator humano do desenvolvimento destas 
aplicações. Assim, não se poderia tratar cultura organizacional da mesma forma que 
a cultura era tratada nas ciências sociais. 
 
 24
 
O segundo período de estudos sobre cultura organizacional compreende a 
década de 1980 até os meados da década de 1990, porém as suas raízes estão no 
final da década de 1970, com a intensa competitividade para as empresas norte-
americanas e européias sem a respectiva contrapartida de grandes resultados e a 
entrada entrada em cena, principalmente nos mercados ocidentais, dos produtos 
japoneses, em particular os carros. 
 
Morgan (1996) apresenta três aspectos importantes deste período. O 
primeiro aspecto, o autor aponta que a liderança da indústria americana no comércio 
mundial, inabalável durante os anos 60, não suscitava o interesse em pesquisas 
relacionadas às práticas organizacionais e administrativas adotadas em outros 
países. O segundo aspecto trata da redistribuição e reequilíbrio do poder mundial, 
associada à crise de petróleo da OPEP na primeira metade da década de 1970. O 
terceiro aspecto citado pelo autor ressalta o processo de internacionalização das 
grandes corporações, que gerou o aumento do interesse na compreensão do 
relacionamento entre cultura e a atividade organizacional. 
 
Barbosa (2002, p. 15-16) detalha: 
 
“os japoneses surpreenderam, ou pelo menos foi assim interpretado, 
o mercado norte-americano e europeu, suscitando reações 
intempestivas de homens de negócios e políticos. Em contrapartida, 
os produtos japoneses fizeram a felicidade dos consumidores norte-
americanos, pouco acostumados com a excelência no atendimento 
durante e pós-venda e com produtos que levavam em conta as 
‘necessidades’ dos consumidores de uma forma que anteriormente 
não havia sido considerada”. 
 
Este panorama, não era compreensível, pois não eram observadas 
significativas diferenças entre os modelos administrativos das empresas ocidentais e 
 25
 
japonesas. Além disso, como o mercado norte-americano tinha alto nível de 
competitividade, não se entendia como produtos de empresas estrangeiras 
conseguiam obter tal sucesso. A busca de respostas para explicar o sucesso das 
empresas japonesas apontou para a diferença cultural como uma das justificativas. 
As relações sociais, inclusive entre gerente e subordinados, diferentes das 
encontradas nos principais países industriais do ocidente, foi o ponto de partida para 
a observação da cultura organizacional como um elemento que afeta a vida da 
empresa. Além disso, Barbosa (2002) comenta que o reconhecimento da incerteza 
como uma variável da sociedade contemporânea seria outra explicação aventada 
para a valorização da dimensão cultural das organizações pelos norte-americanos 
na década de 1980. 
 
Surge então a discussão do conceito de cultura organizacional tendo como 
questão central se a “cultura” seria uma variável produzida pela organização ou se 
esta seria trazida para o seu interior pelos seus membros. Contudo, a organização 
era vista como um espaço homogêneo, com pouco lugar para disputas de poder e 
atrito entre seus membros. Tornou-se comum nas organizações americanas a 
declaração pública dos seus valores, para serem compartilhados por seus membros, 
fornecendo um direcionador comum para a ação, unindo os esforços em uma única 
direção. As organizações mais bem sucedidas neste esforço eram tratadas como 
tendo uma “cultura organizacional forte”. 
 
De acordo com Barbosa (op. cit.), o papel e o significado atribuído à 
dimensão cultural era claramente instrumental e até, em alguns casos, 
intencionalmente manipulador. O comportamento indicava o status de “variável” 
 26
 
atribuída à cultura pelos teóricos da administração e pelos executivos e 
administradores, originando assim a idéia de que é possível tratar a cultura 
organizacional como mais uma das dimensões que influenciam o desempenho 
organizacional, tal como as condições econômicas e políticas de uma sociedade. 
 
O terceiro período compreende os meados da década de 1990 até o 
presente momento, apresentando continuidades em relação ao período anterior, 
como a idéia de que a cultura pode ser um instrumento para coordenar as atividades 
internas e obter resultados na ausência de instrumentos explícitos de coerção. 
 
De acordo com Barbosa (2002), o momento atual difere do momento 
anterior em três aspectos: primeiro, no seu tratamento como variável estratégica; 
segundo, na sua definição como um ativo intangível das organizações; e, terceiro, 
com uma nova associação dos valores organizacionais com valores “éticos” do 
ponto de vista da sociedade. Por outro lado, a autora expõe que o ponto comum a 
estes três períodos está na divergência de visão de cultura entre administradores e 
antropólogos. Os antropólogos entendem a cultura como o elemento que traduz as 
ações, discursos e práticas de um grupo, tornando-as intelegíveis para quem as 
compartilha, enquanto os administradores buscam um aspecto instrumental para a 
cultura, e a percebem como uma variável mensurável. 
 
2.3.2 - DEFINIÇÃO DE CULTURA ORGANIZACIONAL 
 
As definições de cultura organizacional são tão amplas como a definição 
de cultura, entre elas pode-se apresentar : 
 27
 
 
“... cultura organizacional consiste em um conjunto de símbolos, cerimônias 
e mitos que comunicam os valores e crenças subjacentes da organização 
aos seus empregados. Estes rituais concretizam aquilo que, do contrario, 
seriam idéias esparsas e abstratas, dando-lhe vida de modo a que tenham 
significado e impacto para um novo empregado”. (OUCHI, 1981, p. 35). 
 
