tmp_9706-8. Abordagem estruturalista da Administração690253986

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João Batista Vieira Bonome
Mestrando em Administração Pública com 
ênfase em Políticas Sociais pela Fundação João 
Pinheiro. Especialista em Relações de Trabalho e 
Negociações pelo Instituto de Educação Conti-
nuada (IEC) da Pontifícia Universidade Católica 
de Minas Gerais (PUC-Minas). Bacharel em Admi-
nistração de empresas pela PUC-Minas.
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Abordagem estruturalista 
da Administração
Para que se possa falar a respeito do estruturalismo é preciso remontar às 
outras teorias até agora descritas e contextualizar o momento em que essa 
abordagem adquiriu importância. A Escola de Relações Humanas constitui- 
-se na primeira tentativa mais sistematizada de introduzir conceitos oriun-
dos das ciências do comportamento humano na área da Administração, isto 
é, a importância da participação do homem (trabalhador) na empresa, mas 
por volta do final da década de 1950 essa proposta passou a declinar.
A perspectiva apontada pela Escola foi capaz de gerar profundas rea-
valiações na ciência da Administração, pois por um lado, combateu inten-
samente a Teoria Clássica e seus desdobramentos, mas por outro lado não 
conseguiu proporcionar bases apropriadas para que uma nova teoria a pu-
desse substituir.
A oposição existente entre a Teoria Clássica e a Escola de Relações Huma-
nas criou um impasse interno na Administração que nem mesmo a Teoria da 
Burocracia teve condições de solucionar.
Para os estudiosos dessa abordagem, a sociedade daquela época já era 
moderna e industrializada, enfim, uma sociedade composta por organiza-
ções das quais o homem depende para nascer, viver e até morrer.
Nesse contexto é que surgiu a Teoria Estruturalista que representou um 
desdobramento real da Teoria da Burocracia e também uma sutil aproxi-
mação rumo à Escola de Relações Humanas. Essa abordagem representou 
também uma visão mais crítica da organização formal.
Estruturalismo é a linha teórica preocupada com o todo organizacional 
e com o relacionamento das partes na constituição dessa organização. A 
totalidade da empresa, a interdependência de suas partes e o fato de que 
o todo é maior do que o somatório de suas partes é a característica básica 
dessa abordagem.
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Origens da Teoria Estruturalista
O contexto científico em que essa abordagem surgiu é sobremaneira im-
portante para compreender seus pressupostos. Dessa feita, tem-se que suas 
origens são:
 Oposição surgida entre a Teoria Clássica (formal) a e Teoria das Relações 
Humanas (informal).
 Necessidade de visualizar a empresa como sendo uma unidade social 
grande e complexa, em que ocorre a interação de vários grupos.
 A influência das perspectivas estruturais nas Ciências Sociais e a re-
percussão destas no estudo das empresas, tais como o estruturalismo 
abstrato, o estruturalismo concreto, estruturalismo dialético e o feno-
menológico.
 Um novo conceito de estrutura, que pode ser apresentado como sen-
do o de um conjunto formal de dois ou mais elementos que não se 
alteram mesmo mediante a alteração de um dos seus elementos ou 
das suas relações.
De acordo com a compreensão das raízes da abordagem estruturalista 
pode-se atestar que o objeto primordial em que se debruçam as suas análi-
ses é a organização, a empresa, pois mediante o entendimento sobre as ocor-
rências administrativas e as relações entre essas ocorrências é que será possí-
vel criar meios de interferência, de intervenção sobre os processos que ali se 
operam, pretendendo encontrar caminhos eficientes e bem produtivos.
É por esse motivo que é preciso conhecer profundamente as empresas, 
as organizações, seus tipos, suas características, sua dinâmica, pois através 
dessas análises será possível ter condições de melhorar os processos, impri-
mindo-os eficiência.
As organizações
As organizações são as formas institucionais predominantes em nossa so-
ciedade, pois contemplam a especialização e a interdependência. As organi-
zações permeiam todos os aspectos da vida moderna, envolvendo a atenção, 
o tempo e a energia de vários trabalhadores em qualquer nível hierárquico. 
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Normalmente elas possuem uma estrutura interna e interagem com outras 
organizações. 
Organizações são agrupamentos de pessoas, com objetivos determina-
dos e para tanto seguem regras e utilizam insumos. A eficiência de uma or-
ganização é obtida quando ela aplica seus recursos em uma alternativa que, 
entre todas as demais, produz o maior resultado.
