tmp_9706-10. Abordagem contingencial da administração5466302

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João Batista Vieira Bonome
Mestrando em Administração Pública com 
ênfase em Políticas Sociais pela Fundação João 
Pinheiro. Especialista em Relações de Trabalho e 
Negociações pelo Instituto de Educação Conti-
nuada (IEC) da Pontifícia Universidade Católica 
de Minas Gerais (PUC-Minas). Bacharel em Admi-
nistração de empresas pela PUC-Minas.
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Abordagem contingencial 
da Administração
A Teoria da Contingência mostra que não há nada de absoluto seja nas 
empresas ou mesmo nas teorias administrativas. Tudo é relativo, tudo de-
pende. A abordagem contingencial explica que existe uma relação funcional 
entre as condições ambientais e as técnicas administrativas adequadas para 
o alcance eficaz e eficiente dos objetivos da empresa. Assim consideradas, 
as variáveis ambientais são independentes, enquanto que as técnicas ad-
ministrativas de gerenciamento são dependentes, delineando uma relação 
funcional. Essa relação funcional é do tipo “se – então”, isto é, se o ambiente é 
de uma determinada forma, então a técnica administrativa mais eficaz para 
atuar nele será também de uma determinada forma. O significado de contin-
gência está necessariamente associado a algum evento incerto, que poderá 
ocorrer em um dado momento ou local histórico e geográfico.
Através do seu conceito, entende-se que a abordagem contingencial 
sempre está associada ao fato de que não se obtém eficácia e eficiência nos 
negócios por um único e exclusivo modelo organizacional, fato este que 
não somente reforça a definição de equifinalidade, apresentada pela abor-
dagem sistêmica da Administração, como também pode ser compreendi-
do, considerando-se que cada empresa insere-se em um meio ambiente 
específico, em que vários fatores estão em interação. Essas diferentes situ-
ações proporcionam uma conclusão que leva a uma nova abordagem da 
Administração, através da qual tanto a estrutura quanto o funcionamento 
das empresas mantêm uma relação de interdependência com o ambiente 
externo e seus stakeholders. 
A mais importante contribuição dos autores da abordagem contingencial 
é a de tentar identificar as variáveis que produzem impactos mais significa-
tivos sobre a empresa. 
Uma vez aceitas as contingências como parte importante para o estudo 
das empresas, elas significam um marco da Teoria Geral da Administração, 
pois constituem uma visão eclética, pouco previsível, com características 
muito mais indutivas, descritivas e que fornecem ampla possibilidade de 
análise de situações semelhantes. 
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Indo bem além da visão sistêmica, a abordagem contingencial da organi-
zação e de seu gerenciamento sugere que uma empresa é um sistema com-
posto por vários outros subsistemas e delineado por limites identificáveis 
quanto ao sistema ambiental. 
Essa abordagem também incluiu outras preocupações para a ciência da 
Administração, como os aspectos relacionados à ética e à responsabilidade 
social, o protagonismo das tecnologias de informação e da necessidade de 
maior interação do capital intelectual para a solução das questões circuns-
tanciais das empresas, e, dessa maneira, essa perspectiva torna-se também 
mais humana.
Origens da Teoria da Contingência 
Partindo da pressuposição de que não há uma única e melhor maneira de 
se administrar, foram realizadas algumas pesquisas que tinham o interesse 
de descobrir qual o melhor modelo de administração, culminando no apare-
cimento da Teoria da Contingência. Ela nasceu para verificar os modelos de 
estruturas organizacionais mais eficazes em determinados tipos de ambien-
tes, pois as pesquisas mostraram que o ambiente externo traz oportunida-
des ou ameaças para as empresas e influencia tanto na estrutura quanto nos 
seus processos internos.
Os pesquisadores, isoladamente, procuraram confirmar se as empresas 
eficazes em determinados segmentos industriais obedeciam aos princípios 
defendidos pela Teoria Clássica, tais como a divisão do trabalho, a unida-
de de controle, as linhas de autoridade e de responsabilidade etc. Os re-
sultados apresentados conduziram a uma nova definição de organização: 
a estrutura da empresa e o seu respectivo funcionamento dependem da 
relação com o ambiente externo. Em outros termos, não há uma única e 
melhor forma de organizar.
A Teoria da Contingência sublinha que as características das empresas 
são variáveis dependentes primordialmente do ambiente e da tecnologia. 
Deriva desse fator a enorme importância do estudo dessas variáveis para a 
elaboração de uma nova linha de pensamento a respeito das teorias admi-
nistrativas. E é por esse motivo que se torna imprescindível a conceituação e 
a caracterização desses elementos.
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Ambiente
Ambiente pode ser considerado como tudo aquilo que envolve externa-
mente uma empresa. É o contexto, a situação em que a empresa está in-
serida. Tomada a empresa como um sistema aberto, ela, portanto, mantém 
relações e trocas com esse ambiente, fazendo com que tudo o que aconteça 
externamente passe a influenciar nos aspectos empresariais.
Mapeamento ambiental
Dada a complexidade ambiental, as empresas não conseguem compre-
ender, conhecer seus variados aspectos em sua completude, em sua com-
pleta totalidade. O ambiente é o contexto externo onde coexistem diversas 
condições que flutuam e que são bem difíceis de serem compreendidas con-
juntamente e com assertividade. As empresas precisam estudar profunda-
mente o espaço ambiental que ocupam. Esse estudo – também denomina-
do de mapeamento, não é feito pela empresa, mas pelos gestores que nela 
ocupam cargos ou posições destinadas a isso. 
