tmp_9706-5. Abordagem burocrática da administração-1191617697

Prévia do material em texto

João Batista Vieira Bonome
Mestrando em Administração Pública com 
ênfase em Políticas Sociais pela Fundação João 
Pinheiro. Especialista em Relações de Trabalho e 
Negociações pelo Instituto de Educação Conti-
nuada (IEC) da Pontifícia Universidade Católica 
de Minas Gerais (PUC-Minas). Bacharel em Admi-
nistração de empresas pela PUC-Minas.
Este material é parte integrante do acervo do IESDE BRASIL S.A., 
mais informações www.iesde.com.br
Abordagem burocrática 
da Administração
A partir da década de 1940, as críticas tecidas tanto à Teoria Clássica – 
pelo seu caráter mecanicista – como à Escola de Relações Humanas – pela 
sua proposta ingênua – foram capazes de revelar que havia uma lacuna na 
base teórica da ciência da Administração que fomentasse uma perspectiva 
abrangente e sólida do processo organizativo, base essa que deveria servir 
de orientação para as atividades dos administradores. Alguns pesquisadores 
e estudiosos foram buscar inspiração para o estabelecimento de uma nova 
teoria da organização nas propostas do economista e sociólogo alemão Max 
Weber (1864-1920). Advém daí a Teoria da Burocracia.
A burocracia pode ser considerada uma forma de organização humana 
baseada na racionalidade, ou seja, na adequação dos meios aos objetivos 
pretendidos, tendo em vista garantir o maior grau de eficiência possível no 
alcance desses objetivos.
O conceito de burocracia para Weber é o da organização eficiente por 
excelência, e, para que essa excelência seja atingida, a burocracia prima em 
detalhar de maneira antecipada, planejada e em todos os aspectos, como as 
coisas devem ser realizadas.
Nesses termos, o objetivo deste capítulo é mostrar como a burocracia 
surgiu, quais as suas principais características, suas consequências, seus des-
dobramentos, bem como apresentar o conceito de disfunção burocrática, 
que normalmente é confundido com a própria definição de burocracia.
Max Weber e as origens da Teoria da Burocracia
Max Weber (1864-1920), sociólogo alemão, foi o criador da Sociologia da 
Burocracia. Foi professor das Universidades de Friburgo e de Heidelberg e 
ficou famoso pela teoria das estruturas de autoridade. Com a tradução de 
alguns de seus livros para a língua inglesa, por Talcott Parsons, tomou corpo 
nos Estados Unidos a Teoria da Burocracia em Administração. Sua obra é re-
almente muito vasta. Seu principal livro, para o propósito deste estudo, é A 
Ética Protestante e o Espírito do Capitalismo.
83Este material é parte integrante do acervo do IESDE BRASIL S.A., 
mais informações www.iesde.com.br
84
Abordagem burocrática da Administração
A origem da burocracia – compreendida como uma forma de organiza-
ção humana – remonta à Antiguidade, no momento em que o ser humano 
passou a elaborar e a registrar os primeiros códigos de normatização das re-
lações existentes entre o Estado e a sociedade e entre os cidadãos. 
Entretanto, o modelo burocrático – tal como existe atualmente, teve sua 
origem nas mudanças religiosas verificadas logo após o período do Renas-
cimento. Nesse sentido, sublinha Max Weber que o sistema de produção 
moderno, que é eminentemente racional e capitalista, não se originou das 
modificações tecnológicas nem mesmo das relações de propriedade, como 
defendia Karl Marx, mas sim de um novo aparato normativo, social e moral, o 
qual denominou “ética protestante”: o trabalho árduo e duro, a poupança e 
o ascetismo que proporcionavam a reaplicação dos volumes de capital exce-
dentes, em vez do gasto e do consumo em elementos materiais e improduti-
vos, que normalmente perseguem a vaidade e o prestígio.
De acordo com Maximiano (2000), Weber identifica alguns fatores primor-
diais que favoreceram o desenvolvimento da burocracia moderna:
 O desenvolvimento de uma economia monetária – a moeda não ape-
nas facilita, mas racionaliza as transações econômicas. Na burocracia, 
a moeda assume o lugar da remuneração em espécie para os funcio-
nários, permitindo a centralização da autoridade e o fortalecimento da 
administração burocrática.
 O crescimento quantitativo e qualitativo das tarefas administrativas do 
Estado Moderno – apenas um tipo burocrático de organização poderia 
arcar com a enorme complexidade e tamanho de tais tarefas.
 A superioridade técnica – em termos de eficiência – do tipo burocrático 
de administração – que serviu como uma força autônoma interna para 
impor sua prevalência. A razão decisiva da superioridade da organização 
burocrática sempre foi unicamente sua superioridade técnica sobre qualquer 
outra forma de organização.
 O desenvolvimento tecnológico fez com que as tarefas da administra-
ção tendessem ao aperfeiçoamento. Assim, os sistemas sociais cresce-
ram em demasia, as grandes empresas passaram a produzir em massa, 
sufocando as pequenas. Além disso, nas grandes empresas há uma 
necessidade crescente de cada vez mais se obter um controle e uma 
maior previsibilidade do seu funcionamento.
Este material é parte integrante do acervo do IESDE BRASIL S.A., 
mais informações www.iesde.com.br
Abordagem burocrática da Administração
85
Já no campo específico da Administração a Teoria da Burocracia desen-
volveu-se por volta dos anos 1940, em função principalmente dos seguin-
tes aspectos:
 Tanto a Teoria Clássica quanto a Escola de Relações Humanas, am-
bas oponentes e contraditórias, mostravam-se frágeis e parciais, não 
possibilitando uma abordagem global, envolvente e integrada das 
questões organizacionais. Uma vez que revelaram pontos de vista 
extremistas e, portanto, incompletos acerca do gerenciamento das 
empresas, revelou-se desde então a necessidade de uma análise mais 
completa e ampla, seja a respeito da estrutura, sejam dos participan-
tes da organização.
 Foi preciso estudar um modelo de organização racional capaz de 
abranger vários outros elementos envolvidos no gerenciamento em-
presarial, incluindo o comportamento dos membros participantes, e 
possível de ser aplicada não somente à fábrica, mas também a todas as 
formas de organização humana e principalmente às empresas.
 As empresas tornaram-se bastante grandes em termos de faturamen-
to, patrimônio, quantidade de trabalhadores, disposição geopolítica e, 
desse modo, também mais complexas, fato esse que passou a exigir 
determinados modelos organizacionais com definições mais racionais. 
