tmp_9706-7. Abordagem neoclássica da administração-1021282427

Prévia do material em texto

João Batista Vieira Bonome
Mestrando em Administração Pública com 
ênfase em Políticas Sociais pela Fundação João 
Pinheiro. Especialista em Relações de Trabalho e 
Negociações pelo Instituto de Educação Conti-
nuada (IEC) da Pontifícia Universidade Católica 
de Minas Gerais (PUC-Minas). Bacharel em Admi-
nistração de empresas pela PUC-Minas.
Este material é parte integrante do acervo do IESDE BRASIL S.A., 
mais informações www.iesde.com.br
Abordagem neoclássica 
da Administração
A Teoria Neoclássica surgiu na década de 1950 diante de um novo con-
texto de crescimento intenso das empresas e dos problemas administrativos 
decorrentes da época. É uma abordagem que enfatiza a preocupação dos 
administradores (diretores e gerentes) em fornecer à empresa uma série de 
modelos e técnicas administrativas mais adequadas e pertinentes aos novos 
parâmetros de competitividade estabelecidos nesse momento histórico. 
A Teoria Neoclássica rediscutiu vários aspectos já apresentados pela 
Teoria Clássica, que foram revistos e atualizados em um contexto moderno 
de Administração, conciliando essa abordagem com contribuições impor-
tantes das teorias subsequentes. 
De acordo com Chiavenato (1993, p. 223), pode-se aferir que:
Apesar da profunda influência das ciências do comportamento sobre a teoria administra-
tiva, os pontos de vista dos autores clássicos nunca deixaram de subsistir. Malgrado toda a 
crítica estruturalista e behaviorista aos postulados clássicos, bem como ao novo enfoque 
da administração como um sistema aberto, verifica-se que os princípios da administração, 
a departamentalização, a racionalização do trabalho, a estruturação linear ou funcional, 
enfim, a abordagem clássica nunca foi totalmente substituída por outra abordagem, sem 
que alguma coisa fosse mantida. Todas as teorias administrativas se assentaram na Teoria 
Clássica, seja como ponto de partida, seja como crítica para tentar uma posição diferente, 
mas a ela relacionada intimamente.
A abordagem neoclássica da Administração representou o reaparecimen-
to tanto da Teoria Clássica quanto da Científica de Administração, retomando 
vários dos assuntos abordados por essas teorias, aplicando novas perspectivas, 
novas contribuições, fornecendo um campo de atuação mais amplo para o ad-
ministrador, e consolidando definitivamente essa ciência. Os temas abordados 
pelas abordagens clássica e neoclássica ainda podem ser considerados extre-
mamente importantes na atualidade, levando-se em consideração a volatili-
dade e a flexibilidade que são exigidas pelo meio ambiente e pela tecnologia.
Características principais da Teoria Neoclássica 
A apresentação de uma teoria que rediscute aspectos desvelados por 
outras teorias sempre pode sugerir que as suas características aproximem-se 
131Este material é parte integrante do acervo do IESDE BRASIL S.A., 
mais informações www.iesde.com.br
132
Abordagem neoclássica da Administração
daquelas cuja fonte a originou. Esse tipo de análise é recorrente e bastante 
presumível. Contudo, para a abordagem neoclássica alguns aspectos de sua 
proposta passaram a ser mais emblemáticos do que necessariamente aque-
les que remetem às teorias que a originaram. 
Sob esse ponto de vista pode-se aferir que as características mais salien-
tes dessa abordagem são citadas a seguir.
Ênfase na prática da administração
Os autores neoclássicos procuraram desenvolver conceitos de uma forma 
prática, factível, vislumbrando principalmente a ação administrativa em de-
trimento das demais, e também objetivando alcançar resultados mais con-
cretos e mensuráveis.
É uma abordagem que se caracteriza pela ênfase em aspectos práticos do 
gerenciamento, pelo pragmatismo, muito embora não tenha absolutamen-
te esquecido dos conceitos mais teóricos da administração. A teoria só tem 
valor quando operacionalizada na prática.
Reafirmação relativa dos postulados clássicos
Reagindo à influência das ciências comportamentais em detrimento 
aos aspectos econômicos que envolvem o comportamento das empresas, 
os neoclássicos retomam os aspectos propostos pela Teoria Clássica, adap-
tando-os a uma nova realidade de acordo com a conjuntura da época, redi-
mensionando-os e reestruturando-os de acordo com as situações da época, 
dando-lhes uma configuração muito mais ampla e flexível. 
Ênfase nos princípios gerais da administração
Os princípios utilizados pelos teóricos clássicos como “leis” científicas são 
reformulados como orientações com um maior grau de elasticidade voltadas 
para soluções administrativas práticas. Aqueles princípios gerais como plane-
jamento, organização, direção e controle são discutidos como comuns a todo e 
qualquer tipo de empreendimento, enfatizando as funções do administrador.
Este material é parte integrante do acervo do IESDE BRASIL S.A., 
mais informações www.iesde.com.br
Abordagem neoclássica da Administração
133
Assim como os autores da Teoria Clássica, os neoclássicos também se 
preocuparam em estabelecer princípios gerais de administração que pu-
dessem orientar os administradores quanto ao desenvolvimento de suas 
funções, pois os administradores são indispensáveis para qualquer empresa 
dinâmica e bem-sucedida, e esses princípios gerais, apresentados mediante 
formas e conteúdos variados, procuraram definir a maneira pela qual os ad-
ministradores deveriam planejar, organizar, dirigir e controlar o trabalho de 
seus subordinados.
Os princípios ocupam um papel na Administração que equivale àquele 
das leis de qualquer outra ciência, pois demonstram uma relação de causa- 
-efeito. Enquanto as leis correspondem às demonstrações de fenômenos 
que, uma vez conhecidos, serão inevitáveis, os princípios podem ser consi-
derados proposições genéricas aplicáveis para determinados fenômenos a 
fim de proporcionar uma orientação para as suas ações.
Ênfase nos resultados e objetivos
As empresas devem ser estruturadas e orientadas em função dos objeti-
vos e dos respectivos resultados que esperam. Contrapondo a Teoria Clássica 
que preconizava a máxima eficiência, com a Teoria Neoclássica, esta segunda 
busca um nível ótimo de eficiência através da eficácia. Um dos melhores re-
sultados teóricos dessa abordagem é o modelo denominado Administração 
por Objetivos (APO), que será tratada mais adiante.