Para que a compreensão do ambiente fique mais fácil de ser realizada, 
esse mapeamento foi dividido em duas esferas de análise:
Ambiente geral
O ambiente geral é também conhecido como macro ambiente e consti-
tui-se por um amplo e complexo conjunto de condições externas que envol-
vem e influenciam de forma difusa todas as empresas.
O macro ambiente é composto pelas seguintes variáveis:
 Tecnológicas – envolvem o somatório de conhecimentos acumula-
dos sobre como fazer as coisas.
 Políticas – decorre dos critérios de decisão considerados pelo governo 
em qualquer esfera (e até mesmo por governos estrangeiros), quando 
as decisões destes exercem relevante influência, relevante impacto so-
bre as atividades da empresa.
 Econômicas – decorrentes do contexto econômico geral (na atuali-
dade considera-se tanto a economia doméstica – nacional – quanto a 
internacional). 
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 Legais – referem-se ao contexto das leis e das normas legais que regu-
lamentam e controlam certos tipos de comportamento empresarial.
 Sociais – as empresas sofrem pressões sociais e influências do meio 
social e cultural onde estão situadas.
 Demográficas – se referem às características da população, incluindo 
aí o crescimento vegetativo, a composição racial, religiosa, a distribui-
ção geográfica, a composição por gênero e idade etc.
 Ecológicas – referem-se aos elementos físicos e naturais que englo-
bam a empresa.
Todas essas variáveis constituem-se em condições ambientais que afetam 
o cotidiano das empresas indistintamente de seus negócios principais.
Ambiente tarefa (microambiente)
É o ambiente particular de cada empresa, correspondendo especifi-
camente ao segmento do ambiente geral mais imediato e próximo da 
organização.O ambiente operacional é composto de cinco setores principais:
 consumidores (clientes/usuários);
 fornecedores (de todos os tipos de recursos);
 concorrentes (diretos e indiretos);
 entidades regulamentadoras (do negócio ou de suas ações);
 mídia;
 terceiros/parceiros.
Tecnologia
A tecnologia pode ser conceituada como o conhecimento sobre como 
fazer as coisas para alcançar objetivos, reduzindo ao máximo os esforços, a 
energia despendida.
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Como resultado da urgência pelo conhecimento as empresas também 
têm mais necessidade em se tornarem constantemente mais produtivas, e 
por isso procuram incorporar máquinas, equipamentos, instalações mais 
modernas – que se constituem em um complexo de técnicas usadas para a 
transformação dos recursos recebidos pela empresa em resultados, ou seja, 
em produtos e serviços.
Todas as empresas usam algum tipo de aparato tecnológico para operar e 
realizar suas tarefas. A tecnologia pode ser rudimentar (como uma vassoura) 
ou sofisticada (como o processamento de dados por meio de computador). 
Independente de sua categoria, um assunto é evidente: todas as empresas 
dependem de algum tipo de tecnologia ou de uma matriz de tecnologias 
para que possam operar e alcançar seus objetivos.
A tecnologia pode estar incorporada ou não aos bens ou serviços. 
A tecnologia incorporada está contida em bens de capital, serviços, ma-
térias-primas etc. A tecnologia que não é absorvida pelo processo produtivo 
reside nos trabalhadores, dando-lhes possibilidade em assegurar o capital 
intelectual no momento em que registram e asseguram a sua conservação 
e a sua transmissão. 
Devido ao seu expressivo impacto, a tecnologia pode determinar a estru-
tura e o comportamento organizacional, dando possibilidade de incentivos 
em todos os níveis, levando os administradores a trabalharem melhor visan-
do a eficácia, mas sempre de acordo com as normatizações para se produzir 
com eficiência.
As pesquisas
As premissas apontadas pela Teoria da Contingência foram encontradas me-
diante a realização de pesquisas de campo nos mais variados tipos de empre-
endimentos e, por que cada uma tinha um interesse específico, vários foram os 
resultados obtidos em relação à compreensão da relatividade administrativa. 
Dito de outra forma, é mais coerente e compreensível descobrir um método, 
uma hipótese que comprove uma afirmativa do que pesquisar hipóteses que 
comprovem o relativismo de um conceito. Por isso é tão importante conhecer 
e entender as pesquisas realizadas no âmbito dessa abordagem, pois todas se 
complementam e apontam para o relativismo proposto por essa teoria. 
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Pesquisa de Chandler
A pesquisa realizada pelo historiador Alfred Chandler, em 1962, trata da 
evolução das grandes corporações. Esse autor pretendia relacionar as mu-
danças estruturais das empresas com a estratégia de negócios. A pesquisa foi 
direcionada para as empresas Du Pont, General Motors, Standar Oil e Sears 
Roebuck, pois, segundo o autor, essas empresas claramente foram as mais 
inovadoras no que diz respeito à criação de uma estrutura organizacional 
bem-sucedida para administrar em um ambiente multidimensional. 
Chandler concluiu em sua pesquisa que a estrutura organizacional das 
grandes corporações norte-americanas foi sendo gradativamente determi-
nada pela estratégia mercadológica adotada. Isso quer dizer que as distintas 
condições ambientais exigiram estruturas organizativas diferentes. 