A Teoria Estruturalista concentrou-se no estudo das organizações, principal-
mente na sua estrutura interna e na sua interação com outras organizações.
Elas são concebidas como unidades sociais intencionalmente construí-
das, e buscam atingir objetivos específicos. 
As organizações têm objetivos, metas, e para que essas sejam alcançadas 
com eficiência é preciso que existam relações estáveis entre as pessoas, e elas 
devem ser criadas deliberadamente para atingir determinado fim. Pensando 
dessa maneira, um tipo básico de organização é a formal, que contempla os 
requisitos básicos e, portanto, fundamentais que definem todo e qualquer 
tipo de organização.
As organizações formais
As organizações formais podem ser consideradas como agrupamentos 
sociais constituídos de forma proposital, orientadas para objetivos específi-
cos, estruturados por níveis hierárquicos que estabelecem as relações entre 
seus membros, e que operam mediante a existência de regulamentos e 
regras previamente organizados. 
Essa definição proporciona a existência de relacionamentos formais entre 
os trabalhadores, reduz as imprevisibilidades típicas do comportamento 
humano, regula as relações interpessoais e facilita o seu gerenciamento. 
Entre as organizações formais existem as chamadas organizações com-
plexas, que, devido ao grande tamanho ou à natureza complicada das ope-
rações, à sua estrutura e ao seu processo apresentam um elevado grau de 
complexidade. Para a sobrevivência dessa organização é necessário que haja 
uma convergência dos esforços entre suas partes componentes (podem ser 
departamentos, áreas, seções), pois a complexidade de sua natureza pode 
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supor a coexistência de fatores diferenciadores tais como as características 
pessoais de seus trabalhadores, os estilos de gerenciamento, a quantidade 
de níveis hierárquicos e o próprio tamanho da organização.
Tipologia das organizações
Muito embora a organização formal caracterize claramente o que deve 
ou não ser uma empresa, é bem possível que a maioria das organizações 
que nos rodeia seja classificada dessa forma. Contudo, não existem duas or-
ganizações iguais. Elas diferem entre si e podem apresentar enorme variabi-
lidade. Em contrapartida, possuem algumas características comuns que per-
mitem classificá-las em certos agrupamentos ou tipos. A essa classificação 
dá-se o nome de tipologia organizacional.
Para que possa ser feito qualquer levantamento/agrupamento, o método 
mais adequado para que os traços comuns apareçam é o da análise com-
parativa entre as organizações. No caso específico dessa abordagem, uma 
parte substancial de seus auto res desenvolveu tipologias de organizações, 
classificando-as de acordo com certas características distintivas.
Tipologia de Etzioni
Amitai Etzioni elaborou sua tipologia de organizações classificando-as, 
tendo como base a utilização e significadoda obediência. Segundo ele, a 
estrutura de obediência em uma organização qualquer que seja é determi-
nada pelos métodos de controles aplicados aos participan tes; o que, de fato, 
é uma realidade. Desta maneira, a tipologia desenvolvida por Etzioni é:
 Organizações coercitivas – o poder (fator complementar e coexis-
tente da obediência) é imposto mediante a força física (e, na atuali-
dade, por assédio sexual) ou por controles baseados em prêmios ou 
punições. São organizações que utilizam a força – latente ou manifes-
ta – como o método primordial de controle sobre os participantes de 
nível hierárquico inferior. Seus participantes envolvem-se de maneira 
“alienativa” em rela ção aos objetivos da organização – obedecem sem 
questionar ou ter capacidade de fazê-lo. Bons exemplos de organiza-
ções coercitivas podem ser campos de concentração, prisões, institui-
ções penais etc.
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 Organizações utilitárias – aqui o poder baseia-se no controle dos 
incentivos econômicos, pois utiliza a remuneração monetária como 
principal base de controle. Por isso aqueles que participam de nível 
inferior só passam a contribuir/envolver de forma “calculativa”, pen-
sando exclusivamente nos benefícios que poderão obter. Exemplos 
clássicos desse tipo de organização são o comércio (de uma maneira 
bem ampla, incluindo aí o “emergente” setor de serviços) e as corpora-
ções trabalhistas (sindicatos e associações de classe).
