O ciclo de vida das organizações e suas etapas

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O ciclo de vida das organizações 
e suas etapas
Ambiente e as fontes de incertezas
Analisar o ambiente em que uma empresa está inserida permite reduzir as possi-
bilidades de erros e diminui as incertezas decorrentes das movimentações que o mer-
cado proporciona às empresas e a seus stakeholders.
Então, tanto um processo de tomada de decisão quanto pensar na organização 
de forma estratégica necessitam de uma análise ambiental, pois somente através de 
um diagnóstico do ambiente é possível dimensionar as demandas, as ofertas, os clien-
tes satisfeitos e insatisfeitos, ou seja, tudo aquilo que está fora das fronteiras organiza-
cionais. Além disso, a análise do ambiente interno colaborada no dimensionamento 
das forças e as ameaças que podem impedir uma resposta positiva com relação ao 
ambiente externo.
Cabe salientar que o ambiente organizacional, segundo Daft (1999) é composto 
por forças e instituições externas que podem afetar o desempenho da empresa. Al-
gumas atividades podem ser utilizadas para mapear o ambiente como: pesquisa de 
mercado, publicidade, planejamento, formação de lobbies1, benchmarking2, além de 
empreendimento que utilizem de alianças, cooperação, parcerias e redes de empresas. 
Porém, cabe salientar que o ambiente precisa ser avaliado em termos de complexida-
de, ou seja, o grau de heterogeneidade e concentração existente no ambiente.
O ambiente geral pode influenciar a organização através do tempo, mas não, ne-
cessariamente, no dia a dia da empresa. O ambiente geral é composto pelos fatores:
 Tecnológico – que necessita ser analisado para que a organização estabeleça 
um contato com os avanços das áreas técnica e científica na qual atua.
1 Lobby: é um grupo de pressão na esfera política, um grupo de pessoas ou organizações que tentam influenciar, aberta ou secretamente, as decisões do poder 
público em favor de seus interesses.
2 Benchmarking: refere-se a copiar o que merece ser copiado, ou seja, tomar como base a melhor prática e utilizar o conhecimento acumulado e aplicar em 
outra realidade.
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 Internacional – que indica os eventos ocorridos nos países estrangeiros que 
apresentam tanto oportunidade quanto ameaças advindas desse espaço.
 Sociocultural – da qual se obtém análises sobre as questões demográficas, 
assim, como a cultura, normas, leis, e costumes de uma população.
 Econômico – é possível verificar o poder de compra da população, a saúde 
financeira e econômica do país em análise, por exemplo, além de taxas de de-
semprego, nível de salariais e taxa de juros.
 Político-legal – o qual inclui a regulamentação nos níveis governamentais 
em suas várias esferas (municipal, estadual e federal) assim como atividades 
governamentais que possam interferir no comportamento da organização.
No que se refere ao ambiente tarefa, este sim influencia diretamente ao dia a dia 
organizacional, pois precisa ter clareza do que ocorre com seus fornecedores, clien-
tes, concorrentes e o mercado de trabalho. Os clientes são aquelas pessoas físicas ou 
jurídicas que adquiri os bens e serviços da empresa. Já os concorrentes são aqueles 
que têm o mesmo conjunto de bens e serviços a oferecer ao mesmo grupo de clien-
tes. Os fornecedores, no entanto, são aqueles que vendem a matéria-prima que a or-
ganização utiliza em seus produtos e/ou serviços fornecidos pela organização e, por 
fim, o mercado de trabalho onde as pessoas podem ser contratadas para executar as 
tarefas que culminam no serviço ou no produto fornecido pela empresa.
Porém, dois fatores são fundamentais para que este mercado de trabalho possa 
se qualificar para as mudanças ambientais, primeiro é a educação e o treinamento 
contínuo necessário para que os colaborares possam estar preparados para as alte-
rações tecnológicas que possam surgir. Segundo é a mobilidade da mão de obra, com 
a formação dos blocos econômicos e a internacionalização dos mercados criam- 
-se nichos no ambiente interno e externo que precisam de mão de obra especializada, 
exemplo em ambientes altamente automatizados, no qual não se precisa somente da 
mão de obra, mas também do conhecimento e do intelecto do trabalhador, fazendo 
com que ele seja completo e requisitado no mercado.
Por fim, o ambiente interno que está relacionado com o dia a dia da empresa. 
Nesse ambiente é necessário analisar os empregados, a cultura e a administração para 
que tenha a dimensão de quais as políticas, ações, capacitações etc. são necessárias 
para que possa atender ao mercado desejado. Trata-se de algo que o gestor precisa 
estar atento, pois dependendo da estrutura organizacional que uma empresa adote a 
maneira como negociar um projeto pode ter as suas especificidades.
Assim quando se estabelece uma relação com o ambiente externo, quanto mais 
baixa a taxa de mudanças nos fatores ambientais, mais baixas são as incertezas, este é 
o motivo pelo qual um mercado tem muita volatilidade, e automaticamente as incer-
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tezas são altas, gerando desconfiança e consequentemente queda nos investimento 
dentro do país.