Para o autor, essas grandes empresas passaram por um processo histórico 
que envolveu quatro distintas fases:
 acumulação de recursos;
 racionalização do uso dos recursos;
 continuação do crescimento;
 racionalização do uso de recursos em expansão.
Sendo que em cada uma dessas fases foram adotadas diferentes estru-
turas organizacionais, cada uma específica e direcionada para as diferentes 
estratégias que foram escolhidas.
Como conclusão primordial dessa pesquisa pode-se aferir que a estru-
tura empresarial, para ser constituída, não deve levar em consideração tão 
somente os princípios gerais da administração propostos por Fayol, mas sim 
adequar a implementação desses princípios à realidade ambiental em que a 
empresa desenvolve os seus negócios. E essa foi uma conclusão revolucioná-
ria para a ciência da Administração.
Pesquisa de Burns e Stalker
Em 1961 dois sociólogos empreenderam uma pesquisa em cerca de 20 in-
dústrias inglesas, e essa pesquisa tinha como objetivo compreender como o 
padrão estabelecido de administração se relacionava com os elementos pre-
sentes em seus respectivos ambientes externos (tanto macro quanto micro). 
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Os resultados apurados impressionaram muito os estudiosos, pois des-
cobriram que essas empresas, cada uma em seu respectivo ambiente, de-
senvolviam um conjunto de métodos e processos administrativos bastante 
distintos entre si, e o desenvolvimento desses métodos pressupunha uma 
distinção extrema das estruturas organizativas em cada uma das indústrias, 
isto é, cada empresa possui um método peculiar de administrar, e para cada 
método empreendido há uma estrutura organizativa também peculiar. 
Contudo, buscando realizar uma classificação mais coerente e apropriada 
para estudos, os autores conseguiram antever traços semelhantes em algu-
mas estruturas e conseguiram, desta feita, parametrizar as estruturas organi-
zacionais em dois grandes tipos: as mecanicistas e as orgânicas.
Características das organizações mecanicistas
 Estrutura burocrática fortemente baseada na divisão do trabalho.
 Cargos ocupados por especialistas com tarefas bem definidas.
 Decisões altamente centralizadas.
 Hierarquia rígida, baseada no comando.
 Simples sistema de controle: as informações “sobem” por meio de uma 
sucessão de filtros e as decisões “descem” através de uma sucessão de 
processos amplificadores.
 Predomínio da interação vertical entre superior–subordinado.
 Amplitude mais estreita de controle por parte do supervisor.
 Maior confiança nas regras e procedimentos formais.
 Ênfase nos princípios da Teoria Clássica.
Características das organizações orgânicas
 Estruturas flexíveis e com pouca divisão do trabalho.
 Os cargos são continuamente redefinidos por interação com outros 
participantes da tarefa.
 Relativamente descentralizadas, com decisões delegadas aos níveis 
inferiores.
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 Tarefas executadas pelo conhecimento que os trabalhadores possuem 
sobre a empresa como um todo.
 Predomínio da interação lateral sobre a vertical.
 Amplitude de controle do supervisor mais ampla.
 Ênfase nos princípios da Teoria das Relações Humanas. 
De acordo com os pesquisadores, os sistemas do tipo mecanicistas são os 
mais adequados para empresas que operam em condições com certo grau 
de estabilidade, enquanto que o tipo orgânico é exigido para empresas que 
estão imersas em ambientes com constantes transformações. Ou seja, existe 
um imperativo ambiental, onde o ambiente determina a estrutura e o fun-
cionamento das organizações. 
Pesquisa de Lawrence e Lorsch 
A pergunta inicial que orientou a pesquisa desses estudiosos era: quais 
as características que as empresas devem possuir para conseguirem en-
frentar com eficiência as diferentes condições externas, tecnológicas e 
demercado?
Essa pesquisa começou a ser realizada por volta de 1972 e pode ser con-
siderada um marco para a Teoria Contingencial. 
A pesquisa foi realizada com cerca de dez empresas em três diferentes 
meios industriais – plásticos, recipientes e alimentos empacotados – que pos-
suíam um desempenho alto e outras com desempenho abaixo do regular.
Essa foi uma pesquisa que contemplou várias dimensões das empresas, 
pois as considerou como sistemas sociais e passou a examinar as relações 
complexas existentes entre a estrutura empresarial, os ambientes econômi-
co e tecnológico em que estava inserida e a postura dos gestores nos proces-
sos de tomada de decisão. 
Foram escolhidos alguns ambientes industriais com graus de incerteza 
distintos e outros de relativa estabilidade, e os autores utilizaram questioná-
rios e entrevistas que foram entregues aos administradores de nível superior 
e médio em cada uma das empresas. 
Foi considerado o ambiente geral mediante três setores de mercado (es-
pecíficos): o ambiente mercadológico, o ambiente científico e o ambiente 
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técnico-econômico. Esses três setores de mercado relacionam-se respec-
tivamente com três subsistemas dentro das empresas: vendas, produção 
e pesquisa. 
A pesquisa mostrou primordialmente os problemas organizacionais rela-
cionados à diferenciação e à integração. 
