tmp_9706-6, Abordagem comportamental-1953898261

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João Batista Vieira Bonome
Mestrando em Administração Pública com 
ênfase em Políticas Sociais pela Fundação João 
Pinheiro. Especialista em Relações de Trabalho e 
Negociações pelo Instituto de Educação Conti-
nuada (IEC) da Pontifícia Universidade Católica 
de Minas Gerais (PUC-Minas). Bacharel em Admi-
nistração de empresas pela PUC-Minas.
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Abordagem comportamental
Muito embora todas as teorias vistas até agora reflitam sobre a elabora-
ção de métodos e técnicas desenvolvidas em torno de um objetivo comum 
– a busca pela eficiência – a abordagem inaugurada pela Teoria Compor-
tamental da Administração (também denominada de Teoria Behaviorista) 
significou um novo direcionamento e uma nova perspectiva para a teoria 
administrativa, pois incorporou as bases teóricas das ciências do comporta-
mento, abandonando de vez as posições prescritivas das teorias anteriores e 
passando a adotar uma posição mais descritiva e explicativa.
Um somatório de estudos culminou com o surgimento dessa teoria. Foi 
a partir dos trabalhos a respeito de questões relacionadas às dinâmicas de 
grupo, desenvolvidos por Kurt Lewin, juntamente com a divulgação do livro 
de Chester Barnard e, logo após, com os estudos de George Homans, ambos 
versando sobre sociologia institucional de grupo, e culminando com a publi-
cação do livro de Herbert Simon sobre o comportamento administrativo, que 
uma nova configuração teórica passou a dominar a teoria administrativa.
Outros expoentes também contribuíram intensamente para a Teoria 
Comportamental da Administração tais como Douglas McGregor, Chris 
Argyris e Rensis Likert. Já estritamente quanto à motivação humana su-
blinham-se as propostas de Abraham Maslow, de Frederick Herzberg e de 
David McClelland.
Mesmo sabendo que as bases dessa teoria tenham sido lançadas ante-
riormente, é a partir da década de 1950 que se desenvolveu, tendo como 
ponto de partida os Estados Unidos, essa nova concepção de Administração, 
que incluiu novos e diversos conceitos, novas variáveis, além de tudo, uma 
nova visão da teoria administrativa que era baseada na análise do compor-
tamento humano nas empresas.
Foi através da abordagem comportamental que se enfatizou as ciências 
do comportamento na teoria administrativa, bem como a busca por soluções 
flexíveis e mais democráticas para a problemática empresarial. A abordagem 
comportamental originou-se das ciências comportamentais, particularmen-
te da psicologia organizacional.
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Abordagem comportamental
A existência de tantos autores como também de tantos conceitos fomen-
tou na teoria administrativa um múltiplo conjunto de conclusões acerca da 
natureza e das características do ser humano, considerado no seu papel de 
trabalhador, a saber:
 os seres humanos são considerados animais sociais que possuem al-
gumas necessidades. Entre essas necessidades as mais latentes são as 
necessidades gregárias, ou seja, os indivíduos procuram desenvolver 
relacionamentos cooperativos e interdependentes que os levam a vi-
ver em grupos ou em organizações sociais;
 os seres humanos são animais que possuem um sistema psíquico, quer 
dizer, têm condições de organizar suas percepções, seus sentimentos 
de maneira integrada, permitindo-lhes uma organização cognitiva e 
perceptiva comum a todos;
 os seres humanos conseguem articular a linguagem com raciocínio 
abstrato, pois possuem a capacidade de se comunicar;
 os seres humanos possuem aptidão para aprender, e esse fato leva a 
crer que podem mudar o seu comportamento e as suas atitudes dire-
cionando-as para padrões de maior grau de eficácia;
 os seres humanos comportam-se orientados para o alcance de obje-
tivos, mesmo que esses objetivos se alterem e sejam complexos. Vem 
daí a importância em compreender os objetivos sociais dos indivídu-
os, pois é isso que faz com que se possa entender claramente os seus 
comportamentos;
 os seres humanos possuem um padrão de comportamento dualista, 
ou seja, eles tanto podem cooperar quanto competir entre si. A coope-
ração surge quando os objetivos individuais forem alcançados através 
do esforço coletivo comum, e a competição ocorre quando os objeti-
vos são disputados. Decorre dessa análise que o conflito faz parte de 
todos os aspectos da vida humana.
Mediante todas essas observações passou-se a enfatizar as pessoas 
(ênfase esta que havia sido inaugurada pela Escola de Relações Humanas e 
ainda se mantinha), contudo considerando-as em um contexto organizacio-
nal. Foi mediante a abordagem comportamental que a preocupação se des-
locou da estrutura para os processos e para a dinâmica organizacional, ou 
seja, para o comportamento organizacional. Porém, é preciso compreender 
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Abordagem comportamental
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as origens dessa abordagem para que se possa saber como suas contribui-
ções auxiliaram (e ainda auxiliam) os administradores em suas atividades de 
gerenciamento. 
Origens da Teoria Comportamental
As origens da Teoria Comportamental da Administração são as seguintes:
 A intensa oposição entre a Escola de Relações Humanas (que enfati-
zava as pessoas) e a Teoria Clássica (com ênfase nas tarefas e na estru-
tura organizacional) desdobrou-se e passou para uma segunda etapa: 
a abordagem comportamental. Essa abordagem representava uma 
nova oportunidade de sintetizar as propostas de análise da organiza-
ção formal, mas com ênfase nas relações humanas.
 A Teoria Comportamental é, em sua essência, uma consequência dire-
ta da Escola de Relações Humanas, com a qual divide alguns concei-
tos importantes (pessoas, grupos sociais, emoções etc.), utilizando-os 
como pontos de referência e reformulando-os profundamente. Por 
outro lado, a abordagem comportamental rejeitou as visões ingênuas 
e romantizadas presentes na Escola de Relações Humanas.
 A Teoria Comportamental apresenta uma severa crítica à Teoria Clás-
sica, aos pressupostos de organização formal, aos princípios gerais de 
administração, ao conceito de autoridade formal, e também à posição 
rígida e mecanicista defendida pelos autores clássicos.
