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11 Princípios de gestão Evolução dos modelos organizacionais Spers e Siqueira (2002) em artigo realiza reflexão sobre a organização do traba- lho e o surgimento da indústria como fenômeno social no século XX. Para as auto- ras essa mudança significativa tange uma nova concepção de mundo, caracterizada por abandono ou superação de uma visão mística para uma concepção racional de mundo que guardava na técnica seu suporte de legitimação. Desse ponto de vista, as organizações se configuravam, no início da sua constituição, como forma de, num mesmo espaço, unir um know-how e o acúmulo de conhecimento visando encontrar uma maneira de trazer valor para o capital. Drucker (2000) aponta que as organizações contemporâneas devem se preparar para alguns fatores que sugerem mudanças nas formas gerenciais. São exemplos desses fatores: a mudança demográfica caracterizada pela redução do número de jovens, o aumento na expectativa de vida da população, os processos de pressões migratórias provocados pelos êxodos referentes a conflitos políticos, a mobilidade do mercado de trabalho e o trânsito trazido pela facilidade de transporte. Tais pro- cessos colocam em convivência diferentes culturas. É neste contexto que os modelos organizacionais foram evoluindo e se ade- quando, pois as empresas tinham de responder às necessidades de mercado. Porém, quando se remete a uma possível evolução dos modelos gerenciais é opor- tuno estar em pauta que não existe algo estanque, ou seja, os modelos evoluíram e continuam evoluindo através das práticas que eles incentivaram, ou seja, não acabou o uso de um modelo para iniciar o outro e sim, um complementando o outro e subsidiando as práticas por eles estimuladas. Usa-se uma cronologia para que se possa compreender em que momento ficou mais presente uma determi- nada forma de organização e quando se inicia uma possível intervenção de outras práticas. 12 Modelo clássico – burocrático (1903-1950) – ênfase na tarefa As características desse modelo estão centradas em um processo de verticali- zação da gestão, ou seja, a autoridade é baseada em uma centralização de poder e uma racionalidade instrumental1. Assim acaba por organizar-se como uma depar- tamentalização por funções que divide a organização conforme as funções adminis- trativas mais conhecidas como: marketing, produção, finanças e recursos humanos. Além disso, o princípio da hierarquia e a especialização são elementos presentes nesse modelo, pois indicam que quanto mais especialista o trabalhador for em sua função, maior é a possibilidade do cumprimento de sua tarefa de forma eficaz, mas sempre com a tutela de seu supervisor e este do seu gerente. Isso faz com que sejam criados muitos níveis hierárquicos, o que pode dificultar a comunicação e, por consequência, prejudica a tomada de decisão e a resolução de problemas. Ao mesmo tempo, cola- bora no estabelecimento de uma empresa organizada e pautada em procedimentos bem definidos. PRESIDÊNCIA (01) (02) (03) (04) (05) Diretoria Administrativa Diretoria Engenharia (D A FT , 1 99 9. A da pt ad o) Figura 1 – Modelo clássico – burocrático (1903-1950) – ênfase na tarefa. A linha de comando e o formalismo na comunicação são outras características pre- sentes neste modelo, pois o poder formal já está bem definido, além de existir uma comunicação que estabelece uma relação entre os membros da organização. 1 Racionalidade instrumental: está relacionada com os objetivos de eficiência e eficácia, além de tomar como base as ferramentas de gestão e as funções admi- nistrativas no processo organizacional. Cabe salientar que a racionalidade instrumental não seria capaz de organizar uma empresa que pretenda inserir valores como compartilhamento, solidariedade, amizade etc., já que, para obter isso, é necessário acessar valores e percepções ligadas à rede de valores de cada um dos indivíduos que a compõem. Assim, a racionalidade substantiva seria uma alternativa, pois, ainda que não atinja, diretamente, a superestrutura, pode trazer mudanças significativas através da ação dos sujeitos norteados por ela.Tó pi co s G er en ci ai s Co nt em po râ ne os 13 Princípios de gestão E, por fim, duas outras características são a montagem de processos e suas roti- nas e os procedimentos manualizados, essas características colaboram com a clareza de como as ações devem ser tomadas. Um exemplo dessa colaboração é o caso de uma certificação que em sua maioria são pautadas por uma descrição e cumprimentos de procedimentos definidos e inspecionados para sua realização. Modelo de administração estratégica (1970-1980) – ênfase na estratégia de negócios Nesse modelo de gestão entra em pauta o que