Toda empresa é constituída não para si mesma, mas sim para o alcance de 
objetivos e da produção de resultados. 
Enquanto a Administração Científica enfatizava os métodos e o processo de 
racionalização do trabalho e a Teoria Clássica enfatizava os princípios gerais de 
administração, a Teoria Neoclássica considerava os meios na busca da eficiên-
cia, mas enfatizava enormemente os fins e resultados, pretendendo a eficácia. 
Percebe-se que há um sensível deslocamento para os objetivos e resultados. 
As empresas são meios, órgãos sociais que anseiam pela realização de ta-
refas sociais. A busca pela sobrevivência – típico objetivo das espécies bioló-
gicas – não é um objetivo apropriado para a empresa. O objetivo da empresa 
não está dentro dela: está fora dela, e essa é uma contribuição específica 
tanto para o indivíduo quanto para a sociedade.
Este material é parte integrante do acervo do IESDE BRASIL S.A., 
mais informações www.iesde.com.br
134
Abordagem neoclássica da Administração
Ecletismo
Apesar de fortemente amparada pela Teoria Clássica, a Teoria Neoclássica 
agregou contribuições das diversas teorias preexistentes.
Os autores neoclássicos foram amplamente ecléticos, pois absorveram 
conteúdos de quase todas as demais teorias administrativas, entre elas a 
Teoria das Relações Humanas, a Teoria da Burocracia, a Teoria Estruturalista, 
a Teoria Comportamental. 
Dado esse ecletismo é que se considera a Teoria Neoclássica como uma 
Teoria Clássica revisada, repaginada, atualizada com as definições da Admi-
nistraçãomoderna e que se aproxima da formação do administrador atual.
O quadro a seguir demonstra claramente essa característica.
Abordagens prescri-
tivas e normativas 
da administração
Teoria Clássica Relações Humanas Neoclássica
(L
AC
O
M
BE
; H
EI
LB
O
RN
, 2
00
3)
Abordagem da 
organização 
Organização 
formal exclusiva-
mente
Organização informal 
exclusivamente 
Organização formal e 
informal 
Conceito da 
organização 
Estrutura formal 
como conjunto de 
órgãos, cargos e 
tarefas 
Sistema social como 
conjunto de papéis 
sociais
Sistema social com 
objetivos a serem 
alcançados racional-
mente 
Principais 
representantes 
Taylor, Fayol, 
Gilbreth, Gulick, 
Urwick, Mooney, 
Emerson, Sheldon
Mayo, Follet, Dubin, 
Roethlisberger, Maier, 
Cartwright, French, 
Zalesnick, Tannen-
baum, Lewin, Viteles, 
Homans 
Drucker, Koontz, 
Jucius, Newmann, 
Odiorne, Humble, 
Gelinier, Schleh, Dale 
Característica básica 
da administração
Engenharia huma-
na/ engenharia de 
produção 
Ciência natural 
aplicada 
Técnica social básica
Concepção 
do homem Homo economicus Homem social 
Homem organizacio-
nal e administrativo 
Comportamento 
organizacional 
do indivíduo 
Ser isolado que 
reage como indi-
víduo (atomismo 
taylorista) 
Ser social que reage 
como membro de 
grupo 
 Ser racional e social 
voltado para o alcan-
ce de objetivos indi-
viduais e organiza-
cionais 
Este material é parte integrante do acervo do IESDE BRASIL S.A., 
mais informações www.iesde.com.br
Abordagem neoclássica da Administração
135
Ciência mais 
relacionada Engenharia Psicologia social Ecletismo 
Tipos de incentivos Incentivos mate-
riais e salariais 
Incentivos sociais 
e simbólicos 
Incentivos mistos
Relações entre 
objetivos organiza-
cionais e objetivos 
individuais
Identidade de 
interesses. Não há 
conflito percep-
tível 
Identidade de inte-
resses. Todo conflito 
é indesejável e deve 
ser evitado 
Integração entre 
objetivos organiza-
cionais e individuais
Resultados 
almejados Máxima eficiência Máxima eficiência Eficiência ótima
Administração como técnica social 
Um dos pontos fundamentais da Teoria Neoclássica é aquele que con-
sidera a administração como uma técnica social de gerenciamento, isto é, 
o administrador, além de conhecer os aspectos específicos e técnicos para 
a sua gerência, deve também desenvolver aspectos relacionados à direção 
dos trabalhadores na sua empresa. 
Para a abordagem neoclássica, o gerenciamento consiste na orientação, 
na direção e no controle dos esforços de um grupo de trabalhadores volta-
dos para alcançar um objetivo comum. O bom gestor é aquele que possibili-
ta ao grupo o alcance dos objetivos com o mínimo de utilização de recursos 
(que são, por natureza, escassos) como também utilizando de esforços e com 
o menor atrito em relação às outras atividades desenvolvidas na empresa.
A administração é uma atividade generalizada e essencial a todo tipo de 
esforço laboral coletivo, seja em qualquer tipo de empresa que for (incluindo 
aí as filantrópicas). O trabalhador cada vez mais precisa cooperar com outros 
trabalhadores para atingir seus objetivos: decorre daí que a administração 
pode ser basicamente a coordenação de atividades grupais. 
Um dos fenômenos mais marcantes do século passado foi o surgimento 
da sociedade de organizações. Nesse tipo de sociedade as tarefas importan-
tes foram sendo confiadas para grandes corporações tais como o governo, 
os sindicatos, as escolas, as empresas etc. Essa sociedade de organizações 
possui uma enorme tendência ao pluralismo de objetivos, à diversidade de 
instituições e também à difusão do poder. Essas organizações atuam entre 
si e, mesmo sendo consideradas interdependentes, elas precisam conviver e 
trabalhar unidas.
Este material é parte integrante do acervo do IESDE BRASIL S.A., 
mais informações www.iesde.com.br
136
Abordagem neoclássica da Administração
Administração por objetivos
A Administração por Objetivos (APO) surgiu em 1954 com a edição do livro 
de Peter Drucker que relatava a experiência de uma empresa multinacional, 
que encontrava-se no caminho de descentralizar decisões e operações e, ao 
mesmo tempo, centralizar controles apontados para os resultados atingidos. 