 Mediante o estudo da Teoria Comportamental ocorreu a incorporação 
da Sociologia da Burocracia, e esse fator ampliou o campo de aplica-
ção da teoria administrativa. Todavia ainda em relação à Teoria da Bu-
rocracia, a abordagem comportamental mostrou-se bastante crítica, 
principalmente no que tange ao “modelo de máquina” que é tão ca-
racterístico dessa sociologia.
 Finalmente, em 1947, foi escrito nos Estados Unidos um livro que mar-
cou definitivamente o início da abordagem comportamental na admi-
nistração. Esse livro era O Comportamento Administrativo, de Herbert 
A. Simon, e teve grande repercussão, pois se constituiu em um ataque 
aviltante aos princípios da Teoria Clássica e a inegável aceitação – com 
algumas correções – das ideias defendidas pela Escola de Relações 
Humanas. Esse livro constituiu-se também no início da denominada 
Teoria das Decisões, que será vista adiante. 
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Abordagem comportamental
Foi, portanto, a abordagem comportamental que redefiniu totalmente os 
conceitos administrativos. Quando adotou uma postura crítica em relação às 
teorias anteriores, o comportamentalismo não somente reescalonou todas 
as abordagens, mas principalmente ampliou o conteúdo que elas abrangiam 
como também diversificou a sua natureza. 
Procurando explicar o comportamento organizacional, a abordagem 
comportamental fundamentou-se na análise do comportamento individualdas pessoas. Tentando explicar como funciona o mecanismo de comporta-
mento das pessoas, foi preciso realizar um estudo sobre a motivação humana. 
Um dos temas fundamentais da Teoria Comportamental da Administração é, 
desse modo, a motivação humana, área na qual a teoria administrativa rece-
beu significativa contribuição.
A proposta inaugurada pela Escola de Relações Humanas revelou que os 
indivíduos podem ser considerados seres complexos e possuidores de ne-
cessidades também complexas e bem diferenciadas. De maneira geral, são 
essas necessidades que orientam o comportamento humano na direção dos 
objetivos pessoais. 
Nesse sentido, a compreensão de que as necessidades humanas aparecem 
sob forma de um processo contínuo, que não se esgota, proporcionou aos au-
tores comportamentalistas verificar que os administradores têm que conhecer 
sobre as necessidades humanas, e, com isso, compreender adequadamente o 
comportamento humano. Dessa maneira o conhecimento sobre a motivação 
é um meio bastante eficiente tanto para melhorar a qualidade de vida dentro 
das empresas quanto para conquistar a adesão dos que lá trabalham.
É por isso que é preciso compreender como essas necessidades se dis-
põem, como elas surgem e como elas são satisfeitas, pois a partir dessa com-
preensão é que os gestores terão condições de motivar seus trabalhadores. 
Um dos primeiros estudiosos desses aspectos foi Maslow, que brindou a ci-
ência da Administração com várias contribuições, como será visto a seguir.
Teorias sobre a motivação humana
Hierarquia das necessidades de Maslow
Abraham H. Maslow era psicólogo e consultor norte-americano, e foi um 
dos primeiros a apresentar uma teoria da motivação que preconizava que 
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as necessidades humanas estavam dispostas em categorias, obedecendo a 
uma hierarquia de importância e de influência. 
Nessa hierarquia das necessidades, também denominada de Pirâmide de 
Maslow, encontram-se cinco níveis específicos de necessidades:
 Necessidades fisiológicas – são as necessidades de alimentação, de 
sono, de abrigo, de desejo sexual etc. Essa categoria de necessidades 
está relacionada com a sobrevivência dos indivíduos e com a preser-
vação da espécie humana.
 Necessidades de segurança – correspondem às necessidades de se-
gurança, estabilidade (inclusive contra o desemprego), busca de pro-
teção contra a ameaça ou privação, e a fuga ao perigo.
 Necessidades sociais – é a necessidade de associação, de aceitação 
por parte dos amigos, colegas, de participação, de afeto e de amor.
 Necessidades de estima – são aquelas relacionadas à maneira pela 
qual os indivíduos se veem e se avaliam. É uma categoria que envolve 
a autoestima, a autoconfiança, a necessidade de aprovação social, de 
status, de prestígio.
 Necessidades de autorrealização – são as necessidades humanas de 
ordem mais elevadas, ou seja, que estão no topo da hierarquia. Cor-
respondem às necessidades que cada indivíduo tem em realizar, em 
desenvolver o seu potencial.
Autorrealização
(S
TO
N
ER
; F
RE
EM
A
N
, 1
99
9,
 p
. 3
0-
 3
2)
Estima Autorrealização
Sociais Orgulho Autodesenvolvimento
Segurança Relacionamento Autorrespeito Autossatisfação
Fisiológicas Proteção contra: Aceitação Progresso
Alimento Perigo Amizade Confiança
Repouso Doença Compreensão Reconhecimento
Abrigo Desemprego Consideração Admiração
Sexo
Figura 1 – Hierarquia das necessidades, segundo Maslow.
Essa proposta de Maslow pode também ser compreendida de acordo 
com a seguinte categorização:
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Abordagem comportamental
 Necessidades primárias – que correspondem às necessidades fisio-
lógicas e às necessidades de segurança.
 Necessidades secundárias – relacionadas às necessidades sociais, 
necessidade de estima e necessidades de autorrealização.
A contribuição de Maslow para a abordagem comportamental foi, sem 
dúvida alguma, muito significativa para que pudéssemos entender um 
pouco mais sobre a motivação humana. Contudo, o simples escalonamento 
das necessidades não se mostra suficientemente capaz de fazer com que os 
gestores elaborem métodos e desenvolvam ações que motivem e satisfa-
çam os trabalhadores. É preciso entender como essas necessidades operam, 
como elas se dispõem. Daí decorrem alguns pressupostos dessa teoria:
 Somente quando um nível inferior de necessidades estiver satisfeito 
ou suficientemente atendido é que o nível imediatamente acima será 
acionado, causando impactos no comportamento. Ou seja, quando 
uma necessidade de um nível inferior é atendida, ela não será mais 
motivadora, e dará oportunidade para que uma necessidade de nível 
mais elevado se desenvolva.
