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tmp_9706-3. Teoria clássica da administração-1809017560

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João Batista Vieira Bonome
Mestrando em Administração Pública com 
ênfase em Políticas Sociais pela Fundação João 
Pinheiro. Especialista em Relações de Trabalho e 
Negociações pelo Instituto de Educação Conti-
nuada (IEC) da Pontifícia Universidade Católica 
de Minas Gerais (PUC-Minas). Bacharel em Admi-
nistração de empresas pela PUC-Minas.
Este material é parte integrante do acervo do IESDE BRASIL S.A., 
mais informações www.iesde.com.br
Teoria Clássica da Administração
Enquanto Taylor, Ford e vários outros engenheiros norte-americanos de-
senvolviam os princípios básicos que orientaram a Administração Científica 
nos Estados Unidos, surgia em 1916, na França, a denominada Teoria Clássica 
da Administração, que rapidamente espalhou-se por toda a Europa.
Se por um lado a Administração Científica caracterizava-se pela excessiva 
ênfase nas tarefas realizadas pelos trabalhadores, por outro a Teoria Clássica 
caracterizava-se pela ênfase na estrutura e nos processos organizacionais; 
elementos estes essenciais que as empresas deveriam possuir para serem efi-
cientes. A bem da verdade, o objetivo de ambas as linhas teóricas era seme-
lhante: a busca pela eficiência das empresas.
As origens da Abordagem Clássica da Administração podem ser notadas 
de acordo com as consequências geradas pela Revolução Industrial, e, por 
isso, podem ser resumidas em dois fatos preponderantes: 
 O crescimento acelerado e desorganizado das empresas de uma forma 
geral, que gerou um aumento da dimensão das empresas no período 
da Segunda Revolução Industrial e, consequentemente, conduziu à 
substituição das teorias de caráter global.
 A necessidade de aumentar a eficiência e a competência das empresas, 
visando à obtenção da melhor produtividade possível dos seus recur-
sos, fazendo face à concorrência e à competição que já eram notadas 
no ambiente empresarial.
A ocorrência desses fatores impactou, de maneira incisiva, na divisão do tra-
balho entre os que pensavam e os que executavam, e também revolucionou o 
panorama industrial no início do século; momento este que continha as carac-
terísticas que inspiravam o estabelecimento de uma ciência da Administração: 
tamanhos diferentes de empresas, variedade de empresas, problemas relativos 
ao baixo rendimento da maquinaria utilizada, e assim por diante.
A Teoria Clássica – também chamada de Abordagem Anatômica da Ad-
ministração – foi uma corrente de pensamento que encontrou seus expoen-
tes nos trabalhos pioneiros de Henri Fayol e James D. Mooney e também de 
vários outros executivos de empresas daquela época.
47Este material é parte integrante do acervo do IESDE BRASIL S.A., 
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48
Teoria Clássica da Administração
Para essa vertente de pensamento, que também pode ser considerada um 
desmembramento da abordagem tradicional da Administração, a preocupa-
ção básica era encontrar o aumento da eficiência empresarial estudando par-
ticularmente a forma e a disposição dos órgãos que compõem as empresas – 
departamentos, como também as inter-relações estruturais coexistentes nas 
firmas. Deriva daí a ênfase na anatomia, ou seja, na estrutura e na fisiologia, 
entendido como o funcionamento da empresa.
Dito dessa maneira, a abordagem Anatômica e Fisiológica pode ser consi-
derada uma análise invertida da Administração científica: de cima para baixo 
(vindo da direção e indo para a execução) e do todo (empresa) para as suas 
partes componentes (departamentos). 
Administração 
Científica Taylor Ênfase nas tarefas
Abordagem 
Clássica
Teoria Clássica Fayol Ênfase na estrutura
(M
AX
IM
IA
N
O
, 2
00
0)
TAYLOR FAYOL
Administração Científica Teoria Clássica
Ênfase nas tarefas Ênfase na estrutura
Aumentar a eficiência da 
empresa através do aumen-
to de eficiência ao nível 
operacional.