“... a cultura manifesta-se no conjunto de pressupostos, crenças e valores 
compartilhados que são aceitos pelos membros de um grupo ocupacional”. 
(GEERTZ, 1989, p. 66) 
 
“... cultura inclui crenças, entre outras coisas, a respeito dos objetivos 
organizacionais, critérios de desempenho, distribuição de autoridade, 
legitimidade das bases do poder, orientação para tomadas de decisões, 
estilo de liderança e motivação”. (QUINN e MCGRATH, In SANTOS, 2002, 
p. 21 )“... um sistema de valores e crenças compartilhados que modelam o estilo 
de administração de uma empresa e o comportamento cotidiano de seus 
empregados”. (ERNST, 1985, p. 50) 
 
“... no sentido organizacional, estas estórias, mitos ou legendas parecem 
ser importantes, pois eles transmitem os valores compartilhados pela 
organização, ou, a sua cultura”. (PETERS e WATERMAN, 1982, p. 75) 
 
“Cultura organizacional é o conjunto de pressupostos básicos que um grupo 
inventou, descobriu ou desenvolveu ao aprender como lidar com os 
problemas de adaptação externa e integração interna e que funcionariam 
bem o suficiente para serem considerados válidos e ensinados a novos 
membros como a forma correta de perceber, pensar e sentir em relação a 
esses problemas”. (SCHEIN, 1984, p. 9) 
 
“... a cultura organizacional é concebida como um conjunto de valores e 
pressupostos básicos expresso em elementos simbólicos, que em sua 
capacidade de ordenar, atribuir significações, construir a identidade 
organizacional, tanto agem como elemento de comunicação e consenso, 
como ocultam e instrumentalizam as relações de dominação”. (FLEURY, 
1996, p. 22) 
 
Apesar das diversas definições de cultura organizacional, a elaborada por 
Edgar Schein é a mais citada na literatura que trata de cultura organizacional. 
Analisando as definições de cultura organizacional, Santos (1992) julga a definição 
de Schein como a mais apropriada, pois esta consegue agrupar as abordagens dos 
diversos autores, seguindo a ênfase dada ao conjunto de pressupostos básicos 
quando são repetidos e ensinados quando produzem resultados positivos. Fleury 
(1996) complementa que Schein atribui aos fundadores e aos líderes da organização 
 28
 
o papel mais importante no processo de moldagem dos padrões culturais. Este 
processo de moldagem dos padrões culturais denotam as relações de dominação e 
de poder ressaltadas nas definições Quinn e Mcgrath (1985) e Fleury (1996). 
 
Também não se pode deixar de lado a definição de cultura organizacional 
como “a programação mental coletiva que distingue os membros de uma 
organização dos de outra”, dada por Hofstede (1991, p. 180), onde insere as 
práticas, juntamente com os valores nacionais, no composto determinante da cultura 
de uma organização. 
 
Gomes e Rocha (1996) ressaltam que em toda empresa existe um 
determinado sistemas de valores assumidos e compartilhado por seus membros. O 
fato em haver este sistema de valores compartilhados, não significa que este 
sistema seja único e nem muito forte. Muito embora ao falar de cultura se possa 
correr o risco de dar a entender uma homogeneidade e um identidade compartilhada 
no grupo, isto não ocorre obrigatoriamente. Na verdade, é muito frequente que, 
dentro de cada organização, existam subculturas diferentes, por vezes ligadas a 
diferentes unidades e grupos de poder, que se caracterizam por possuir diferentes 
valores, objetivos, preferências e comportamentos. 
 
Assim como Gomes e Rocha, Hilal (2003) argumenta que o complexo 
ambiente interno de organizações presentes em países, ou até mesmo em regiões 
diferentes, aumenta a probabilidade de que a cultura organizacional seja dividida em 
múltiplos sistemas de significados existindo simultaneamente, também denominado 
subculturas. 
 29
 
 
Subculturas podem corresponder a grupos de uma mesma organização 
com perspectivas culturais diferentes, que tendem a interpretar e responder às 
mesmas iniciativas organizacionais de formas diferenciadas (HILAL, 2003). Estas 
diferenças podem ser acentuadas quando se encontra uma forte tendência a um 
comportamento etnocêntrico. Etnocentrismo é definido por Rocha (1991) como a 
tendência de avaliar os outros em termos da sua própria cultura. Ou seja, quanto 
maior a freqüência em avaliar os outros através de seus próprios valores, maior a 
distância entre as partes. 
 
Identificadas as subculturas, a questão a ser tratada pelas organizações 
seria verificar o grau existente de concordância cultural da organização. 
Concordância cultural é apresentado por Hilal (op. cit.) como o grau em que os 
membros de uma mesma organização compartilham crenças similares sobre 
práticas formais e informais de sua cultura organizacional. 
 
2.4 - CULTURA: VARIÁVEL DEPENDENTE, VARIÁVEL INDEPENDENTE, 
OU SIMBOLISMO ORGANIZACIONAL 
 
Smircich (1983) examinou as concepções de cultura voltadas para a 
análise organizacional. A autora traçou duas correntes por onde a cultura têm sido 
analisada nos estudos organizacionais: cultura como uma variável, e cultura como 
simbolismo organizacional. A abordagem que analisa a cultura como uma variável 
entende que cultura é algo que a organização possui, enquanto a abordagem de 
cultura como simbolismos organizacional entende que a cultura simboliza o que a 
 30
 
organização é. Ainda segundo Smircich (1983, p.339), “as diferenças entre as 
abordagens na relação organização-cultura são derivadas dos diferentes 
entendimentos que os pesquisadores tem sobre ‘organização’ e ‘cultura’.” 
 