Alguns estudiosos verificaram que as grandes corporações dependem 
em larga escala, para a sua organização, de um sem-número de traba-
lhadores, cada qual com a sua própria especialidade.
 Decorre daí que milhares de homens e mulheres devem ser alocados 
em setores distintos da produção, possuindo níveis hierárquicos tam-
bém distintos: os engenheiros e administradores no alto da pirâmide e 
os operários na base. Cada um deve executar tarefas específicas, pre-
cisam ser dirigidos e controlados e, sob esses aspectos, nem a Teoria 
Clássica tampouco a Escola de Relações Humanas mostraram-se sufi-
cientes para dar resposta a essa situação, que, com o passar dos anos, 
se tornou mais complexa.
 O reaparecimento da Sociologia da Burocracia, a partir da descoberta 
dos trabalhos de Max Weber, o seu criador. De acordo com essa linha 
teórica, um homem poderia ser pago para agir e para se comportar de 
uma maneira preestabelecida, que deveria ser detalhada e minuciosa-
Este material é parte integrante do acervo do IESDE BRASIL S.A., 
mais informações www.iesde.com.br
86
Abordagem burocrática da Administração
mente explicada, não permitindo, em hipótese alguma, que suas emo-
ções interferissem em seu desempenho. A proposta organizacional da 
Sociologia da Burocracia sugeriu a adoção de outros elementos que 
possibilitavam o aumento da eficiência e, por isso, os administradores 
os aplicaram em suas empresas. Foi a partir daí que surgiu a Teoria da 
Burocracia na Administração.
Característicasda burocracia 
Segundo Max Weber, o modelo burocrático possui as seguintes características:
Caráter legal das normas e regulamentos
A burocracia é uma organização ligada por normas e regulamentos pre-
viamente estabelecidos por escrito. É uma organização baseada em um tipo 
de legislação própria (como a Constituição para o Estado, os estatutos para 
a empresa privada etc.). É justamente esse formato que define antecipada-
mente como a organização burocrática deverá funcionar.
Essas normas e regulamentos são escritos. São exaustivos porque procu-
ram cobrir todas as áreas/ações da empresa, prever todas as ocorrências e 
conseguir enquadrá-las em um esquema previamente definido e capaz de 
regular tudo o que ocorre dentro da empresa. As normas e regulamentos são 
racionais porque são coerentes com os objetivos. A burocracia é uma estru-
tura social racionalmente organizada. As normas e regulamentos são legais 
porque conferem às pessoas investidas da autoridade um poder coercitivo 
sobre seus subordinados e também os meios capazes de impor a disciplina. 
As normas e regulamentos são escritos para assegurar a interpretação unívo-
ca e sistemática. Assim, economizam esforços e possibilitam a padronização 
dentro da organização.
Caráter formal das comunicações
A burocracia é uma organização ligada por um processo comunicativo 
eminentemente escrito. Todas as regras, decisões e ações administrativas 
são formuladas e registradas por escrito. Daí o caráter formal da burocracia: 
todas as ações e procedimentos são feitos proporcionando comprovação e a 
Este material é parte integrante do acervo do IESDE BRASIL S.A., 
mais informações www.iesde.com.br
Abordagem burocrática da Administração
87
respectiva documentação. Além disso, como muitas vezes certos tipos de co-
municações são feitas reiterada e constantemente, a interpretação unívoca 
das comunicações fica assegurada, pois a burocracia utiliza-se de rotinas e de 
formulários para facilitar as comunicações e para rotinizar o preenchimento 
de sua formalização.
Caráter racional e divisão do trabalho
A burocracia é uma organização que fundamentalmente se caracteriza 
por uma sistemática divisão do trabalho. Essa divisão do trabalho obedece a 
uma racionalidade, ou seja, ela é adequada ao objetivo a ser atingido: a efici-
ência da organização. Daí o seu aspecto racional. Há uma sistemática divisão 
do trabalho, do direito e do poder, que estabelece as atribuições de cada um 
dos participantes, as condições de obrigatoriedade. Cada participante é ocu-
pante de um cargo específico, com funções específicas e específica esfera de 
competência, atuação e responsabilidade. Cada participante deve saber qual 
a sua atividade, qual a sua capacidade de comando sobre os outros e, o mais 
importante, quais são os limites dessa atividade, direito e poder, para não 
ultrapassar esses limites, não interferir na competência alheia e muito menos 
prejudicar a estrutura existente. Assim, as incumbências administrativas são 
bastante diferenciadas e especializadas e as atividades são distribuídas de 
acordo com os objetivos a serem atingidos.
Impessoalidade nas relações
A distribuição de atividades acima descrita é feita impessoalmente, isto é, 
feita em termos de cargos e de funções e não em relação às pessoas envol-
vidas. Vem daí o caráter impessoal da burocracia. A administração da buro-
cracia é realizada sem considerar os indivíduos como pessoas, mas sim como 
ocupantes de cargos e de funções. O poder que cada pessoa possui é im-
pessoal e deriva do cargo que ocupa. O mesmo sentido é percebido, pois a 
obediência prestada pelo subordinado ao superior é impessoal. Ele obedece 
ao superior, não em consideração a quem ele é, mas ao cargo que ocupa. A 
burocracia garante a continuidade do cargo ao longo do tempo: as pessoas 
vêm e vão, as funções e os cargos permanecem. Cada cargo contempla uma 
área ou setor de competência e de responsabilidade.
Este material é parte integrante do acervo do IESDE BRASIL S.A., 
mais informações www.iesde.com.br
88
Abordagem burocrática da Administração
Hierarquia da autoridade
A burocracia é uma maneira de organizar que estabelece os cargos de 
acordo com o princípio da hierarquia, ou seja, cada cargo inferior está sob o 
controle e a supervisão de um cargo superior. Nenhum cargo fica sem con-
trole ou supervisão. Surge daí a necessidade da hierarquia da autoridade para 
fixar os níveis superiores nos diversos escalões de autoridade. Esses escalões 
irão proporcionar a estrutura hierárquica da organização. A hierarquia é a 
ordem e a subordinação, e os graus de autoridade correspondem às mais va-
riadas categorias de participantes, funcionários, classes etc. Todos os cargos 
estão dispostos em níveis hierárquicos que proporcionam certos privilégios, 
mas também obrigações, e são estreitamente definidos por meio de regras 
limitadas e específicas.