 Diferenciação – as empresas, ao relacionarem-se em seus ambientes 
externos, passam a se segmentar em unidades, e cada uma desem-
penha uma tarefa especializada em um contexto ambiental também 
especializado. Cada um dos subsistemas tende a reagir direta e unica-
mente àquela região do ambiente que é importante para a sua própria 
tarefa especializada. Essa segmentação ocorre porque os gestores não 
possuem capacidade em lidar com muitas parcelas ou regiões do am-
biente total. Se os ambientes específicos diferirem no que diz respeito 
às demandas que operam, surgirão diferenciações tanto na estrutura 
quanto na abordagem empregada pelos subsistemas. 
 Integração – a integração já é o processo oposto; ou seja, a empresa 
reage ao evento gerado por pressões oriundas do seu ambiente glo-
bal, buscando alcançar uma unidade de esforços e de coordenação 
entre os vários subsistemas, para que sejam atingidos os objetivos es-
tabelecidos pela empresa. 
Já o conceito de diferenciação e integração requeridas refere-se às pre-
dições do ambiente da empresa, isto é, quanto mais a empresa se apro-
ximar das características requeridas pelo ambiente, mais estará sujeita 
ao sucesso em comparação com a empresa que se afasta muito dessas 
predições. 
Os conceitos de diferenciação e de integração não são novos. Eles já 
foram objetos de discussão de vários autores, dentre os quais Fayol, Mooney 
e Urwick. Eles examinaram a melhor maneira para que as tarefas fossem divi-
didas e o modo de conseguir integração entre elas. De acordo com Lawren-
ce e Lorsch, esses autores, entretanto, não foram capazes de reconhecer as 
consequências da divisão do trabalho nas atitudes e no comportamento dos 
membros da empresa. Geralmente, os membros de cada subsistema desen-
volvem diferentes interesses e possuem pontos de vista bem divergentes o 
que, consequentemente, faz com que enfrentem obstáculos para chegarem 
a um acordo a respeito dos programas integrados de ação que a empresa 
desenvolve para atingir seus objetivos.
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De forma pouco específica, a pesquisa chegou à conclusão de que as in-
dústrias com elevado desempenho mostravam maior capacidade de ajusta-
mento às demandas do ambiente através de uma alta diferenciação e inte-
gração interdepartamental, sendo que esta última deveria ser obtida através 
de um trabalho integrado. 
Genericamente pode-se atestar que foi diante dessa perspectiva inaugu-
rada pelos autores que se concluiu que não há um ponto ótimo entre maior 
diferenciação ou integração mais intensa: cada empresa desenvolveu métri-
cas distintas para encontrar um formato de relacionamento com o ambiente 
que privilegiasse as suas respectivas capacidades integrativas e seus critérios 
diferenciadores, não havendo, portanto, um modelo ótimo a ser seguido; 
fato este que mostrou que as abordagens administrativas estavam se alte-
rando de prescritivas para descritivas. 
Pesquisa de Joan Woodward
A pesquisa desenvolvida por Joan Woodward tinha o intuito de verificar 
se os princípios de administração propostos pelas teorias administrativas 
(principalmente a Clássica) estavam relacionados com o sucesso do empre-
endimento. Ao terminar a sua pesquisa foi possível classificar as empresas 
através de três grupos de tecnologia empregada no processo produtivo: 
 produção unitária ou oficina; 
 produção em massa ou mecanizada; e 
 produção em processo ou automatizada. 
As conclusões foram as seguintes:
 O desenho organizacional (estrutura e processo) é bastante afetado 
pelo tipo de tecnologia empregado pela empresa. As empresas cuja 
produção era em massa tendiam para estruturas do tipo clássicas; 
para os outros tipos de tecnologia as organizações nada tinham a ver 
com os princípios clássicos. Esse fator foi denominado de Similaridade 
dos Extremos.
 Havia uma forte correlação entre estrutura organizacional e planeja-
mento das técnicas de produção. A previsão era alta para empresas cujo 
meio de produção era por processo contínuo e baixa para empresas 
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de meio de produção unitário. Quanto mais alta fosse a previsão, mais 
níveis hierárquicos seriam necessários.
 As empresas com operações mutáveis precisavam adotar estruturas 
diferentes daquelas com tecnologia mutável.
 A importância de cada função dentro de uma empresa depende bas-
tante da tecnologia utilizada.
Tipologia de Thompson
Para esse autor a tecnologia é uma variável prioritária para a compreen-
são das ações desenvolvidas pelas empresas. Sem uma clara compreensão 
da importância da tecnologia, seria impossível entender o funcionamento 
e as estratégias das empresas. Segundo ele, pretendendo almejar o resulta-
do esperado, os trabalhadores, utilizando de seus conhecimentos, preveem 
quais devem ser as ações desenvolvidas bem como a forma de condução 
para aquele resultado. Essas ações são preconizadas através das convicções 
do trabalhador e constituem a tecnologia ou racionalidade técnica empre-
gada, que pode ser avaliada mediante a utilização de dois critérios: critério 
instrumental (quais os meios utilizados para alcançar os objetivos) e critério 
econômico (quanto será investido para se alcançar os objetivos).
Conforme o arranjo dentro da organização, Thompson propôs uma clas-
sificação das tecnologias:
 Tecnologia em elos de sequência – baseada na interdependência 
serial, tal como o processo da linha de montagem da produção em 
massa. É um processo que tende à simplificação, pois quanto mais se 
repete, mais aperfeiçoado ele fica, as máquinas são modificadas e os 
movimentos humanos se aperfeiçoam, reduzindo os erros e as perdas 
de energia. A Administração Científica foi a abordagem mais emble-
mática nesse aspecto.