A perspectiva de cultura como uma variável dependente da organização 
interpreta que as organizações são instrumentos sociais, que além de produzirem 
produtos e serviços, também “produzem” ritos, símbolos e mitos. Embora haja um 
contexto cultural mais amplo, a cultura tratada neste contexto é um componente 
interno das organizações. Os pesquisadores que adotam esta linha tendem a definir 
cultura como a cola que mantem a organização unida (SMIRCICH, 1983). 
 
Sob a perspectiva da cultura como uma variável dependente, Barbosa 
(2002) relata que a referência aos verbos indicativos de ação sobre alguma coisa 
como mudar, gerenciar, manipular, controlar, atribuídas à cultura pelos teóricos da 
administração e pelos executivos e administradores indicam claramente o status de 
“variável” ao termo. Origina-se daí a idéia de que é possível tratá-la como mais uma 
das dimensões que influenciam no desempenho organizacional, tal como as 
condições econômicas e políticos de uma sociedade”. 
 
A segunda abordagem percebe a cultura como algo que a organização é. 
A cultura como uma variável independente, interpreta que cultura é algo que 
pertence a cada indivíduo. Cada indivíduo traz, inconscientemente, para dentro da 
organização a “sua própria cultura”, onde esta é compartilhada com a cultura dos 
demais membros da organização. Assim, a presença da cultura seria revelada 
através do conjunto de atitudes e comportamento compartilhados pelos membros da 
 31
 
organização. 
 
A interpretação da cultura como o simbolismo organizacional, percebe a 
cultura como a forma de expressão e manifestação do conhecimento humano. As 
organizações são compreendidas e analisadas não somente pelo aspecto 
econômico, mas principalmente por seus aspectos simbólicos e ideológico 
(SIMIRICH, 1983, p. 347). 
 
Três perspectivas fazem parte desta corrente. A primeira delas é a 
perspectiva cognitiva, as organizações são vistas como estruturas de conhecimento 
que guia as ações dos seus membros, este conceito tem como suposição básica a 
de que o pensamento está ligado a ação. Segundo Fonseca (1991, p. 7) “as 
pesquisas passam a se preocupar em descobrir quais as estruturas de 
conhecimento em operação numa determinada organização e quais as regras que 
guiam a ação”. Na perspectiva simbólica, tanto a organização quanto a cultura são 
concebidas como o conjunto do discurso simbólico onde o foco da análise 
organizacional está em como os indivíduos interpretam e compreendem suas 
experiências e como elas se relacionam com as ações praticadas. A perspectiva 
estrutural e psicodinâmica, fundamentada na antropologia estrutural de Levi-Strauss,entende que as formas e práticas organizacionais são projeções de processos 
inconscientes e que são analisadas com referência na dinâmica entre processos 
inconscientes e as manifestações conscientes. Simirich (1983) ressalta que o ponto 
comum a estas três perpectivas é considerarem as organizações como resultado da 
expressão humana. 
 
 32
 
O que se observa nesta perspectiva é a relação entre cultura e o 
comportamento organização. Esta perspectiva é amplamente encontrada nos 
estudos comparativos entre países. 
 
A concepção de organizações como organismos que fazem parte do 
ambiente que determina o comportamento é o ponto comum a ambas abordagens, 
sendo no primeiro caso compreendida como resultado do atuação humana e, no 
outro, como parte do ambiente, porém determinante para o comportamento das 
organizações. 
 
2.5 - CULTURA NACIONAL 
 
A necessidade de delimitar a amostragem nas pesquisas sobre cultura é 
apresentada como um dos fatores determinantes para o uso das fronteiras 
geográficas dos países para como elemento de consolidação da cultura nacional. A 
associação da cultura nacional às fronteiras de um país resolve tanto a questão da 
escolha do elemento base para a observação das hipóteses testadas como a da 
necessidade de comparação dos resultados da pesquisa. Além disso, a delimitação 
geográfica de um país é conhecida por todos. 
 
De acordo com Hofstede (1991) com a observação da cultura nacional, ou 
seja, os valores, rituais, heróis e símbolos compartilhados pelos indivíduos de uma 
nação, seria possível estabelecer comparações entre os padrões culturais. Assim, 
uma das vertentes do estudo da cultura organizacional crê que a cultura nacional é 
um balizador confiável o suficiente para que se possam identificar as características 
 33
 
de cada sociedade. 
 
Esta solução acarreta outros problemas metodológicos, como o de 
considerar que um país, um elemento abstrato, “tem” cultura, e que a população nos 
limites deste país é homogênea. De acordo com Hilal (2003), o uso das fronteiras 
geográficas dos países como substitutos das culturas ou culturas nacionais tem 
recebido tanto apoio quanto críticas por parte dos pesquisadores. 
 
Hofstede (1991) lembra que nação não pode ser confudida com 
sociedade. Nação é uma unidade política, delimitada por questões geográficas e 
políticas, enquanto sociedade pode ser constituída de várias formas, e nem sempre 
sendo possível definir os seus limites. Hofstede (op. cit.) ressalta que nação não 
pode ser tratada como um elemento homogêneo, pois há nações mais integradas 
que outras, como, por exemplo, as nações em que se fala apenas um idioma seriam 
mais integradas que nações em que se falam mais de um idioma. 
 