A autoridade – o poder de controle resultante de uma posição reconhe-
cida – é inerente ao cargo e não ao indivíduo específico que desempenha o 
papel, por assim dizer, oficial. A distribuição de autoridade nesse tipo de sis-
tema serve para reduzir o atrito em níveis mínimos, por via do contato formal 
(oficial) amplamente restritivo, em relação às maneiras preestabelecidas e de-
finidas pelas normas da empresa. Desse jeito, o subordinado fica protegido 
de possíveis ações arbitrárias do seu superior, dado que as ações de ambos se 
processam dentro de um conjunto mutuamente reconhecido de regras.
Rotinas e procedimentos estandardizados
A burocracia é uma organização que fixa as regras e normas técnicas para 
aferir o desempenho de cada ocupante de cargo. Esse ocupante não pode 
fazer o que quiser, mas o que o modelo burocrático impõe que ele faça. As 
regras e normas técnicas regulam toda conduta desse ocupante, cujas ativi-
dades só podem ser realizadas de acordo com as rotinas e procedimentos 
fixados pelas regras e normas técnicas.
Toda a estrutura burocrática é projetada intencionalmente de acordo 
com os princípios da racionalidade: a disciplina no trabalho e o desempe-
nho no cargo são assegurados por um conjunto de regras e normas que 
ajustam completamente o funcionário às exigências de seu cargo como 
também às exigências da empresa: a máxima produtividade. Essa racionali-
zação do trabalho encontra sua forma mais clara na Administração Científica, 
que chegou a um patamar altíssimo de condicionamento e de treinamento. 
Este material é parte integrante do acervo do IESDE BRASIL S.A., 
mais informações www.iesde.com.br
Abordagem burocrática da Administração
89
Todas as atividades de cada cargo eram desempenhadas de acordo com pa-
drões claramente definidos, nos quais cada conjunto de ações estava funcio-
nalmente relacionado com os propósitos da fábrica, segundo uma maneira 
ideal. Esses padrões facilitavam a avaliação do desempenho de cada um dos 
participantes.
Competência técnica e meritocracia
A burocracia é uma organização na qual o processo seletivo é baseado no 
mérito e no desenvolvimento da competência técnica, e não em vontades 
pessoais. A admissão, a transferência e até mesmo a promoção dos trabalha-
dores são baseadas em critérios, válidos para toda a empresa, de avaliação 
e de classificação, e não em critérios particulares e arbitrários. Esses critérios 
“universais” são racionais e consideram a competência, o mérito e a capaci-
dade do funcionário em relação ao cargo ou função. Daí a necessidade dos 
exames, dos concursos, de testes e de títulos, seja para admissão, seja para 
promoção.
Especialização da administração
A burocracia é uma organização que preconiza a separação entre a pro-
priedade e a administração. Os membros do corpo administrativo devem ser 
e estar completamente separados da propriedade dos meios de produção. 
Isso quer dizer que os administradores em organizaçõesburocráticas não são 
respectivamente os seus proprietários. O dirigente não precisa ser necessa-
riamente o dono do empreendimento ou mesmo um grande acionista da or-
ganização, mas sim um profissional especializado para a sua administração. 
Com a burocracia emerge um tipo de profissional especializado no gerencia-
mento de empresas, e daí afasta-se de forma gradual o capitalista da gestão 
do negócio, diversificando as suas aplicações financeiras de capital.
Os meios de produção, isto é, os recursos necessários para desempenhar 
as tarefas da empresa, não são propriedades dos burocratas – estão acima 
deles. O funcionário não pode vender, comprar ou herdar sua posição ou seu 
cargo, e sua posição e seu cargo não podem ser apropriados e integrados ao 
seu patrimônio privado. Essa estrita separação entre as rendas e os bens pri-
vados e os públicos é uma característica específica da burocracia, que a dis-
tingue dos tipos patrimonial e feudal de administração. Existe um princípio 
Este material é parte integrante do acervo do IESDE BRASIL S.A., 
mais informações www.iesde.com.br
90
Abordagem burocrática da Administração
de completa separação entre a propriedade que pertence à organização e a 
propriedade pessoal do funcionário.
Profissionalização dos participantes
A burocracia é uma organização caracterizada pela profissionalização dos 
seus participantes. Cada funcionário de uma burocracia pode ser considera-
do como um profissional, por diversas razões:
 Ele é um especialista – cada funcionário especializa-se nas atividades 
do seu respectivo cargo. Essa especialização irá variar conforme o nível 
hierárquico onde está situado. Mas há algumas distinções claras, pois 
enquanto aqueles que ocupam posições no topo da empresa são mais 
generalistas, à medida que se “desce” nos níveis hierárquicos, aqueles 
que ocupam posições mais baixas vão se tornando gradativamente 
mais especialistas.
 É um assalariado – os trabalhadores de uma burocracia recebem sa-
lários correspondentes ao cargo que ocupam. Quanto mais elevado 
o cargo na escala hierárquica, maior o salário e, é claro, o poder. Os 
funcionários devem ser recompensados exclusivamente por salários e 
não devem receber pagamentos dos consumidores/clientes, para pre-
servarem a orientação da empresa, bem como suas normas e regula-
mentos. O trabalho na burocracia representa, geralmente, a principal 
ou única fonte de renda do trabalhador.
 É ocupante de cargo – o funcionário da burocracia ocupa um cargo e 
esse é a sua principal atividade dentro da empresa, fato que toma todo 
o seu tempo. Ele não ocupa um cargo por vaidade ou por honraria, 
mas sim porque esse é o seu meio de vida.
 É nomeado por um superior hierárquico – o funcionário é um 
profissional que foi selecionado e, portanto, escolhido por sua com-
petência e capacidade, e assim será nomeado, assalariado, promo-
vido ou mesmo demitido da empresa pelo seu superior hierárquico. 
O superior hierárquico tem completa e total autoridade sobre seus 
subordinados. É o superior que toma decisões a respeito de seus 
subordinados.
Este material é parte integrante do acervo do IESDE BRASIL S.A., 
mais informações www.iesde.com.br
Abordagem burocrática da Administração
91
 Possui um mandato por tempo indeterminado – quando um fun-
cionário ocupa um cargo em uma burocracia, o tempo de permanência 
nesse cargo não pode ser definido e determinado. Isso não quer dizer 
que o cargo seja vitalício, mas sim que não há norma ou regra capaz de 
determinar previamente o tempo de permanência de um funcionário, 
tanto no cargo quanto na empresa.