Adaptação ao ambiente
São muitas as maneiras de procurar adaptar-se ao mercado, uma delas refere-se 
às funções de expansão de fronteiras da empresa, que tem por objetivo ligar e coor-
denar a organização com elementos-chave do ambiente externo. Tal expansão serve 
para dois propósitos: o primeiro é detectar e processar as informações sobre mudanças 
no ambiente, e o segundo, representar os interesses da organização dentro do plane-
jamento e previsão, para que as mudanças ambientais sejam as principais atividades 
em muitas organizações.
Outra alternativa é gerar uma estrutura flexível, na qual deve permitir uma res-
posta eficaz às mudanças no ambiente. Já que a estrutura a mecânica é caracterizada 
por tarefas rigidamente definidas, muitas regras e regulamentos, pouco trabalho em 
equipe e centralização para a tomada de decisão.
As fusões e joint ventures3 envolvem uma aliança estratégica ou um programa 
de duas ou mais organizações. Isso normalmente ocorre quando o projeto é bastante 
complexo, caro, ou pela incerteza de uma empresa realizar o projeto sozinho.
O ambiente interno: a cultura corporativa
Ao pensar em realizar uma análise do ambiente interno da empresa a dimensão 
fundamental é a cultura. A cultura pode ser definida como um conjunto de valores- 
-chave, crenças, compreensões e normas compartilhadas pelos membros da organiza-
ção. Esse conceito auxilia os gerentes a compreender os aspectos ocultos e complexos 
da vida organizacional. É um padrão de valores compartilhados e suposições sobre 
como as coisas são feitas dentro de uma organização.
A cultura pode se manifestar de várias maneiras, uma delas é através dos símbolos, 
que são objeto, ato ou evento que transmite significado para os outros. Os símbolos 
associados à cultura organizacional são aqueles que resumem os valores substancial-
mente importantes.
A história é a narrativa baseada em eventos verdadeiros que é repetida frequente-
mente e compartilhada entre os empregados da organização, também se trata de um 
ponto importante, pois possibilita conhecer como os momentos de turbulência foram 
resolvidos.
3 Joint ventures ou empreendimento: é uma associação de empresas, que pode ser definitiva ou não, com fins lucrativos, para explorar determinado(s) 
negócio(s), sem que nenhuma delas perca sua personalidade jurídica.
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Outros traços culturais que podem ser observados e analisados são os heróis, que 
são figuras que representa proezas, características e atributos de uma cultura organi-
zacional forte, e os slogans que são frase ou sentença que, de forma sucinta, expressa 
um valor-chave da cultura corporativa. Muitas empresas usam slogans para transmitir 
significadosespeciais a seus empregados e, por fim, as solenidades que são atividades 
planejadas para produzir um evento especial. Os gerentes organizam solenidades para 
fornecer exemplos drásticos dos valores da organização.
Ambiente e cultura 
A grande fonte de influência da cultura interna é o ambiente externo, o qual acaba 
obrigando que as mudanças ocorridas neste ambiente sejam de algumas formas as-
similadas ou não pela organização. Ou seja, um ambiente em mudança versus uma 
cultura corporativa não adaptadas.
Daft (1999) estabelece tipos de culturas e as classifica. Essa classificação pode co-
laborar com a compreensão dos processos organizacionais e de como as organizações 
reagem a um ambiente turbulento tendo aquele tipo de cultura. Isso pode servir ao 
gestor na definição de como estabelecer uma relação mais mediadora entre as pessoas 
pertencentes a aquele tipo de cultura. Porém, é importante salientar que uma empresa 
não é detentora de um único tipo de cultura, às vezes, existem características de dois 
tipos ocorrendo ao mesmo tempo em um mesmo ambiente.
Tipos de culturas
 Cultura do tipo time de beisebol – destaca-se em uma situação ambiental 
com alto risco de tomada de decisão e rápido feedback do ambiente. Funcio-
nários com alto desempenho são vistos como free agents (autônomos), e as 
empresas lutam por seus serviços. Esses funcionários são encontrados em 
companhias de ritmo rápido e alto risco.
 Cultura do tipo clube – caracterizada pela lealdade, confiança e comprome-
timento do grupo. Esse ambiente é estável e seguro, valoriza a idade e a ex-
periência e premia a antiguidade. A promoção é interna, e os membros têm a 
expectativa de um progresso lento, provando a sua competência a cada nível. 
As pessoas tendem a ser generalistas.
 Cultura do tipo academia – também contrata jovens iniciantes interessados 
em uma associação de longo prazo e em firmar-se para um crescimento lento 
dentro da organização.Tó
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 Cultura do tipo fortaleza – pode emergir em um ambiente de luta pela so-
brevivência. Oferece pouca segurança no emprego ou pouca oportunidade 
de crescimento profissional.