 Nem todos os indivíduos chegam ao topo da pirâmide de necessi-
dades. Somente algumas pessoas – que possuem boas condições de 
vida – se preocupam com as necessidades de autorrealização. Já ou-
tras ficam nas necessidades de estima, e outras ainda nas necessidades 
sociais, enquanto que várias outras ficam exclusivamente ocupadas 
com necessidades de segurança e fisiológicas, sem mesmo conseguir 
satisfazê-las adequadamente. 
 Quando as necessidades de uma categoria mais baixa forem parcial-
mente satisfeitas, as necessidades localizadas nos níveis mais elevados 
começarão a orientar o comportamento. Entretanto, se alguma neces-
sidade de uma categoria mais baixa deixar de ser satisfeita, ela voltará 
a orientar o comportamento, e o resultado poderá gerar conflitos. A 
necessidade mais importante ou mais latente monopoliza o indivíduo 
de maneira automática, e este, por sua vez, tenderá a se organizar de 
forma a mobilizar-se para atendê-la. Quando uma necessidade não for 
satisfeita, não significará que o indivíduo irá permanecer frustrado; de 
alguma forma essa necessidade será transferida ou até mesmo com-
pensada. Percebe-se com isso que a motivação é um estado cíclico e 
constante na vida dos indivíduos.
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 As pessoas possuem sempre mais de uma motivação. Todas as cate-
gorias de necessidades atuam de forma conjunta com o organismo; 
há, entretanto, um domínio das necessidades superiores sobre as 
inferiores, desde que estas estejam razoavelmente satisfeitas. Toda e 
qualquer necessidade está intimamente relacionada com o estado de 
satisfação ou insatisfação das outras necessidades, e o efeito sobre o 
organismo é sempre global e concomitante, mas nunca isolado.
 O comportamento motivado pode ser considerado um canal através 
do qual as necessidades fundamentais podem ser satisfeitas conjunta-
mente.
 A frustração da satisfação de alguma necessidade pode ser considerada 
uma ameaça psicológica, e é essa perspectiva ameaçadora que produz 
as reações de emergência sobre o comportamento humano.
Vários foram os estudos desenvolvidos para confirmar, de modo cien-
tífico, a teoria proposta por Maslow, mas nenhum conseguiu esse mérito 
(outros inclusive a invalidaram). Mas mesmo assim essa é uma teoria muito 
bem estruturada, e é capaz de ofertar um esquema muito útil para orientar 
as ações dos gestores das empresas.
É por esses motivos que devemos conhecer outras propostas, de outros 
autores.
Teoria dos Dois Fatores de Herzberg
Frederick Herzberg foi o autor que formulou a denominada Teoria dos 
Dois Fatores, que buscava explicar melhor o comportamento dos indivíduos, 
mais especialmente dos trabalhadores. Segundo Herzberg, existem dois fa-
tores que orientam o comportamento das pessoas, são eles:
 Fatores higiênicos ou fatores extrínsecos – aqueles que selocalizam 
no ambiente em torno das pessoas e abrangem as condições nas quais 
desempenham seu trabalho. Como essas condições são gerenciadas e 
decididas pela empresa, os fatores higiênicos estão fora do controle 
dos trabalhadores. Entre os principais fatores higiênicos pode-se ci-
tar: o salário, os benefícios sociais, as condições físicas e ambientais de 
trabalho, o tipo de supervisão que os trabalhadores recebem de seus 
chefes superiores, as políticas e diretrizes da empresa, o clima das re-
lações na empresa e as pessoas que nela trabalham, os regulamentos 
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Abordagem comportamental
internos etc. Quando esses fatores são péssimos ou precários, eles pro-
vocam a insatisfação dos empregados. Porém, como são satisfatórios, 
não levam à satisfação, somente impedem a insatisfação.
 Fatores motivacionais ou fatores intrínsecos – são os fatores rela-
cionados com o conteúdo do cargo e com a natureza das tarefas que 
o trabalhador executa no seu típico dia de trabalho. Estes já estão sob 
o controle do próprio indivíduo, pois relacionacionam-se com a sua 
tarefa, envolvendo sentimentos de crescimento individual e de reco-
nhecimento profissional. Esses fatores dependem das tarefas que os 
trabalhadores realizam no seu trabalho. O impacto dos fatores moti-
vacionais sobre o comportamento das pessoas é muito profundo e es-
tável, pois quando são ótimos provocam a satisfação, mas quando são 
precários eles evitam a satisfação.
Vejamos no quadro 1, um comparativo entre esses fatores:
Quadro 1 – Fatores motivacionais e fatores higiênicos
Fatores motivacionais Fatores higiênicos
(H
A
M
PT
O
N
, 1
97
3)
Conteúdo do cargo
(Como o indivíduo se sente em relação ao seu 
cargo)
Contexto do cargo
(Como o indivíduo se sente em relação à sua 
empresa)
O trabalho em si
Realização
Reconhecimento
Progresso profissional
Responsabilidade
As condições de trabalho
Administração da empresa
Salário
Relação com o supervisor
Benefícios e serviços sociais
Para proporcionar motivação contínua no ambiente de trabalho, Herz-
berg propõe o chamado “enriquecimento de tarefas” (também chamado de 
“enriquecimento do cargo”), que consiste em substituir constantemente ta-
refas mais simples e elementares do cargo por tarefas mais complexas, tendo 
em vista o acompanhamento do crescimento individual de cada um dos tra-
balhadores, pois esse fator oferece-lhe condições de desafio e de satisfação 
profissional no cargo. 
De acordo com Herzberg, o enriquecimento de tarefas produz uma série 
de efeitos altamente desejáveis, tais como, redução do absenteísmo (faltas 
e atrasos), redução da rotatividade de pessoal (demissões) e o aumento da 
motivação e da produtividade.
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Teoria X e Teoria Y e os estilos de administração
A abordagem comportamental procurou diversas formas de demonstrar a 
variedade de estilos de administração que estão à disposição do administrador. 
Contudo, notou-se que muitos conceitos apresentados sobre o comporta-
mento humano no ambiente de trabalho ainda eram inadequados ou mesmo 
deficientes. Refletindo a respeito dessa ocorrência, Douglas McGregor, outro 
psicólogo industrial de renome, propôs uma análise da motivação humana 
no trabalho que se baseia nos estilos de administração desenvolvidos.