 Segue uma carreira dentro da empresa – à medida que um funcio-
nário mostra seu mérito, sua capacidade e sua competência, ele pode-
rá ser promovido para outros cargos de níveis superiores. O burocrata 
é recompensado por meio de uma sistemática promoção, através de 
uma carreira dentro da organização. O funcionário é um profissional 
que faz do trabalho a sua carreira, ao longo de sua vida.
 Não possui a propriedade dos meios de produção e administração 
– o administrador gerencia a empresa em nome de seus proprietários, 
enquanto o funcionário, para trabalhar, precisa de máquinas e de 
equipamentos fornecidos pela empresa. Uma vez que essas máquinas e 
esses equipamentos se tornam sofisticados pela tecnologia empregada 
e, portanto, mais caros, somente as grandes corporações passam a 
ter condições financeiras para adquiri-los. É por isso que as empresas 
assumem gradativamente o monopólio dos meios de produção. O 
administrador gerencia a empresa, mas não é o proprietário dos meios 
de produção. O funcionário utiliza as máquinas e equipamentos, mas 
não é o seu proprietário.
 É fiel ao cargo e se identifica com os objetivos da empresa – o fun-
cionário burocrata defende os interesses respectivos de seu cargo e da 
sua empresa, em detrimento dos demais interesses envolvidos.
 O administrador profissional busca controlar completamente as buro-
cracias, pelos seguintes motivos:
 o aumento do número de acionistas das grandes organizações oca-
siona a dispersão e a fragmentação da propriedade das ações;
 aqueles proprietários que, em função de seus recursos financeiros 
abundantes, controlavam somente uma empresa, concentrando 
nela toda a sua riqueza, passaram a distribuir o risco do seu investi-
mento em várias outras empresas. Decorre daí que, na atualidade, o 
controle acionário ficou subdividido e diminuído com o crescimen-
to do número de acionistas;
Este material é parte integrante do acervo do IESDE BRASIL S.A., 
mais informações www.iesde.com.br
92
Abordagem burocrática da Administração
 os administradores profissionais, através de sua carreira dentro da 
organização, chegam a posições de comando e de controle, sem 
possuírem a propriedade da coisa comandada e controlada. Assim, 
um administrador pode ter mais poder sobre a empresa do que um 
grande acionista.
Completa previsibilidade do funcionamento
A consequência desejada da burocracia é a total previsibilidade do com-
portamento dos seus funcionários. No modelo proposto por Weber, todos 
os funcionários se comportam de acordo com as normas e regulamentos da 
empresa, a fim de que esta atinja a máxima eficiência possível. Tudo em uma 
burocracia é estabelecido para prever antecipadamente todas as ocorrências 
e rotinizar a realização das tarefas, para que a máxima eficiência do sistema 
seja plenamente alcançada.
Aparentemente, Weber não previu nenhuma distinção no comportamen-
to das pessoas em uma empresa. Muito pelo contrário, a burocracia assenta- 
-se em uma visão mais padronizada do comportamento humano. Max Weber 
sequer considerava a organização informal. Na verdade, a organização infor-
mal não era prevista por Weber, ou seja, não estava considerada nas conse-
quências desejadas das organizações. A organização informal é considera-
da como um elemento de imprevisibilidade das burocracias, pois o sistema 
social racional puro de Weber pressupunha que as reações e o comporta-
mento humano eram previsíveis, uma vez que tudo estava sob o controle das 
normas racionais e legais, escritas exaustivamente. A organização informal 
pode ser tomada como sendo uma derivação direta do sistema burocrático, 
como uma consequência da impossibilidade prática de padronizar por com-
pleto o comportamento humano nas organizações.
Vantagens da burocracia
Weber apontou várias razões que explicavam o avanço da burocracia 
sobre as demais formas de associação. Segundo esse autor, a comparação 
dos mecanismos burocráticos com outras organizações que não fossem do 
tipo empresarial era o mesmo que a comparação de uma produção mecani-
zada com outros modos não mecânicos de produção.
Exposto dessa maneira, para Weber, as vantagens da burocracia são:
Este material é parte integrante do acervo do IESDE BRASIL S.A., 
mais informaçõeswww.iesde.com.br
Abordagem burocrática da Administração
93
 Racionalidade em relação ao alcance dos objetivos da organização.
 Precisão na definição do cargo e na operação, pelo conhecimento exa-
to dos deveres.
 Rapidez nas decisões, pois cada um conhece o que deve ser feito e por 
quem e as ordens e papéis tramitam através de canais preestabelecidos.
 Univocidade de interpretação garantida pela regulamentação especí-
fica e escrita. Por outro lado, a informação é discreta, pois é fornecida 
apenas a quem deve recebê-la.
 Uniformidade de rotinas e procedimentos que favorecem a padroniza-
ção, redução de custos e de erros, pois os procedimentos são definidos 
por escrito.
 Continuidade da organização através da substituição do pessoal que 
é afastado. Além disso, os critérios de seleção e escolha do pessoal 
baseiam-se na capacidade e na competência técnica.
 Redução do atrito entre as pessoas, pois cada funcionário conhece 
aquilo que é exigido dele e quais são os limites entre suas responsabi-
lidades e as dos outros.
 Constância, pois os mesmos tipos de decisão devem ser tomados nas 
mesmas circunstâncias.
 Subordinação dos mais novos aos mais antigos, dentro de uma forma 
estrita e bem conhecida, de modo que o superior possa tomar deci-
sões que afetem o nível mais baixo.
 Confiabilidade, pois o negócio é conduzido de acordo com regras co-
nhecidas, sendo que grande número de casos similares são metodica-
mente tratados dentro da mesma maneira sistemática. As decisões são 
previsíveis e o processo decisório, por ser despersonalizado no senti-
do de excluir sentimentos irracionais, como o amor, raiva, preferências 
pessoais, elimina-se a discriminação pessoal.
 Existem benefícios sob o prisma das pessoas na organização, pois a 
hierarquia é formalizada, o trabalho é dividido entre as pessoas de ma-
neira ordenada, as pessoas são treinadas para se tornarem especialistas 
em seus campos particulares, podendo encarreirar-se na organização 
em função de seu mérito pessoal e competência técnica.