Moldando a cultura corporativa para o século XXI 
As mudanças e fusões nas culturas corporativas são algumas das alternativas para 
alcançar outros mercados e novas tecnologias. Para o gestor essas mudanças, queren-
do ou não, acabam influenciando a cultura corporativa estabelecida, gerando com isso 
uma lacuna central que é a diferença entre as normas e valores culturais desejados.
A liderança simbólica é outra forma de moldar a cultura corporativa, pois ela pode 
colaborar com gerentes quando necessitarem de mudanças de normas e valores no 
sentido de uma relação mais adaptada ao ambiente externo, ou para suavizar a inte-
gração interna das áreas funcionais e, consequentemente, dos colaboradores. O líder 
simbólico define e usa sinais e símbolos, por exemplo, o símbolo de selos de certifica-
ção ou símbolos relativos à classificação como melhor empresa para se trabalhar, para 
influenciar a cultura da organização, articulando uma visão da cultura que gera expec-
tativas e faz os empregados acreditarem nela, além de conduzir as atividades diárias 
para reforçar as visões culturais.
As funções administrativas: 
planejamento, organização, direção e controle
Neste item será apresentada a natureza do planejamento, além das finalidades e 
benefícios e processo.
Planejamento e fixação de metas organizacionais
Planejar consiste em tomar decisões antecipadamente, ou seja, é trazer o futuro 
para o presente. O processo de planejamento pode ser definido de várias maneiras, 
esses são alguns conceitos:
 É o processo de definir objetivos ou resultados a serem alcançados, bem como 
os meios para atingi-los;
 É o processo de interferir na realidade, com o propósito de passar de uma situ-
ação conhecida para outra situação desejada, dentro de um intervalo definido 
de tempo;
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 É tomar no presente decisões que afetam o futuro, visando reduzir sua incerteza.
Enfrentar fatos que certamente ocorrerão, para criar um futuro desejável, e coor-
denar fatos entre si, são algumas das finalidades do planejamento, porém a primeira 
finalidade do planejamento é a preparação para lidar com eventos futuros previsíveis.
Cabe salientar que em um planejamento é necessário envolver todos que estão 
nos processos, principalmente os colaboradores que estão no nível operacional, pois 
eles têm o conhecimento do dia a dia das operações e podem colaborar com a melho-
ra das etapas, seja de fabricação de um produto ou de prestação de um serviço.
O planejamento pode ter várias interpretações em sua definição, dentre elas, po-
demos considerar como:
 consequências inevitáveis e bem definidas de atos e decisões presentes e 
passadas;
 a evolução previsível da situação presente;
 a regularidade ou sazonalidade dos fatos;
 a probabilidade elevada de repetição de fatos passados;
 a predeterminação de eventos;
 a coordenação.
Alguns benefícios do planejamento são a permanência das decisões, pois caso ne-
cessite sair do caminho traçado tem um norte a ser seguido. Outro benefício é o equilí-
brio, pois a função permite que as decisões estejam pautadas em resoluções debatidas 
e discutidas pelos vários níveis organizacionais. E, por fim, o melhor desempenho ao 
pensar de maneira sistêmica e levando em consideração as contingências que possa a 
vir a ocorrer, é possível obter maior qualidade nas ações e, consequentemente, a pos-
sibilidade de alcance dos objetivos pode ser maior.
O processo de planejamento
A avaliação do contexto é o primeiro elemento e um dos mais importantes, pois 
uma avaliação incompleta do ambiente pode levar a decisões também incompletas e 
que tragam mais problemas do que solução.
A definição dos objetivos bem como ter clareza de onde se quer chegar e ter a di-
mensão dos recursos disponíveis para ajudar a alcançar o desempenho esperado pelo 
mercado. Para que seja efetivado o que foi planejado, o controle na linha do monito-
ramento é fundamental, caso neste monitoramento sejam verificados problemas com Tó
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relação ao andamento do que foi planejado é necessária a revisão das metas definidas 
bem como dos recursos disponíveis.
Dentro do processo de planejamento, alguns requisitos são fundamentais, por 
exemplo, a base informativa que significa sistematizar os dados de forma a gerar co-
nhecimento sobre o evento ocorrido. Outro requisito é a elasticidade, pois o processo 
de planejamento deve ser concebido de maneira que consiga repensar e reestruturar 
os objetivos e os meios quando houver uma mudança de rumo, por exemplo, imposta 
pelo ambiente externo. Por fim, a predominância da ação que precisa permear todo o 
processo de planejamento. Se o planejamento é estabelecido e não existe um esforço 
para agir, permanecendo no nível das ideias e da concepção, então o que foi discutido 
e pensado não terá nenhum efeito.
Níveis de planejamento
Meta, plano são os dois níveis do planejamento. A meta é um estado desejado 
no futuro que a organização quer alcançar. O plano é um esquema para o cumprimen-
to das metas e é específica da alocação dos recursos, programações, tarefas e outras 
ações. O planejamento, normalmente, incorpora as duas ideias determinando as metas 
da organização e definindo os meios para atingi-las.