 Organizações normativas – nesse último tipo o poder é consensual 
quanto aos objetivos e os métodos de organização. O controle moral 
é utilizado como a força principal de influência sobre os participan-
tes. Estes passam a ter um alto envolvimento “moral” e estritamente 
motivacional. As organizações normativas são denominadas de “vo-
luntárias” e inclui-se aí a igreja, os hospitais, as universidades e várias 
outras organizações de cunho político e social. Seus membros tendem 
a buscar seus objetivos particulares e expressar seus valores pessoais.
A proposta de Etzioni ainda é muito utilizada, dada as considerações que 
faz acerca dos sistemas psicossociais das organizações, muito embora a des-
vantagem seja a de haver pouca reflexão sobre a estrutura, a tecnologia uti-
lizada e o ambiente externo. É, portanto, uma tipologia simplista e que se 
baseia exclusivamente nos tipos de controle existentes.
Tipologia de Blau e Scott
Esses dois estudiosos apresentaram uma tipologia das organizações que 
contemplava a ótica do beneficiário (aquele que inicialmente recebe vanta-
gens), ou seja, quem se beneficia com a organização.
Segundo suas pesquisas, há quatro categorias de beneficiários de uma 
organização formal:
 os próprios membros da organização;
 os proprietários ou dirigentes da organização;
 os clientes da organização;
 o público em geral.
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Em função dessas quatro categorias de beneficiários principais que a or-
ganização atende, irão existir quatro tipos básicos de organizações:
 associação de benefícios mútuos – aquelas em que os benefici-
ários principais são os pró prios membros da organização como as 
cooperativas, as associações profissionais, os fundos de pensão, os 
sindicatos etc.;
 organizações de interesses comerciais – são as organizações em 
que os seus proprietários ou seus acionistas são os beneficiários maio-
res, como a maior parte das empresas privadas, sejam elas sociedades 
anônimas ou mesmo sociedades de responsabilidade limitada;
 organizações de serviços – esse é aquele tipo de organização em 
que um grupo de clientes é o beneficiário principal, isto é, as organiza-
ções são constituídas pensando estritamente em seus clientes. Têm-se 
como exemplos dessas organizações os hospitais, as escolas, agências 
sociais, universidades;
 organizações de Estado – os beneficiários são os públicos em geral, 
a comunidade. Bons exemplos são: as organizações militares, as ins-
tituições que promovem a segurança pública, os correios, quaisquer 
instituições jurídicas e penais etc.
Essa tipologia mostra a vantagem na ênfase da força de poder e de influ-
ência do beneficiário sobre as organizações, chegando inclusive ao ponto de 
condicionar a sua estrutura organizacional à sua demanda.
Os objetivos organizacionais
A análise organizacional estaria incompleta se não se pudesse estudar pro-
fundamente os motivos pelos quais elas existem: para atingirem objetivos, 
para chegarem a uma situação desejada previamente, um estado que se pro-
cura. O nível de eficiência geral de uma organização é determinado pela capa-
cidade medida em que uma organização consegue atingir seus objetivos. 
Funções dos objetivos organizacionais
Dada a importância em conhecer e estudar os objetivos empresariais, é 
preciso também saber sobre os impactos que estes proporcionam à dinâ-
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mica e à natureza organizacional. Nesses termos, as funções dos objetivos 
organizacionais podem ser assim compreendidas:
 apresentam uma situação futura indicando uma orientação que a or-
ganização deverá seguir para chegar;
 são fontes de legitimidade que justificam as atividades de uma or-
ganização;
 são utilizados como padrões para avaliação, mensuração do sucesso 
de uma organização;
 são usados como unidade de medida para aqueles que precisam veri-
ficar e comparar a sua produtividade.
Ainda a respeito da análise dos objetivos, pode-se atestar que eles são 
ideais que a organização pretende atingir, tendo o intuito de transformar 
esses ideais em uma realidade concreta. Nessa perspectiva, sugere-se a exis-
tência de dois modelos de organização:
 modelos de sobrevivência – quando a organização desenvolve obje-
tivos que lhe permitem simplesmente existir e manter sua produtivi-
dade;
 modelos de eficiência – desenvolve objetivos que permitem não so-
mente existir, mas também funcionar dentro de padrões de crescente 
eficiência.
 O estabelecimento de objetivos por uma organização é intencional, e 
pode ser compreendido como um processo de interação entre a organiza-
ção e o ambiente. 
Há cinco categorias de objetivos organizacionais:
 Objetivos da sociedade – o ponto de referência é a sociedade em 
geral, preenchendo as necessidades da sociedade. Exemplo: manter a 
ordem pública.