Este material é parte integrante do acervo do IESDE BRASIL S.A., 
mais informações www.iesde.com.br
94
Abordagem burocrática da Administração
Dada essa quantidade de decorrências favoráveis, o trabalho em uma bu-
rocracia é profissional, o nepotismo passa a ser evitado e as condições de 
trabalho positivam a moralidade econômica e criam obstáculos para a cor-
rupção. O senso de justiça presente nas normas burocráticas, quase sempre 
baseadas em padrões universais de justiça e de tratamento igualitário, tem 
a virtude de assegurar que as pessoas cooperem entre si sem sequer se sen-
tirem cooperadoras. As pessoas passam a cumprir as regras das empresas 
primordialmente porque os fins almejados pela estrutura total são bastante 
valorizados e cada um deve fazer a sua parte para que o objetivo final e total 
seja alcançado.
Disfunções da burocracia
Uma das perspectivas mais importantes da burocracia é que ela é uma 
organização cujas consequências desejadas resumem-se na completa pre-
visibilidade de seus processos a fim de obter o mais alto grau de eficiência 
da empresa.
Na burocracia existem dois tipos de consequências: as previstas e as im-
previstas, estas últimas foram designadas de disfunções burocráticas, isto é, 
imperfeições decorrentes do funcionamento da burocracia.
Contudo, ao estudar as consequências previstas – ou desejadas da buro-
cracia e que a conduzem para a máxima eficiência, Weber notou também 
que as consequências imprevistas – ou indesejadas levavam à ineficiência e 
às suas imperfeições. Essas consequências imprevistas designaram as ano-
malias de funcionamento responsáveis pelo sentido pejorativo que o termo 
burocracia adquiriu junto aos leigos no assunto. 
Na verdade, não há nenhum tipo de organização que seja plenamente 
racional e o grau de formalismo não é tão profundo como havia sido descrito 
por Weber.
O conceito popular de burocracia faz pensar que o grau de eficiência 
administrativa da burocracia é bem baixo, e o motivo pelo qual esse fato 
acontece é porque o tipo ideal de burocracia sofre transformações quando 
operado por homens. De acordo com estudiosos, o trabalhador, o indivíduo 
quando faz parte de uma burocracia, faz com que toda a previsibilidade de 
seu comportamento, que deveria ser a consequência mais importante da 
empresa, escape ao modelo preestabelecido. Acontece que o que passou 
Este material é parte integrante do acervo do IESDE BRASIL S.A., 
mais informações www.iesde.com.br
Abordagem burocrática da Administração
95
a ser denominado como disfunções da burocracia foram essas imperfeições 
percebidas no funcionamento da burocracia. Cada uma das disfunções resul-
ta de algum desvio ou de algum exagero em quaisquer das características do 
modelo burocrático apresentado por Weber. 
Por essas disfunções, a burocracia tornou-se ultrapassada, fechou-se ao 
público externo, onde reside o seu objetivo, impedindo completamente o 
desenvolvimento da inovação e da criatividade.
Dito desse modo, pode-se considerar como disfunções da burocracia:
 internacionalização das regras e exagerado apego aos regula-
mentos – as normas e regulamentos transformaram-se de meios para 
objetivos. O funcionário se fecha nas normas e nas regras e se esquece 
completamente que a flexibilidade é uma das principais características 
de toda e qualquer atividade racional.
 excesso de formalismo e de papelório – a necessidade de documen-
tar e de formalizar todo tipo de comunicação em uma burocracia, pois 
tudo precisa ser devidamente testemunhado por escrito. O papelório 
constitui uma das disfunções mais latentes de uma burocracia.
 resistência a mudanças – o burocrata está condicionado a seguir re-
gras, ou seja, a trabalhar de acordo com rotinas, e com isso sente-se 
mais seguro. Quando surgem mudanças ele fica preocupado, passan-
do a resistir às mudanças.
 despersonalização dos relacionamentos – o relacionamento entre 
as pessoas passa a possuir um caráter eminentemente impessoal, pois 
os indivíduos começam a ver seus colegas como membros da empre-
sa, e também passam a se comunicar com os cargos ou registros ou em 
qualquer forma imposta pela empresa.
 categorização como base do processo decisorial – a burocracia 
baseia-se na rígida hierarquização da autoridade, isto é, em uma bu-
rocracia quem toma as decisões é a pessoa que está no mais alto ní-
vel da hierarquia, mesmo que não saiba muito a respeito do assunto 
a ser tratado.
 superconformidade às rotinas e procedimentos – a burocracia está 
amparada em rotinas e procedimentos preestabelecidos. Em uma bu-
rocracia as rotinas e procedimentos tornam-se sagrados para os fun-
Este material é parte integrante do acervo do IESDE BRASIL S.A., 
mais informações www.iesde.com.br
96
Abordagem burocrática da Administração
cionários. Estes, por seu turno, passam a trabalhar em função dessas 
regras e desses procedimentos da empresa e não mais voltados para 
os objetivos organizacionais, e, assim, perde-se a flexibilidade, a inicia-
tiva, a criatividade e a perspectiva de renovação.
 exibição de sinais de autoridade – uma vez que o modelo burocrá-
tico enfatiza a hierarquia, ele mesmo consegue facilmente identificar 
quais são as pessoas que possuem mais poder, através de salas maio-
res, vagas em estacionamento, horário flexível etc.
 dificuldade no atendimento a clientes e conflitos com o público – já 
que existem tantas regras e regulamentos que orientam as atividades 
das burocracias, os funcionários voltam os seus olhares para o interior 
da empresa, levando ao surgimento de conflitos com os clientes. Os 
clientes, cada vez mais, necessitam de atendimentos personalizados, 
mas em uma burocracia os funcionários atendem os clientes da mes-
ma maneira, sob um formato-padrão, causando insatisfação com os 
serviçose gerando pressões. A consequência direta dessa situação é o 
aparecimento de ameaças à segurança, e daí há a defesa contra pres-
sões externas à burocracia.
De maneira resumida, vejamos agora uma correlação entre as característi-
cas da burocracia com as disfunções burocráticas:
Características da burocracia Disfunções da burocracia
1. Caráter legal das normas 
2. Caráter formal das comunicações 
3. Divisão do trabalho 
4. Impessoalidade no relacionamento 
5. Hierarquização da autoridade 
6. Rotinas e procedimentos 
7. Competência técnica e mérito 
8. Especialização da administração 
9. Profissionalização
1. Internalização das normas 
2. Excesso de formalismo e papelório 
3. Resistência a mudanças 
4. Despersonalização do relacionamento 
5. Categorização do relacionamento 
6. Superconformidade 
7. Exibição de sinais de autoridade 
8. Dificuldades com clientes
Previsibilidade do funcionamento Imprevisibilidade do funcionamento
Apreciação crítica da Teoria da Burocracia
Assim como as demais teorias até agora apresentadas, a Teoria da Buro-
cracia também é passível de imperfeições, não em relação ao seu funciona-
Este material é parte integrante do acervo do IESDE BRASIL S.A., 
mais informações www.iesde.com.br
Abordagem burocrática da Administração
97
mento prático propriamente dito, mas em relação à fundamentação teórica 
que carrega, pois existem imperfeições conceituais que não precisam ser tes-
tadas para saber que limitam as ações dos trabalhadores de uma forma geral. 