A década de 1950 foi marcadamente um momento de rápido crescimento 
das empresas (em especial das norte-americanas), que passaram a solicitar 
a descentralização das suas decisões e a fixação de objetivos para cada uma 
das áreas de seu negócio.
A Teoria Clássica e a Administração Científica concentravam-se na análise 
da estrutura organizacional da empresa e nas tarefas que eram executadas, 
ou seja, nos meios que a empresa adotava para funcionar da melhor manei-
ra. Pretendiam encontrar a melhor maneira de desenvolver suas atividades. 
Inicialmente através dos meios, depois dos resultados que os meios pode-
riam proporcionar.
Mediante a APO ocorreu uma grande transformação: a preocupação dos 
gestores deslocou-se dos meios para os objetivos e resultados a serem al-
cançados. A preocupação sobre como fazer as atividades foi substituída pela 
preocupação com por que ou para que fazê-las. Todas as ações passaram a 
ser questionadas em função dos objetivos que precisavam atingir ou dos 
resultados que gostariam de obter. Primeiramente os objetivos a alcançar, e 
logo depois os meios para alcançá-los.
Nesse sentido, a Teoria Neoclássica proporcionou um deslocamento 
progressivo da atenção que antes era colocada nas denominadas ativida-
des-meio, para os objetivos da empresa. Aquele enfoque que se baseava 
no processo e a respectiva preocupação com as atividades (meios) foram 
substituídos pelo enfoque nos resultados e nos objetivos alcançados (fins). 
Os questionamentos relativos a como administrar passaram para os ques-
tionamentos acerca do por que ou para que administrar. A ênfase em fazer 
corretamente o trabalho (the best way de Taylor) para alcançar a eficiência 
passou à ênfase em fazer o trabalho mais relevante aos objetivos da organi-
zação para alcançar a eficácia. O trabalho gerencial não mais seria o de um 
fim em si mesmo, mas agora era um meio de obter resultados. Deslocou-se, 
portanto, a ênfase da eficiência para a eficácia e, nesses termos, é preciso 
sublinhar os seus conceitos e atualizá-los para que se possa compreender 
como isso ocorreu.
Este material é parte integrante do acervo do IESDE BRASIL S.A., 
mais informações www.iesde.com.br
Abordagem neoclássica da Administração
137
 Eficácia – de acordo com Drucker o conceito de “missão da organiza-
ção” é uma das grandes inovações da APO em relação aos clássicos, já 
que os pressupostos adotados anteriormente destoavam da realida-
de. Não se tratava somente de vender produtos, porém afirmar para 
que e por que vendê-los. 
 Eficiência – uma das maiores inovações proporcionadas pela APO es-
tava relacionada à autonomia das equipes de trabalho, em que cada 
subunidade se preocupava sobre como fazer, desde que houvesse um 
alinhamento entre as metas dos funcionários e as da empresa de for-
ma a maximizar a produção individual, e, assim, atingir um nível mais 
alto de eficiência. 
Veja no quadro a seguir como esses conceitos adequaram-se à nova pers-
pectiva apresentada pela APO:
Eficiência Eficácia
Ênfase nos meios Ênfase nos resultados 
Fazer corretamente as coisas Fazer as coisas corretas 
Resolver problemas Atingir os objetivos 
Salvaguardar os recursos Aperfeiçoar a utilização dos recursos 
Cumprir tarefas e obrigações Obter resultados
Treinar os subordinados Proporcionar eficácia aos subordinados
Manter as máquinas Máquinas disponíveis
Características da APO
A APO é considerada uma técnica diretiva de esforços queutiliza o pla-
nejamento e o controle administrativos fundamentados no princípio que 
diz que para se atingir resultados a empresa precisaria, antes de qualquer 
coisa, definir o negócio em que seu empreendimento atua, bem como onde 
anseia chegar. Primeiramente devem ser estabelecidos os objetivos anuais 
da empresa, estes por sua vez devem ser formulados tendo como base um 
plano de objetivos em longo prazo (que pode ser de cinco ou de dez anos); 
os objetivos de cada um dos gerentes são realizados mediante a orientação 
desses objetivos anuais previamente estabelecidos pela empresa. A APO é, 
portanto, um processo no qual os gerentes, tanto o superior quanto o seu 
Este material é parte integrante do acervo do IESDE BRASIL S.A., 
mais informações www.iesde.com.br
138
Abordagem neoclássica da Administração
subordinado, conseguem identificar objetivos comuns, definir suas respec-
tivas áreas de responsabilidade, colocadas em termos dos resultados espe-
rados e, dessa maneira, utilizam-se desses objetivos como orientadores de 
suas operações em seus negócios. Assim, são obtidos objetivos comuns que 
eliminam qualquer tipo de hesitação por parte do gerente, concomitante a 
esforços coesos e direcionados aos principais objetivos da empresa. 
Na realidade, a APO pode ser um sistema dinâmico, ágil, capaz de integrar 
a necessidade da empresa de alcançar seus objetivos de lucro e de cresci-
mento, correlacionando-o com os objetivos elencados pelo gerente. É um 
modelo exigente, contudo compensador de gerenciamento. 
Em suma, a APO apresenta as seguintes características principais.
Estabelecimento conjunto de objetivos entre 
o executivo e o seu superior 
Tanto o executivo principal quanto o seu superior tem que participar do 
processo de estabelecimento e de fixação dos objetivos. Essa participação, 
no entanto, varia de acordo com o sistema adotado. A participação do exe-
cutivo principal pode variar bastante, pois vai desde sua simples e discreta 
presença em reuniões, onde será ouvido, até mesmo na possibilidade de ini-
ciar a proposta de reestruturação da atividade com relativa autonomia no 
desenvolvimento do plano. 
Estabelecimento de objetivos para 
cada departamento ou posição 
A APO fundamenta-se no estabelecimento de objetivos pelas posições 
de gerência. Os objetivos, em maior grau, podem ser chamados de objeti-
vos, metas, finalidades, todavia, a ideia básica ainda se mantém a mesma: 
determinação dos resultados que um gerente que ocupa determinado cargo 
deverá alcançar. Não raro, os modelos de APO definem objetivos quantificá-
veis e programados. 
Interligação dos objetivos departamentais 
Sempre há alguma maneira de correlacionar os objetivos dos departa-
mentos ou dos gerentes que se envolvem nesse processo, mesmo que todos 
Este material é parte integrante do acervo do IESDE BRASIL S.A., 
mais informações www.iesde.com.br
Abordagem neoclássica da Administração
139
os objetivos estejam firmemente apoiados nos mesmos princípios básicos. 