Aumentar a eficiência da 
empresa através da forma e 
disposição dos órgãos com-
ponentes da organização e 
das suas inter-relações.
Confronto das teorias de 
Taylor e Fayol.
Este material é parte integrante do acervo do IESDE BRASIL S.A., 
mais informações www.iesde.com.br
Teoria Clássica da Administração
49
Na análise proposta pela Teoria Clássica predominava o enfoque na es-
trutura organizacional, utilizando-se de elementos da Administração, tais 
como os princípios gerais da Administração, apresentados pelo precursor 
dessa mesma teoria. Foi possível, através desse enfoque, estabelecer uma 
visão global da empresa que permitia ao gestor desenvolver uma maneira 
de subdividir a estrutura da empresa sob a centralização de um chefe princi-
pal, superior. 
Todavia, para que se possa aprofundar nessa análise é preciso conhecer 
um pouco a respeito de Henri Fayol e das suas contribuições para a ciência 
da Administração.
A obra de Fayol
Henri Fayol (1841-1925), o fundador da Teoria Clássica, nasceu em Constan-
tinopla e faleceu em Paris. Formou-se em engenharia de minas aos 19 anos e 
entrou para uma empresa metalúrgica e carbonífera onde desenvolveu toda 
sua carreira. Aos 25 anos foi nomeado gerente de minas e aos 47 anos assu-
mia a gerência geral.
Essa progressão em sua carreira profissional deveu-se principalmente à 
elaboração e implantação das suas ideias no âmbito empresarial. Fayol não 
somente desenvolveu um pensamento orientado para a análise da estrutu-
ra e do processo administrativo como também conseguiu demonstrar que 
a recém-nascida ciência da Administração poderia ser ensinada e, portanto, 
aprendida. 
Para o autor, a Administração deve ser considerada um todo do qual a 
atividade de organização é apenas uma de suas partes.
O conceito ampliado e compreensível da Administração, tido como um 
expressivo conjunto de processos inter-relacionados e unificados, abrange 
elementos que a função organização por si só não seria capaz de envolver, 
tais como os de planejamento, direção e controle. A função organização 
abrange apenas um meio de estabelecer a estrutura e a forma, sendo, então, 
limitada e estática.
A Teoria Clássica estuda a empresa em termos estruturais, de acordo com 
a sua forma e disposições das partes que a compõem, além, é claro, do inter-
relacionamento entre todas as suas partes.
Este material é parte integrante do acervo do IESDE BRASIL S.A., 
mais informações www.iesde.com.br
50
Teoria Clássica da Administração
Nessa abordagem, a estrutura organizacional passa a ser caracterizada 
por uma cadeia de comando, isto é, por uma linha de autoridade interligando 
as posições da organização e especificando o processo de subordinação. 
Foi pensando dessa forma que a Teoria Clássica da Administração conse-
guiu estabelecer as diferenças existentes entre Administração e Organização:
 Administração – consiste no todo, do qual a organização faz parte.
 Organização – consiste no estabelecimento da forma e da estrutura.
Conceito de Administração
A proposição apresentada por Fayol preconiza que é preciso desenvol-
ver algumas funções para que as empresas possam ser gerenciáveis, ou seja, 
para que as empresas possam encaminhar-se no sentido de encontrar a tão 
necessária eficiência para se manterem no mercado.
Decorre desse pressuposto o estabelecimento das funções administrati-
vas, funções estas que resumem o ato de administrar como sendo:
 planejamento – visualização do futuro e desenvolvimento de um pla-
no de ação;
 organização – estabelecimento de um organismo material e social da 
empresa;
 comando – direção e orientação dos trabalhadores;
 coordenação – ligação, união, harmonização de todos os esforços 
coletivos;
 controle – processo de verificação para que tudo ocorra em conformi-
dade com as regras preestabelecidas e com as ordens dadas.