2.6 - CULTURA NACIONAL VERSUS CULTURA ORGANIZACIONAL 
 
Segundo Hofstede (1991) a aquisição de valores está integrada ao 
processo de socialização, que se inicia na infância, com a família, prossegue na 
escola e se completa nas relações de trabalho. A distinção destas três etapas é 
proposta por Hofstede para a diferenciação dos “tipos” de valores adquiridos. Ele 
considera que na família e na escola são aprendidos os valores da cultura nacional, 
estando diferenciadas pela forma de socialização, a primeira no nível de cultura 
nacional, e na segunda,no nível da cultura ocupacional. No terceiro estágio se 
 34
 
adquirem os valores no nível da cultura organizacional. Esta visão permite duas 
perspectivas de estudo: cross-national, comparando o comportamento dos 
integrantes de uma mesma organização baseada em paises diferentes, e cross-
organizacional, comparando organizações diferentes de um mesmo país. Na 
primeira hipótese, compara-se valores, e na segunda, práticas. 
 
 
Para Trompenaars (1994), as pessoas copiam os modelos ou ideais 
familiares a elas quando criam uma empresa. Esses valores são provenientes da 
sua própria cultura nacional. Assim, pessoas com culturas nacionais diferentes 
tendem a interpretar situações idênticas de formas diferentes. Segundo o autor, a 
cultura organizacional seria formada não apenas pela tecnologia e o mercado que 
atua, mas também pelos valores compartilhados pelos seus empregados e seus 
líderes. 
 
De acordo com Trompenaars (op. cit.), três aspectos da estrutura 
organizacional são importantes ao determinar a cultura da empresa: a relação global 
entre empregados e a sua empresa; o sistemas hierárquico de autoridade; e as 
visões gerais dos empregados sobre o destino, objetivo e metas da empresa e seu 
papel em relação a eles. Estes aspectos que determinam a cultura organizacional 
são influenciadas pelas dimensões da cultura nacional. 
 
2.7 - AS DIMENSÕES DA CULTURAL NACIONAL 
 
Morden (1999) sumarizou os modelos cross-cultural, e os subdividiu em 
 35
 
três grupos distintos. O critério utilizado para determinar a forma de agrupamento 
dos modelos teve como base as propostas da cultura nacional, que se tornaram 
objeto de diversas pesquisas internacionais. 
 
O primeiro subgrupo consiste nos modelos que se baseiam na dimensão 
histórico-social para determinação da cultura nacional. Dois modelos são 
relacionados a este grupo: um referente às características comuns a empresas 
distribuídas em catorze países europeus, e o outro, associado ao gerenciamento do 
Sudeste Asiático 
 
No segundo subgrupo estão dois modelos de cultura nacional descritas 
sob uma única dimensão ou variável: alto contexto e baixo contexto; culturas 
monocrônicas e policrônicas. 
 
No último subgrupo estão os modelos de cultura nacional conduzidos sob 
múltiplas dimensões, onde estão inclusos os modelos de Lessem e Neubauer, 
Trompenaars e Hofstede. Enquanto os dois últimos modelos englobam nações ao 
redor do mundo, o modelo de Lessem e Neubauer restringe-se aos sistemas 
gerenciais europeus. 
 
Tendo como ponto de partida os modelos relacionados por Morden (op. 
cit.), o presente estudo adotou um critério próprio de classificação das dimensões da 
cultura nacional. Foram utilizadas os modelos conduzidos sob múltiplas dimensões, 
propostos por Trompenaars (1994) e Hofstede (1991), que englobam nações ao 
redor do mundo. As dimensões utilizadas foram agrupadas em três novas 
 36
 
dimensões: relações com o grupo, relações com a hierarquia e relações com às 
incertezas. Estas dimensões foram utilizadas para a análise dos estudos de casos. 
 
2.7.1 – As pesquisas de Trompenaars (1994) e Hofstede (1991) 
 
Trompennars desenvolveu sua pesquisa sobre cultura nacional baseiando-
se na “Teoria Geral da Ação” de Parsons e Shils, segundo a qual “a ação humana é 
motivada e dirigida pelos significados onde o ator discerne no mundo externo, 
significados que ele compreende e que ele responde”. (HILAL, p. 42) Este conjunto 
resulta em um sistema de interação social humana, onde a cultura seria por um lado 
o produto, e por outro o determinante do sistema. 
 
De acordo com Trompenaars (1994) esta visão de cultura seria, utilizada 
para solucionar o que Kluckhohn e Strodtbeck tratam como os cinco problemas 
básicos: 
 
1 – Qual é o relacionamento do indivíduo com os outros? (orientação 
relacional) 
2 – Qual é o foco temporal da vida humana? (orientação temporal) 
3 – Qual é a modalidade da ação humana? (orientação acional) 
4 – Qual é a relação do ser humano com a natureza? (orientação ser 
humano-natureza) 
5 – Qual é o caráter inato da natureza humana? (orientação humanidade-
natureza) 
 
 37
 
Com base na pesquisa realizada em 30 empresas ativas em 50 países, 
Trompenaars (1993) identificou sete dimensões culturais aplicáveis às culturas 
nacionais, sendoestas divididas em três grupos: relacionamento com outras 
pessoas, atitudes em relação ao tempo e atitudes em relação ao ambiente. Na 
realidade, os grupos relação com o tempo e relação com o ambiente são em si, duas 
das sete dimensões por ele relatadas. O grupo relação entre pessoas subdivide-se 
em cinco dimensões: universalismo e particularismo, coletivismo e individualismo, 
culturas afetivas e culturas neutras, culturas específicas e culturas difusas, e culturas 
orientadas para a conquista e culturas orientadas para a atribuição. 
 