 Objetivos de produção – o ponto de referência é o público que entra 
em contato com a organização. Ex.: serviços a empresas.
 Objetivos de sistemas – o ponto de referência é o estado ou maneira 
de funcionar da organização. Ex.: ênfase nos lucros da organização.
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 Objetivos de produtos – o ponto de referência são as características 
dos bens e serviços produzidos. Ex.: ênfase na variedade de produ-
tos.
 Objetivos derivados – o ponto de referência são os usos que a or-
ganização faz do poder originado na consecução de outros objetivos. 
Ex.: serviços comunitários.
As organizações alteram seus objetivos em momentos que se veem em 
situações imprevistas. O objetivo de uma organização não é um só, mas sim 
um conjunto de objetivos.
Há uma intensa relação entre os objetivos organizacionais e o meio am-
biente, denotando a necessidade de uma constante reavaliação desses obje-
tivos dadas as alterações do meio ambiente e da organização.
Ambiente organizacional
Ambiente é tudo o que envolve externamente uma organização.
De uma forma geral asorganizações dependem de outras para trilhar 
sua trajetória e atingir seus objetivos. Nessa perspectiva é importante não 
somente a análise intraorganizacional, mas também a análise interorgani-
zacional, sendo que esta segunda está voltada para a análise das relações 
externas estabelecidas no meio ambiente em que se situam.
Nessa hipótese, torna-se necessário entender como ocorre a relação da orga-
nização com o ambiente, mais precisamente quanto à sociedade: toda 
organização depende de outras organizações e, é claro, da sociedade de 
forma geral para sobreviver, se manter, e algumas das consequências dessa 
interdependência das organizações são as mudanças frequentes nos objeti-
vos organizacionais à medida que ocorrem mudanças no ambiente externo 
e a existência de algum tipo de controle ambiental sobre a organização, o 
que limita sua liberdade de agir, pois, em última análise, os pontos de refe-
rência das organizações situam-se fora delas.
Assim descrito, decorre que cada organização precisa desenvolver estra-
tégias específicas para lidar com o seu ambiente. As preconizadas por essa 
abordagem são:
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 Competição – é a forma de rivalidade entre duas ou mais organiza-
ções, mediada por um terceiro grupo, como no caso de uma indústria 
qualquer, cujo terceiro grupo pode ser o comprador ou o fornecedor.
 Ajuste (ou negociação) – é a estratégia que busca negociações, acor-
dos quanto à troca de bens ou serviços entre duas ou mais organiza-
ções. Essa é uma decisão para que o comportamento futuro seja satis-
fatório para ambos os envolvidos.
 Coopção (ou cooptação) – é o processo de absorção de novos ele-
mentos estranhos na função de liderança ou no processo de tomada 
de decisão de uma organização, utilizado como um recurso que impe-
de ameaças externas à estabilidade ou existência da empresa.
 Coalização – já esse se refere à combinação de duas ou mais organi-
zações para atingir um objetivo comum. As organizações agem como 
uma só em relação a certos objetivos.
 Conjunto organizacional – ocorre quando cada organização ou clas-
se de organizações realiza interações com uma cadeia de organizações 
em seu ambiente, formando um conjunto organizacional. A organiza-
ção que serve como ponto de referência é denominada organização 
focal e seu conjunto organizacional é avaliado pelo conjunto de pa-
péis do pessoal que está se relacionando externamente com outras 
organizações (pessoal de fronteira).
Mediante essas análises inicia-se uma nova etapa na teoria administrati-
va: a mudança gradual de enfoque sobre o que ocorre dentro das organiza-
ções para aquilo que ocorre fora delas.
O homem organizacional
Enquanto a Teoria Clássica caracterizava-se pelo delineamento do perfil 
de Homo economicus e a Escola de Relações Humanas perfilava “o homem 
social”, a Teoria Estruturalista caracteriza o tipo de trabalhador ideal como 
sendo o chamado “homem organizacional”, isto é, o homem que desempe-
nha papéis em diferentes organizações e, para isso, precisa ter certas carac-
terísticas de personalidade tais como:
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 flexibilidade – dada a diversidade de papéis desempenhados e as 
constantes mudanças que ocorrem na vida moderna;
 tolerância às frustrações – para evitar os desgastes emocionais decor-
rentes dos conflitos entre as demandas organizacionais e as pessoais;
 capacidade de adiar as recompensas – podendo compensar o tra-
balho rotineiro dentro da organização em detrimento das preferên-
cias ou vocações pessoais;
 permanente desejo de realização – ou seja, adaptação às normas 
que possibilitam o acesso a postos de carreira dentro da organização.