 Tecnologia mediadora – é o caso das empresas que utilizam como 
processo de produção a ligação de clientes que são ou desejam ser 
interdependentes (tais como seguradoras e bancos). Para esse tipo, as 
técnicas burocráticas de categorização e a respectiva impessoalidade 
que lhe é tão característica têm sido substancialmente benéficas nes-
se sentido.
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Abordagem contingencial da Administração
 Tecnologia intensiva – é a convergência de várias habilidades e espe-
cialidades direcionadas particularmente a um único cliente. Um bom 
exemplo dessa categoria é uma universidade.
Unindo-se a um outro estudioso (Bates), Thompson classificou a tecnolo-
gia em dois tipos básicos: a tecnologia flexível e a tecnologia fixa.
As influências da tecnologia são facilmente notadas quando estão asso-
ciadas com o tipo de produto que a empresa oferece. Os produtos, por seu 
turno, são classificados como produto concreto e produto abstrato.
As classificações acima descritas podem ser reunidas numa tipologia de 
tecnologia e produtos. Derivam daí quatro combinações:
 Tecnologia fixa e produto concreto – empresa com possibilidades 
limitadas de mudanças tecnológicas (por exemplo, as empresas do 
ramo automobilístico);
 Tecnologia fixa e produto abstrato – empresas com boa capacidade 
para mudanças, mas restritas pela tecnologia fixa (tais como as insti-
tuições educacionais);
 Tecnologia flexível e produto concreto – empresas com relativa fa-
cilidade de modificação de sua plataforma tecnológica (como as do 
ramo de plásticos, equipamentos eletrônicos), pois vivem alterando- 
-se, atualizando-se;
 Tecnologia flexível e produto abstrato – empresas com grande po-
tencial adaptativo ao meio ambiente (empresas de propaganda), per-
mitindo a customização de seus produtos/serviços.
A compreensão de todas essas pesquisas faculta aos estudiosos o enten-
dimento dos pressupostos apresentados pela Teoria da Contingência, que 
prega a não existência de uma única maneira de gerenciamento, abrindo 
portas para frequentes adaptações aos modelos existentes, tendo em vista 
as mudanças tanto ambientais quanto tecnológicas sob as quais vivem as 
empresas. 
Dada essa proposição, emergem novas formas de organização do 
trabalho.
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Novas abordagens do desenho organizacional
Para a abordagem contingencial, o modelo de estrutura organizacional 
deve ser desenhado de acordo com a complexidade e a instabilidade am-
biental e, para tanto, é preciso que se conheçam suas entradas, as tecnolo-
gias empregadas, as tarefas ou funções decorrentes das entradas e os resul-
tados obtidos dado determinado processo.
O desenho organizacional deve contemplar três requisitos importantes: a 
estrutura básica; os mecanismos de operação; e os mecanismos decisórios.
Como já é sabido que as variações ambientais e os processos produti-
vos adotados influenciam notadamente no formato organizativo, emergem 
novos modelos estruturais para a administração, tendo em vista possibilitar 
aos gestores um leque de opções, de adaptações estruturais para que os ob-
jetivos empresariais possam ser atendidos com bons resultados.
A existência de novos formatos organizativos vem facilitar as ações dos 
gestores, pois propõem estruturas facilmente adaptáveis além de possibili-
tarem algumas vantagens intrínsecas relacionadas às novas possibilidades 
de planejamento e de controle. 
Esses novos modelos estruturais podem ser assim apresentados.
Adhocracia
É o modelo estrutural inverso ao da burocracia. A adhocracia pressupõe 
a existência de uma estrutura flexível que se molda contínua e rapidamente 
às condições ambientais que também estão em transformação constante. A 
adhocracia é caracterizada por possuir equipes autônomas e autossuficien-
tes; pela existência de equipes autogerenciáveis onde há autonomia de tra-
balho. A adhocracia significa um passo no sentido à desadministração das 
empresas, liberando-as do excesso de burocracia.
Esse desenho organizacional é caracterizado por:
 equipes temporárias de trabalho;
 autoridade descentralizada;
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Abordagem contingencial da Administração
 atribuições e responsabilidade fluidas de cargo;
 poucas regras e regulamentos.
Adhocracia (do latim ad hoc = para isso ou para este fim) significa todo e 
qualquer tipo de estrutura altamente flexível.
Trata-se de uma organização temporária para empresas ou unidades empre-
sariais que se veem cotidianamente enfrentando ambientes com alto grau de tur-
bulência ou mesmo aqueles que utilizam tecnologias especializadas e distintas.
Essa organização temporária que se modifica e se altera no compasso das 
alterações ambientais faz com que os trabalhadores, ao invés de ocuparem 
posições fixas no quadro organizacional, possam alterar constantemente de 
um lugar para outro. A adhocracia também é composta por equipes tempo-
rárias de trabalho, que são capazes de desenvolver tarefas distintas e inova-
doras que se baseiam no conhecimento, possuem poucas regras e suas auto-
ridades são descentralizadas; aspectos estes diametralmente opostos ao de 
uma estrutura burocrática, como podem ser visualizados no quadro 1:
Quadro 1 – As características dos sistemas: burocrático e adhocrático
Práticas da 
Administração Burocrático Adhocrático
Planejamento
Compreensivo e detalhado.