a Teoria contingencial define como uma análise do ambiente organizacional e análise das contingências nele ocorrida. Assim, analisar e simular cenários da evolução dos negócios e mercados são os pontos primordiais para a organização. Esse modelo toma muita força na década de 1970 e 1980 em virtude das condições dos mercados nos quais as empresas estavam inseridas. Veja que em nenhum momento existe a desqualificação do modelo anterior, pelo contrário, as empresas que se organizavam a partir do modelo tradicional passam a ter como foco o mercado e o cliente, esses focos trouxeram como alvo para o processo de gestão um componente a mais, ou seja, uma necessidade do gerente ter em pauta alguns cenários e alguns planos estratégicos que permitissem a organização uma maior flexibilidade nas ações a partir das mudanças de mercado e do foco dos seus consumidores. Assim, as empresas passam a se organizar a partir de unidades estratégicas de ne- gócios, antes tínhamos as funções indicando a estrutura das empresas, agora a estrutu- ra estava dividida, muitas vezes, pelos tipos de produtos ou serviços que uma empresa realizava, e para cada uma dessas unidades de negócios há um plano estratégico de negócios específicos. Porém dentro das unidades poderia ser encontrada uma estrutura tradicional de organização, verticalizada, centralizada, mas pautada por uma estraté- gia definida para aquele negócio. (D A FT , 1 99 9. A da pt ad o) DIRETORIA CORPORATIVA UNIDADES DE NEGÓCIOS UNIDADES DE NEGÓCIOS UNIDADES DE NEGÓCIOS UNIDADES DE NEGÓCIOS UNIDADES DE SERVIÇOS UNIDADES DE SERVIÇOS Figura 2 – Modelo de administração estratégica (1970-1980) – ênfase na tarefa. 14 Modelo de administração empreendedora (1980-1988) – ênfase: inovação e empreendimento O modelo de administração empreendedora passa a ganhar força na década de 1980 na medida em que os mercados também se tornam cada vez mais competitivos. Nesse modelo, a ênfase está em colocar o novo em ação, ou seja, criar um ambien- te organizacional que possibilite a interação e integração entre os colaboradores que precisaram ser treinados para olhar a sua tarefa como um pequeno negócio que faz parte de um negócio maior. (D A FT , 1 99 9. A da pt ad o) Figura 3 – Modelo de administração empreendedora (1980-1988) – ênfase: inovação e empreendimento. Uma das principais características desse modelo é tratar sua tarefa e o conjunto delas como uma federação de empresas internas, com isso os microempreendimentos possuem autonomia tanto gerencial quando operacional. Então aquela estrutura or- ganizacional que antes tinha uma linha de comando bem definida agora pedia aos co- laboradores a aquisição de habilidades relacionadas à capacidade técnica para tomar decisões que envolviam o produto e serviço pelo qual era responsável. A capacidade de liderança que está ligada à condução de uma equipe e no cumprimento de metas tende a olhar os processos em sua totalidade, pois esse microempreendimento faz parte de algo maior, assimse estabeleciam times empreendedores que tornavam es- pecialista naquele micronegócio e podiam explorar novas oportunidades e garantir a sobrevivência considerando tanto o mercado interno quanto externo. Tó pi co s G er en ci ai s Co nt em po râ ne os 15 Princípios de gestão Modelo de administração holística (1986-1993) Com a evolução dos negócios cria-se uma necessidade cada vez maior de cria- tividade e inovação, além de uma procura maior por flexibilidade, percebe-se aqui a necessidade de criar um ambiente de liberdade com uma visão cada vez mais abran- gente e ampliada dos processos organizacionais. Nesse sentido, a ampliação da visão dos colaboradores sobre a capacidade técnica e tecnológica foi cada vez mais incenti- vada aliada a uma capacidade de trabalho em equipe que tem por característica básica aceitar as diferença entre as pessoas. Figura 4 – Modelo de administração holística (1986-1993) (D A FT , 1 99 9. A dp ap ta do ) CÉLULAS DE CONVERGÊNCIA DE COMPETÊNCIAS CÉLULA DE COMPRAS CAPTAÇÃO DE RECURSOS FINANCEIROS GESTÃO DE RH APLICAÇÃO DE RECURSOS CÉLULA DE CONTROLE CÉLULA DE EXPOSIÇÃO CÉLULA DE DELIVERING Neste modelo os grupos são autodirigidos por lideranças naturais de competência autorreconhecida que são feitos através de uma estrutura policelular fluídica e flexível onde passa a ser valorizada a busca por clima de igualdade e de manifestações de opi- niões que são valorizados juntamente com a definição de uma carta de competências essenciais. Ou seja, é o incentivo para que tanto os colaboradores quanto as organiza- ções reflitam sobre o que realmente é o seu negócio, se são bons e se as pessoas a sua volta valorizam e gostam, assim podem reconhecer através de uma análise qual a