De acordo com a Teoria Clássica, essas funções são percebidas no traba-
lho dos gestores, estando eles em qualquer nível ou departamentode uma 
empresa. Ou seja, tanto os diretores quanto os gerentes, os chefes, os super-
visores e os encarregados – cada um em sua área – desempenham a partir de 
agora as denominadas funções administrativas.
Este material é parte integrante do acervo do IESDE BRASIL S.A., 
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Teoria Clássica da Administração
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Entretanto, ainda segundo as prerrogativas propostas por essa linha de 
pensamento, há uma determinada proporção existente entre a realização 
dessas funções administrativas, de acordo com o nível hierárquico ocupado 
pelo gestor.
Essa proporcionalidade ampara-se fortemente na distribuição de auto-
ridade e de responsabilidades no interior de toda e qualquer empresa. À 
medida que se “sobe” hierarquicamente em uma empresa, maiores serão as 
responsabilidades administrativas, ou seja, intensifica-se a necessidade de 
agir planejando, organizando, comandando, coordenando e controlando as 
ações que são desempenhadas pelos subordinados. À medida que se “desce” 
na pirâmide hierárquica de uma empresa, menor será também a intensidade 
em agir administrativamente, como pode ser visto abaixo.
Funções administrativas Níveis hierárquicos mais altos
(M
AX
IM
IA
N
O
,2
00
0)
 Prever
 Organizar
 Comandar
 Coordenar
 Controlar
 Outras funções não administrativas Níveis hierárquicos mais baixos
Entretanto outros colaboradores da Teoria Clássica da Administração apon-
tam que o processo administrativo não deve se restringir apenas às funções 
estudadas por Fayol. Autores tais como Urwick e Gulick preconizavam que o 
processo administrativo é mais amplo e deve contemplar outras ações.
Elementos da Administração para Urwick
Para esse autor algumas ações precedem o processo de planejamento e, 
portanto, devem ser consideradas pelos gestores quando atuam nas organi-
zações. Segundo esse autor as funções administrativas podem ser compre-
endidas como:
 investigação;
 previsão;
 planejamento;
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Teoria Clássica da Administração
 organização;
 coordenação;
 comando;
 controle.
Elementos da Administração para Gulick
Já na contribuição desse autor, os elementos da Administração –POSDCORB 
–, são significativamente distintos das pretensões apresentadas por Fayol.
 Planejamento (Planning).
 Organização (Organizing).
 Assessoria (Staffing).
 Direção (Directing).
 Coordenação (Coordinating).
 Informação (Reporting).
 Orçamento (Budgeting).
Muito embora os elementos staffing, reporting e budgeting sejam apa-
rentemente novos, ao analisá-los e compará-los com a proposta de Fayol, 
pode-se verificar que a função de assessoria corresponde à organização 
do elemento material e social. Semelhante análise pode ser feita quanto à 
função informação, que é notada nas funções de planejamento e controle, 
pois estas, para que aconteçam, carecem de pesquisas e, portanto, coleta de 
informações.
Já a elaboração de orçamentos – budgeting, atualmente, pode ser consi-
derada um instrumento de planejamento e também de controle.
As funções empresariais
Uma vez que Fayol expõe as suas propostas a respeito do processo ad-
ministrativo, ou seja, mostra o que significa e como se deve administrar uma 
empresa, ele também foi capaz de elaborar um modelo ideal de estrutura or-
ganizacional que poderia ser utilizado em qualquer tipo de empreendimento, 
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Teoria Clássica da Administração
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pois facilitaria a implantação de ações eficientes, impactando positivamente 
no resultado das firmas que assim fizessem. Para o autor, tendo como ponto 
de partida esse objetivo, toda empresa poderia ser dividida em seis áreas, 
cada qual com a sua respectiva função, como pode ser visto a seguir:
Funções 
administrativas
Funções 
técnicas
Funções 
financeiras
Funções 
comerciais
Funções de 
segurança
Funções 
contábeis
(M
AX
IM
IA
N
O
, 2
00
0)
Cada uma das áreas de uma empresa tinha uma finalidade específica:
 Funções técnicas – produz bens e serviços;
 Funções comerciais – compra, vende e permuta bens e serviços;
 Funções financeiras – gerencia capital monetário;
 Funções de segurança – protege e preserva os bens e os trabalhadores;
 Funções contábeis – inventaria, registra, faz balanços, levantamento 
de custos e elabora estatísticas;
 Funções administrativas – integra a cúpula com as demais funções. 