Por seu turno os estilos de gerenciamento dependem significativamen-
te das convicções que os gestores possuem a respeito do comportamento 
humano. Essas convicções moldam não somente a maneira de direção dos 
trabalhadores, como também a maneira pela qual o trabalho é dividido, pla-
nejado e organizado.
McGregor, por meio de suas pesquisas, encontrou dois estilos opostos e 
antagônicos de gerenciamento que denominou de Teoria X e Teoria Y.
A Teoria X
Essa teoria parte do pressuposto de que as convicções dos gestores ba-
seiam-se nas seguintes hipóteses:
 o trabalhador mediano (típico) não gosta de trabalhar, evitará o traba-
lho o máximo que puder e, portanto, realizará o mínimo possível;
 a esse tipo de trabalhador, falta-lhe ambição, gosto pela realização e 
não é afeto à liderança. Por isso prefere ser mandado, dirigido;
 esse trabalhador de inteligência mediana é indolente e indiferente 
com os objetivos da empresa. Antes de tudo pensa em si mesmo;
 ele ainda não gosta de mudanças/modificações, sejam de qualquer 
natureza;
 ele é levado a acreditar e acredita em demagogia, charlatanismo, reve-
lando-se, assim, pouco brilhante.
Mediante essas convicções, justifica-se uma liderança formal, rígida, ame-
açadora, punitiva e que estabelece um nível de controle severo, isto é, um 
estilo de administração impositivo, controlador e forte.
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Abordagem comportamental
A Teoria Y
Por outro lado, McGregor sugere outro estilo de administração, cha-
mando-o de Teoria Y, que apresentava um gestor que possuía as seguintes 
convicções:
 a administração da empresa é responsável por organizar pessoas, re-
cursos materiais, financeiros, entre outros, para atingir objetivos;
 os trabalhadores são passivos e resistentes aos objetivos da empresa. 
O administrador conscientiza as pessoas para que não sejam insensí-
veis a essas questões; 
 os trabalhadores são dotados de senso de responsabilidade, têm po-
tencial de inteligência a ser explorado;
 os trabalhadores estão mais dispostos a cooperar e contribuir com as 
atividades da empresa do que podemos imaginar.
A Teoria Y pressupõe o desenvolvimento de um estilo de administração 
aberto e dinâmico, bastante democrático, pelo qual a tarefa de administrar 
assemelha-se a um processo de criação de oportunidades, de liberação dos 
potenciais, das habilidades, das aptidões dos trabalhadores, de remoção dos 
obstáculos, de encorajamento do crescimento individual, proporcionando 
orientação ao alcance dos objetivos.
De acordo com McGregor, a Teoria Y pode ser aplicada nas empresas utili-
zando-se de um estilo de gerenciamento baseado em várias medidas huma-
nistas, entre as quais salienta as seguintes:
 descentralização das decisões e delegação de responsabilidades (em-
powerment);
 ampliação do cargo para dar mais significado ao trabalho;
 participação nas decisões estratégicas e administração consultiva;
 autoavaliação do desempenho.
Uma vez estabelecidos esses parâmetros, pode-se realizar uma compara-
ção clara a respeito dessas convicções, como será apresentado no quadro 2:
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Quadro 2 – As Teorias X e Y como diferentes concepções a respeito da 
natureza humana
Pressuposições da Teoria X Pressuposições da Teoria Y
(M
AX
IM
IA
N
O
, 2
00
0)
As pessoas são preguiçosas e indolentes.
As pessoas evitam o trabalho.
As pessoas evitam a responsabilidade, a fim de 
se sentirem mais seguras.
As pessoas precisam ser controladas e dirigidas.
As pessoas são ingênuas e sem iniciativas.
As pessoas são esforçadas e gostam de ter o 
que fazer.
O trabalho é uma atividade tão natural como 
brincar ou descansar.
As pessoas procuram e aceitam responsabilida-
des e desafios.
As pessoas podem ser automotivadas e autodi-
rigidas.
As pessoas são criativas e competentes.
Enquanto que a Teoria Y propõe um estilo de administração abertamente 
participativo, e que se baseia em valores humanos e sociais, a Teoria X sugere 
que o gerenciamento ocorra mediante a utilização de controles externos im-
postos ao indivíduo. Nesses termos, a Teoria Y pode serconsiderada como 
uma administração por objetivos capaz de realçar a iniciativa individual. As 
duas são opostas entre si e apresentam intervenções gerenciais bem distin-
tas, como pode ser visto no quadro a seguir:
Quadro 3 – O antagonismo entre as Teorias X e Y
Características de X Características de Y
(M
AX
IM
IA
N
O
, 2
00
0)
Controle intenso de autoridade. Autocontrole e autodireção para o empregado.
Centralização de autoridade. Descentralização da autoridade.
Planejamento feito pela gerência.
Ambos participam (empregado e chefia), per-
mitindo ao primeiro a compreensão de suas 
responsabilidades.
Satisfação das necessidades sociais fora da em-
presa.
Realização pessoal e social fora e na própria em-
presa.
A chefia avalia o desempenho do operário. A chefia auxilia o empregado, que se autoavalia. Assim, poderá ver suas falhas e os acertos.
Na empresa não há lugar para outra teoria; o 
empregado resiste a mudanças.
A Teoria Y não dá certo porque é percebida num 
clima de Teoria X.
Administrar corretamente é o mesmo que con-
trolar o empregado tanto quanto possível, não 
deixando tempo sequer para relacionamentos 
sociais e particulares.
Administração correta deve dispor de meios 
que permitam liberar potenciais dos emprega-
dos, encorajá-los no crescimento e orientá-los 
na remoção de obstáculos.
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Abordagem comportamental
Sistemas de administração
Seguindo a mesma linha de pensamento que pregava que os estilos de 
administração (gerenciamento) causam forte impacto no processo motiva-
cional dos trabalhadores, Rensis Likert, outro autor da Teoria Comportamen-
tal da Administração, propôs uma classificação por Sistemas de Administra-
ção (modelos de liderança), que era mais abrangente e definia a existência de 
quatro perfis organizacionais, oriundos de outras quatro variáveis de cunho 
organizativo: 
 processo decisorial; 
 sistema de comunicação; 
 relacionamento interpessoal;
 sistema de recompensas e punições. 