sua real capacidade e valorizar no outro aquilo que podem aprender. Corporação virtual – ênfase na gestão da informação (século XXI) A busca constante de flexibilidade, rapidez, inovação e redução de custo fez surgir um modelo que já é realidade em organizações transnacionais, que são empresas que re- alizam a conexão entre parceiros de uma mesma empresa alocados em lugares diferen- tes. Por exemplo, uma pessoa no Brasil conectada com um membro da equipe na Índia, bem como empresas que estabelecem diferentes parcerias para atuar em sua compe- 16 tência essencial e ficarem cada vez mais efetivas naquilo que realizam. Assim, as corpo- rações virtuais tomam forma de redes de parcerias, muitas dessas redes são instantâneas e as equipes estão distantes fisicamente, isso é feito através de uma interconectividade e como uma personalização de serviços criando--se com isso working computing groups e equipes altamente voláteis, ou seja, reúnem-se para realizar uma determinada tarefa ou projeto e se desintegram quando terminam. (D A FT , 1 99 9. A da pt ad o) Figura 5 – Corporação virtual – ênfase na gestão da informação (século XXI). Cabe salientar, porém, que em muitas organizações todos os modelos estão pre- sentes no mesmo espaço, por vezes um mais presente que outro ou mais forte que outro. E também existem organizações que se utilizam do modelo tradicional com pin- celadas de outros modelos e nem por isso se pode afirmar que estão certas ou erradas. A busca pelo jeito “certo” de agir está agora ao cargo do gerente, dependendo do tipo de atividade ou do negócio que está gerindo. Fundamentos da compreensão da administração O estudo da história não significa meramente dispor os eventos em ordem cro- nológica, mas sim desenvolver um entendimento do impacto das forças nas organiza- ções. Tais forças colaboram com a compreensão das necessidades que os negócios e os processos estão exigindo. Essas forças são divididas em três tipos: Forças sociais – referem-se aos aspectos da cultura que dirigem e influenciam o relacionamento entre as pessoas. Essas forças moldam o que é conhecido como Tó pi co s G er en ci ai s Co nt em po râ ne os 17 Princípios de gestão contrato social, que se refere a regras comuns não escritas e percepções sobre o relacionamento entre pessoas e entre os colaboradores e a administração. Forças políticas – referem-se à influência de instituições políticas e legais sobre pessoas e organizações. Trata-se de uma força mediadora – negociadora entre o que se deseja e as regras estabelecidas através dos valores, das crenças e dos significados que as pessoas atribuem ao negócio ou a tarefa. Forças econômicas – são relativas à disponibilidade de produção e distribui- ção em uma sociedade. São as forças que determinam a oferta e demanda por produtos ou por serviço. Assim, mapear e analisar faz parte da função do gestor contemporâneo. Essas forças precisam ser conhecidas e reconhecidas por todos que compõem uma empresa, pois serão elas que determinarão as ações, as metas e os objetivos que precisarão ser realizados. Nesse sentido, estudar as perspectivas pelas quais o mundo dos negócios foi organizado é fundamental para que possamos compreender como chegamos até aqui. Cabe salientar que os modelos organizacionais propostos neste capítulo são ba- seados nas perspectivas históricas da organização do trabalho e no passado que ainda hoje estão presentes nas organizações brasileiras. A administração científica Frederick Winslow Taylor (1856-1915) sugeriu que as decisões baseadas nas regras de lealdade e tradição, que pautavam a administração dos negócios até então, deviam ser substituídas por procedimentos precisos desenvolvidos após um estudo cuidado- so e detalhado das situações individuais. Taylor então introduziu o método científico de trabalho, medindo o tempo e os movimentos, pautados por uma definição clara dos processos tanto em sua definição e suas técnicas utilizadas quanto ao tempo para que cada tarefa fosse realizada. Pode-se arriscar a afirmar que o cronômetro torna-se símbolo, pois descrever e determinar o tempo para execução das etapas de um proces- so passa a ser elemento importante na definição das normas e procedimentos. Taylor não estava sozinho, Henry Gantt (1861-1919), um associado de Taylor, também defendia a mesma ideia. O gráfico de Gantt é um gráfico de barras que men- sura cada estágio da produção pelo tempo decorrido. Já Lilian M. Gilbreth (1878-1972) estava mais interessada no aspecto humano do trabalho. Essa autora introduz a ideia de pensar nas pessoas envolvidas nos processos e qual seriam os efeitos trazidos pelo método nos indivíduos e no grupo. Frank B. Gilbreth (1868-1924) foi pioneiro no estudo dos