As funções administrativas sugerem a coordenação e a sincronia das 
demais funções da empresa, sendo, portanto, superior às demais.
Funções administrativas Prever
Funções técnicas Organizar
Funções comerciais Comandar
Funções financeiras Coordenar
Funções contábeis Controlar
Funções de segurança
É bem verdade que essa proposta já está completamente ultrapassada. 
Na atualidade, essas funções possuem o nome de áreas da administração. As 
funções administrativas recebem o nome de área de administração geral; as 
funções técnicas podem ser denominadas de área de produção, de manufa-
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Teoria Clássica da Administração
tura ou mesmo de operações; as funções comerciais também são conheci-
das como área de vendas/comercial. Já as funções de segurança cederam o 
nome à área de recursos humanos.
Mesmo obtendo uma nomenclatura diferente, o que se percebe, até os 
dias de hoje, é que a ideia inicial partiu da proposta da Teoria Clássica, justifi-
cando, inclusive, a denominação de clássico para esse tipo de estrutura.
Porém, as contribuições da Teoria Clássica não se restringiram à concei-
tuação da atividade administrativa ou mesmo à elaboração de um modelo 
ideal de estrutura empresarial. O escopo dessa teoria abrange também o 
estabelecimento de princípios gerais de administração que, sistematizados, 
oferecem condições e regras gerais para assegurar o bom andamento de 
todas as ações desenvolvidas internamente em uma empresa.
Princípios da Administração
Segundo Fayol, os princípios gerais da administração são:
 Divisão do trabalho – quanto mais as pessoas se especializam, mais 
eficientemente podem realizar o seu trabalho. Esse princípio é ilustra-
do pela moderna linha de montagem. 
 Autoridade – os administradores devem dar ordens para que as coi-
sas sejam feitas. Apesar de sua autoridade formal lhes dar o direito de 
comandar, os administradores nem sempre induzirão a obediência, a 
não ser que tenham também autoridade pessoal (por exemplo, uma 
competência relevante). Fayol dizia que a “autoridade é o direito de dar 
ordens e o poder de exigir obediência”.
 Disciplina – os membros de uma organização precisam respeitar as 
regras e os acordos que a governam. Para Fayol, a disciplina resulta de 
uma boa liderança em todos os níveis da organização, de acordos jus-
tos (por exemplo, esquemas para recompensar um desempenho supe-
rior), e de penalidade, judiciosamente aplicadas, para as infrações.
 Unidade de comando – cada empregado deve receber instruções de 
uma só pessoa. Fayol acreditava que, quando um empregado respon-
dia a mais de um administrador, o resultado eram instruções conflitan-
tes e confusões de autoridade.
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Teoria Clássica da Administração
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 Unidade de direção – dentro de uma organização, as operações que 
tem o mesmo objetivo devem ser dirigidas por apenas um administra-
dor usando um único plano. Por exemplo, o departamento de pessoal 
de uma empresa não deve ter dois diretores, cada um com uma políti-
ca diferente de contratação de pessoal.
 Subordinaçãodo interesse individual ao bem comum – em qual-
quer empreendimento, os interesses dos empregados não devem ter 
precedência sobre os interesses da organização como um todo.
 Remuneração – a compensação pelo trabalho realizado deve ser jus-
ta, tanto para os empregados quanto para os empregadores.
 Centralização – a diminuição do papel dos subordinados nas toma-
das de decisão é a centralização; o seu aumento é a descentralização. 
Fayol acreditava que os administradores devem ter responsabilidade 
final, mas devem ao mesmo tempo dar aos subordinados a autoridade 
suficiente para que realizem o seu trabalho. O problema é encontrar o 
grau apropriado de centralização em cada caso.