A importância de metas e planos
Ter clareza e transparência das metas e dos planos colabora com as seguintes 
dimensões na administração da empresa:
 Legitimidade – é a missão da organização que descreve o que ela representa 
e a razão de sua existência, simbolizandoa legitimidade para o público exter-
no, por exemplo, investidores, clientes e fornecedores.
 Fontes de motivação e comprometimento – é a definição de metas que des-
creve a finalidade da organização.
 Guias de ação – são as metas e os planos que fornecem um senso de direção.
 Racionalidade para decisões – é a definição de metas e do planejamento, 
fazendo com que os gerentes aprendam o que a organização está tentando 
alcançar.
 Padrões de desempenho – como as metas representam os resultados dese-
jados na organização, elas também podem servir como um critério de desem-
penho, fornecendo padrões de avaliação.
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Metas e/ou objetivos nas organizações
O níveis de definição de onde se deseja chegar são estabelecidos a partir dos 
níveis hierárquicos:
 Missão organizacional – é uma definição ampla do escopo básico do negó-
cio e das operações que distinguem a organização de outras organizações si-
milares. Tal atividade está a cargo do nível corporativo da organização, ou seja, 
da alta administração.
 Metas estratégicas – afirmações amplas descrevendo onde as organizações 
desejam estar no futuro.
 Planos estratégicos – definem as etapas de ação pelas quais a empresa pre-
tende atingir as metas estratégicas. É um esquema que define as atividades 
das organizações e a alocação de seus recursos. Tais atividades estão a cargo 
do nível corporativo da organização, ou seja, da alta administração.
 Metas táticas – essas metas referem-se à administração média e descrevem o 
que as principais subunidades devem fazer para que a organização atinja suas 
metas globais.
 Planos táticos – destinam-se a auxiliar a execução dos principais planos es-
tratégicos e realizar uma parte específica da estratégia da empresa. A palavra 
tática vem do jargão militar, e esta etapa é a função do nível de negócios da 
empresa, o nível gerencial.
 Metas operacionais – são os resultados específicos operados nos departa-
mentos, grupos de trabalho e indivíduos.
 Planos operacionais – são desenvolvidos nos níveis mais baixos da organi-
zação para especificar as etapas de ação em relação às metas operacionais a 
serem alcançadas e para apoiar os planos táticos. É a ferramenta do gerente de 
departamento para as operações diárias e semanais, o foco é na ação.
Para que essas metas possam chegar a um nível de eficácia, alguns critérios são 
importantes, a fim de assegurar o conjunto de benefícios para a organização, certas 
características e diretrizes devem ser adotadas como:
 Específicas e mensuráveis – quando possível as metas devem ser especifi-
cadas em termos quantitativos. Nem todas as metas podem ser expressas em 
termos numéricos, mas metas vagas têm capacidade limitada para motivar os 
empregados;
 Cobrir áreas-chave de resultado;
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 Desafiadoras, porém realistas;
 Período de tempo definido;
 Vinculadas às recompensas.
Tipos e modelos de planejamento
Administração por Objetivos (APO) é um método em que gerentes e empregados 
definem as metas de cada departamento, projeto ou pessoa, e as utilizam para acom-
panhar o desempenho subsequente. Esse tipo de planejamento foi proposto na escola 
neoclássica por Peter Drucker4 na década de 1970. Para que a APO seja bem-sucedida 
devem existir quatro atividades principais:
 Definir metas – “O que estamos tentando atingir?”. Uma meta deve ser con-
creta e realista, fornecendo um alvo específico, e determinando as responsa-
bilidades e o tempo.
 Desenvolver um plano de ação – definir o uso de ação necessária para atingir 
as metas determinadas.
 Revisão do andamento – a revisão periódica é importante para assegurar 
que os planos de ação sejam implantados.
 Avaliação do desempenho geral – avaliar cuidadosamente se as metas 
anuais foram atingidas tanto pelos indivíduos como pelos departamentos.
Benefícios da APO
 Os esforços do gerente e dos empregados se concentram nas atividades que 
conduzirão à realização da meta;
 O desempenho pode ser melhorado em todos os níveis da empresa;
 Os empregados são motivados;
Metas departamentais e individuais são alinhadas com os da empresa.
Problemas com a APO
 Constantes mudanças dificultam a prática da APO;
 Um ambiente de relações difíceis entre o empregador e o empregado reduz a 
eficácia da APO;
4 Peter Ferdinand Drucker nasceu em 1909, na Áustria, e morreu em 11 de novembro de 2005, nos Estados Unidos. É considerado o pai da moderna ciência 
da administração. 
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 As metas estratégicas podem ser deslocadas pelas metas operacionais;
 Organizações mecanicistas e a existência de valores que desestimulam a par-
ticipação podem prejudicar o processo da APO;
 Excesso de burocracia pode tirar energia da APO.
Outros modelos caracterizados pelos planos de uso único são desenvolvidos para 
atingir um conjunto de metas que não serão repetidas no futuro, exemplos da utili-
zação desse plano são o programa e o projeto. Já os planos permanentes são planos 
contínuos que são usados com o objetivo de orientar a realização de tarefas repetidas 
dentro da organização, exemplo da utilização desse plano são para a política, regra e 
procedimentos.