tempos e movimentos e chegou a muitas de suas técnicas gerenciais independentemente de Taylor. Tornou- 18 -se conhecido por sua procura pelo “One Best Way” “uma melhor maneira” de fazer um trabalho. Porém, Taylor empenhou-se em descobrir qual a melhor forma para aumentar a produção, para ele isso seria possível somente racionalizando o trabalho no nível ope- racional, ou seja, os modos de produção eram cuidadosamente estudados e analisa- dos, procurando-se perceber qual o melhor processo para se produzir mais em menor tempo, ou seja, a busca sem fim pela produtividade. Taylor supervalorizou a tarefa como fator responsável pelo aumento da produção, não percebendo o homem como elemento importante nesse processo. Quadro 1– Características da administração científica Abordagem geral Método padrão desenvolvido para realizar cada trabalho. Trabalhadores selecionados com habilidades apropriadas para cada trabalho. Trabalhadores treinados em métodos padronizados. Trabalhadores apoiados para planejar seu trabalho e eliminar interrupções. Incentivos salariais oferecidos aos trabalhadores pelo aumento da produção. Contribuições Demonstra a importância da remuneração pelo desempenho.Inicia o cuidadoso estudo de tarefas e trabalho. Demonstra a importância da seleção e treinamento de pessoal. Críticas Não dá valor ao contexto social de trabalho e às maiores necessidades dos trabalhadores. Não reconhece a desigualdade entre indivíduos. Os trabalhadores são vistos como desinformados e suas ideias e sugestões são ignoradas. A perspectiva clássica A perspectiva clássica surgiu durante o século XIX e início do século XX, tendo como marco os anos 1800, e apresentou desafios administrativos importantes para os gestores da época. Segundo Chiavenato (2001, p. 582), a Teoria Clássica, desenvolvida por Henri Fayol, tem a visão do processo produtivo sob outro aspecto, levando em consideração a estrutura organizacional como um todo. Assim como Taylor e Fayol acreditavam na divisão do traba- lho para que houvesse aumento da produção, mas essa divisão deveria estar vinculada a outros princípios como autoridade, responsabilidade, disciplina, unidade de comando, con- vergência de esforços, estabilidade de pessoal e remuneração adequada às capacidades. A Teoria Administrativa Clássica dá ênfase à estrutura da organização e tem como objetivo aumentar a eficiência da organização por meio da definição de Tó pi co s G er en ci ai s Co nt em po râ ne os 19 Princípios de gestão vários níveis de responsabilidade, ou seja, é a busca da eficiência através dos pro- cessos administrativos. Quadro 2 – Características da Teoria Clássica de Henri Fayol Autoridade É a função do cargo e ocorre por meio de imposição e não da aceitação dos subordinados. Liderança É exercida por meio da autoridade; O chefe é o líder; Operários apenas obedecem; Poucos subordinados por gerentes; Impessoalidade nas decisões. Unidade de comando Onde cada empregado recebe ordens de um só superior hierárquico. É o princípio da autoridade única, que evita a confusão de ordens. Subordinação do interesse individual ao interesse do grupo O interesse do grupo deve sobrepor-se aos interesses de seus elementos. Remuneração do pessoal: garantia de satisfação para o empregado e o empregador. Cadeia escalar Constitui em uma hierarquia que vai desde a autoridade superior aos agentes inferiores. É a linha de autoridade, o caminho imposto ao mesmo tempo pela necessidade de uma transmissão segura e pela unidade de comando. Espírito em equipe A administração deve promover um espírito de unidade e harmonia entre os empregados para um trabalho em grupo. Liderança Exercida por meio da autoridade (de cima para baixo). Decisão Como ato individual, profundamente centralizado. Estrutura linear É um tipo de estrutura baseada na organização dos antigos exércitos e tem como característica a chefia como fonte exclusiva de autoridade e as ordens seguem pela via hierárquica, sendo que cada emprega- do recebe ordens de um só chefe imediato (MUNIZ, 2001, p. 31). “A Teoria Administrativa de Fayol enfatizou os princípios e funções da administra- ção, sendo considerada uma teoria do topo para a base, assim como a Teoria Burocrá- tica, apresentada por Weber” (MUNIZ, 2001, p.177). Fayol dividiu em quatro os princípios básicos gerais de administração que são: Unidade de comando – cada subordinado tem um único supervisor, mas em muitas organizações, nas quais não têm claramente definidas as suas metas e ob- jetivos, os colaboradores não têm clareza de suas funções. Porém, contemporane- amente a clareza de suas competências com a capacidade de trabalhar em equipe exige do trabalhador o desenvolvimento de agir levando em consideração a capa- cidade de interagir e de receber orientações de várias pessoas ao mesmo tempo. 