Essas características nem sempre foram (e são) exigidas em seus níveis 
máximos pelas organizações. As composições e as combinações depende-
rão da organização e do cargo a ser ocupado. 
A necessidade do trabalhador em relacionar o seu comportamento com 
o de outros, com a finalidade de atingir um objetivo, gera a conhecida orga-
nização social. Na organização social encontra-se o elemento comportamen-
to, que é gerado através do estímulo e da estrutura, que são as categorias 
de comportamentos ou conjuntos de comportamentos agrupados, possibi-
litando-os o exercício de determinados papéis. 
Papel pode ser considerado como uma denominação dada para um conjun-
to de comportamentos solicitados a um indivíduo. É também a expectativa de 
desempenho por parte do grupo social e a consequente internalização dos valo-
res e normas que o grupo de forma explícita ou implícita exige do indivíduo.
 Normalmente os indivíduos desempenham vários papéis, pois partici-
pam de vários tipos de organizações e grupos sociais, e, dessa situação, de-
corre um grande número de regras e regulamentos distintos. Esses regula-
mentos existem a título de restringir o papel do indivíduo, uniformizando o 
comportamento de dois ou mais membros do grupo ou organização. Dessa 
forma, com um comportamento mais uniforme, o risco de surgirem conflitos 
é menor e a administração da organização torna-se menos complexa.
Conflitos organizacionais
Todos os estruturalistas discordam da existência de harmonia de interes-
ses entre patrões e empregados (como atestava a Teoria Clássica) ou mesmo 
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de que se houver de fato uma harmonia, essa deva ser preservada pela ad-
ministração mediante atitudes compreensivas, concatenando as condutas 
individuais (como afirmava a Escola de Relações Humanas).
A bem da verdade, tanto a Teoria Clássica quanto a de Relações Humanas 
não consideraram o problema do conflito, provavelmente em decorrência 
do caráter prescritivo de suas naturezas. Contrapondo essa perspectiva, para 
os estruturalistas os conflitos são a fonte geradora de mudanças e, portanto, 
do desenvolvimento da organização.
O conflito é a existência de ideias, de atitudes, de interesses antagônicos 
e que podem se chocar. Se por um lado se fala muito em acordos, por outro 
se deve considerar que acordos pressupõem a existência de desacordos, de 
desentendimentos, situação essa que denota a existência de conflitos. Con-
flitos são as condições gerais do mundo.
As fontes de conflitos podem ser caracterizadas em uma linha contínua, 
infinita, que vai desde uma colisão frontal de interesses e completa incom-
patibilidade em um extremo, até interesses diferentes, mas não necessaria-
mente incompatíveis em outro extremo.
Mediante essa exposição, os conflitos e a cooperação podem ser 
considerados como elementos integrantes da existência das organizações. 
As teorias administrativas anteriores ignoraram completamente as questões 
subentendidas no eixo conflito-cooperação. Atualmente consideram o 
conflito e a cooperação como dois aspectos-chave das atividades sociais, 
estando inseparavelmente ligados na prática. 
Tanto que a resolução do conflito é muito mais vista como uma fase do 
esquema conflito-cooperação do que um fim do conflito. O pensamento ad-
ministrativo tem se preocupado profundamente com os problemas de obter 
cooperação e de solucionar conflitos.
Para Blau e Scott existem dois tipos de conflitos, em um processo fundamen-
talmente dinâmico, importantes para o desenvolvimento das organizações:
 o conflito entre a organização informal e a organização formal;
 o conflito existente na relação entre clientes e organização.
Para esses dois autores há uma relação de mútua dependência entre con-
flitos e mudanças, pois as mudanças precipitam conflitos e os conflitosgeram 
inovações. É preciso, portanto, que o conflito exista para que a inovação surja.
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Apreciação crítica da Teoria Estruturalista
Vários são os aspectos de análise das contribuições proporcionadas pela 
abordagem estruturalista, como se pode ver abaixo:
 convergência de várias abordagens divergentes – como a Teoria 
Clássica, a de Relações Humanas e a Burocrática;
 ampliação da abordagem – considera a organização como um todo;
 dupla tendência teórica – considera tanto o lado integrativo (juntar 
as partes integrantes da organização) como o lado do conflito (divisão 
da organização em função de ideias antagônicas);
 maior amplitude de estudo – considera todos os tipos de organiza-
ção e não somente as organizações industriais como as demais ante-
riores fizeram;
 limitação da tipologia das organizações – as formas de classificar as 
organizações são limitadas;
 teoria da transição e mudança – anterior à Teoria dos Sistemas.