Além disso, o planejamento da qualidade e o ciclo Shewhart foram a opção de 
muitas empresas que instituíram planos permanentes para melhorar a qualidade, com 
base, principalmente, nos 14 pontos da administração da qualidade de W. Edwards 
Deming5.
1. Plano
Decidir que mudanças são dese-
jáveis e planejar uma mudança 
ou teste
4. Agir
Analisar os resultados; colocar 
o aprendizado em ação.
3. Checar
Observar os resultados
2. Fazer
Cumprir a mudança ou testar
(D
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)
Figura 1 – Ciclo Shewhart de melhoria.
Por fim, os planos de contingência que algumas vezes são de denominados cená-
rios, definem as respostas da empresa a serem adotadas em caso de emergências ou 
contratempos.
5 William Edwards Deming nasceu em Sioux City, estado de Iowa, em 14 de outubro de 1900. Embora tenho sido reconhecido através do mundo como um 
“guru do gerenciamento da qualidade” ele insistia em ser reconhecido como “consultor em estudos estatísticos”. (PUCRS, 2009)Tó
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Porém, o planejado pode ser realizado em um horizonte de tempo que mostra ao 
gerente o que pode ser determinado em um espaço de tempo. Cabe salientar que 
cada caso é um caso e, muitas vezes, o número e a frequência de mudanças acaba 
obrigando a organização a ter uma elasticidade maior.
Planejamento 
de curto prazo
(Metas 
operacionais)
Hoje 1 ano 2 anos 3 anos 4 anos 5 anos ou mais
Planejamento 
de médio prazo
(Táticas 
operacionais)
Planejamento 
de longo prazo
(Metas estratégicas)
Figura 2 – Planejamento do horizonte de tempo. 
O planejamento de longo prazo inclui metas táticas e tem um horizonte de tempo 
de um a dois anos, já o planejamento de curto prazo inclui metas operacionais para um 
departamento específico e individual e tem um horizonte de tempo de um ano ou 
menos.
Nessa dinâmica administrativa é necessário que o gestor tenha um novo paradig-
ma para pensar no planejamento, pois é importante que o administrador pense em ini-
ciar o processo com uma missão forte, além de estabelecer as metas audaciosas, ou Big 
Hairy Audacious Goals (BHAGS), às vezes também chamadas de metas “esticadas”. Essas 
metas precisam ser criadas em um ambiente que incentive as pessoas a experimentar 
e aprender e, principalmente, a fazer do aperfeiçoamento contínuo uma forma de vida. 
O estímulo ao amplo planejamento da organização passa pela alta administração na 
qual as decisões corporativas são tomadas.Aprendizagem organizacional
Para o consultor Waldez Luiz Ludwig6, a economia será baseada no conhecimen-
to, assim, o tempo e conhecimento passam a ser ponto crítico de uma empresa muito 
mais que o capital financeiro. O capital intelectual que é o capital humano mais a ca-
pacidade de aprendizagem e o conhecimento do indivíduo são considerados o capital 
estratégico da organização. A valorização do ser humano é fundamental, pois o mesmo 
não deve ser tratado apenas como um recurso. A empresa precisa valorizar a pessoa e 
preservá-la, pois a tendência é vender o “intelecto” e não a “mão de obra”.
A inovação é o maior fator de competitividade. Para inovar é necessário ter a ideia, 
fantasiar, criar para operacionalizar a ação. O valor será gerado a partir da imaginação e 
6 Waldez Luiz Ludwig é professor, consultor em gestão empresarial e palestrante. Formado em Psicologia pela Universidade de Brasília e em Teatro pela Fun-
dação Brasileira de Teatro.
(D
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 p
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)
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da criatividade colocada em ação (inovação = novo em ação). As empresas não podem 
desperdiçar os talentos, elas devem contratá-los mesmo que inicialmente não façam 
nada, pois isso significa que vale mais é ter uma pessoa talentosa na empresa do que 
uma nova máquina.
O talento não é uma qualidade inata, ele pode e deve ser desenvolvido pelas pes-
soas. As novas empresas devem contratar e desenvolver esses talentos, assim, o recru-
tamento e a seleção precisam prospectar profissionais que persigam o conhecimento 
atualizado, a vontade e o prazer em aprender, o desejo em trabalhar nas funções para 
qual será contratado, ser empreendedor, possuir temperamento adequado, ser criati-
vo, possuir competência e fazer melhor que os outros.
O caminho para novo mercado está na criatividade, na inovação e na liderança. 
Não há mais vagas para chefes e sim para líderes, o novo mundo não está para os me-
dianos, por isso, o primeiro passo para o sucesso é fazer aquilo que se gosta para ser 
bom naquilo que se faz.
Há uma tendência para feminização das lideranças, ou seja, a mulher consegue 
uma visão sistêmica maior que o homem, pois o homem é mais focal, já a mulher 
tem uma versatilidade, flexibilidade, adaptabilidade e sensibilidade maior. O homem 
precisa “desbloquear” sua intuição, pois os acontecimentos são imprevisíveis.