20 Amplitude de controle – está relacionada à capacidade de gerenciar um número limitado de pessoas, para que o gestor possa controlar melhor as ações e os resultados esperados do grupo. Atualmente, quando se remete a esse prin- cípio, verifica-se que o gestor precisa ter a capacidade de exercer sua liderança em equipes cada vez mais heterogêneas e distantes uma das outras, porém, o controle passa a ser feito por meio de metas previamente definidas e pelos resul- tados alcançados e não mais na ação de como fazer para obter os resultados. Hierarquia – é uma cadeia de autoridade que deve ser entendida por todos da organização, sendo definido claramente quem está no nível corporativo (a alta administração), quem está no nível de negócios (nível intermediário, por exemplo, as gerências) e quem está no nível operacional. Divisão do trabalho – o gerenciamento e técnicas de trabalho são passíveis de especialização para produzir mais e melhor com menor esforço. Henry Fayol também identificou cinco funções básicas: planejamento, organiza- ção, comando, coordenação e controle, conhecidas também como PODC – planeja- mento, organização, direção (ou liderança) e controle, funções estas que serão explica- das no gráfico abaixo: Planejamento Seleções de objetivos e maneiras de realizá-los Recursos – Humanos – Financeiros – de Matérias- Primas – Tecnológicos de Informações Controle Monitora- mento de atividades e execução de correções Organização Designação de responsa- bilidades para execução de tarefas Liderança Uso da influência para motivar funcionários Desempenho –Realização dos objetivos –Produtos –Serviços –Eficiência –Eficácia (D A FT , 1 99 9, p . 5 ) Figura 6 – As funções administrativas. Planejamento significa definir metas para o desempenho organizacional futuro e decidir sobre as tarefas e o uso de recursos necessários para a sua realização. Trata-se de estabelecer o futuro no presente. A organização envolve a designação de tarefas Tó pi co s G er en ci ai s Co nt em po râ ne os 21 Princípios de gestão entre os departamentos e a locação de recursos entre estes mesmo departamentos. Já a liderança é o uso da influência para estimular os funcionários a atingirem as metas organizacionais e, por fim, o controle que significa o monitoramento das atividades dos funcionários, a verificação de que a empresa esteja na direção certa, rumo aos objeti- vos e à efetuação de correções quando necessárias. Organizações burocráticas Max Weber (1864-1920), um teórico alemão, introduziu a maior parte dos con- ceitos das organizações burocráticas. Ele acreditava que uma organização baseada na autoridade racional seria mais eficiente e adaptável a mudanças. Previu que as organi- zações seriam gerenciadas em bases impessoais e racionais, assim, propôs uma forma de organização chamada de burocracia. Para Weber, a racionalidade em uma organização significa que os empregados são selecionados e promovidos com base em suas competências, e não em vez de “quem você conhece”. A organização conta com regras e procedimentos escritos para sua continuidade. Quadro 3 – Características da burocracia O trabalho é dividido com claras definições de autoridade e responsabilidade que são legitimadas como obrigações oficiais. As posições são organizadas na hierarquia de autoridade. Todo o pessoal é relacionado e promovido com base em suas qualificações técnicas, que são avaliadas por exame ou de acordo com o treinamento e a experiência. Atos administrativos e decisões são registrados por escrito. A manutenção de registros fornece memória e continuidade através do tempo. A administração é separada da propriedade da organização. Os administradores estão sujeitos a regras e procedimentos que assegurarão confiança e comporta- mento previsível. As regras são impessoais e uniformemente aplicadas a todos os empregados. Segundo Daft (1999), Chester L. Bernard (1886-1961) indicou uma contribuição importante que foi o conceito de organização informal, o que existe em todas as orga- nizações que são as “panelinhas”e os grupos sociais que surgem naturalmente. Para ele, as organizações são máquinas e as relações informais são uma poderosa fonte que pode auxiliar no gerenciamento, se administrada de forma correta. A outra contribui- ção foi a teoria da aceitação da autoridade, que afirma que as pessoas são livres para aceitar ou não as ordens dos gerentes. Apesar de se saber que existe essa liberdade de aceitação e servidão voluntária, também se sabe que nem sempre é possível romper com a empresa, em virtude das forças econômica das quais o indivíduo depende. 