Essa ligação é virtual, automática, pois envolve os objetivos comerciais com 
os objetivos da produção. 
Elaboração de planos táticos e de planos 
operacionais com ênfase na mensuração e controle 
Mediante os objetivos departamentais traçados, o executivo principal e 
seu subordinado devem elaborar os denominados planos táticos apropria-
dos para alcançar os objetivos da melhor maneira. Assim, os planos táticos 
poderão se constituir em meios capazes de alcançar objetivos departamen-
tais já estabelecidos. Sequencialmente, os planos táticos se desdobrarão e 
serão mais detalhados em planos operacionais. 
Para todos esses planos a APO enfatiza a quantificação, as medidas e o 
respectivo controle. É preciso estabelecer essas medidas dos resultados ob-
tidos para que possam ser comparados com os resultados esperados. São os 
dois últimos itens que proporcionam as dificuldades maiores para a implan-
tação da APO, pois, caso o resultado não seja passível de ser medido, de nada 
adiantará o processo. 
Contínua avaliação, revisão e reciclagem dos planos
Todos os modelos de APO pressupõem alguma forma de avaliação e de 
revisão regular do processo realizado, seja por meio dos objetivos já alcança-
dos, seja dos objetivos a serem alcançados, facultando novas providências a 
serem tomadas e novos objetivos a serem fixados para o próximo período. 
O executivo principal, possuidor dos planos estratégicos da empresa 
(os de longo prazo), elabora os planos táticos de seu departamento (médio 
prazo) e os operacionais com seus subordinados (curto prazo). Os resultados 
decorrentes da execução desses planos devem ser continuamente avaliados 
e comparados com os objetivos prefixados. De acordo com os resultados 
obtidos, deve-se proceder à revisão dos planos ou mesmo a alterações nos 
objetivos estabelecidos. E esse ciclo se repete sequencialmente. 
Participação atuante da chefia 
É imprescindível a participação do superior em todo esse processo. A 
maior parte dos modelos de APO envolve intensamente o superior em 
Este material é parte integrante do acervo do IESDE BRASIL S.A., 
mais informações www.iesde.com.br
140
Abordagem neoclássica da Administração
comparação ao subordinado. Existem casos onde o superior estabelece os 
objetivos, consegue convencer os demais, mensura-os e avalia o progresso 
alcançado. Esse progresso é frequentemente usado mais para o controle por 
objetivos do que necessariamente para a administração por objetivos. 
Sem dúvida alguma a APO representa uma evolução na esfera da Teoria 
Geral da Administração, pois apresenta uma nova metodologia de ativida-
de gerencial, que reconhece o potencial dos trabalhadores das empresas, 
amplia o campo de atuação para outros tipos de empresas (não restringindo 
às indústrias), permite o exercício de estilos de direção mais democráticos. 
Essa teoria já existe há várias décadas, e predomina até hoje nas empresas.
A nova APO participativa e democrática
A APO teve um período de apogeu e acabou caindo no descrédito devido 
a três exageros:
 Excesso de regulamentos e de papelório – a APO tornou-se muito 
burocratizada nas grandes organizações.
 Autocracia e imposição – a APO tornou-se o sinônimo de chefes au-
tocratas e que impõem objetivos organizacionais exagerados aos su-
bordinados.
 Motivação negativa – os objetivos exagerados impostos autocrati-
camente acabam por gerar tensões e angústias nos subordinados, ao 
invés de motivá-los para o alcance de metas e resultados. Quase sem-
pre, os objetivos organizacionais não são relacionados com o alcance 
dos objetivos individuais.
Recentemente, a APO ressurgiu com força total, mas com uma nova rou-
pagem: moderna, amigável, democrática e participativa. Essa nova APO cos-
tuma funcionar como base para novos esquemas de avaliação do desem-
penho humano, remuneração flexível e, sobretudo, para a compatibilização 
entre os objetivos organizacionais e os objetivos individuais das pessoas. 
Dentro dessa nova concepção, a APO trabalha dentro do seguinte esquema: 
gerente e subordinado se reúnem, discutem, negociam e em conjunto for-
mulam os objetivos de desempenho para o subordinado. Objetivos, metas 
e resultados são negociados entre ambos. A formulação de objetivos é con-
sensual e participativa.
Este material é parte integrante do acervo do IESDE BRASIL S.A., 
mais informações www.iesde.com.br
Abordagem neoclássica da Administração
141
A partir daí, o gerente se compromete a proporcionar apoio, direção e re-
cursos para que o subordinado possa trabalhar eficazmente orientado para 
o alcance de objetivos. O gerente cobra resultados e garante os meios e re-
cursos (treinamento, habilidades, equipamentos etc.) para que o subordina-
do possa alcançá-los.
O subordinado passa a trabalhar para desempenhar metas e cobra os 
meios e recursos necessáriospara alcançar os objetivos.
Periodicamente, gerente e subordinado se reúnem para uma avaliação 
conjunta dos resultados e do alcance dos objetivos.
A partir da avaliação conjunta, há uma reciclagem do processo: os objetivos 
são reavaliados ou redimensionados, bem como os meios e recursos disponíveis.
Aplicação incompleta e superficial da APO
Quase sempre, a APO falha quando é utilizada de forma incompleta e su-
perficial, como pode ser visto:
 os objetivos da empresa são definidos muito superficialmente e não 
refletem todos os interesses da companhia;
 não houve experiência adequada para a realização do plano, o levan-
tamento foi incompleto ou foi efetuado fora de época;
 quando os resultados imediatos não são acessíveis, as pessoas ficam 
impacientes com relação ao projeto;
 as empresas falham em tomar providências para revisar, atualizar pe-
riodicamente o plano em vista de mudanças na companhia, flutua-
ções econômicas e mudanças nas tendências sociais.