Pode-se verificar abaixo esses sistemas:
 liderança autoritário-coercitiva – possui poder centralizador, pouca 
comunicação, desconfiança e recompensas salariais;
 liderança autoritário-benevolente – iniciativa, poder centralizador 
com pequena delegação, comunicação precária, pune sem muita arbi-
trariedade;
 liderança consultiva – o líder consulta os subordinados antes de tomar 
decisões. As punições são raras, e as recompensas são frequentes;
 liderança participativa – descentralização do poder, boa comunica-
ção, trabalho em equipe. Punições raras e definidas pelo grupo.
Esses sistemas administrativos informam que o modelo de liderança de-
senvolvido nas empresas frequentemente encontra uma justificativa estru-
tural que o subsidia, que o valida e que, portanto, também o influencia. O 
formato de liderança, na perspectiva apresentada por Likert, é decorrente 
do estilo desenvolvido pelo gestor, de suas convicções, mas, com certeza, 
recebe influências diretas de elementos formais, estruturais e processuais da 
empresa que gerencia.
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Teoria das Decisões
Uma outra vertente da abordagem comportamental concebe a empresa 
como o local privilegiado dos sistemas de decisões, ou seja, todos os traba-
lhadores de uma empresa, em qualquer que seja a sua área de atividade, em 
qualquer um dos níveis hierárquicos e também em todas as situações que 
operam, estão continuamente tendo que tomar decisões relativas ou não 
com o seu trabalho.
A Teoria das Decisões surgiu com Herbert Simon (Prêmio Nobel de Econo-
mia em 1978), e foi utilizada como base para explicação do comportamento 
humano nas empresas. Nessa proposta, cada indivíduo participa de forma 
racional e consciente, podendo escolher e tomar decisões individuais a res-
peito de alternativas mais ou menos racionais de comportamento. 
Decisão pode ser considerada como um processo de análise e escolha 
entre várias alternativas disponíveis, do curso de ação que o indivíduo deverá 
seguir para alcançar um objetivo predeterminado. O processo decisorial nor-
malmente é complexo e depende tanto das características pessoais daquele 
que toma as decisões quanto da situação em que está envolvido e a maneira 
pela qual percebe essa situação.
Toda decisão envolve necessariamente seis elementos, a saber:
 Tomador de decisão – a pessoa que faz uma escolha entre várias al-
ternativas de ação.
 Objetivos – é o que o tomador de decisão pretende alcançar através 
de suas ações.
 Preferências – são os critérios que o tomador de decisão utiliza para 
fazer sua opção.
 Estratégia – é o rumo da ação que o tomador de decisão escolhe para 
atingir os objetivos da melhor forma. O rumo de ação é o caminho 
escolhido e depende dos recursos disponíveis.
 Situação – são os vários aspectos ambientais que envolvem o toma-
dor de decisão, sendo que vários destes estão fora do seu controle, de 
seu conhecimento ou da sua compreensão e afetam sua escolha.
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118
Abordagem comportamental
 Resultado – é o resultado de uma dada estratégia.
Exposto dessa maneira é possível verificar que o processo decisorial é um 
procedimento complexo e depende não somente das características pesso-
ais daquele que toma as decisões mas também da situação em que se en-
contra envolvido e da forma como percebe essa situação.
A rigor, o processo decisorial desenvolve-se através de sete etapas, a saber:
 percepção da situação que envolve algum problema;
 análise e definição do problema;
 definição dos objetivos;
 procura de alternativas de solução ou de cursos de ação;
 escolha (seleção) da alternativa mais adequada ao alcance dos objetivos;
 avaliação e comparação dessas alternativas;
 implementação da alternativa escolhida.
Simon salienta que o processo decisorial começa com o tomador de deci-
são, procurando solucionar problemas, defrontando-se com as mais variadas 
situações. Mesmo sendo um processo racional e planejado, a subjetividade 
presente nas situações é muito acentuada, e, por isso, Simon aponta algu-
mas decorrências da Teoria das Decisões:
 Racionalidade limitada – o indivíduo que vai decidir raramente pos-
sui todas as informações necessárias para tomar a melhor decisão.
 Imperfeição nas decisões – não existem decisões perfeitas, mas é 
possível que umas sejam melhores que outras.
 Relatividade das decisões – toda decisão é uma proposta de aco-
modação, pois não há alternativa que permita a completa e perfeita 
realização dos objetivos almejados. Os níveis de realização procuram 
ser satisfatórios, mas não ótimos.
 Hierarquia das decisões – o comportamento é planejado sempre 
que é guiado por objetivos e é racional quando escolhe as alternativas 
mais adequadas que levam à consecução dos objetivos (meio X fim).
 Racionalidade administrativa – o comportamento dos indivíduos nas 
organizações é planejado, ou seja, orientado para alcançar objetivos.
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Abordagem comportamental
119
 Influência organizacional – a organização retira de seus participan-
tes a faculdade de decidir de forma independente sobre determinados 
assuntos e substitui essa faculdade por um processo decisório próprio 
e previamente estabelecido. As decisões que a empresa toma pelo in-
divíduo consistem em:
 Divisão de tarefas;
 Padrões de desempenho;
 Sistemas de autoridade;
 Canais de comunicação;
 Treinamento e doutrinação.
Apreciação crítica 
da abordagem comportamentalA Teoria Comportamental apresentou fragilidades assim como as demais 
teorias anteriormente estudadas. Entre esses pontos de inflexão críticos, po-
de-se citar:
Ênfase nas pessoas
A abordagem comportamental delimita a transferência da ênfase na 
estrutura da organização para a ênfase nas pessoas. Contudo, ao transferir 
essa ênfase dos aspectos estruturais da empresa para os aspectos compor-
tamentais ela tenta realinhar e redefinir os conceitos de tarefa e de estrutura 
utilizando um ponto de vista bem mais democrático e humano, o que nem 
sempre quer dizer que é o mais eficiente modelo.