Ampliando seus conhecimentos
Reengenharia 
Ainda há na sociedade, explicitamente nas pequenas e médias empresas, 
principalmente aquelas que estão fora dos grandes centros urbanos, alguma 
resistência na adaptação a novos e mais eficazes métodos de trabalho. A re-
engenharia é uma palavra atrativa, mas ainda envolta num certo mistério, não 
porque encerra algum mecanismo obscuro, mas porque não está suficiente-
mente disseminado o seu significado. 
O que é a reengenharia? 
De acordo com a definição original de Hammer e Champy, a reengenha-
ria é a implementação de mudanças radicais que, ao redesenhar os proces-
sos de trabalho, visa melhorar, de forma drástica, a eficácia da empresa, em 
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todos os seus aspectos tais como custos, qualidade, serviço e velocidade. 
A reengenharia está focada nos processos de grande amplitude, dentro de uma 
empresa, principalmente nos processos que atravessam várias áreas funcionais. 
Portanto, uma ação de reengenharia não pode ser iniciada, ou suportada, na 
base ou na hierarquia intermediária de uma empresa. Tem de ser implementada 
no seu topo e é aí que tem de ser suportada com convicção. 
As pessoas, e consequentemente as empresas, não são muito receptivas às 
mudanças. E isso constitui um grande obstáculo à implementação de ações de 
reengenharia. Mas por outro lado, as empresas que não se adaptarem aos novos 
métodos de comércio e satisfação de clientes não poderão durar no mercado 
comum onde todos estão incluídos e a concorrência é intensa. Convém, no entan-
to, manter presente que uma ação de reengenharia pode não ser adequada a uma 
empresa. A indústria, no seu conjunto, renova-se e reinventa-se, regularmente. 
Contudo, se uma empresa utiliza metodologias e tecnologias ultrapassa-
das em lugar das que são utilizadas pela concorrência, então uma ação de 
reengenharia pode vir a ser, urgentemente, necessária. A reengenharia é um 
remédio forte, mas não é necessariamente o mais indicado para uma deter-
minada empresa. Se a execução técnica é a adequada, então provavelmente 
as necessidades podem ser outras, tais como mudança organizacional, desen-
volvimento de técnicas de gestão etc. 
O maior problema que as empresas, na generalidade, enfrentam são do 
foco estratégico e não operacional. Por isso mesmo, é absolutamente essen-
cial que uma empresa tenha as suas opções estratégicas bem definidas antes 
de qualquer estudo ou ensaio de reengenharia. Caso tal não seja feito, podem 
ser investidas enormes somas e tempo a desenvolver e melhorar processos 
que não são relevantes para as necessidades estratégicas da empresa. A reen-
genharia (1980), a melhoria contínua (1940) e inspeção (1900) são processos 
distintos e necessários a uma empresa, se bem que complementares. 
[...]
As razões da reengenharia? 
Existem duas razões primordiais pelas quais as empresas estão a procurar 
novas ideias na busca de alterações de fundo: são os efeitos da globalização que 
gerou um universo competitivo e as exigências dos clientes. 
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Durante muitos anos, uma empresa era considerada segura, caso fosse 
competitiva numa dessas três áreas:
 Custo/Produtividade;
 Qualidade/Serviço; 
 Rapidez de resposta/Flexibilidade.
Corremos rapidamente no sentido da necessidade de uma empresa ser 
boa, na totalidade das três áreas. As empresas vão ter que oferecer quali-
dade, com um serviço rápido e flexível e por um custo relativamente baixo. 
De forma a atingir esses objetivos as empresas têm estudado e desenvolvi-
do processos no sentido de produzir o que é realmente importante para o 
cliente. A necessidade de aumentar a flexibilidade quanto à aceitação dos 
pedidos e a diminuição do tempo de resposta são objetivos já urgentes. 
Na época (já longínqua...) em que as condições de mercado estavam bastante 
estáveis, o trabalho nas empresas estava dividido em tarefas muito simples, 
que eram efetuadas por uma força de trabalho sem qualquer especialização.