Críticas à APO
Embora a APO seja um método provado capaz de obter resultados acima 
daqueles que em geral são alcançados por empresas que não formulam 
suas próprias metas, nem procuram motivar seus gerentes e diretores, a APO 
tende a exigir muito de cada um e a exigir que as pessoas devem ser pre-
paradas para receber o método e para poder aplicá-lo criteriosamente. Do 
contrário poderão advir males, a saber:
Este material é parte integrante do acervo do IESDE BRASIL S.A., 
mais informações www.iesde.com.br
142
Abordagem neoclássica da Administração
 irritação, hostilidade e perda do cliente, pois um gerente apressado 
e tenso transfere para o cliente a pressão que recebe da organização 
para produzir mais;
 crises pessoais – o gerente que não está no lugar certo e que não ajus-
tou suas metas pessoais aos objetivos da organização se vê em uma 
dupla batalha a travar: consigo mesmo e com os objetivos;
 oportunismo e desprezo pelos meios – o gerente pode ser levado a 
desprezar as atividades-meio que lhe dão apoio (contabilidade, pes-
soal, administração etc.) para se concentrar exclusivamente nos seus 
objetivos;
 individualismo e falta de colaboração – é o caso do salve-se quem pu-
der, muito comum quando os objetivos não foram aplicados com o 
devido equilíbrio;
 geralmente, a APO implica uma centralização das metas e certa des-
centralização da execução. Há o perigo de tudo ser desfeito pelo tem-
peramento irascível e voluntarioso de um presidente;
 o contínuo desempenho para resultados em curto prazo produz opor-
tunismo e desprezo aos meios de trabalho. O planejamento é uma das 
tarefas que mais sofrem com isso. A liderança baseada em princípios 
também pode degenerar em pressão para lucros;
 a ênfase nos resultados em curto prazo leva os gerentes a pensar que 
os resultados menos tangíveis e os de longo prazo são problemas da 
alta direção e não seus;
 pode ocorrer falta de colaboração entre departamentos. Cada execu-
tivo de alto nível, nessas unidades, é levado a crer que o que interes-
sa são os resultados de sua área e que ele não é corresponsável pela 
colaboração comum. Essa crença no trabalho isolado é prejudicial à 
organização moderna, pois a tarefa organizacional é fruto de interde-
pendência dos vários departamentos;
 a APO pode levar o gerente a se concentrar exclusivamente nos re-
sultados em curto prazo que provoquem a sua promoção, deixando 
de lado os resultados de longo prazo, pois estes trarão recompensas 
apenas ao seu sucessor.
Este material é parte integrante do acervo do IESDE BRASIL S.A., 
mais informações www.iesde.com.br
Abordagem neoclássica da Administração
143
Decorrências da abordagem 
clássica e neoclássica 
A Teoria Neoclássica surgiu da necessidade de se utilizarem os conceitos 
válidos e relevantes da Teoria Clássica, porém sem os exageros e distorções 
desta, condensando-os com outros conceitos, também relevantes, de outras 
teorias administrativas, ao longo das três últimas décadas. 
A Teoria Neoclássica concebe a administração como um processo de apli-
cação de princípios e de funções para o alcance de objetivos. 
As decorrências da Teoria Neoclássica são três: 
 quanto ao processo administrativo (planejamento, organização, dire-
ção e controle);
 quanto aos tipos de organização (características básicas da organi-
zação formal, organização linear, organização funcional, organização 
linha-staff, comissões);
 quanto à departamentalização (tipos de departamentalização, esco-
lhas de alternativas de departamentalização, apreciação crítica da de-
partamentalização). 
Ampliando seus conhecimentos
A gestão pela Qualidade Total
(CAMPOS, 1992. Adaptado.)
O uso do TQC iniciou nos Estados Unidos, mas foram os japoneses que o 
desenvolveram até o seu estágio atual. Através da utilização desse sistema, 
eles conseguiram reerguer a sua indústria, as suas fábricas, que tinham sido 
destruídas durante a Segunda Guerra Mundial (1939-1945).
Os resultados dessas aplicações beneficiam todas as pessoas que têm con-
tato com o negócio; clientes, equipe, comunidade e acionistas.
A figura a seguir simplifica o significado da sigla TQC:
Este material é parte integrante do acervo do IESDE BRASIL S.A., 
mais informações www.iesde.com.br
144
Abordagem neoclássica da Administração
T
Total 
(Todos)
Q 
Qualidade
C 
Controle 
Gerenciamento
Processo 
participativo Satisfazer os clientes
Melhoria 
contínua
Por que todos? 
Uma organização é como uma corrente, onde os elos são as diferentes 
áreas. Se um dos elos se romper o objetivo proposto não será atingido.
Para essa “corrente da qualidade” não romper é necessário que todos tra-
balhem com Qualidade Total, por isso envolve a todos. Isso significa incluir 
pessoas de todos os níveis, de todos os setores, cobrindo todos os requisitos 
de qualidade.
O significado de qualidade no TQC
O que garantirá a sobrevivência de nossa empresa é a preferência do clien-
te por nosso produto, em relação aos concorrentes. Para isso devemos buscar 
a sua satisfação total, através da Qualidade Total.
Qualidade não é apenas produzir produtos sem defeitos.
Qualidade no TQC tem um sentido mais amplo, por isso denomina-se Qua-
lidade Total.
Dimensões da Qualidade no TQC
 Qualidade – produto ou serviço que atende perfeitamente, de forma 
confiável, de forma acessível, de forma segura e no tempo certo às ne-
cessidades do cliente.
 Custo – para que o produto e/ou serviço possa ser competitivo, o preço 
deve ser competitivo no mercado. O cliente só compra o produto se o pre-
ço corresponder às suas condições financeiras. Para que uma organização 
possa oferecer bens e serviços competitivos, deve trabalhar em redução 
de custos em todos os processos. O aumento da produtividade de um 
Este material é parte integrante do acervo do IESDE BRASIL S.A., 
mais informações www.iesde.com.br
Abordagem neoclássica da Administração
145
modo geral, se tiver mercado que demande os bens e serviços, pode ser 
uma saída para a redução de custos. 
 Entrega – aqui são medidas as condições de entrega dos bens e ser-
viços finais e intermediários de uma empresa; entregar no prazo, na 
quantidade certa e no local certo.
 Segurança – inclui segurança da equipe no trabalho e dos clientes 
com os produtos.
 Moral – para que as organizações atinjam as dimensões acima, preci-
samos que as pessoas tenham um moral elevado, isto é, que as pessoas 
se sintam felizes e orgulhosas pelo seu trabalho, ou seja, “motivação”, 
tudo isso é qualidade.