Abordagem mais descritiva e menos prescritiva
A análise descritiva e a análise prescritiva também foram aspectos rele-
vantes no estudo do comportamento organizacional. Enquanto a aborda-
gem da Teoria Clássica e da Escola de Relações Humanas tendia à prescrição 
e à normatização, a abordagem comportamental foi muito mais descritiva 
e explicativa. Embora a análise descritiva seja predominante no estudo do 
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Abordagem comportamental
comportamento organizacional, percebe-se alguns traços de uma posição 
prescritiva, enfatizando o que é “melhor” para as empresas e também para 
os trabalhadores, como é o caso da Teoria Y de McGregor, do Sistema Parti-
cipativo de Likert etc.
Profunda reformulação na filosofia administrativa
A definição de empresa baseada em um esquema autocrático, coercitivo 
e de diferenciação de poder (autoridade X obediência) foi profundamente 
analisada e criticada. A abordagem comportamental privilegiou as empresas 
mais democráticas, com menor grau de hierarquização baseadas no equilí-
brio de poder. 
Os principais meios para desenvolver condições satisfacientes nas orga-
nizações são os seguintes:
 delegação real de responsabilidades para objetivos conjuntos;
 utilização de grupos de trabalho semiautônomos;
 ampliação do cargo (amplitude de variedade e de significado);
 retroação (feedback), como elogios, críticas construtivas etc., sobre o 
desempenho;
 promoções progressivas para pessoal não gerencial;
 treinamento mais amplo no cargo;
 simplificação do cargo pelo próprio ocupante.
Dimensões bipolares da Teoria Comportamental
Os principais temas da abordagem comportamental foram permeáveis 
entre si e geralmente abordados em dimensões antagônicas, tais como:
 Análise teórica X empírica.
 Análise macro X micro.
 Organização formal X informal.
 Análise cognitiva X afetiva.
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Profunda influência das ciências 
do comportamento sobre a administração
As ciências do comportamento marcaram, através da abordagem com-
portamental, uma profunda influência sobre a Administração, seja através 
de novas definições sobre o trabalhador e suas respectivas motivações ou 
mesmo sobre a organização e seus objetivos. A teoria das organizações 
sempre precisou delimitar um modelo de homem que melhor explicasse e 
justificasse seus principais conceitos. Assim, três aspectos são importantes 
na abordagem comportamental:
 As empresas surgem quando os objetivos a serem alcançados são dema-
siado complexos para que um indivíduo sozinho consiga alcançá-los. 
 Os indivíduos são, por si só, organismos complexos. Produzem e exe-
cutam atividades para uma empresa só se isso representar algum tipo 
de vantagem para si mesmo. As vantagens dos indivíduos estão inscri-
tas na satisfação de suas próprias necessidades.
 Há uma extensa variedade de conceitos sobre as necessidades e ou-
tras muitas concepções distintas acerca da profundidade em que elas 
existem. Os indivíduos são orientados em satisfazer as suas necessida-
des e são influenciados pelo contexto empresarial, como o conteúdo 
ou o contexto do cargo que ocupam.
A organização como um sistema de decisões
A Teoria das Decisões de Simon não considera os processos interpessoais 
quando se refere aos efeitos dos processos formais sobre a tomada de deci-
sões. Uma vez que esse fato é notado, parece que a empresa tem exclusiva-
mente um objetivo: o de enfrentar e de resolver questões problemáticas à 
medida que surgem.
Análise organizacional a partir 
do comportamento
A abordagem comportamental analisou a empresa sob o ponto de vista 
dinâmico do seu comportamento e estava profundamente preocupada com 
o indivíduo enquanto indivíduo. Entretanto, a análise organizacional varia 
conforme o autor, como pode ser visto:
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Abordagem comportamental
 Há autores cuja preocupação centrava-se no indivíduo e na sua perso-
nalidade em um contexto organizacional.
 Há autores que consideram a empresa como um meio que propor-
ciona ao trabalhador várias recompensas com diferentes graus de sa-
tisfação. Esses mesmos autores sublinham que as empresas deveriam 
oferecer aos seus membros toda a motivação possível, como é o caso 
de Maslow e de Herzberg.
 Há autores que consideram que a empresa é como um conjunto de 
trabalhadores que estão absolutamente comprometidos com os pro-
cessos de tomada de decisões.
Conclusão
Partindo das análises e das observações expostas neste capítulo, os ges-
tores não terão motivos em exigir resultados expressivos de seus subordina-
dos, mas somente respostas satisfatórias. Essa é uma posição diametralmen-
te oposta à perspectiva clássica e aos estilos democratizantes que buscaram 
obter sempre o máximo de desempenho dos trabalhadores.
O estilo da abordagem comportamental resulta na relação humana, cele-
brada pela mútua cooperação entre empregador e empregado, mesmo que 
seus objetivos sejam diferentes. Por isso devem-se considerar as seguintes 
decorrências dessa abordagem.
Organização como um sistema social cooperativo
Antes mesmo do surgimento da abordagem comportamental, Chester 
Barnard, um executivo norte-americano, publicou na década de 1930 um 
livro que propunha uma teoria da cooperação para explicar a existência 
das empresas.
Para esse autor, os trabalhadores não agem de maneira isolada, mas sim 
mediante interações com outros trabalhadores, pois somente dessa forma é 
que poderiam alcançar os seus objetivos. Nessas interações, há uma mútua 
influência: estabelecem-se as relações sociais. É através da participação pes-
soal e da cooperação que surgem as organizações. Entendido dessa forma, 
as organizações podem ser categorizadas como sistemas cooperativos, que 
têm por base a racionalidade, isto é, as organizações são sistemas sociais 
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baseados na cooperação entre as pessoas. Daí tem-se que uma organização 
somente existe quando três condições são percebidas:
 há interação entre duas ou mais pessoas;
 há o desejo e a disposição para a cooperação;
 existe a vontade de alcançar objetivos comuns.
Homem administrativo
A abordagem comportamental enfatizou o homem administrativo em vez 
do homem econômico (da Teoria Clássica), do homem social (da Teoria das 
Relações Humanas) ou do homem organizacional (da Teoria da Burocracia).