Tem-se que as principais críticas a essa linha teórica são:
 o excessivo racionalismo;
 o mecanicismo e as limitações da Teoria Clássica;
 o conservantismo;
 a abordagem de sistema fechado;
 a abordagem descritiva e explicativa.
Todavia, algumas outras considerações devem ser apresentadas de ma-
neira mais aprofundada, pois causam maior impacto no desenvolvimento do 
modelo burocrático:
 limitação da espontaneidade – as características da organização bu-
rocrática limitam a liberdade pessoal, tornam o trabalhador incapaz de 
compreender a empresa totalmente. Sua visão é fragmentada, o que 
prejudica a sua autorrealização e o desempenho da empresa.
 despersonalização do relacionamento – as pessoas são apenas ocu-
pantes de cargos em hierarquias. 
 substituição dos objetivos pelas normas – as normas tornam-se 
gradativamente mais importantes que os objetivos da empresa. 
 conflito entre público e funcionários – como todos os clientes são aten-
didos conforme normas preestabelecidas, as especificidades de cada caso 
são desconsideradas, e a inflexibilidade do tratamento dispensado ocasio-
na o surgimento de conflitos entre clientes e funcionários.
Embora o termo burocracia seja utilizado de modo depreciativo, para de-
signar empresas ineficientes e lentas no processo de decisão, de acordo com 
os princípios apresentados, ela ainda se mostra como uma forma apropriada 
e muito aplicada às organizações de todo e qualquer tipo.
A rigor o modelo burocrático facilita o controle do trabalhador, pois este 
recebeu treinamento e conhece todas as regras e, por isso, possui todas as 
informações necessárias para desempenhar a sua função bem como o com-
portamento esperado pela empresa.
Este material é parte integrante do acervo do IESDE BRASIL S.A., 
mais informações www.iesde.com.br
98
Abordagem burocrática da Administração
Controles gerenciais: que decepção! Ninguém 
controla nada direito! 
(ROBBINS, 2000. Adaptado.)
O processo de controle
Segundo Robbins, controle “é o processo de monitoração das atividades 
para garantir que sejam realizadas conforme planejado e corrigidas de quais-
quer desvios significativos”.
Ainda segundo esse autor o processo de controle consiste na “mensuração 
do desempenho atual, comparação com o estipulado e correção dos desvios 
ou padrões inadequados”. 
As medições podem ser feitas de diversas formas, por exemplo, através 
de observação pessoal, relatórios estatísticos, informações verbais, relatórios 
complexos e banco de dados. 
Só o fato de controlar altera o comportamento das pessoas de formas di-
versificadas. É por isso que Lawler, E. E. e Rhode, J. G. defendem a ideia de que 
o que medimos é provavelmente mais decisivo para o processo de controle 
do que como medimos. “Além disso, o que medimos determina, em grande 
parte, aquilo em que as pessoas na organização tentarão se superar”. 
É sempre difícil para um gerente mensurar o valor que uma pessoa, depar-
tamento ou unidade fabril contribui para a empresa e, então, converter essa 
contribuição em padrões. A definição de indicadores permite exprimir em 
termos numéricos o desempenho de uma atividade. 
No entanto, caso não se possa quantificar o resultado de uma atividade, 
é sempre preferível dispor de medidas subjetivas a não dispor de nenhum 
padrão para comparação. 
Através da comparação se determina o grau de variação entre o desem-
penho real e o padrão ou previsto. Normalmente, pode-se esperar que exista 
variação do padrão estabelecido com o realizado, dessa forma, é também im-
portante que se determine uma faixa de tolerância do padrão estabelecido.
Ampliando seus conhecimentos
Este material é parte integrante do acervo do IESDE BRASIL S.A., 
mais informações www.iesde.com.br
Abordagem burocrática da Administração
99
Os desvios que excederem essa faixa receberão atenção especial da gerên-
cia, que deverá atuar no sentido de corrigir a distorção. 
Após medir resultados e compará-los com os padrões previamente estabe-
lecidos, o passo seguinte é a tomada da ação gerencial. Usualmente apresen-
tam-se três alternativas de ação: 
 não fazer nada deixando as coisas como estão;
 corrigir o desempenho tomando novas ações gerenciais;
 alterar o padrão.
Robbins define dois tipos de ações para corrigir desempenhos deficien-
tes: A Ação Corretiva Imediata e a Ação Corretiva Básica. Na primeira, bus-
ca-se corrigir problemas imediatamente, fazendo com que o desempenho 
seja trazido de volta ao padrão estabelecido e na segunda, procura-se saber 
como e por que o desempenho se desviou, para depois corrigir a fonte do 
desvio. 
O que os gerentes procuram controlar 
A maioria dos esforços dos gerentes se concentra em quatro categorias 
de controle, a saber, o comportamento humano, finanças, operações e infor-
mações. No controle do comportamento destacamos: regulamentos formais, 
supervisão direta, avaliação de desempenho e recompensas representam 
formas de controle que podem encorajar ou desencorajar determinados com-
portamentos. Para a categoria de finanças, as empresas procuram equilibrar 
os interesses dos acionistas, de seus clientes, fornecedores e da coletividade a 
qual pertencem. Necessitam de funcionalidade interna para obter lucros ope-
racionais crescentes e custos compatíveis com esses resultados. Para tanto, 
precisam de Controles Financeiros, ou seja, da elaboração de Orçamentos, do 
Cálculo e Análise de Índices e da realização de Auditorias. Na categoria de ope-
rações, Russell, R. S. e Taylor, B. W. III argumentam que o controle operacional 
destina-se a avaliar o grau de eficiência e eficácia com que os processos de 
transformação de uma organização estão funcionando. 
A programação de como as operações serão realizadas e o processo de 
compra de insumos são ferramentas importantes para se conseguir a funcio-
nalidade interna. 