Era então necessária a existência de vários níveis de supervisão que garan-
tiam a interligação convenientemente entre as tarefas individuais. Os proces-
sos decorrentes eram, necessariamente, cada vez mais complexos. 
Nos tempos atuais, as empresas ao serem confrontadas com cada vez mais 
exigências de velocidade, flexibilidade e capacidade de resposta tendem a 
desenvolver processos que sejam simples. 
Tais processos só podem ser criados criando ligações diretas entre pessoas 
que podem e devem estar aptas a executar tarefas complexas. Uma estrutura 
de comando complexa absorve muito do tempo disponível. Os processos são 
agora geridos por uma compreensão e acordo geral sobre a visão da empresa 
e os processos utilizados. 
Cada empresa deve determinar por si mesma, se e quando deve programar 
uma ação de reengenharia. Um processo de reengenharia só vale a pena se 
for para melhorar uma posição estratégica da empresa. É, pois essencial que, 
antes de qualquer estudo de reengenharia, a empresa tenha a sua estratégia 
perfeitamente clara e definida. 
Listam-se, seguidamente, alguns indicadores estratégicos que podem in-
dicar se uma empresa está necessitada de uma ação de reengenharia: 
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Abordagem estruturalista da Administração
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 percepção de que os concorrentes têm uma vantagem no custo, velo-
cidade, flexibilidade, qualidade ou serviço;
 nova visão ou nova estratégia: necessidade de criação de capacidades 
operacionais;
 necessidade de reavaliação de opções estratégicas, entrar num novo 
mercado ou redefinir serviços/produtos;
 percepção de que os processos em curso estão baseados em tecnolo-
gias/conceitos ultrapassados;
 percepção que os objetivos estratégicos da empresa são inatingíveis;
 mudança do mercado;
 perda de percentagem de mercado;
 novas regras de concorrência/novos concorrentes;
 novas normas;
 ciclos de vida de produto mais curtos;
 novas tecnologias.
Depois de se saber o que é, e depois de ter uma percepção aproximada dos 
motivos pelos quais uma empresa pode ser tentada a executar uma ação de 
reengenharia, é necessário ter uma ideia de... 
Como é feita a reengenharia? Como se aperfeiçoar e 
progredir constantemente, sem perder espaço para a 
concorrência cada vez mais feroz? 
As várias fases de um processo de reengenharia estão sumariamente des-
critas a seguir. 
Fase 1 – Posicionamento para a mudança.
Nãoé mais do que a definição do posicionamento estratégico da empresa 
e a constatação das razões e dos objetos da mudança. Desenvolvem-se obje-
tivos e mobilizam-se recursos necessários à aplicação. 
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Abordagem estruturalista da Administração
Fase 2 – Identificação dos processos existentes. 
É fundamental identificar os processos existentes e o motivo dos mesmos 
terem sido aplicados assim. Esse conhecimento quando associado aos objeti-
vos da empresa e aos necessários níveis de qualidade, permite estabelecer os 
alicerces da recriação daqueles processos. 
Fase 3 – Recriação dos processos. 
Consiste no repensar de novos métodos organizativos e operacionais, de 
forma a atingir os objetivos da empresa, satisfazendo as suas necessidades. É 
essencial solicitar ajuda aos elementos e grupos chave, à medida que a visão 
é criada, de forma a garantir o sucesso da transição. 
Fase 4 – Transição para o novo sistema.
Engloba todo o desenvolvimento estratégico e comercial da transição para 
os processos relativos à visão. São efetuados os ensaios dos novos processos 
de forma a demonstrar e desenvolver os conceitos associados e assim fazer 
aumentar o entusiasmo dos envolvidos. É efetuada a gestão da mudança a 
todos os níveis da empresa. 
Lutar para superar a concorrência, otimizando os 
recursos e processos disponíveis, para não ficar em 
desvantagem no futuro, quando o ambiente 
mudar de repente ou mesmo quando o ramo 
escolhido atrair nova concorrência 
Naturalmente que não existe o modo certo de efetuar uma ação de reenge-
nharia a uma empresa, várias organizações efetuaram aproximações, radical-
mente diferentes às várias fases de reengenharia, tal como descritas acima. 
De uma forma geral, uma empresa que encare de forma séria um processo 
de reengenharia leva alguns meses para finalizar a Fase-1. A Fase-2 pode levar 
de 1 a 5 meses a completar. A Fase-3 de 1 a 4 meses e a Fase-4 pode levar até 
2 anos de trabalho. 