Esse modelo de homem administrativo não procura a melhor maneira (the 
best way) para realizar uma tarefa, mas apenas a maneira satisfatória de fazê- 
-la. As empresas procuram uma resposta satisfatória e não a ótima resposta: 
esse comportamento de procura somente encerrará no momento em que 
for encontrado um padrão considerado aceitável ou pelo menos razoavel-
mente bom. Dito dessa maneira, o processo decisorial em que o homem ad-
ministrativo encontra-se envolvido caracteriza-se por: o que toma decisõesquer evitar a incerteza e, portanto, segue regras padronizadas para as deci-
sões. Para adquirir maior segurança em todas as suas decisões ele mantém 
essas regras e as repensa em momentos de intensa pressão, como exemplo, 
em momentos em que o ambiente subitamente se altera sugerindo novas si-
tuações. Nesses termos, as empresas nem sempre conseguem acompanhar 
essas mudanças na mesma velocidade.
Ampliando seus conhecimentos
A cogestão
(SILVA, 1991. Adaptado.)
 Introdução
A pretensão do empregado em participar da direção da empresa e tomar 
parte em sua condução é tão antiga como a própria história do trabalho 
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Abordagem comportamental
humano. Onde quer que se tenha trabalho em uma unidade organizada, ali 
existe uma natural tendência dos trabalhadores em dirigir, junto com o empre-
endedor ou empresário, a atividade da empresa. Devido a esse fato, movido 
por pressões e diversas alterações no ambiente e à luz das consequentes mo-
dificações concretas na organização do processo de trabalho, os países capi-
talistas mais avançados institucionalizam formas de administração e controle 
do conflito entre os trabalhadores e a direção na hora da tomada de decisões. 
Consolidam-se, distante, as formas indiretas de participação, citando-se: ne-
gociação coletiva, comitê de empresa, cogestão e autogestão.
As formas de participação, entre as quais a mais avançada é a cogestão, coin-
cidem com o desenvolvimento do capitalismo democrático. Objetiva-se com 
esse trabalho, a explicitação de uma das formas participativas de gestão, a co-
gestão, para que juntamente com os trabalhos feitos por outros grupos, possa-
mos melhor entender o processo de participação nas decisões das empresas.
Conceito de cogestão
Como podemos ver, a cogestão compreende a representação institucional 
dos funcionários na administração da empresa. Os funcionários podem ser re-
presentados pelas comissões de representantes de funcionários, igualmente 
formados pelos colegas eleitos. A comissão de funcionários, chamada comissão 
de fábrica quando representa apenas o pessoal de linha de produção, não tem 
assento na diretoria, mas pode participar de decisões importantes na empresa, 
por meio de um contrato de cogestão. A cogestão compreende ainda casos em 
que a administração de um departamento de qualquer natureza é partilhada 
com outras pessoas ou instituições que não aquelas vinculadas direta ou perma-
nentemente à estrutura da direção ou propriedade da empresa. Por exemplo:
 participação de representantes discentes na congregação da escola;
 formação de conselhos consultivos ou de orientação de negócios pri-
vados ou governamentais;
 participação da Associação de Pais e Mestres ou dos próprios alunos na 
direção das escolas;
 comissões formadas por representantes do governo, funcionários e 
empresários de ramos industriais específicos, para decidir ou fazer su-
gestões sobre preços, salários e impostos.
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Contextualização
A cogestão surge na Alemanha, e as principais leis que regulamentam 
as suas possibilidades de prática foram estabelecidas na Emenda de Regu-
lamentação das Manufaturas de 1891 e na Lei sobre as Comissões de Traba-
lhadores de Indústria Extrativa de 1892. Um importante fato ocorrido que 
influenciou no processo de implantação da cogestão alemã foi a instituição 
da organização obrigatória de comissões de trabalhadores e empregados 
para toda a economia. No final da Segunda Guerra Mundial, a união sindical 
alemã elaborou um programa exigindo a cogestão dos empregados orga-
nizados em todas as questões econômicas, sociais e de recursos humanos. 
Foi elaborada a Lei Empresarial Constitucional, que ajudaria a regulamentar 
o modelo de cogestão, garantindo aos trabalhadores o direito de acessar 
informações e documentos, expor seu ponto de vista, debater, aperfeiçoar 
seus conhecimentos, fiscalizar, prestar consultoria, dar sugestões e recla-
mações, aprovar contextos e vetar decisões. A cogestão foi sendo progres-
sivamente regulamentada nos diversos setores da economia alemã e em 
iniciativa mais recente, os sindicatos reivindicaram uma ampliação dos di-
reitos de cogestão, abrangendo também as demissões e a introdução de 
novas tecnologias. 
Característica da cogestão
A cogestão é caracterizada pela participação ativa dos membros eleitos 
pelos trabalhadores e empregadores, que os representarão nas tomadas de 
decisões sobre regulamentação e medidas de questões político-sociais, recur-
sos humanos ou gestão administrativa.
Finalidade da cogestão
A finalidade da cogestão é personalizar para o fim específico de atuação 
dentro da empresa a comunidade dos trabalhadores para que, à semelhan-
ça dos sindicatos no mundo externo, possam reivindicar coletivamente seus 
direitos e estabelecer novas conquistas efetivas, entre as quais se situam as 
diferentes formas de gestão, que oferece para tal objetivo os instrumentos 
jurídicos adequados: o conselho de empresa e todos os demais órgãos repre-
sentativos do trabalhador.
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Abordagem comportamental
Meio de exercício da cogestão na empresa
A empresa enquanto atividade é conceito sociológico que recebe perso-
nificação jurídica através do direito societário. Individualmente o empregado 
não dispõe de mecanismos de pressão; é necessária a criação de um órgão 
especial e representativo para efetuar as reivindicações dos trabalhadores no 
âmbito da empresa. O desenvolvimento da cogestão nas empresas é necessá-
rio para que se levem a cabo as enormes tarefas econômicas de nosso tempo, 
com base na iniciativa privada. A mera propriedade dos meios de produção 
não mais justifica que o resultado de uma atividade tão complexa flua sim-
plesmente para o bolso de quem as possua sem levar em conta a intervenção 
dos outros fatores que dela participaram. Os interesses dos acionários, dos 
trabalhadores e da coletividade hão de ser considerados nos resultados para 
os quais contribuíram.
A cogestão alemã
Foi adotada a partir de 1976 na Alemanha Ocidental, sendo que iniciou-
-se de participação indireta na qual completa um modelo muito avançado, 
pois entre as experiências internacionais de implantação a mais célebre é a 
da Alemanha.