 Hierarquia – a linha de autoridade em uma organização – frequente-
mente representada hoje em dia pelos quadros e retas de um organo-
grama – vai, por ordem de escalões, da alta administração até os níveis 
mais baixos da empresa.
 Ordem – os materiais e as pessoas devem estar no lugar certo na hora 
certa. As pessoas, em particular, devem estar nos serviços ou cargos 
para os quais estejam mais capacitadas.
 Equidade – os administradores devem ser amigáveis para com os seus 
subordinados.
 Estabilidade de pessoal – uma alta taxa de rotatividade dos empre-
gados estraga o funcionamento eficiente das organizações.
 Iniciativa – os subordinados devem ter a liberdade de conceber e con-
cretizar os seus planos, ainda que disso possam resultar alguns erros. 
 Espírito de equipe – a promoção de um espírito de equipe dará um 
sentido de unidade à organização. Para Fayol, até mesmo os pequenos 
fatores podem ajudar a desenvolver esse espírito.
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56
Teoria Clássica da Administração
A ciência da Administração, assim como toda e qualquer ciência deve ser base-
ada na constituição de leis, de princípios. Ou seja, tudo na Administração depende 
de medidas, de ponderações, de bom senso. Tais princípios, então, são maleáveis e 
adaptam-se às variadas circunstâncias, sejam de tempo ou de lugar.
Considerações finais
A Teoria Clássica proposta por Fayol enfatizou a organização formal e a 
racionalização dos métodos de trabalho empregados. A organização clássi-
ca trouxe uma abordagem rígida e mecânica, considerando o trabalhador 
como sendo apenas um apêndice da estrutura e do processo administrativo, 
tendo como objetivo a busca pela eficiência. Contudo, mesmo com tantas 
contribuições que perduram até os dias de hoje, pode ser considerada uma 
abordagem parcialista e incompleta.
Exposto dessa forma, as principais críticas à Teoria Clássica podem ser:
 Abordagem simplificada da organização formal – a Teoria Clássica 
não considerou com a importância que deveria o conteúdo psicológi-
co e social presente nas empresas.
 Abordagem de sistema fechado – essa abordagem visualizava as 
empresas como se elas existissem fora do ambiente em que operam, 
ou mesmo como se as empresas fossem entidades autônomas, abso-
lutamente fechadas, refratárias ao ambiente externo.
 Obsessão pelo comando – uma vez que se considerava a empresa 
pelo olhar do nível gerencial, Fayol focalizou suas pesquisas no princí-
pio da unidade do comando e das linhas de autoridade e de responsa-
bilidade. Dada essa situação, o precursor é concebido como um autor 
obcecado pelo comando. 
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Teoria Clássica da Administração
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Downsizing
 (MEGGINSON; MOSLEY; PIETRI JR, 1998) 
Uma definição precisa de downsizing parece ainda não estar clara dentro 
do universo empresarial, pois é um termo recente e que pode ser confundido 
com os outros conceitos específicos. A palavra downsizing deriva-se da expres-
são inglesa to size down, que significa reduzir o tamanho.
Em síntese, podemos falar que downsizing é o enxugamento de pessoal 
através de eliminação planejada de cargos ou posições, delegando maior res-
ponsabilidade a gerentes e funcionários de níveis mais baixos.
Por que se faz um downsizing?
Empresas hábeis em tirar as melhores vantagens das suas reduções de ge-
rente e de pessoal são aquelas que fazem um downsizing planejado – têm ob-
jetivos mais amplos do que a eliminação de empregos. Para elas, a meta global 
é construir uma organização o mais eficiente e eficaz possível, e então instituir 
práticas que mantenham esse tipo de organização. Essas empresas, quando 
planejam o downsizing, fazem uma seleção entre a vasta gama de objetivos e 
táticas. Esses objetivos são:
 reduzir custos;
 tomada de decisões mais rápidas;
 rápidas respostas às ações do concorrente;
 comunicações menos distorcidas;
 manter orientação para a ação, menos análises e paralisia;
 difusão mais rápida de novas ideias;
 facilitar as sinergias dentro da empresa;
Ampliando seus conhecimentos
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58
Teoria Clássica da Administração
 alta moral na gerência geral;
 atenção nas necessidades do cliente, não nos procedimentos internos;
 dar autoridade aos gerentes com mais contato com os clientes;
 maneiras mais fáceis de apontar as responsabilidades individuais;
 aumento na produtividade dos gerentes.