A pesquisa de Hofstede sobre cultura nacional surgiram através do 
resultado da pesquisa realizada pelo autor nas subsidiárias da IBM em mais de 
sessenta diferentes países e 160.000 gerentes e empregados. Hofstede encontrou 
diferenças significativamente altas no comportamento e atitudes dos trabalhadores 
dos diferentes países onde a multinacional estava localizada. O autor identificou, 
através dos resultados de sua pesquisa que a cultura nacional poderia melhor 
explicar as diferenças relacionadas ao trabalho encontradas do que outros fatores 
como organização, sexo, idade, e profissão. 
 
Hofstede (apud HILAL, 2003) usou o questionário da IBM para identificar 
valores relativos ao trabalho através de análise fatorial ecológica dos dados 
coletados A análise fatorial ecológica1 foi feita com as médias dos países 
considerados na análise para cada item. A parametrização dos resultados 
possibilitou a divisão dos aspectos da cultura nacional em quatro dimensões: 
 38
 
 
Individualismo e coletivismo, aversão à incerteza, masculinidade e feminilidade, e 
distância de poder. No estudo realizado junto com Bond (1989), Hofstede identificou 
uma quinta dimensão, orientação para o curto prazo versus orientação para o longo 
prazo. 
 
Apesar de terem sido desenvolvidas isoladamente, e com amostras 
distintas, pode-se observar vários pontos comuns entre os resultados apresentados 
nas pesquisas de Hofstede e de Trompenaars, as quais foram organizados, neste 
estudo, em três dimensões: relações com o grupo, relações com a hierarquia, 
relações com às incertezas. 
 
2.7.2 – DIMENSÃO RELAÇÕES COM O GRUPO 
 
Os traços culturais que tratam da relação do indivíduo com o grupo estão 
presentes em várias das dimensões de cultura nacional apresentadas por Hofstede 
e Trompenaars. 
 
Tanto Hofstede, quanto Trompenaars identificam o coletivismo e 
individualismo como uma dimensão da cultura nacional. Trompenaars (1994) aborda 
que esta dimensão trata do conflito entre o interesse do grupo e o interesse de cada 
indivíduo. Parson (apud TROMPENAARS, 1994) descreve o individualismo como 
“uma orientação primordial ao eu”, e o coletivismo como “uma orientação primordial 
aos objetivos e metas comuns”. Convenientemente, Trompennars esclarece que 
uma nação coletivista não é aquela que cerceia o livre arbítrio de cada indivíduos, e 
 
1 A Método de Análise Fatorial Ecológica, utilizado por Hofstede, é dado pelo cálculo das médias de cada item 
variável, que se refere à dimensão cultural ou aos elementos culturais que existem em todos os países ou regiões, 
 39
 
 
sim, que é desejo individual dos componentes do grupo que suas ações se reflitam 
positivamente no grupo como um todo. 
 
No ambiente organizacional, principalmente nos critérios relacionados à 
remuneração, premiação e promoção dos seus integrantes, ficam explícitas as 
características que diferenciam o individualismo do coletivismo. Nem sempre é bem 
visto, em ambientes predominantemente coletivistas, a premiação pelo desempenho 
individual. A aceitação do destaque individual será geralmente aceito se este for 
decorrente de benefício proporcionado à coletividade, ou se este não incorrer em 
atritos dentre seus pares. 
 
Em ambiente predominantemente individualista, a recompensa pessoal é 
bem aceita e desejada. Aquele que se diferencia dos demais, pelo mérito, torna-se 
referência para seus pares que também desejarão possuir uma posição de 
destaque. A cultura individualista entende que esta é uma espiral positiva que 
proporciona o desenvolvimento e a evolução da sociedade como um todo. 
 
A recompensa aos indivíduos existe em ambos os casos, sendo ela 
extrínseca e notória no Individualismo, e intrínseca e subjetiva no Coletivismo. 
 
Hampden-Turner (apud TROMPENAARS, 1994) apresenta outra maneira 
de ver a questão: A cultura individualista vê o indivíduo como “o fim” e as melhorias 
no plano coletivo como os meios de atingi-lo, enquanto a cultura coletivista vê o 
grupo como seu fim e as melhorias às capacidades individuais como meios de 
 
para cada ponto de coleta que depois é submetida à análise fatorial. 
 40
 
conseguir esse fim. 
 
Assim temos a idéia de ciclo, e a reafirmação da idéia de 
complementaridade dos “extremos” desta dimensão. 
 
Para Hofstede (1991), a concepção de Individualismo existe quando as 
pessoas definem a si mesmas como indivíduos, o que implica em deixar em 
segundo plano toda a estrutura social, ou coletiva, que, supostamente, está 
associada a cada um. Nestas culturas, a auto-realização pessoal é a meta almejada 
e a percepção do aperfeiçoamento das organizações, em geral, é resultado do 
sucesso de cada um. Por outro lado, o coletivismo existe quando os indivíduos se 
definem como parte de um grupo, que pode ser baseado em instituições ou 
entidades, formais ou não, onde se busca a harmonia e o consenso entre seus 
membros. Os indivíduos da cultura coletivista buscam a aprovação do grupo a que 
pertence. 
 
Cabe ressaltar que a definição de Hofstede e de Trompenaars para esta 
dimensão são muito semelhantes, não havendo diferenças nos conceitos centrais 
declarados por ambos. 
 
Outras duas dimensões descritas por Trompenaars trazem elementos que 
tratam da relação do indivíduo com o grupo, são elas o universalismo e 
particularismo, e cultura difusa e cultura específica. 
 