Em 1920, a legislação previu a criação de conselhos empresariais nas or-
ganizações que contavam com no mínimo 20 trabalhadores. Com ascensão 
do nacional-socialismo, em 1933, toda iniciativa rumo à adoção da cogestão 
foi proibida.
Somente com o fim da Segunda Guerra Mundial os conselhos empresariais 
reapareceram, em virtude de uma lei decretada pelas forças de ocupação. Em 
1949 surgiu a primeira lei pós-guerra elaborada pela União Sindical Alemã, 
exigindo a cogestão dos empregados organizados em todas as questões eco-
nômicas, sociais e de recursos humanos. Já no ano seguinte a maioria dos 
empresários estava disposta a delegar o direito de cogestão aos empregados. 
Nessa época foi elaborada a lei que ajudaria a regulamentar o modelo de co-
gestão garantindo aos trabalhadores o direito de acesso à informações e do-
cumentos, exposição de ponto de vista, aperfeiçoamento de conhecimento, 
fiscalização, prestação de consultoria. Os trabalhadores alemães elegem os 
membros dos conselhos empresariais da empresa em número proporcional 
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Abordagem comportamental
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ao do quadro de funcionários permanente. Os direitos de cogestão e de parti-
cipação dos empregados são exercidos:
 no local de trabalho;
 na empresa comoum todo através de conselhos empresariais e do 
conselho fiscal;
 em discussões entre os empregados e empregadores;
 em termos de conquistas mais recentes, em julho de 1976, entrou em 
vigor a lei dos empregados, que regulamenta empreendimentos atu-
antes em diversos setores da economia alemã, responsáveis por um 
total de 4,5 milhões de empregados.
A cogestão no Brasil
A questão foi suscitada pela primeira vez na Constituição de 1967, através 
do artigo 158, item V, situado no título 111 da Ordem Econômica e Social, 
com a seguinte redação: “Integração do trabalhador na vida e no desenvol-
vimento da empresa com a participação nos lucros e excepcionalmente, na 
gestão, nos casos e condições que forem estabelecidos.” Existem duas obser-
vações importantes a serem tratadas. A primeira diz respeito à preocupação 
do legislador constituinte em ressaltar o caráter trabalhista social da cogestão, 
retirando a ordem econômica e social, para colocá-la como direito do traba-
lhador urbano e rural. A segunda observação se refere à insistência em tratar 
a cogestão juntamente com a participação nos lucros, desde a primeira vez 
que foi constitucionalmente prevista, em 1967. Portanto, no Brasil a cogestão 
e autogestão tornaram-se alternativas contra a falência do empreendimento 
e contra o desemprego.
Considerações importantes
A cogestão não personifica uma visão conservadora do fator trabalho, ao 
contrário, o reveste de nova perspectiva condizente com o capitalismo mo-
derno, igualando-o em importância social, política e econômica com o capi-
tal. A cogestão não propõe a extinção do regime capitalista, ao contrário, só é 
possível dentro de sua própria estrutura. Caso contrário haveria autogestão. 
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É um aperfeiçoamento do regime capitalista. A cogestão nada tem a ver com 
os métodos de formação dos sindicatos e são deles, independentes, desde 
que se constitua através de órgão autônomo e de representação, o que não 
impede um trabalho conjugado entre ambos.
A cogestão diferencia-se da autogestão pelo fato de que nesta última é 
a administração da empresa que convoca seu quadro de funcionários a par-
ticipar da sua gestão. Já na cogestão, são os trabalhadores que elegem seus 
membros para a representação nas tomadas de decisão da empresa. A auto-
gestão também determina a autocoordenação e autocontrole coletivo, em 
todos os níveis, na cogestão não existe o mesmo poder e participação de 
todos os funcionários.
Conclusão
Instituindo a divisão do poder do empregado através da participação, 
tem-se um novo modelo de organização do estabelecimento e da empresa 
onde os interesses em conflito assumem forma participativa, o que importa 
na democratização e no fortalecimento das relações de trabalho, substituin-
do-se a subordinação, como característica da relação de trabalho tradicional, 
pela cooperação, sua marca mais moderna e atual.
Começando pelo estabelecimento, onde se discutem de forma dialogada 
todas as condições de trabalho, a cogestão se estende à própria atividade em-
presarial, com a participação do empregado na própria direção e gerencia-
mento da atividade produzida.
Atividades de aplicação
1. O que pressupõe a hierarquia de necessidades proposta por Maslow?
2. Explique e dê exemplos de fatores motivacionais.
3. Quais são os elementos que compõem o processo decisório?
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Gabarito
1. Pressupõe que as necessidades humanas estavam dispostas em cate-
gorias, obedecendo a uma hierarquia de importância e de influência. 
2. São os fatores relacionados com o conteúdo do cargo e com a nature-
za das tarefas que o trabalhador executa no seu típico dia de trabalho. 
Estes já estão sob o controle do próprio indivíduo, pois relacionacio-
nam-se com a sua tarefa, envolvendo sentimentos de crescimento 
individual e de reconhecimento profissional. Esses fatores dependem 
das tarefas que os trabalhadores realizam no seu trabalho. O impacto 
dos fatores motivacionais sobre o comportamento das pessoas é mui-
to profundo e estável, pois, quando são ótimos provocam a satisfação, 
mas quando são precários, eles evitam a satisfação. Exemplos: reco-
nhecimento, realização, responsabilidade.
3. 
 Tomador de decisão: a pessoa que faz uma escolha entre várias alter-
nativas de ação.
 Objetivos: é o que o tomador de decisão pretende alcançar através de 
suas ações.
 Preferências: são os critérios que o tomador de decisão utiliza para 
fazer sua opção.
 Estratégia: é o rumo da ação que o tomador de decisão escolhe para 
atingir os objetivos da melhor forma. O rumo de ação é o caminho 
escolhido e depende dos recursos disponíveis.
 Situação: são os vários aspectos ambientais que envolvem o tomador 
de decisão, sendo que vários destes estão fora do seu controle, de seu 
conhecimento ou da sua compreensão e afetam sua escolha.
 Resultado: é o resultado de uma dada estratégia.
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Abordagem comportamental
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