Outro elemento importante é a organização do trabalho que antes era em grupo 
e agora é em equipe. Um exemplo desse tipo de organização é uma equipe de bas-
quete, onde é necessário saber jogar, e jogar com quem não se gosta, pois todos os 
integrantes da equipe embora especialistas necessitam saber jogar em todas as fun-
ções para que a equipe possa ser vencedora, ou seja, o trabalho é multi-hierárquico e a 
hierarquia nesse caso não faz sentido para o capital intelectual.
Os salários serão remunerados pelo nível de conhecimento da pessoa dentro da 
perspectiva da organização. O poder está no uso do conhecimento e na capacidade de 
comunicação que são imprescindíveis para a valorização da pessoa.
O processo de tomada de decisão
A necessidade de tomar uma decisão é resolver um problema que está vinculado 
a muitas questões que acaba obrigando o gestor ou qualquer outra pessoa a se posi-
cionar. A diferença entre uma situação real e a ideal quanto ao ambiente organizacional 
indica para o gestor uma realidade, um exemplo são as metas audaciosas que criam 
um ideal a ser perseguido e geram um elemento de escolha, mas, muitas vezes essas 
metas não são o que realmente a empresa irá conseguir. Outro elemento são os obstá-
culos ao atendimento de metas, quando o gestor detecta um obstáculo, por exemplo, 
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ele propõe uma condução de sua equipe a um novo rumo ou à busca por uma solução 
para desvio desse obstáculo. Desvios dos padrões é outra dimensão que indica uma 
ação de escolha ao gestor, nesse caso ou ele mantém o padrão ou altera o padrão 
definido. E, por fim, a própria situação que oferece ou exige escolhas que colocam o 
gerente em um posicionamento de tomada de decisão.
Os passos do processo de resolução de problemas não se configuram como algo 
extraordinário, porém pode-se arriscar a afirmar que são poucas as empresas que uti-
lizam desses passos para subsidiar a ação de resolver um problema. Aqui estão alguns 
desses passos:
 constatação ou identificação do problema;
 diagnóstico do problema;
 geração e análise de alternativas de solução;
 escolha e colocação em prática das alternativas.
Algumas técnicas de diagnóstico são bastante conhecidas por empresas, assim 
estudá-las passa a ser elemento que colabora para o entendimento do problema.
Princípio de Pareto
É uma técnica que permite selecionar prioridades quando se enfrenta um grande 
número de problemas. A maior quantidade de ocorrências ou defeitos depende de 
uma quantidade pequena de causas, como podemos ver representado no Gráfico 3. 
20% 
Poucas causas 
importantes
20% 
Poucos efeitos
80% 
Muitas causas 
insignificantes
80% 
Muitos efeitos
(M
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, 1
99
5,
 p
. 9
4)
Figura 3 – Diagrama de Pareto.
Para encontrar as prioridades, as informações sobre as causas e os efeitos são dispostas em uma 
tabela que mostra a participação de cada causa e efeitos no total e a importância relativa de cada 
causa. Em seguida, os valores percentuais de cada causa, classificados em ordem decrescente, esta 
informação é então apresentada num gráfico, no qual as linhas mostram a participação percentual 
acumulada. E, finalmente, o gráfico é dividido em três classes, que são as seguintes:
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Classe A: causas com alta participação na ocorrência de efeitos. Em geral, estas causas correspondem 
a 80% do efeito total;
Classe B: causas com participação menor, correspondendo em geral a 15% do efeito total;
Classe C: causas com participação insignificante, correspondendo em geral a 5% do efeito total. 
(MAXIMIANO, 1995, p. 94)
Diagrama de Ishikawa
Criado por Kaoru Ishikawa7, o diagrama que tem a forma de uma espinha de peixe é 
um gráfico cuja finalidade é organizar o raciocínio e a discussão sobre as causas de um pro-
blema prioritário. Também chamada de diagrama de Ishikawa ou diagrama 4M, 6M, a espi-
nha de peixe foi originalmente desenvolvida para ser usada pelos círculos de qualidade, e 
para estudar aqueles problemas identificados como prioritários pela análise de Pareto.
Para desenhar o diagrama, traça-se uma linha principal, na extremidade direita 
da qual se coloca o problema. Nos dois lados dessa espinha dorsal, traçam-se linhas 
inclinadas, da esquerda para a direita. Para identificar as causas, as pessoas encarrega-
das de estudar o problema participam de uma ou mais sessões de brainstorming8, ou 
consultam outras pessoas, ou fazem levantamentos no local da ocorrência. Cada uma 
das causas identificadas é então classificada de acordo com as categorias representa-
das pelas linhas inclinadas.
Garrafa térmica
Café de segunda Desmotivação
Café requentado
Máquinas Métodos
Mão de obra
Cafezinho ruim
Materiais
(M
AX
IM
IA
N
O
, 1
99
5,
 p
. 9
8)
Figura 4 – Espinha de peixe.