Este material é parte integrante do acervo do IESDE BRASIL S.A., 
mais informações www.iesde.com.br
100
Abordagem burocrática da Administração
A programação da produção consiste em ordenar as atividades, definir 
quem as realizará e o prazo em que serão concluídas. Uma das melhores e 
mais simples técnicas de programação é o Gráfico de Gantt. 
Segundo Robbins, “a qualidade de toda decisão depende muito da qua-
lidade da informação à disposição do gerente”.O Sistema de Informação 
Gerencial – SIG – é utilizado para fornecer informações necessárias à admi-
nistração. Quando os dados são analisados e processados, tornam-se infor-
mações. Um SIG coleta dados e os transforma em informações relevantes 
para uso dos gerentes. 
O lado ruim dos controles 
Griffith apontou que o “controle computadorizado da informação cria a 
oportunidade de abusos éticos.”
Os gerentes tomam decisões no sentido de garantir qualidade, produti-
vidade e comportamento adequado de seus subordinados. Uma vez que os 
gestores são os responsáveis pelas ações das pessoas dentro da unidade e 
pelo desempenho da mesma, é imprescindível que se estabeleçam controles 
para garantir que as atividades planejadas sejam realizadas de acordo com 
o previsto. Mas, todo sistema de controle possui imperfeições, os problemas 
aparecem quando indivíduos ou departamentos tentam parecer ótimos ex-
clusivamente em termos de aparência de controle. 
Assim, um sistema de controle pode gerar dificuldades mais graves do 
que aquelas para os quais os controles foram implementados para evitar. 
Por exemplo, uma fábrica que ficou cheia de material em processo, porque a 
alta administração controlava diariamente apenas quanto em valor era retira-
do do estoque de matéria-prima e quanto era entregue pela fábrica ao setor 
de expedição. Casos como esse são frequentes, mostrando que um determi-
nado controle pode gerar comportamentos indesejáveis. Generalizando, po-
demos dizer que os controles não têm só aspectos positivos. Eles podem ter 
aspectos negativos mais relevantes do que os positivos. 
Evolução dos controles 
Pode-se considerar a evolução dos controles dividindo-os entre os tradi-
cionais e os em teste. Dentre os controles tradicionais destacamos alguns de-
monstrativos financeiros explicitados a seguir.
Este material é parte integrante do acervo do IESDE BRASIL S.A., 
mais informações www.iesde.com.br
Abordagem burocrática da Administração
101
Os demonstrativos financeiros representam todas as operações efetu-
adas por uma empresa, mensuradas em moeda e organizadas segundo as 
normas contábeis. Através desses demonstrativos é possível ao gestor con-
trolar e analisar a empresa como um todo. Podemos destacar o Balanço 
Patrimonial, Demonstrativo de Resultado do Exercício, Demonstrativo de 
Origem e Aplicação de Recursos, Fluxo de Caixa e Índices Financeiros na Es-
trutura de Capitais, de Liquidez, de Rentabilidade, de Rotatividade e Capi-
tal de Giro. Nos controles em teste destacamos o Balanced Scorecard, que é 
uma metodologia desenvolvida por Robert S. Kaplan e David P. Norton, que 
permite, segundo Campus, “um total acompanhamento de todas as verten-
tes do negócio em suas mais importantes perspectivas”. O cenário, ao qual 
os autores chamam de Balanced Scorecard, permite aos executivos tradu-
zir os objetivos estratégicos de uma empresa em um conjunto coerente de 
medições de desempenho inseridos em quatro perspectivas diferentes, 
onde as tradicionais medidas financeiras são complementadas por indica-
dores relativos a clientes, processos internos, aprendizado e crescimento. 
A empresa trilhará com mais facilidade o caminho do sucesso quando o con-
junto composto por estes quatro indicadores estiver “balanceado”, ou seja, 
segundo Campus, “aplicados com graus de importância relativa equitativa”. 
O scoreboard controla se o planejamento estratégico está sendo implantado. É 
uma ferramenta recente, da qual temos poucas informações e estudos de uso 
no Brasil.
Um conceito de controle gerencial 
Consideramos o controle gerencial, usando procedimentos formalizados 
ou procedimentos ad-hoc, fundamental para assegurar que as atividades de 
uma empresa se mantenham direcionadas ou se redirecionem para atingir o 
pretendido pela gerência. 
Dentro do que a gerência pretende pode-se incluir posição competitiva, 
planos, metas etc. Não importa objetivar qual desses termos deve ser usado 
desde que fique enquadrado no que a gerência pretende. 
O processo de controle gerencial consiste em obter informações para ava-
liar se foi atingido ou não o que foi pretendido pela gerência. Essas informa-
ções podem ser obtidas diretamente de uma forma simples numa visita do 
“gerente” aos locais de trabalho, como o de verificar o movimento de pessoas 
na loja ou usando de um ou poucos números, como o crescimento das vendas 
Este material é parte integrante do acervo do IESDE BRASIL S.A., 
mais informações www.iesde.com.br
102
Abordagem burocrática da Administração
na quinzena ou, ainda, de forma sofisticada por meio de um conjunto de nú-
meros ou eventos qualitativos que tem interpretação complexa. 
O exemplo de conjunto de informações mais complexas pode ser um re-
latório composto por indicadores econômicos, financeiros e de desempenho 
que mostrem a evolução do contexto macroambiental (tecnológico, sociocul-
tural, político, econômico etc.), a evolução do setor (clientes, mercado, forne-
cedores, concorrentes etc.) e a evolução da própria empresa (aspectos comer-
ciais, financeiros, produtivos etc.). 
Para que sejam eficientes, os controles devem estar baseados em planos. 
Quanto mais claros, completos e integrados forem os planos, mais consisten-
tes serão as pretensões das gerências e mais eficazes serão os controles. 
Nem sempre isso acontece, pois já vimos casos absurdos em que empresas 
primeiro estabelecem controles para posterior planejamento de suas ações. 
Diante disso, os dirigentes precisam de uma ferramenta que lhes forne-
ça informações sobre o desempenho desejado e realizado, permitindo-lhes 
fazer comparações objetivas, em todas as etapas do processo de gestão. 
Catelli define a fase de controle como um procedimento formal que “cor-
responde à implementação de ações corretivas, quando os resultados realiza-
dos são diferentes dos planejados, no sentido de assegurar que os objetivos 
planejados foram atingidos”. 
Nesse trabalho não está em primeiro plano discutir a adequação do que 
a gerência pretende. Não vamos questionar se a gerência está coerente com 
os conceitos sólidos de administração, ou se está repleta de idiossincrasias. 