Saber o que é, porque se faz e como se faz, são os passos mais simples no 
caminho da reengenharia de uma empresa. 
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As dificuldades surgem nos detalhes seguintes. 
Vamos ver seguidamente quais são as chaves para o sucesso do empreen-
dimento e a que nível da empresa têm de ser aplicadas. 
Chaves para o sucesso de uma reengenharia 
Os ingredientes para a mudança que se deseja, e para que esta possa ser 
sustentada, são os seguintes: 
 visão;
 capacidades;
 incentivos;
 recursos;
 plano de ação. 
É necessário ter uma visão de forma a que todos tentem atingir os mesmos 
objetivos. 
A visão é uma imagem do que se pretende atingir em termos de 
 pessoas; 
 produtos/serviços; 
 processos; 
 instalações; 
 cultura;
 clientes. 
Todos os elementos da organização devem poder ver o que é necessário 
para atingir os objetivos pretendidos e, assim, através das suas decisões e 
ações empurrar a organização para mais perto da visão. Sem uma visão im-
plementada, qualquer organização será confusa e com metas desfocadas. As 
capacidades individuais são indispensáveis para que os envolvidos possam 
desempenhar as suas funções dentro dos novos processos. 
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Essas capacidades podem ser técnicas de liderança interpessoais. Sem 
essas capacidades, as pessoas sentir-se-ão ansiosas e serão incapazes de atin-
gir os seus objetivos. 
Os incentivos são, normalmente, o último elemento a mudar. 
Sem incentivos as pessoas não mudam ou, quando muito, efetuarão pe-
quenos reajustamentos. Os incentivos incluem: 
 reconhecimento; 
 recompensa;
 compreensão individual do “que é que eu ganho com isto?“.
Com os incentivos as pessoas tendem a valorizar mais rapidamente os seus 
benefícios com as mudanças e a organização aproxima-se mais da sua visão. 
Os recursos abarcam: 
 pessoas;
 dinheiro; 
 informação; 
 instalações várias; 
 equipamento.
Sem recursos as pessoas frustram-se (em razão de serem) mandatárias de 
uma mudança que cada vez parece mais irrealista. 
Um plano de ação composto por: 
 lista de atividades;
 definição de responsabilidades;
 datas-limite.
Oferece o necessário suporte de ação que permitirá programar as mudan-
ças objetivadas. Sem um plano haverá falsas partidas, pois as pessoas não 
saberão o que fazer a seguir e não compreenderão como é que atividades, 
aparentemente distintas, se movem todas em direção ao mesmo objetivo. 
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Deve assegurar-se que cada um desses elementos foi levado em consideração e 
está preparado para ocupar o seu lugar, é um fator essencial e fundamental para 
que a ação de reengenharia pretendida possa ser levada a bom termo. 
Muito desse trabalho será feito, por si, à medida que os quadros superiores 
se forem mentalizando e posicionando (de forma positiva) para a mudança. 
(Disponível em: <http://www.geocities.com/reengenharia/index_int_2.html>. Acesso em: 30 nov. 2007.)
Atividades de aplicação
1. De acordo com a abordagem estruturalista, o que são organizações?
2. O que significam as organizações normativas?
3. Quais são as funções dos objetivos organizacionais?
Gabarito
1. Organizações são agrupamentos de pessoas, com objetivos determi-
nados, e que, para tanto, seguem regras e utilizam insumos. A eficiên-
cia de uma organização é obtida quando aplica seus recursos em uma 
alternativa que, entre todas as demais, produz o maior resultado.
2. São organizações em que o poder é consensual quanto aos objetivos 
e os métodos de organização. O controle moral é utilizado como a for-
ça principal de influência sobre os participantes. Estes passam a ter 
um alto envolvimento “moral” e estritamente motivacional. As orga-
nizações normativas são denominadas de “voluntárias” e inclui-se aí a 
igreja, os hospitais, as universidades, e várias outras organizações de 
cunho político e social. Seus membros tendem a buscar seus objetivos 
particulares e expressar seus valores pessoais.
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3. 
 apresentam uma situação futura indicando uma orientação que a or-
ganização deverá seguir para chegar;
 são fontes de legitimidade que justificam as atividades de uma organi-
zação;
 são utilizados como padrões para avaliação, mensuração do sucesso 
de uma organização;
 são usados como unidade de medida para aqueles que precisam veri-
ficar e comparar a sua produtividade.
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