Os problemas das fábricas, de forma geral, têm quatro tipos de causas das quais 
saiu a designação 4M: mão de obra, método, materiais e máquinas. Outros critérios de 
organização podem ser usados, dependendo do tipo de problema e empresa.
7 Kaoru Ishikawa (1915-1989), nascido em Tokyo, graduou-se em Química na Universidade de Tokyo em 1939. Tornou-se um engenheiro de controle de qua-
lidade e seus estudos são bastante importantes na gestão da qualidade. Tendo obtido as primeiras noções de qualidade com os norte-americanos, estudou a 
evolução dos processos de industrialização,e desenvolveu sua teoria para o Japão.
8 Brainstorming (tempestade de ideias) “é o processo de solução de problemas no qual participantes de um grupo, quando confrontados com um problema, 
geram inúmeras soluções sem oferecer nenhuma crítica (as críticas são deferidas somente depois de apresentadas todas as possíveis soluções).” (MONTANA; 
CHARNOV,1998, p. 455)
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 ciclo de vida das organizações e suas etapas
Diagrama de Rubinstein 
O diagrama de Rubinstein foi criado originalmente para organizar a estruturação 
de projetos de pesquisa em que estivessem sendo usados levantamentos correlacio-
nais. Mais tarde, passou a ser usado como método genérico de estruturação de proble-
mas organizacionais.
Para a geração de ideia depois do diagnóstico também pode ser usado essa ferra-
menta já bastante conhecidas nas organizações. Cabe salientar que se trata de técnicas 
de fáceis aplicações, porém que necessitam da participação dos colaboradores. E, além 
da geração de ideias, a análise das alternativas são elementos fundamentais. 
O brainstorming e brainwriting9 são os princípios básicos na geração de ideias. O 
brainstorming é uma palavra que foi criada para designar um processo em que as pes-
soas interagem verbalmente, já no brainwriting as pessoas interagem por escrito, sem 
comunicação oral.
A análise do campo de forças é um conceito desenvolvido por Kurt Lewin10 
para explicar que qualquer comportamento é o resultado de um equilíbrio entre 
forças que se opõem. De um lado têm-se as forças restritivas e as forças propulsoras. 
As forças restritivas são aquelas que inibem o comportamento, já as forças propul-
soras são aquelas que estimulam o comportamento. Havendo mais peso em uma 
das duas forças, o comportamento será respectivamente inibido ou estimulado.
Nessa perspectiva os fatores que afetam o processo decisório são: o reconheci-
mento do problema, a disposição para resolver o problema, a competência técnica, o 
tempo, a perspectiva de solução, a confusão entre informação e opinião. Além disso, a 
incapacidade de reconhecer o problema é o primeiro elemento, que o gestor precisa 
estar atento. 
Devem ser igualmente foco de preocupação do gestor: a interpretação diferente 
segundo o observador, a decisão precipitada, a avaliação prematura ou premissas in-
suficientes, o excesso de confiança na experiência, o comprometimento prematuro, a 
confusão entre problema e sintomas, a ênfase em apenas uma solução, a avaliação su-
bestimada da implementação, a incapacidade de definir prioridades, a falta de tempo, 
e, por fim, a falta de competência ou de capacidade de decisão, que acabam prejudi-
cando o processo decisório.
9 Brainwriting: geração de ideias através da escrita via tecnologia da informação ou não.
10 Kurt Lewin, psicólogo alemão, que formulou teoria da psicologia pautada no comportamento humano refere-se a como as normas são condicionadas pela 
tensão entre as percepções que o indivíduo tem de si e pelo ambiente psicológico em que se insere. Dedicou-se às áreas de processos sociais, motivação e 
personalidade, aplicou os princípios da psicologia da Gestalt.
70
Ética empresarial
Ética é o código de princípios e valores morais que governam o comportamento 
de uma pessoa ou de um grupo quanto ao que é certo ou errado. Estabelece padrões 
do que é bom ou ruim na conduta e na tomada de decisões. Trata dos valores internos 
e da questão da cultura organizacional, moldando as decisões referentes à responsabi-
lidade social com respeito ao ambiente externo.
Como tomar uma decisão ética? Talvez seja uma pergunta que atormenta o 
gestor, porém alguns critérios são possíveis de serem apresentado. Os dilemas éticos 
envolvem o conflito entre as necessidades de uma parte com o todo – indivíduo versus 
empresa, ou empresa versus sociedade. Esses dilemas não são de fáceis resoluções. 
Algumas abordagens da ética podem colaborar com sua compreensão:
 Abordagem utilitária – defende que o comportamento moral produz o maior 
bem para o maior número. Sob essa abordagem, espera-se que um tomador 
de decisões considere o efeito de cada decisão sobre todas as partes e selecio-
ne uma que otimize a satisfação do maior número de pessoas.
 Abordagem do individualismo – afirma que todos os atos são morais quando 
promovem os interesses do indivíduo a longo prazo. A auto-orientação é 
primordial, e as forças externas que a restringem devem ser estreitamente 
limitadas.