O significado de controle no TQC
Controlar no TQC não é só medir, conferir ou inspecionar os resultados do 
trabalho.
Controle no TQC tem um sentido mais amplo, significa gerenciamento.
Esse gerenciamento é feito através de um ciclo que chamamos de PDCA.
Agir 
corretivamente
A
C
PD
Verificar
Planejar
Executar
Este material é parte integrante do acervo do IESDE BRASIL S.A., 
mais informações www.iesde.com.br
146
Abordagem neoclássica da Administração
 P (Plan)= Planejar – Tudo o que fazemos precisamos planejar antes. 
Precisamos definir metas (onde queremos chegar) e definir os meios 
(como chegaremos às metas propostas).
 D (Do) = Executar – Antes de partirmos para o que foi planejado, deve-
mos educar e treinar as pessoas para executarem as tarefas, exatamen-
te como previsto no plano. Ao executarmos essas tarefas precisamos 
coletar dados com as metas para comparar os resultados obtidos com 
as metas propostas na etapa de planejamento.
 C (Check) = Verificar – Nessa etapa do PDCA é realizada a comparação 
das metas planejadas X os resultados obtidos.
 A (Action) – Agir – Se ocorreram diferenças entre o planejamento e os 
resultados obtidos, deve-se tomar ações corretivas para que o resulta-
do desejado seja alcançado (realimentação do sistema).
Com isso volta-se a girar o PDCA, pois serão planejadas novas ações cor-
retivas e o ciclo far-se-á necessário novamente. O PDCA pode ser classificado 
como quatro etapas que, se forem executadas, promoverão o atingimento 
dos objetivos e garantirão a melhoria contínua da organização.
Um dos aspectos fundamentais no TQC é a utilização de fatos e dados, 
em todas as etapas do PDCA. Isto quer dizer, procurar fatos reais, tal como 
ocorrem na prática e dados que representem esta realidade. Dessa forma 
se evita trabalhar apenas com as opiniões das pessoas. Como exemplo: já 
imaginou ganhar na loteria e perder o bilhete premiado? Cadê a prova de 
que você é o ganhador?
Definições
Competitividade e sobrevivência
O futuro de uma nação depende da competitividade de suas indústrias.
Diante de um mercado cada vez mais globalizado, que pode ser resumido 
por abertura das fronteiras, cada vez mais serão as exigências de qualidade 
dos produtos e serviços disponíveis, como exemplo podemos citar a invasão 
dos produtos chineses em nosso mercado, conciliando qualidade, estética e 
preço competitivo, que incomoda os demais fabricantes.
Este material é parte integrante do acervo do IESDE BRASIL S.A., 
mais informações www.iesde.com.br
Abordagem neoclássica da Administração
147
Você já se deu conta de quantos produtos fabricados em outros países sua 
família já comprou? Pois, se sim, com certeza vai entender do que estamos 
mencionando.
A questão específica de sobrevivência está relacionada a alguns fatores, 
tais como:
 alta produtividade;
 custo baixo;
 qualidade diferenciada de produtos e serviços;
 preservação do meio ambiente;
 segurança das pessoas (integridade física e mental);
 valorização das pessoas no ambiente de trabalho (carreira e valoriza-
ção das habilidades e suas competências).
Na verdade, para que as empresas brasileiras se tornem cada vez mais com-
petitivas e sobrevivam às exigências atuais do mercado, devem obter índices 
de qualidade comparáveis com os países do Primeiro Mundo. 
O quadro abaixo mostra um comparativo entre os resultados das indús-
trias brasileiras e as indústrias do 1.º mundo.
Características Brasil Primeiro mundo Japão
Índice de rejeição (peça com defeito na 
fabricação)
11 a 15 mil a 
cada um milhão
200 em cada 
milhão
10 em cada 
milhão
Rotatividade de estoque 8 a 14 vezes por ano
60 a 70 vezes 
por ano
150 a 200 por 
ano
Gastos na indústria com assistência téc-
nica (durante a garantia do produto)
2% do valor 
bruto de vendas
0,1% do valor 
bruto de vendas
0,05% do valor 
bruto de vendas
Tempo médio de entrega de produtos 
ao consumidor 20 dias 2 a 4 dias 2 dias
Retrabalho 12 a 20% 2% 0,001%
Quebras de máquinas
21% do tempo 
disponível é 
perdido.
15 a 20% do 
tempo disponí-
vel é perdido.
5 a 8% do tem-
po disponível é 
perdido.
Embora tenha havido uma grande evolução no Brasil nos últimos anos, 
ainda estamos longe, e muito, do Primeiro Mundo. Em relação ao Japão e Es-
Este material é parte integrante do acervo do IESDE BRASIL S.A., 
mais informações www.iesde.com.br
148
Abordagem neoclássica da Administração
tados Unidos, essa distância é ainda maior. “Por mais que as melhorias sejam 
alcançadas, nossos competidores continuarão a melhorar e, nossos clientes 
continuarão a esperar uma qualidade cada vez melhor das organizações.”
“A corrida pela competitividade já começou e não há linha de chegada”.
“Para sobreviver precisamos ser competitivos”.
Para sermos competitivos precisamos praticar o TQC.
Clientes e qualidade total
Alguns dados estatísticos sobre clientes mostram oportunidades de se 
melhorar o seu atendimento, e que não podemos desperdiçar:
 70% dos motivos que levam um cliente a mudar de fornecedor estão 
relacionados à prestação de serviços;
 50% pela atenção recebida de baixa qualidade;
 20% pela falta de contato e atenção pessoal;
 apenas 4% dos clientes insatisfeitos reclamam, ou seja, existem outros 
24% insatisfeitos que não reclamaram;
 65 a 90% dos clientes insatisfeitos e que não reclamaram não voltam a 
comprar na mesma organização;
 porém, 82% dos que reclamam e que tiverem seus problemas resolvi-
dos, se mostram dispostos a voltar;
 custa cinco vezes mais conquistar um novo cliente do que manter 
um antigo.
A metodologia da qualidade total nos ajuda a ser competitivos, assegu-
rando nossa sobrevivência em longo prazo, mantendo os clientes satisfeitos e 
ajuda a conquistar novos mercados. 