Atributos-chave do downsizing
Para um melhor entendimento do conceito, do processo e das consequên-
cias do downsizing, é fundamental determinar mais claramente suas fronteiras, 
através de quatro atributos-chave.
 É um conjunto intencional de atividades. 
 O downsizing não é algo que ocorre à organização, mas sim algo que 
a organização empreende propositadamente. Atividades que preten-
dem reduzir o tamanho de força de trabalho não podem ser implemen-
tadas sem um comportamento intencional da parte dos membros da 
organização.
 Usualmente envolve redução de pessoal, entretanto não é limitado 
apenas a isso.
 Apesar de geralmente envolver cortes de pessoal, diversas outras es-
tratégias de redução de pessoal podem estar associadas com o downsi-
zing, por exemplo, aposentadorias incentivadas, recolocações, transfe-
rências, pacotes de benefícios que promovam a redução voluntária de 
pessoal, entre outras.
 Tem seu foco na melhoria da eficiência da organização.
 Ocorre tanto de forma proativa como reativa. Pode ser implementado 
como uma reação defensiva contra o declínio ou como uma estratégia 
proativa para melhorar o desempenho organizacional. Em qualquer 
dos casos, o downsizing representa um conjunto de atividades direcio-
nadas para a melhoria da organização.
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Teoria Clássica da Administração
59
 Como exemplo de uma reação proativa, podemos citar a Microsoft, que 
conseguiu controlar cuidadosamente seu tamanho mesmo quando as 
receitas proliferavam. Sua abordagem do crescimento de pessoal é “n 
menos um”: se uma tarefa exige mais cinco pessoas, a Microsoft aloca 
quatro. Dessa maneira a empresa não ficou inchada a ponto de precisar 
recorrer ao downsizing.
 Afeta os processos de trabalho, de forma intencional ou não.
 Atividades de downsizing, tais como extinguir funções, reduzir níveis 
hierárquicos, reorganizar processos e fundir unidades, entre outras, 
vão repercutir nos processos de trabalho, que são os meios pelos quais 
matérias-primas são transformadas pelo trabalho humano.
 À medida que novas tecnologias são implementadas e uma nova distri-
buição de hierarquia ganha força, a tendência é que a diferença entre 
gerentes e subordinados diminua.
O downsizing cria demandas e necessidades de conhecimentos adicionais 
que a maioria dos gerentes não está preparada para atender. Após um pro-
cesso de downsizing, é requerido aos gerentes administrar um grandenúmero 
de funcionários, pois, com a redução dos níveis hierárquicos, os gerentes re-
manescentes são obrigados a assumir um número maior de subordinados, 
manter responsabilidade por múltiplas e até novas funções, e coordenar mais 
subunidades na organização. 
Downsizing planejado: uma alternativa sustentável
O downsizing deve ser bem planejado para que as empresas não sofram 
grandes traumas. Este downsizing feito na medida certa é conhecido como 
rightsizing, que se refere especificamente a mudanças adequadas e bem ad-
ministradas do tamanho da empresa.
O que pode ser feito para administrar o downsizing transfor-
mando-o num rightsizing mais eficaz?
Em primeiro lugar, esforços para evitar dívidas e custos indiretos exorbitan-
tes, bem como para evitar a contratação excessiva, podem ajudar a reduzir a 
necessidade de promover downsizing grandes ou múltiplos.