Vamos verificar “como acontece o controle” e não o que o controle deve-
ria “pretender”. A empresa pode simplesmente querer sobreviver em longo 
prazo, ou suplantar o concorrente da esquina, ou ganhar participação de 
mercado, liquidez, rentabilidade, etc., mas não vamos discutir essas pre-
tensões, pois nosso objetivo é o de investigar o que existe na prática sobre 
controles administrativos. A literatura trata amplamente dessas informações. 
Muitos autores acabam considerando que obter informações é mais impor-
tante que o “controle gerencial” por si. 
Este material é parte integrante do acervo do IESDE BRASIL S.A., 
mais informações www.iesde.com.br
Abordagem burocrática da Administração
103
Atividades de aplicação
1. Fale sobre a origem da burocracia.
2. Quais são as características principais do modelo burocrático?
3. O que significam as disfunções burocráticas?
Gabarito
1. A burocracia compreendida como uma forma de organização humana 
remonta à Antiguidade, no momento em que o ser humano passou a 
elaborar e a registrar os primeiros códigos de normatização das rela-
ções existentes entre o Estado e a sociedade e entre os cidadãos. 
2.
 Impessoalidade;
 Racionalidade;
 Formalismo;
 Competência Técnica – Meritocracia;
 Estandardização procedimental;
 Especialização.
3. São as consequências imprevistas da burocracia. As imperfeições de-
correntes do funcionamento da burocracia.
Este material é parte integrante do acervo do IESDE BRASIL S.A., 
mais informações www.iesde.com.br
104
Abordagem burocrática da Administração
Este material é parte integrante do acervo do IESDE BRASIL S.A., 
mais informações www.iesde.com.br
ReferênciasBERNARDES, Cyro; MARCONDES, Reynaldo C. Teoria Geral da Administração. 
Gerenciando organizações. 3. ed. São Paulo: Saraiva, 2003.
CAMPOS, Vicente Falconi. TQC – Controle da Qualidade Total (no estilo Japonês). 
5. ed. Rio de Janeiro: Bloch, 1992.
CERTO, Samuel C. Administração Moderna. 9. ed. São Paulo: Prentice Hall, 2003.
CHIAVENATO, Idalberto. Introdução à Teoria Geral da Administração. 5. ed. Rio 
de Janeiro: Campus, 1999. 
_____. Administração de Empresas: uma abordagem contingencial. 3. ed. São 
Paulo: Makron Books, 1991.
_____. Introdução à Teoria Geral da Administração. 5. ed. Rio de Janeiro: 
Campus, 1999. 
_____. Introdução à teoria geral da administração. In: Teoria das Relações Huma-
nas. 6. ed. Rio de Janeiro: Campus, 2000.
DAFT, Richard L. Administração. 4. ed. Rio de Janeiro: LTC, 1999.
DAY, George S. Estratégia Voltada para o Mercado. Rio de Janeiro: Record, 1990.
DRUCKER, Peter F. Desafios Gerenciais para o Século XXI. São Paulo: Pioneira, 1999.
ETZIONI, Amitai. Organizações Modernas. São Paulo: Pioneira, 1967.
EXAME. Ideias, Evoluções, Revoluções. (06 maio 2002). Disponível em: <http://
portalexame.abril.com.br/revista/exame/edicoes/0766/gestao/m0052109.html>. 
Acesso em: 27 fev. 2008.
FAYOL, Henry. Administração Industrial e Geral: previsão, organização, coman-
do, coordenação, controle. 10. ed. São Paulo: Atlas, 1989.
GARCIA, F. Coutinho. Democracia Organizacional: uma visão heterodoxa da 
“práxis” administrativa. Belo Horizonte: UFMG, 1975. 
HAMPTON, David (Org.). Conceitos de Comportamento na Administração. São 
Paulo: EPU, 1973.
Este material é parte integrante do acervo do IESDE BRASIL S.A., 
mais informações www.iesde.com.br
Referências
KOONTZ, Harold; O’DONNELL, Cyrill. Fundamentos da Administração. São Paulo: 
Pioneira, 1981.
KWASNICKA, Eunice Lacava. Teoria Geral da Administração. 2. ed. São Paulo: 
Atlas, 1991.
LACOMBE, Francisco J. M.; HEILBORN, Gilberto L. J. Administração: princípios e 
tendências. São Paulo: Saraiva, 2003.
LAWRENCE, P. R.; LORSCH, J. W. As Empresas e o Ambiente. Petrópolis: Vozes, 1973. 
MAXIMIANO, Antonio C. A. Teoria Geral da Administração. São Paulo: Atlas, 2000.
MAXIMIANO, Antônio César Amaru. Da Escola Científica à Competitividade na 
Economia Globalizada. 2. ed. São Paulo: Atlas, 2000.
MEGGINSON, Leon C.; MOSLEY, Donald C.; PIETRI JR, Paul. Administração: concei-
tos e aplicações. 4. ed. São Paulo: Harbra, 1998.
REENGENHARIA. Disponível em: <http://www.dec.isel.ipl.pt/anexos_disciplinas/
Geco/Ficheiros/CadleiturCapIIIW.doc>. Acesso em: 28 fev. 2008.
ROBBINS, S. P. Administração: mudanças e perspectivas. São Paulo: Saraiva, 2000. 
SEMLER, Ricardo. Virando a Própria Mesa. São Paulo: Best Seller, 1988.
SILVA, Antônio Álvares. Cogestão no Estabelecimento e na Empresa. São Paulo: 
Pioneira, 1991.
SILVA, Reinaldo Oliveira da. Teorias da Administração. São Paulo: Pioneira Thom-
son Learning, 2002.
SIMON, Herbert A. Comportamento Administrativo. Rio de Janeiro: FGV, 1970.
SOARES, Luiz Francisco T. A Empresa Viva. Disponível em: <www.uol.com.br/ca-
nalexecutivo/artigosd.htm>. Acesso em: 10 dez. 2007.
STONER, James A. F.; FREEMAN, R. Edward. Administração. 5. ed. Rio de Janeiro: 
LTC, 1999.
TAYLOR, Frederick Winslow. Princípios de Administração Científica. 8. ed. São 
Paulo: Atlas, 1990.
VASCONCELOS, Eduardo; HEMSLEY, James R. Estrutura das Organizações. São 
Paulo: Pioneira, 1996. 
Este material é parte integrante do acervo do IESDE BRASIL S.A., 
mais informações www.iesde.com.br