De longo prazo.
Políticas, procedimentos, regras e re-
gulamentos muito evidenciados.
Geral e amplo.
De curto prazo.
Muitas situações não cobertas por 
planos de qualquer tipo.
Organização
Formal.
Maior especialização: responsabilida-
des do cargo específicas.
Muitas vezes, departamentalização 
funcional.
Muitas vezes, centralizadas.
Muitas vezes, informal.
Muitas vezes, as responsabilidades do 
cargo vagamente definidas.
Muitas vezes, departamentalização 
por produto ou cliente.
Muitas vezes, descentralizada.
Liderança
Frequentemente, diretiva.
Frequentemente, supervisão fechada.
Estrita e impessoal.
Centrada na tarefa.
Frequentemente, participativa.
Frequentemente, supervisão genéri-
ca e ampla.
Centrada na pessoa e na tarefa.
Controle
Forte, controles compreensivos.
Frequentemente orientados para as-
segurar o cumprimento dos procedi-
mentos.
Acentua e reforça as regras.
Frequentemente, poucos controles 
ou controles genéricos.
Frequentemente orientados para re-
sultados.
Acentua e reforça o autocontrole.
Características Formal, especializado e centrado nas regras.
Solto, baseado em grupos temporá-
rios de tarefas.
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Abordagem contingencial da Administração
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Estrutura matricial
A base da estrutura matricial é a combinação das duas formas de departa-
mentalização – a funcional e a de produtos – em uma mesma estrutura.
Esse tipo de desenho organizacional permite a aquisição de vantagens 
das estruturas que lhe originaram e, ao mesmo tempo, neutraliza as des-
vantagens de ambas. O desenho matricial proporciona a satisfação de duas 
necessidades da empresa: a especialização e a coordenação, sendo esta a 
sua principal vantagem, embora faça surgir alguns conflitos decorrentes da 
duplicidade de supervisão.
Essa estrutura mostra o inter-relacionamento entre os órgãos funcionais 
e de projetos, como pode ser visto abaixo:
Áreas funcionais
Produtos Gerente de Produção
Gerente de 
Vendas
Gerente 
Financeiro
Gerente de 
RH
Gerente 
Técnico
Gerente de 
Produto A Produção A Vendas A Finanças A RH A Técnicas A
Gerente de 
Produto B Produção B Vendas B Finanças B RH B Técnicas B
Gerente de 
Produto C Produção C Vendas C Finanças C RH C Técnicas C
Entre as desvantagens em adotar esse modelo, pode-se citar:
 tendência à anarquia e confusão;
 disputa de poder;
 perda de rapidez e flexibilidade;
 colapso nas crises econômicas;
 custo excessivo;
 estrangulamento das decisões.Organização por equipes
A abordagem de equipes é aquela que torna as empresas mais flexíveis e, 
portanto, mais ágeis frente ao ambiente global e competitivo típico da atua-
lidade. Existem dois tipos de equipes: a funcional cruzada e a permanente.
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Abordagem contingencial da Administração
A estruturação das atividades através de equipes traz as seguintes 
vantagens: 
 Aproveita algumas vantagens da estrutura funcional, como econo-
mias de escala e treinamento especializado com as vantagens mais 
intensas proporcionadas por ser um grupo.
 Redução das barreiras entre departamentos, aumentando o compro-
misso pela maior produtividade entre as pessoas.
 Menor tempo de reação aos requisitos dos clientes e às mudanças am-
bientais, pois as decisões da equipe envolvida são mais rápidas por 
dispensarem a aprovação hierárquica.
 Entusiasmo dos participantes devido ao total envolvimento em proje-
tos amplos, em vez de tarefas estreitas e monótonas do departamen-
to. As tarefas são enriquecidas e ampliadas.
 Menores custos administrativos, pois a criação de equipes derruba a 
hierarquia, requerendo poucos gerentes para sua supervisão.
Contudo, esse modelo possui também algumas desvantagens:
 Os participantes sentem conflitos e uma dupla lealdade.
 Tempo e recursos são despendidos em reuniões, o que aumenta o 
tempo dedicado à coordenação.
 Pode provocar descentralização exagerada e não planejada. Nem 
sempre os membros da equipe têm uma noção corporativa, por isso, 
tendem a tomar decisões que são boas para a equipe e que podem ser 
más para a organização.
Abordagem em redes
A estrutura em rede mostra um modelo organizativo em que a empresa 
desagrega as suas principais funções, transferindo-as para outras empresas 
ou unidades separadas que ficam interligadas através de uma outra empre-
sa coordenadora. Esse modelo permite maior competitividade, flexibilidade 
da força de trabalho e custos administrativos bastante diminuídos, sendo 
essas as suas maiores vantagens. Mas, por outro lado, subentendem a falta 
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de controle global, um nível mais agudo de incerteza, e o enfraquecimen-
to da lealdade dos trabalhadores, decorrendo daí as suas mais importantes 
desvantagens.