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Teoria Clássica da Administração
Em segundo lugar, as empresas em processo de downsizing devem evitar 
certos erros comuns: não fazer demissões pequenas, lentas e frequentes; não 
fazer programas de aposentadoria voluntária que possam estimular as melho-
res pessoas a deixar a empresa; não demitir um número tão grande de pessoas 
a ponto de o trabalho da empresa não poder mais ser desempenhado; e não 
colocar sobreviventes em cargos mais exigentes sem treinamento suficiente e 
sem informação adequada sobre o futuro da empresa.
Em terceiro lugar, as empresas precisam engajar-se em práticas positivas, 
tais como escolher as posições a serem eliminadas com base numa análise 
cautelosa e num pensamento estratégico; treinar as pessoas a lidar com a nova 
situação; identificar e proteger as pessoas talentosas; buscar recomendações 
junto a pessoas em toda a organização sobre como processar o downsizing; 
dar especial atenção àqueles que perderam seus empregos e ajudá-los; co-
municar-se constantemente com as pessoas sobre o processo e enfatizar um 
futuro positivo e os novos papéis das pessoas na busca de atingi-lo.
Vantagens
Um dos maiores benefícios do downsizing é a enorme redução de custos 
que ocorre quase de imediato. Talvez ainda mais importantes sejam os melho-
ramentos feitos na maneira de administrar a organização. Há maior aproveita-
mento do tempo para tomar decisões e melhores meios de comunicação em 
todos os sentidos. Além disso, a organização se preocupa mais com os clien-
tes, e a entrega dos produtos é mais rápida. Também diminui a tendência de 
cada nível justificar sua existência através da supervisão cerrada e da exigência 
de relatórios e dados dos escalões mais baixos. Assim, sem uma interferência 
e sem abafar a criatividade dos escalões mais baixos, os administradores de 
linha têm mais oportunidade de desenvolver e usar sua autoridade para tomar 
decisões que atinjam com impacto o nível mais baixo. Em última análise, tudo 
isso se traduz em maior produtividade e lucro.
Desvantagens
As possíveis desvantagens do downsizing são: menor comprometimento 
dos empregados; ambientes corporativos adversos aos riscos e com medo de 
inovações; custos associados com a eliminação de posições/cargos (tais como 
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Teoria Clássica da Administração
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os de recolocação interna ou externa, de empregados cortados); custos as-
sociados ao treinamento dos empregados remanescentes (aqueles que vão 
assumir outras e novas responsabilidades); declínio da moral dos empregados 
remanescentes (por eles acreditarem que suas posições também possam ser 
cortadas); queda na qualidade do que é feito pelos empregados remanescen-
tes (que podem não ter as habilidades necessárias para o bom desempenho 
das atividades); aumento da carga de trabalho e menor chance de promoção 
para os remanescentes.
Atividades de aplicação
1. Qual a distinção conceitual entre administração e organização?
2. Como as atividades administrativas distribuem-se na estrutura empre-
sarial?
3. Qual a finalidade específica da função administrativa?
Gabarito
1. Administração: consiste no todo, ao qual a organização faz parte;
 Organização: consiste no estabelecimento da forma e da estrutura.
2. À medida que se “sobe” hierarquicamente em uma empresa, maiores 
serão as responsabilidades administrativas, ou seja, intensifica-se a ne-
cessidade de agir planejando, organizando, comandando, coordenan-
do e controlando as ações que são desempenhadas pelos subordina-
dos. À medida que se “desce” na pirâmide hierárquica de uma empresa, 
menor será também a intensidade em agir administrativamente.
3. Ela integra a cúpula com as demais funções. As funções administrati-
vas sugerem a coordenação e a sincronia das demais funções da em-
presa, sendo, portanto, superior às demais.
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Teoria Clássica da Administração
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Referências
BERNARDES, Cyro; MARCONDES, Reynaldo C. Teoria Geral da Administração. 
Gerenciando organizações. 3. ed. São Paulo: Saraiva, 2003.
CAMPOS, Vicente Falconi. TQC – Controle da Qualidade Total (no estilo Japonês). 
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