O universalismo busca a eqüidade entre seus membros. As relações 
 41
 
baseiam-se em contratos, regras e normas. Exceções não são bem aceitas e 
dificilmente serão amparadas e absorvidas pelos demais membros. A 
regulamentação das relações é necessária para transformar em real um conceito um 
tanto abstrato, “o bem comum”. Por sua vez, o particularismo concentra-se na 
circunstância excepcional à vista dos presentes. Assim, o julgamento depende da 
relação entre os atores da situação. Quanto mais estreita for esta relação, maior a 
tendência que esta não siga a regra formal. 
 
Nas relações empresariais, onde as relações são cada vez mais 
internacionalizadas, há a tendência da universalização das relações, normas e 
contratos. Com isso, busca-se reduzir os atritos entre as partes, cumprindo-se o que 
foi tratado e acordado previamente. 
 
Em culturas difusas, também chamadas de alto contexto, a relação, entre 
os atores, transcende o espaço original dos acontecimentos, ou seja, a relação 
gerente e subordinado não está restrita às questões oriundas da empresa. As 
relações sociais influenciam as relações de trabalho. Conseqüentemente, as suas 
atividades e atitudes com a família, amigos, e a sociedade em geral, interferem no 
julgamento do status que lhe é concedido. Aquele que se recusa a compartilhar sua 
vivência com os demais interlocutores é visto com certa desconfiança e rejeição 
pelos demais membros.As culturas específicas, também chamadas de baixo contexto, 
caracterizam-se pela imposição dos limites e barreiras entres os “espaços da vida” 
(TROMPENAARS, p. 78). As relações se moldam conforme a situação atual. Por 
 42
 
exemplo, gerente e subordinado manterão todas as normas de hierarquia e status 
no trabalho, mesmo sendo, fora das delimitações do trabalho, amigos de longa data. 
A diferença no tratamento entre eles, nos diferentes “espaços da vida”, não será 
vista como desrespeito ou traição por nenhum dos dois. Situações em que há 
relações de trabalho muito estreitas, não obrigam os mesmos a manterem estas 
relações no “espaço social”. 
 
Em síntese, culturas específicas tendem a procurar objetos, 
especialidades e coisas antes de considerar como eles se relacionam, culturas 
difusas tendem a ver os relacionamentos e conexões antes de considerar todas as 
partes separadas. 
 
De acordo com Trompenaars (1994), a questão básica desta dimensão é a 
perda do prestígio. Nas culturas específicas, com as suas relações diretas e em 
ambientes bem delimitados, a exposição pública, a confrontação de idéias, o 
discurso direto, não é tratado como uma questão pessoal, conseqüentemente não 
provoca, de forma ampla, a perda de prestígio, nem interfere na privacidade de cada 
um. Nas culturas difusas, a exposição pública é vista com certo temor. A 
preservação do status e do prestígio é desejada, e, portanto, evita-se as 
confrontações diretas, danosas aos participantes, onde tudo será tratado como 
pessoal . 
 
Tendo como base a idéia de preservação de status, identifica-se nas 
culturas difusas a valorização da lealdade entre seus membros. Com isso, nota-se 
uma menor rotatividade de empregados em organizações difusas, e seus critérios de 
 43
 
remuneração e avaliação mais subjetivos. Culturas específicas valorizam a 
meritocracia baseada no desempenho e no cumprimento de metas, tendo no 
ambiente de negócio a adoção da administração por objetivos (APO) que estabelece 
uma relação clara entre o objeto observado e as conseqüências pelo cumprimento, 
ou não das premissas estabelecidas. Esta contextualização reafirma o não desejo 
da exposição pública nas culturas difusa versus as relações objetivas das culturas 
específicas. 
 
Cabe esclarecer que Trompenaars (op. cit.) não estabelece nenhuma 
correlação entre estas dimensões, ou seja, não haveria necessariamente uma 
indicação que uma nação coletivista tenderia a ser também particularistas ou difusa. 
 
2.7.3 – DIMENSÃO RELAÇÕES COM A HIERARQUIA 
 
Esta dimensão busca agrupar, a partir dos resultados das pesquisas de 
Hofstede e Trompenaars, as dimensões que tratam das relações sociais e de poder, 
e seus significados, dentro da cultura nacional. 
 
Segundo Hofstede (1991), considerando que as pessoas não são iguais, a 
dimensão distância de poder mede o grau de aceitação da diferença de poder entre 
os membros de um grupo. A distância de poder se refere à medida em que os 
participantes menos poderosos das organizações aceitam a distribuição desigual de 
poder (Hofstede,1991). 
 
Em países identificados com alto grau de distância do poder, os 
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empregados frequentemente demonstram medo em não concordar com seus 
superiores, e também revelam preferir chefes autocráticos ou paternalistas do que 
chefes consultivos. Isto revela uma considerável dependência dos empregados para 
com seus superiores. Barros e Rodrigues (2003) complementam que os chefes não 
seriam somente aqueles responsáveis pela determinação das regras, mas também 
pelas decisões de mudanças. 
 
Em países com alto grau de distância do poder superiores e subordinados 
não se colocam em patamar de igualdade, e o sistema hierárquico se baseia na 
desigualdade existente, e por assim dizer, colocando cada um no seu devido lugar. 
Hofstede (op. cit.) relata algumas características encontradas no ambiente 
organizacional de alta distância do poder como: estruturas hierárquicas 
verticalizadas, poder concentrado nas mãos de poucas pessoas, privilégios para os 
níveis hierárquicos mais altos, chefes autocráticos e paternalistas. 
 