Conclusões
A teoria administrativa aqui apresentada mostra uma abordagem bastan-
te diferente para a administração das empresas. Ela diz respeito aos fenô-
menos históricos, sociais, econômicos e culturais de sua época, bem como 
os questionamentos que afligiram seus estudiosos. Cada linha teórica repre-
senta a solução (ou soluções) encontrada para certas situações ou contin-
gências. Dizer que uma teoria está mais certa do que a outra não é necessa-
riamente correto. 
Cada administrador deve tentar solucionar um determinado problema ad-
ministrativo utilizando de um enfoque específico, quando a solução deste for a 
mais apropriada, conforme as circunstâncias, as contingências enfrentadas.
Apreciação crítica da Teoria da Contingência
Essa teoria procura compreender as relações dentro e entre os subsiste-
mas, como também entre a empresa e seu respectivo ambiente, definindo 
os padrões de relações e as configurações das variáveis que compõem o 
ambiente. É uma abordagem que enfatiza a natureza multivariada das em-
presas e busca compreender como estas operam em condições diversas e 
também em circunstâncias específicas. A visão contingencialista é, no final 
das contas, direcionada para sugestões de desenhos organizacionais e ações 
gerenciais mais adequadas para situações específicas. 
Os autores dessa teoria são consensuais em relação a alguns aspectos 
preconizados por essa abordagem: 
 são unânimes na rejeição dos princípios universais da Administração: 
não existe uma melhor maneira de administrar ou organizar;
 essa abordagem supre a Administração de conceitos, de instrumentos, 
de métodos e de técnicas apropriadas para a análise e para a resolução 
de problemas situacionais;
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 essa teoria também é aplicável a um sem-número de habilidades ad-
ministrativas, principalmente aquelas que envolvem componentes 
comportamentais;
 a falta de consonância entre uma organização e seu ambiente conduz 
à ineficiência. Nessa situação, o comportamento de uma subunidade 
é dependente de suas relações ambientais com outras unidades ou 
subunidades que têm algum controle sobre as consequências. 
A abordagem contingencial aceitou as premissas básicas da Teoria de 
Sistemas sobre a interdependência e sobre a natureza orgânica da empre-
sa, como também o caráter eminentemente adaptativo das empresas e a 
necessidade de preservar essa flexibilidade face às mudanças ambientais. A 
abordagem ainda proporciona meios que misturam a teoria com a prática, 
partindo de uma integração sistêmica, algo ainda difícil sob a óptica sistêmi-
ca da Administração. 
É uma abordagem bem eclética e até mesmo interativa, pois manifesta 
tendência em absorver os conceitos das outras teorias, buscando ampliar 
os horizontes e mostrar que nada é verdadeiramente absoluto. A ideia pri-
mordial é a de que não há nenhum método ou técnica válida, ideal para as 
situações: o que existe é uma multiplicidade de alternativas, de técnicas 
proporcionadas pelas mais variadas teorias administrativas, sendo que uma 
delas poderá ser a mais apropriada para uma determinada situação. Nesse 
aspecto, as fronteiras entre as teorias tornam-se cada vez mais incertas com 
um crescente intercâmbio de ideias e de conceitos. 
Ampliando seus conhecimentos
A Empresa Viva
(SOARES, 2007)
A “Empresa Viva” é uma metodologia que surgiu a partir do estudo de di-
versos modelos de gestão. Seu foco principal é o Brasil, tendo em vista que 
nenhum outro lugar do mundo passa atualmente por uma era de mortali-
dade empresarial tão séria quanto o nosso. Campanhas falam “Salvem as Ba-
leias”, “Salvem o Bicho Preguiça”, mas ninguém ajuda a salvar as empresas, que 
são a vida do nosso país. 
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Dados impressionantes revelam a mortalidade empresarial brasileira: 1 910 
falências decretadas de janeiro a julho de 1999. A cada dia, nove empresas são 
seladas com fitas e os empregados passam a engrossar a fileira dos desespe-
rados; a cada dois segundos, é emitido um cheque sem fundos. São quinze 
milhões de cheques sem fundos, o que mostra que não só as empresas, mas 
as pessoas também estão quebrando. 
O modelo da “Empresa Viva” tem componentes fundamentais que mostram 
o estágio que a organização se encontra. Uma empresa só sobrevive quando 
muda e cresce. Para morrer, basta andar mais devagar do que a concorrência 
ou do que aquilo que o cliente exige; basta não acompanhar a velocidade 
com que as coisas acontecem. 
Exemplos claros disso são a Monark e a Caloi. Duas fábricas de bicicletas próxi-
mas uma da outra. Uma com um prejuízo operacional de R$48 milhões em 1998 
e a outra com lucro, no mesmo ano, de R$24 milhões (Gazeta Mercantil, Balanço 
Anual 1999). As duas nacionais, ex-familiares, que usavam, cortavam, soldavam 
e transformavam canos em bicicletas. Onde está a diferença? O que faz com que 
uma esteja cada vez mais viva e, a outra, cada vez mais próxima da morte? 
É a gestão, é o pensar; é o conhecimento a serviço da gestão.
A Pirelli passou por uma crise tremenda. Agora, fatura no Brasil o mesmo 
que na Itália. Está entre as maiores e melhores, graçasa uma reestruturação 
interna onde foi mudada sua gestão. 
A proposta do modelo da “Empresa Viva” é bastante simples. Em base ao 
modelo são desenvolvidos os componentes-chave na gestão de empresas 
para o Brasil do próximo século: visão e convergência, liderança, orientação 
para excelência, gestão sistêmica, planejamento e controle, força humana, 
máximo valor ao cliente e rentabilidade. 