A nova estratégia japonesa prevê uma estreita integração entre empresa 
e seus fornecedores, especialmente no que se refere à garantia da qualidade, 
Este material é parte integrante do acervo do IESDE BRASIL S.A., 
mais informações www.iesde.com.br
Abordagem neoclássica da Administração
149
enfocando cada negócio de forma global, considerando todo o grupo de 
empresas envolvidas no negócio, quer seja em série ou, eventualmente, em 
paralelo. 
Métodos e ferramentas utilizadas no TQC para gerenciamento, soluções de 
problemas e atingimento das metas das organizações:
PDCA
Problemas crônicos 
prioritários
Meta
Padrões
Verificação Execução Resultados
Q
C
E
Ação corretiva
(Diária) 
(Tratamento de Anomalias)
A
C
P
D
A
C
P
D
Plano
Teste do 
Plano
Acertou?
Sim
As ferramentas e métodos apresentados acima são partes fundamentais 
para garantir a melhoria contínua dos objetivos das organizações (TQC).
Gerenciar no TCQ significa conduzir duas ações básicas:
 rotina e melhoria;
 a manutenção da rotina visa manter os resultados dentro das faixas 
estabelecidas, através da obediência aos padrões.
Melhorar
Manter
Este material é parte integrante do acervo do IESDE BRASIL S.A., 
mais informações www.iesde.com.br
150
Abordagem neoclássica da Administração
Em caso de resultados fora de faixa atua-se em sua causa fundamental (uti-
lizado o diagrama causa e efeito), de tal maneira a evitar que ocorram nova-
mente resultados não desejados.
Dessa forma, são incorporadas, também, pequenas melhorias no processo. 
Sendo assim, gerenciar rotina é manter e melhorar resultados, e é isso que traz 
previsibilidade à empresa.
Melhorias significam mudar, alcançar resultados nunca antes obtidos. É o 
que traz competitividade à empresa. As melhorias são realizadas sobre os pro-
cessos e produtos já existentes. 
No gerenciamento das melhorias também são realizadas as inovações, 
que incluem novos produtos e processos. O instrumento de gerenciamento 
dessas melhorias é o plano de ação onde constam ações de como criar novos 
produtos, processos e mercados; reduzir custos, acidentes, aumentar produ-
ção, qualidade e lucro.
É somente através dessas ações que a empresa se mantém viva e forte. Se 
a empresa não pratica asmelhorias, ela é atropelada pelos concorrentes, decai 
e morre.
Qualidade total é mais que certificado
ISO significa International Organization for Standardization (Organização 
Internacional de Normalização), seu objetivo é promover o desenvolvimen-
to de normas, testes e certificação, com o intuito de encorajar o comércio 
de bens e serviços. Essa organização é formada por representantes de 91 
países, cada um representado por um organismo de normas, testes e cer-
tificação. Por exemplo, o American National Standards Institute (ANSI) é o 
representante dos Estados Unidos na ISO. O ANSI é uma organização de 
normas que apoia o desenvolvimento de normas consensuais nos Estados 
Unidos, no entanto não desenvolve nem escreve essas normas, mas provi-
dencia estrutura e mecanismos a fim de que grupos industriais ou de pro-
dutos se juntem para estabelecer um consenso e desenvolver uma norma.
É importante ressaltar que a obtenção do certificado ISO 9000 tem um efeito 
colateral muito importante. Ele obriga as empresas, em primeiro plano, a man-
Este material é parte integrante do acervo do IESDE BRASIL S.A., 
mais informações www.iesde.com.br
Abordagem neoclássica da Administração
151
terem o processo de treinamento contínuo e, em um segundo momento, a in-
corporarem definitivamente a educação continuada como forma primordial de 
desenvolvimento constante da inteligência empresarial.
Certificação pela ISO não significa, necessariamente, a plena satisfação de 
quem compra um produto ou um serviço. Quando uma empresa é certificada, 
ela está demonstrando aos seus clientes atuais e potenciais a estruturação 
de seu sistema da qualidade ou, em outras palavras, que possui as atividades 
relativas à fabricação do produto (ou a realização do serviço), arranjadas de tal 
maneira que é capaz de assegurar um nível de qualidade constante. Apenas 
isso (e isso já é um grande diferencial para as empresas que querem competir 
internacionalmente). 
A certificação por si só não garante que, ao se fazer a primeira compra 
desse produto, sejam atendidas as necessidades e muito menos supere as ex-
pectativas (implícitas ou explícitas). 
Isso porque uma empresa pode ter a certificação e não estar afinada com as 
características do produto ou serviço que o mercado consumidor espera. Ou, 
então, pode estar certificada para produtos que não possuam um mercado 
atrativo, causando baixas vendas e consequentemente pouca lucratividade. 
A máxima sempre será válida: quem sabe se o produto tem ou não qualidade 
é o cliente! 
Adicionalmente, nenhuma empresa possui qualidade total sem antes ter 
um sistema da qualidade estruturado. Falar em qualidade total sem ter as ati-
vidades, que interagem direta ou indiretamente sobre o resultado (produto 
ou serviço) de forma estruturada é agir caoticamente. 
Dessa maneira, as empresas que buscam a excelência e pretendem ser 
competitivas numa economia de mercado globalizada devem pensar sob 
dois aspectos: em primeiro, sistematizar as atividades, formalizando o sistema 
da qualidade (se for de interesse estratégico da organização, pode pretender 
a certificação internacional). 
Depois, programar um sistema de qualidade total, entendendo o lado humano 
da qualidade. Seguindo esses passos, estaremos garantindo uma uniformidade 
nos produtos e serviços comercializados, a manutenção do atendimento das ne-
cessidades e expectativas do cliente e tornando a empresa voltada ao público. 
Este material é parte integrante do acervo do IESDE BRASIL S.A., 
mais informações www.iesde.com.br
152
Abordagem neoclássica da Administração
Quais são as normas ISO 9000 e suas aplicações
ISO 9000
A NBR ISO 9000 descreve os fundamentos de sistemas de gestão da quali-
dade e estabelece a terminologia para esse sistema.
ISO 9001
A NBR ISO 9001 especifica requisitos para um sistema de gestão da quali-
dade, onde a organização precisa demonstrar sua capacidade para fornecer 
produtos que atendam aos requisitos do cliente e aos requisitos regulamen-
tares aplicáveis, e objetiva aumentar a satisfação do cliente.
ISO 9004
A NBR ISO 9004 fornece diretrizes que consideram tanto a eficácia como a 
eficiência do sistema de gestão da qualidade.