Segundo Hofstede (op. cit.) a identificação do grau de distância do poder 
tem suas raízes na relação familiar. Em países com alto grau de distância do poder 
se espera uma relação de obediência e respeito dos filhos para com os pais, 
também desejada na relação professor e aluno. A autoridade dos pais não se 
restringe à infância, sendo perpetuada ao longo da vida. Em países com baixo grau 
de distância do poder a relação de dependência com os país não é incentivada, ao 
contrário, a criança é encorajada a criar sua independência e desenvolver suas 
próprias críticas às situações vividas. Basicamente, os países com baixo grau de 
distância do poder buscam desenvolver a igualdade entre seus pares. Entender as 
relações familiares é colocado por Hofstede (op. cit.) como fundamental, pois elas 
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impactam fortemente a programação mental do indivíduo. Assim, o quadro 
encontrado nas relações familiares são transportadas para as relações no trabalho. 
 
Motta (1997) destaca que, quando a distância de poder é alta em um país, 
tanto superiores quanto subordinados têm em mente que passar por cima de nível 
hierárquico é uma insubordinação. Os empregados pensam ou tendem a pensar as 
organizações como famílias tradicionais, onde o chefe protege os membros 
participantes tanto física como economicamente. Por sua vez, o chefe espera 
lealdade de cada um de seus membros. 
 
Em países caracterizados pela baixa distância de poder superiores e 
subordinados consideram um ao outro essencialmente como iguais, e o sistema 
hierárquico das organizações, reflete uma desigualdade que é estabelecida só por 
conveniência, pois o subordinado de hoje pode ser o superior de amanhã (Hofstede, 
1991). Tanto superiores quanto subordinados preferem um estilo consultivo a um 
estilo autoritário. 
 
A relação com a hierarquia é identificada na pesquisa de Trompenaars na 
dimensão status pela conquista e status atribuídos. Para o autor, o status concedido 
pela sociedade aos seus membros de acordo com as atividades que este exerce é 
denominado conquista, enquanto que o status concedido pela sociedade às pessoas 
pela sua origem, sexo, idade, instrução, e assim por diante, é denominado atribuído 
(Trompennars, 1994). 
 
No início da década de 1950, David McClelland, em seu ensaio “The 
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Achieving Society”, buscou correlacionar ao status pela conquista à percepção de 
desenvolvimento econômico, teorizando que bastava recompensar as conquistas 
para que as empresas se autoperpetuassem. Porém, com a entrada dos produtos 
japoneses, principalmente os automóveis, no início da década de 1980, nos 
mercado norte-americano e europeu, e posteriormente com o avanço econômico dos 
“tigres asiáticos”, no início da década de 1990, esta teoria perdeu sua 
fundamentação. 
 
Os resultados da pesquisa de Trompenaars (op. cit) identificou alta 
correlação entre a orientação religiosa e a forma de concessão do status. As 
sociedades predominantemente católicas, budistas e hinduístas tendem a orientar o 
status pela atribuição, e as sociedades predominantemente protestantes tendem a 
orientar o status pela conquista. Vale dizer que Hofstede não citou nenhuma relação 
entre a orientação religiosa e o grau de distância do poder nas culturas nacionais. 
 
Mesmo não tendo sido identificado nenhum estudo relacionando as 
dimensões descritas por Hofstede com as dimensões descritas por Trompenaars, 
pode-se notar elementos comuns, e por vezes complementares, em suas 
dimensões. Por exemplo, umcultura onde predomina o status pela conquista seria, 
provavelmente, uma cultura com baixo grau de distância do poder, pois não seria 
compatível que em uma sociedade que valoriza o mérito houvesse uma grande 
preocupação em não aceitar insubordinações ou desafios à hierarquia. 
 
2.7.4 – DIMENSÃO RELAÇÕES COM ÀS INCERTEZAS 
 
 47
 
Esta dimensão busca agrupar, com base nos resultados das pesquisas de 
Hofstede e Trompenaars, as dimensões que relatam o comportamento em relação a 
situações imprevistas ou fora do comportamento esperado, dentro da cultura 
nacional. 
 
Segundo Hofstede (1991), a dimensão aversão à incerteza, que surgiu 
originalmente como um subproduto da dimensão distância do poder, é definida como 
até que ponto os membros de uma cultura se sentem ameaçados por situações 
desconhecidas. Em culturas com alto grau de incerteza existe a necessidade de 
poder prever os acontecimentos e a necessidade de se ter regras escritas e não-
escritas. 
 
De acordo com o autor, o ponto a ser observado no comportamento em 
relação a situações imprevistas não está na forma em que elas são solucionas, e 
sim na ansiedade que a situação gera. Hofstede (op. cit) esclarece que ansiedade, 
definida como a expressão de um estado difuso de inquietação ou preocupação 
sobre o que pode acontecer, não deve ser confundida com medo, pois o sentimento 
de medo está relacionado a um objeto, e a ansiedade não. 
 
Conforme analisado por Hofstede (apud Fonseca, 1997) as culturas em 
que se constata alto grau de aversão à incerteza busca-se abraçar crenças que 
prometam certezas, ou a sensação de segurança. Busca-se também manter 
instituições que preservem tradições e costumes, e que tentem freiar situações 
imprevisíveis seguindo regras, leis e normas de comportamento e rejeitando idéias 
novas que questionem verdades consideradas absolutas. Em culturas com alto grau 
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de aversão à incerteza, as situações que geram alta ansiedade são frequentemente 
relacionadas com um comportamento agressivo. O comportamento inverso, a 
aceitação de novas idéias e a tolerância a situações ambíguas encontra-se 
presentes em culturas com baixo grau de aversão à incerteza. 
 