22 Mary Parker Follett (1868-1933) introduz, em sua abordagem sobre liderança, a importância das pessoas acima das técnicas de engenharia. Segundo Daft (1999), a autora introduziu a frase “não abrace o seu projeto”. O conceito de delegação de poder está vinculado à facilitação na execução das tarefas através da orientação, em vez do controle sobre os empregados. A delegação dá permissão aos empregados para agir dependendo da gravidade da situação. No bojo das preocupações de Follett e de Bernard surgem estudiosos que passam a se preocupar com a perspectiva humanística da administração. A perspectiva humanística O movimento das relações humanas considera que o verdadeiro controle eficaz vem de dentro do trabalhador individualmente, e não de um estrito controle autori- tário. Esse movimento enfatiza a importância da compreensão dos comportamentos, das necessidades e atitudes humanas no local de trabalho, bem como as interações sociais e processos do grupo. Os primeiros trabalhos foram os estudos de Hawthorne que serviram para com- preender os efeitos que a forma de organizar o trabalho causava nos trabalhadores, esta escola de pensamento reconheceu e respondeu diretamente às pressões sociais para verificar o tratamento dos empregados. O movimento das relações humanas moldou a teoria e a prática da administração por aproximadamente um quarto de século, e a crença de que as relações humanas são o melhor enfoque para o aumento da produtividade persiste até hoje. A perspectiva dos recursos humanos combinou com as recomendações de di- mensionamento de tarefas com a teoria da motivação. Hierarquia das necessidades de Abraham Maslow (1908-1970) Psicólogo de formação Maslow observou que os problemas de seus pacientes estavam relacionados com a inabilidade em satisfazer suas necessidades. Assim, criou um postulado que generalizava as necessidades dos indivíduos e apresentou a hierar- quia das necessidades. Tó pi co s G er en ci ai s Co nt em po râ ne os 23 Princípios de gestão Satisfação fora do trabalho Educação, religião, passatempos, crescimento pessoal Necessidade de autorrealização Oportunidade de treinamento, progresso, crescimento e criatividade Reconhecimento, status elevado, aumento de responsabilidades Grupos de trabalho, clientes, colegas de trabalho, supervisores Trabalho seguro, benefícios, segurança no emprego Aquecimento, ar, salário básico Necessidade de estima Necessidade de participação Necessidade de segurança Necessidades fisiológicas Aprovação da família, de amigos e da comunidade Família, amigos e grupos comunitários Livre da guerra, da poluição, da violência Comida, água, sexo Hierarquia das necessidades Satisfação no trabalho (D A FT , 1 99 9, p .3 20 ) Figura 7 – Hierarquia das necessidades de Abraham Maslow Douglas McGregor (1906-1964), frustrado com os conceitos iniciais sobre as te- orias das relações humanas, uniu sua frustração com sua experiência como gerente e consultor e formulou a Teoria X e a Teoria Y, que postulava que a maneira como os ge- rentes veem os seus subordinados é a maneira como irão gerenciá-los. Então propôs a Teoria Y que para ele era a forma adequada de ver o trabalhador e não a Teoria X como a abordagem clássica via o trabalhador. Suposições da Teoria X (DAFT, 1999, p. 30) A medida dos seres humanos tem uma antipatia inerente pelo trabalho e evi- taria fazê-lo, se possível. Por causa da característica de antipatia pelo trabalho, as pessoas em geral devem ser obrigadas, controladas, dirigidas ou ameaçadas com punições para fazê- -las esforçar-se no sentido de alcançar os objetivos organizacionais. A média dos seres humanos prefere ser dirigida, quer evitar responsabilidades, tem relativamente pouca ambição, deseja segurança acima de tudo. 24 Suposições da Teoria Y (DAFT, 1999, p. 30) O dispêndio de esforço físico e mental no trabalho é tão natural quanto jogar ou descansar. A média dos seres humanos não tem antipatia pelo trabalho. O controle externo e a ameaça de punição são os únicos meios para obter es- forço em relação aos objetivos da organização. Uma pessoa exercitará automatica- mente e autocontrole a serviço dos objetivos com os quais ela está envolvida. A média dos seres humanos aprende sob condições apropriadas, não somente para aceitar mas para buscar responsabilidades. A capacidade para exercitar um alto grau de imaginação, inventividade e criati- vidade na solução de problemas organizacionais é amplamente, e não estreitamen- te, distribuída na população. Sob as condições da vida industrial moderna, as potencialidades intelectuais do ser humano médio são usadas apenas parcialmente. Outros estudiosos procuravam estabelecer uma relação de estímulo com os tra- balhadores, porém mantendo a organização do trabalho já estabelecida com as