Na “Empresa Viva”, é possível saber para onde vai a empresa daqui a três 
anos (Visão de futuro). A orientação é a mesma para todos. Há visão, conver-
gência e liderança. Mas, o que é ser um líder? É aquele que faz com que cami-
nhemos rumo a uma situação desconhecida, uma situação ainda não viven-
ciada. O líder é um exemplo vivo; ele delibera, toma decisão, é um visionário, 
olha para o futuro, forma equipe. 
A “Empresa Viva” é orientada para a excelência. É aquela que tem instinto 
de autorrenovação; busca incessantemente superar os próprios limites; dife-
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rencia para dar satisfação ao cliente; previne, identifica e soluciona proble-
mas; enfim, orienta-se para a excelência: “estamos hoje melhor do que ontem 
e estaremos amanhã melhor do que hoje”. 
Na gestão sistêmica, implementada na “Empresa Viva”, as pessoas sentem-
se parte e agem para as metas do todo. Nós brasileiros detestamos planejar e 
controlar. Mas, controlar faz parte da “Empresa viva”. Assim ela sabe para onde 
está indo, gerencia os seus dados, controla e administra, através de fatos e 
dados (indicadores de desempenho).
Quando se fala em força humana, significa que é preciso ter um time de 
profissionais imbatíveis, pois a energia humana transcende a organização. 
Os pontos-chave nesse caso são: almas profissionais, aqueles que assumem 
uma postura preventiva e têm preocupação pelo próximo; os que têm sede 
de vencer, de crescer; que têm disciplina – nós odiamos disciplina – mas, as 
normas devem ser seguidas e o tempo bem administrado. 
A “Empresa Viva” dá o máximo valor ao cliente. Isso significa entender a 
cabeça do cliente. Normalmente podemos classificar as expectativas do clien-
te dentro de três categorias: ele não pede, mas exige; ele pede e quer; ele não 
pede e quer. 
Por exemplo, quando o avião faz uma decolagem segura e um pouso 
seguro. Não pedimos isso quando compramos a passagem. Não pedimos, 
mas queremos. Se tudo correr bem, ficaremos praticamente indiferentes. Se 
isso não ocorrer, ficaremos, com certeza, furiosos. Até aí, a empresa estará 
cumprindo sua obrigação e cumprindo um contrato. 
Exceder, ir além, significa oferecer algo mais. No caso do avião, se no mo-
mento da decolagem nós ganhássemos uma deliciosa taça de champagne, 
isso não estaria nas expectativas, mas ficaríamos muito felizes (mesmos sendo 
às 5h da manhã). 
No caso da rentabilidade, através do gerenciamento, deve-se fazer com 
que a empresa remunere o capital investido dentro de um padrão global, le-
vando-se em conta o grau de risco envolvido em cada tipo de investimento. 
A “Empresa Viva” é muito mais competitiva. Numa “Empresa Viva” os profis-
sionais encaram problemas como sendo a diferença entre uma situação dese-
jada e uma situação atual, transformando essa situação numa oportunidade 
de crescimento profissional. 
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Na “Empresa Viva”, com profissionais que estão preparados para en-
frentar problemas (diferença entre situação desejada e a situação atual) 
e programar soluções, há todo um trabalho de ações preventivas e não 
corretivas, as atividades são em equipe. Alguns enfoques devem ser 
permanentes para que a organização obtenha melhores resultados: de-
finição e resolução dos problemas; levantamento e análise das causas; 
desenvolvimento de soluções; implementação e avaliação de resultados. 
Com isso, teremos uma organização mais perene e mais competitiva. 
Uma organização viva, claramente pensante.
Atividades de aplicação
1. Por que é importante realizar o mapeamento ambiental?
2. Quais as características das organizações mecanísticas?
3. Quais as desvantagens de uma estrutura baseada na formação de 
equipes?
Gabarito
1. O ambiente é o contexto externo onde coexistem diversas condições 
que flutuam e que são bem difíceis de serem compreendidas conjun-
tamente e com assertividade. As empresas precisam estudar profun-
damente o espaço ambiental que ocupam. Esse estudo – também 
denominado de mapeamento – não é feito pela empresa, mas pelos 
gestores que nela ocupam cargos ou posições destinados a isso.
2. 
 Estrutura burocrática fortemente baseada na divisão do trabalho; 
 cargos ocupados por especialistas com tarefas bem definidas;
 decisões altamente centralizadas;
 hierarquia rígida, baseada no comando;
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 simples sistema de controle: as informações “sobem” por meio de uma 
sucessão de filtros e as decisões descem através de uma sucessão de 
processos amplificadores; 
 predomínio da interação vertical entre superior-subordinado; 
 amplitude mais estreita de controle por parte do supervisor; 
 maior confiança nas regras e procedimentos formais; 
 ênfase nos princípios da Teoria Clássica;
3. 
 Eles (os membros) sentem conflitos e uma dupla lealdade.
 O tempo e os recursos despendidos em reuniões crescem, o que au-
menta o tempo dedicado à coordenação.
 A descentralização exagerada e não planejada. Nem sempre os mem-
bros da equipe têm uma noção corporativa e tendem a tomar decisões 
que são boas para a equipe e que podem ser más para a organização.
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