De acordo com Trompenaars (op. cit.), cultura neutra é aquela em que os 
membros buscam não transmitir sentimento, emoção, no desempenho das 
atividades cotidianas e no relacionamento com seus pares. Em uma cultura 
classificada como predominantemente neutra, as questões são abordadas com 
racionalidade seus membros buscam internalizar suas emoções para que estas não 
afetem seu julgamento e para que esta seja creditada como sensata e ponderada 
pelos interlocutores. 
 
A cultura classificada como afetiva caracteriza-se pela verbalização de 
suas emoções, e tende a ver com desconfiança aqueles que não demonstram suas 
emoções, por considerarem obscuros e assim de difícil avaliação. Ou seja, não 
consegue observar a natureza do seu interlocutor. Por outro lado, os indivíduos de 
culturas neutras também tendem a ver com desconfiança os indivíduos de culturas 
afetivas, por considerarem que estes não conseguem avaliar situações com 
objetividade. 
 
Segundo Trompenaars (1994) o cerne desta dimensão está na 
comunicação intercultural, ou seja, nos problemas de comunicação decorrente das 
diferenças culturais, pois a comunicação só é possível entre pessoas que, de certa 
forma, compartilham um sistema de significados. Assim, segundo o autor as culturas 
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abertamente neutras ou afetivas têm problemas ao negociar umas com as outras. 
 
2. 8 - ASPECTOS DA CULTURA AMERICANA 
 
De acordo com Kluckhohn e Strodtbeck (apud ADLER e JELINEK; 1986) a 
orientação cultural americana está voltada basicamente a cinco dimensões. 
 
O individualismo é a primeira das cinco dimensões de Kluckhohn e 
Strodtbeck (op. cit.). O individualismo, que conforme apresentado por Trompenaars 
(1994) e Hofstede (1991) representam a orientação para os objetivos individuais em 
relação aos desejos do grupo é considerado o aspecto mais marcante da cultura 
americana. O traço individualista tem estreita relação com alguns outros aspectos 
relacionados por Hampden-Turner e Trompenaars (1994), como a importância do 
julgamento de cada um para guiar as ações e a ênfase na conquista do status 
através do desempenho individual. 
 
A segunda dimensão argumenta que os americanos acreditam que as 
pessoas são uma mistura de coisas boas e ruins, e que em determinado momento, 
precisarão escolher o bom em detrimento do ruim. Portanto, os americanos 
acreditam que os indivíduos são capazes de gerar mudanças, e elas são desejáveis. 
Adler e Jelinek (1986) enfatizam ainda que a cultura americana não está 
condicionado a nenhum tipo de determinismo, seja ele físico, psicológico ou cultural, 
tendo como característica básica a preservação do livre-arbítrio. 
 
A terceira dimensão trata da postura de dominação sobre o ambiente 
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externo, com uma orientação para resolver problemas. 
 
A quarta dimensão caracteriza os americanos como realizadores, 
reconhecida pelo empreendedorismo, que também pode ser relacionada à baixa 
aversão à incerteza. 
 
As ações orientadas em busca de inovações mudanças, denominada 
orientação para o futuro é a quinta dimensão citada pelos autores. O passado não é 
considerado relevante, e as decisões do presente são justificáveis pelos resultados 
futuros. Trompennars (1994) coloca que esta orientação para o futuro está 
relacionada a expectativa de realizações de curto prazo, que pode ser representada 
pela expressão “tempo é dinheiro”. 
 
Adler e Jenilek (apud FONSECA; 2002) observam ainda que estes 
aspectos culturais encontram-se refletidos no próprio conceito de cultura 
organizacional desenvolvido nos EUA, no qual existe a crença de que a alta 
administração pode criar, manter e mudar a cultura da organização que estas 
organizações e seus membros encontram-se isolados do ambiente externo. 
 
Fonseca (2002) coloca que estes valores parecem consistentes com os 
índices obtidos pelos EUA nas dimensões propostas por Hofstede (op. cit.): alto 
individualismo, alta masculinidade, baixa distância de poder e baixa aversão à 
incerteza. 
 
Hampden-Turner e Trompenaars (1994) atribuem o sucesso econômico 
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americano ao valor que é dado ao universalismo e um comportamento analítico. O 
universalimo, assim denominado pelos autores, se refere a eqüidade entre seus 
membros. A eqüidade, geralmente conduzida por meio de regras e normas 
universais, busca garantir direitos e liberdade aos indivíduos. Beekun, Stedham e 
Yamamura (2003) corroboram a idéia de igualdade colocando que os americanos 
consideram ético a aplicação equalitária de regras e normas para todas as partes. O 
comportamento analítico é entendido como a capacidade de trabalhar com “as 
partes”, com objetividade, ao invés do todo. 
 
2.9 - ASPECTOS DA CULTURA BRASILEIRA 
 
A pesquisa de Hofstede (1991) identifica o Brasil como uma sociedade 
coletivista, com grande aversão à incerteza e alto grau de distância de poder. Este 
conjunto de características não inclui o Brasil em nenhum dos clusters identificados 
por Hofstede, conforme apresentados no anexo A, o que conduz a idéia que não 
seria possível explicar os aspectos da cultura brasileira, e em questão, a cultura 
organizacional, por elementos similares encontrados em outros países. 
 
A busca pela compreensão dos aspectos culturais da sociedade brasileira 
remete a uma análise do processo de colonização ocorrido no país. DaMatta (1997) 
cita a relação do senhor de engenho e escravos, onde o primeiro, era não só 
considerado