pers- pectivas de Taylor e Fayol. Mesmo assim, começa a se ter notícias que os conceitos trazidos pelas abordagens de Recursos Humanos introduziam o homem social, ou seja, a ideia de um homem completo. Entre estes estavam Frederick Herzberg (1923-2000) que desenvolveu a teoria chamada de dois fatores: a primeira, chamada de fatores de higiênicos que envolvia a presença ou ausência de elementos que traziam satisfação ou insatisfação no trabalho – condições de trabalho, salário, políticas da empresa e re- lações interpessoais. Herzberg postulava que qualquer um desses fatores quando não atendidos trazia insatisfação no trabalho. O segundo eram os fatores de motivadores que são caracterizados por necessidade de alto nível como: realização, reconhecimen- to, responsabilidade e oportunidade de crescimento. Clayton Alderfer, da Universidade de Yale, propôs modificação na teoria de Maslow em um esforço de simplificá-la criou três categorias: necessidades existenciais – ligadas ao bem-estar físico; necessidades de relacionamento – enfocam a necessidade de rela- cionamento satisfatório e, por fim, a necessidade de crescimento – que indicam a neces- sidade de desenvolvimento do potencial humano e o desejo de crescimento pessoal. Tó pi co s G er en ci ai s Co nt em po râ ne os 25 Princípios de gestão As extensões contemporâneas A administração é por natureza complexa e dinâmica, complexa na medida em que ocorrem muitas coisas ao mesmo tempo sem muita lógica, e dinâmica não só pelas alterações de mercado mais pelas relações sociais nela existente. Nesse sentido, a Teoria dos Sistemas fez-se presente nos estudo dos processos ge- renciais, pois as empresas passam a serem vistas como organismos vivos e com uma dinâmica que se estabelece a partir de um conjunto de partes inter-relacionadas, fun- cionando como um todo para atender a uma finalidade comum. A perspectiva da administração baseada em sistema se estabelece a partir de inputs (entrada), que são materiais, recursos humanos, financeiros, ou de informações utilizados para a produção de bens e serviços. A próxima etapa é o processo de transfor- mação onde a administração faz da tecnologia de produção transformações das entra- das em saídas (outputs). E, por fim, outputs incluem os produtos e serviços fornecidos pela empresa. Além dessestrês elementos existe o feedback (retroalimentação), que é o conhecimento dos resultados que influenciam as entradas durante o próximo ciclo do processo e, por fim, o ambiente que cerca a empresa que inclui as forças sociais, políticas e econômicas. As ideias utilizadas na teoria dos sistemas são: sistemas abertos, sistemas fechados, entropia, sinergia e subsistemas. Nos sistemas abertos as organizações devem interagir com o ambiente para sobreviver, já nos sistemas fechados as organizações não se rela- cionam com o ambiente externo. A entropia é uma característica universal dos sistemas e refere-se a sua tendência de entrar em desordem e morrer, por exemplo, quando um sistema administrativo não consegue interagir com o meio e acha que só ele se basta, há uma grande possibilidade desse sistema morrer. A sinergia significa que o todo é maior do que a soma das partes, ou seja, quando uma organização é formada, algo novo acaba ocorrendo, por exemplo, em um trabalho em equipe, as ideias não são a soma da ideia de cada um, mas sim o resultado que se obtém da inter-relação dessas ideias, ou seja, o todo é muito mais que a soma das partes. E, por fim, os subsistemas que são partes de um sistema e que dependem umas das outras, qualquer mudança e em qualquer parte da organização afetam outras partes da empresa. A Teoria Contingencial ocorre quando a visão clássica assume uma visão universal. Segundo essa teoria nenhuma das visões é entendida de forma inteiramente correta. Ao contrário, certas contingências ou variáveis existem para auxiliar os administrado- res a identificar e compreender as situações. A resposta do administrador às questões surgidas depende da identificação das contingências-chave em uma situação organi- zacional (DAFT, 1999). 