Na atualidade as organizações estão objetivando ter realmente a Qualida-
de Total no sentido amplo da palavra, ou seja, o que as organizações desejam 
é ter um único sistema que contemple qualidade, segurança, meio ambiente 
e manutenção.
Atividades de aplicação
1. Quais as características da abordagem neoclássica?
2. Como ocorre o processo de Administração por Objetivos?
3. Quais são os pontos de aplicação decorrentes da abordagem neo-
clássica?
Este material é parte integrante do acervo do IESDE BRASIL S.A., 
mais informações www.iesde.com.br
Abordagem neoclássica da Administração
153
Gabarito
1. 
 ênfase na prática da administração;
 reafirmação relativa dos postulados clássicos;
 ênfase nos princípios gerais de administração;
 ênfase nos resultados e objetivos;
 ecletismo.
2. 
 estabelecimento conjunto de objetivos entre o executivo e o seu su-
pervisor;
 estabelecimento de objetivos para cada departamento ou posição;
 interligação dos objetivos departamentais;
 elaboração de planos táticos e de planos operacionais com ênfase na 
mensuração e controle;
 contínua avaliação, revisão e reciclagem dos planos;
 participação atuante da chefia.
3. 
 quanto ao processo administrativo;
 quanto aos tipos de organização;
 quanto à departamentalização.
Este material é parte integrante do acervo do IESDE BRASIL S.A., 
mais informações www.iesde.com.br
154
Abordagem neoclássica da Administração
Este material é parte integrante do acervo do IESDE BRASIL S.A., 
mais informações www.iesde.com.br
Referências
BERNARDES, Cyro; MARCONDES, Reynaldo C. Teoria Geral da Administração. 
Gerenciando organizações. 3. ed. São Paulo: Saraiva, 2003.
CAMPOS, Vicente Falconi. TQC – Controle da Qualidade Total (no estilo Japonês). 
5. ed. Rio de Janeiro: Bloch, 1992.
CERTO, Samuel C. Administração Moderna. 9. ed. São Paulo: Prentice Hall, 2003.
CHIAVENATO, Idalberto. Introdução à Teoria Geral da Administração. 5. ed. Rio 
de Janeiro: Campus, 1999. 
_____. Administração de Empresas: uma abordagem contingencial. 3. ed. São 
Paulo: Makron Books, 1991.
_____. Introdução à Teoria Geral da Administração. 5. ed. Rio de Janeiro: 
Campus, 1999. 
_____. Introdução à teoria geral da administração. In: Teoria das Relações Huma-
nas. 6. ed. Rio de Janeiro: Campus, 2000.
DAFT, Richard L. Administração. 4. ed. Rio de Janeiro: LTC, 1999.
DAY, George S. Estratégia Voltada para o Mercado. Rio de Janeiro: Record, 1990.
DRUCKER, Peter F. Desafios Gerenciais para o Século XXI. São Paulo: Pioneira, 1999.
ETZIONI, Amitai. Organizações Modernas. São Paulo: Pioneira, 1967.
EXAME. Ideias, Evoluções, Revoluções. (06 maio 2002). Disponível em: <http://
portalexame.abril.com.br/revista/exame/edicoes/0766/gestao/m0052109.html>. 
Acesso em: 27 fev. 2008.
FAYOL, Henry. Administração Industrial e Geral: previsão, organização, coman-
do, coordenação, controle. 10. ed. São Paulo: Atlas, 1989.
GARCIA, F. Coutinho. Democracia Organizacional: uma visão heterodoxa da 
“práxis” administrativa. Belo Horizonte: UFMG, 1975. 
HAMPTON, David (Org.). Conceitos de Comportamento na Administração. São 
Paulo: EPU, 1973.
Este material é parte integrante do acervo do IESDE BRASIL S.A., 
mais informações www.iesde.com.br
Referências
KOONTZ, Harold; O’DONNELL, Cyrill. Fundamentos da Administração. São Paulo: 
Pioneira, 1981.
KWASNICKA, Eunice Lacava. Teoria Geral da Administração. 2. ed. São Paulo: 
Atlas, 1991.
LACOMBE, Francisco J. M.; HEILBORN, Gilberto L. J. Administração: princípios e 
tendências. São Paulo: Saraiva, 2003.
LAWRENCE, P. R.; LORSCH, J. W.As Empresas e o Ambiente. Petrópolis: Vozes, 1973. 
MAXIMIANO, Antonio C. A. Teoria Geral da Administração. São Paulo: Atlas, 2000.
MAXIMIANO, Antônio César Amaru. Da Escola Científica à Competitividade na 
Economia Globalizada. 2. ed. São Paulo: Atlas, 2000.
MEGGINSON, Leon C.; MOSLEY, Donald C.; PIETRI JR, Paul. Administração: concei-
tos e aplicações. 4. ed. São Paulo: Harbra, 1998.
REENGENHARIA. Disponível em: <http://www.dec.isel.ipl.pt/anexos_disciplinas/
Geco/Ficheiros/CadleiturCapIIIW.doc>. Acesso em: 28 fev. 2008.
ROBBINS, S. P. Administração: mudanças e perspectivas. São Paulo: Saraiva, 2000. 
SEMLER, Ricardo. Virando a Própria Mesa. São Paulo: Best Seller, 1988.
SILVA, Antônio Álvares. Cogestão no Estabelecimento e na Empresa. São Paulo: 
Pioneira, 1991.
SILVA, Reinaldo Oliveira da. Teorias da Administração. São Paulo: Pioneira Thom-
son Learning, 2002.
SIMON, Herbert A. Comportamento Administrativo. Rio de Janeiro: FGV, 1970.
SOARES, Luiz Francisco T. A Empresa Viva. Disponível em: <www.uol.com.br/ca-
nalexecutivo/artigosd.htm>. Acesso em: 10 dez. 2007.
STONER, James A. F.; FREEMAN, R. Edward. Administração. 5. ed. Rio de Janeiro: 
LTC, 1999.
TAYLOR, Frederick Winslow. Princípios de Administração Científica. 8. ed. São 
Paulo: Atlas, 1990.
VASCONCELOS, Eduardo; HEMSLEY, James R. Estrutura das Organizações. São 
Paulo: Pioneira, 1996. 
Este material é parte integrante do acervo do IESDE BRASIL S.A., 
mais informações www.iesde.com.br