26 A abordagem contingencial salienta que não se atinge a eficácia organizacional seguindo um único e exclusivo modelo organizacional, ou seja, não existe uma forma única que seja a melhor para organizar, no sentido de se alcançar objetivos altamen- te variados das organizações dentro de um ambiente de trabalho também variado. (CHIAVENATO, 2001). Conclusão O estudo da evolução da administração é muito importante para os gestores, pois é uma ótima base para entender o ambiente empresarial, além de dar possibilidade de identificar e até mesmo relacionar com fatos atuais, alguns traços das teorias da admi- nistração que vêm sendo estudadas há muito tempo. As teorias também mostram as origens das ideias sobre o estudo das organizações e são fontes de novas ideias ou de novas aplicações. Vale ressaltar que o estudo da administração não é algo estático, pois continua evoluindo e é muito importante ao gestor estar atento a essas mudanças para interagir melhor com o ambiente. Texto complementar O sabor agridoce da administração de empresas (TANURE, 2007) A culinária agridoce combina o doce com o azedo, criando um sabor espe- cial. Resultado da mistura de ingredientes ácidos e doces, este tempero se torna agradável ao paladar, pelo equilíbrio dos diferentes sabores: o azedinho doce é saboroso. O conceito de “agridoce” é uma metáfora que facilita a compreensão das dua- lidades encontradas no ambiente corporativo. O desempenho superior sustentável exige a gestão da tensão entre duas forças aparentemente contraditórias: a neces- sidade de melhoria permanente do desempenho operacional e a necessidade de crescimento. As forças competitivas do ambiente externo pressionam a empresa a buscar o aumento contínuo da produtividade, racionalizando e otimizando todos os seus recursos. Ao mesmo tempo, desafiam a capacidade de inovação, expansão e desenvolvimento, o que requer revitalização contínua da estratégia, dos processos de negócio, dos sistemas organizacionais e das pessoas. Tó pi co s G er en ci ai s Co nt em po râ ne os 27 Princípios de gestão Não há novidade nenhuma em falar dessas duas necessidades. O problema é que a maioria dos gestores vê o processo de racionalização e o de revitalização como mutuamente excludentes. A racionalização normalmente é “azeda”, porque exige ações que afetam o modo de operar de toda a cadeia produtiva, tirando as pessoas da zona de conforto para que produzam mais com menos. Redução de custos e enxugamento são me- didas necessárias para aumentar a eficiência operacional e ganhar velocidade de resposta aos movimentos do ambiente competitivo. A revitalização empresarial e o crescimento representam, por sua vez, o lado “doce” da gestão. Seu fundamento é a visão de futuro, a ambição de construção que dá significado aos movimentos organizacionais. De modo geral, as lideranças empresariais escolhem o azedo ou o doce para orientar sua jornada estratégica. No entanto, o desempenho superior sustentado exige a capacidade de integrar esses dois movimentos. A racionalização disponibiliza os recursos financeiros e tecnológicos e o ca- pital humano que viabilizam o crescimento. Em contrapartida, o processo de re- vitalização gera energia produtiva e mobiliza as pessoas para superar os desafios competitivos. Crescer sem melhoria de produtividade é como construir castelos de areia: ine- vitavelmente o castelo provoca o seu próprio desabamento. Por outro lado, o foco exclusivo no aumento da produtividade drena a energia e a capacidade criativa da organização. A combinação criada pela gestão agridoce integra os movimentos de revitalização e racionalização de forma sinérgica. A gestão das dualidades por meio dessa combinação não requer líderes “super- -heróis”, mas sim o compromisso daqueles que não se curvam às dificuldades e que têm a coragem e a ousadia de desafiar a própria competência. Ousadia de chef. Só assim o “azedinho-doce” será saboreado. Os “líderes agridoces” transformam a visão de futuro em ambição coletiva, con- quistando o coração, a alma e a mente de cada pessoa envolvida. Com esse espírito, cada um se voluntaria a ser autor de uma construção da qual se orgulha. Não se pode esquecer de que “ninguém é perfeito, mas uma equipe pode ser”. Comentários: o texto apresenta a limitação da racionalidade e a importância dos líderes no processo de evolução da gestão de uma empresa, independente do modelo organizacional pelo qual a empresa é organizada, o tipo de gestor necessá- rio para o bom andamento dos processos organizacionais é aquele que tem ousadia para tentar o novo, força para que as ações sejam compreendidas pelos colaborado- 28 res e afabilidade para conseguir ouvir, degustar e resolver problemas. É importante salientar que não existe um modelo ideal e, sim, a sinergia dos modelos necessários para os requisitos do momento que a empresa vive, ou seja, hoje o gestor, como sempre foi desde os primórdios, administra a dualidade. Atividades Por que é importante para os gestores entenderem a evolução da administração?1. Qual a diferença entre o modelo de administração empreendedora com o mo-2. delo de administração holística? Tó pi co s G er en ci ai s Co nt em po râ ne os 29 Princípios de gestão Quais são as forças estudadas nos fundamentos da compreensão da adminis-3. tração? Explique-as.
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