 Abordagem dos direitos morais – afirma que os seres humanos têm direitos 
e liberdades fundamentais que não podem ser tirados pela decisão de um in-
divíduo. São os seguintes os direitos morais:
 Direito do livre consentimento – os indivíduos devem ser tratados so-
mente como eles são, consciente e livremente, admitem ser tratados;
 Direito à privacidade – os indivíduos podem escolher fazer o que os agrade 
fora do trabalho e ter controle de informação sobre sua vida particular;
 Direito de liberdade de consciência – os indivíduos podem evitar cum-
prir qualquer ordem que viole suas normas morais ou religiosas;
 Direito de livre expressão – os indivíduos podem criticar abertamente a 
ética ou a legalidade das ações de outros;
 Direito a processo adequado – os indivíduos têm direito a um julgamen-
to imparcial e a um tratamento justo;
 Direito à vida e à segurança – os indivíduos têm o direito de viver sem 
riscos ou violação contra sua saúde e segurança.Tó
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 Abordagem de justiça – sustenta que as decisões morais devem ser baseadas 
em padrões de equidade, justiça e imparcialidade. Três tipos de justiça dizem 
respeito aos administradores.
 Justiça distributiva – requer que tratamentos diferentes de pessoas não 
sejam baseados em características arbitrárias como gênero, raça etc.
 Justiça de procedimentos – requer que as regras sejam administradas 
com imparcialidade.
 Justiça compensatória – sustenta que os indivíduos sejam compensados, 
pela parte responsável e por injúrias recebidas.
Fatores que afetam as escolhas éticas
A escolha de um caminho pode levar a aquilo que se caracteriza como uma ma-
neira ética de administrar. O administrador, na medida em que traz para o trabalho 
características específicas de personalidade e comportamento como as necessidades 
pessoais, influência familiar e formação religiosa, vai moldando o seu sistema de va-
lores. Características específicas de personalidade, como força do ego, autoconfiança 
e forte senso de independência, podem capacitar administradores a tomar decisões 
éticas. Existem modelos de desenvolvimento moral pessoal que são:
 Nível pré-convencional – os indivíduos estão preocupados com as punições 
e premiações externas, e apenas obedecem à autoridade para evitar conse- 
quências de prejuízo pessoal;
 Convencional – as pessoas aprendem a se adaptar à expectativas de bons 
comportamentos, por exemplo, definido por colegas, família, amigos e pela 
sociedade.
 Pós-convencional ou princípios – os indivíduos são guiados por um conjun-
to interno de valores e padrões, o que não impede que os mesmos violem as 
regras ou leis.
Algumas questões podem ser realizadas para analisar o impacto cultural da em-
presa sobre a ética organizacional.
Quadro 1 – Questões sobre a ética organizacional
1. Identificar os heróis da organização. Que valores eles representam? Enfren-
tando um dilema ético ambíguo, que decisão eles tomariam, por quê?
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2. Quais são alguns importantes rituais organizacionais? Como eles promo-
vem ou desestimulam comportamento ético? Quem obtém as recompen-
sas, pessoas com integridade ou indivíduos que usam métodos antiéticos 
paraatingir o objetivo.
3. Quais são as mensagens éticas enviadas para os novatos da empresa – 
devem obedecer à autoridade a todo custo ou é aceitável ou até mesmo 
desejável o questionamento da autoridade?
4. A análise das histórias e mitos da organização revelam pessoas que defe-
dem o que é certo ou está em conformidade com as características valoriza-
das? As pessoas são demitidas ou são promovidas nessas histórias?
5. Existem condições para discutir dilemas éticos? Esse diálogo é rotineira-
mente incorporado e estimulado no processo de tomada de decisão?
6. Há processos de socialização informais, e que normas de comportamento 
ético e antiético são promovidas?
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Responsabilidade social 
A responsabilidade social é a obrigação da administração de tomar as decisões e 
ações que irão contribuir para o bem-estar e os interesses da sociedade e da organiza-
ção. Abrange um conjunto de questões, muitas das quais são ambíguas quanto ao que 
é certo ou errado.
As partes interessadas na organização são os stakeholders, e é aqui que reside 
uma das razões da dificuldade de compreensão da responsabilidade social, pois é uma 
variação muito grande de agente (comunidade, governo, clientes, fornecedores, fun-
cionários, organizações do terceiro setor e acionista) que os administradores têm que 
confrontar-se. Com isso surge a questão: “Responsabilidades de quem?”
Outra influência é a questão ambiental que tornou-se um tópico prioritário entre 
os diversos líderes de negócios. Por isso, grandes empresas assim como as pequenas 
estão direcionando esforços de marketing para formar uma consciência ambiental do 
consumidor. 
Existem critérios para avaliar o desempenho social da organização, e estão apre-
sentados no gráfico 5.
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Responsabilidade discricionária
Contribuir para a comunidade 
e qualidade de vida
Responsabilidade ética
Ser ético. Fazer o que é certo. 
Evitar dano.
Responsabilidade econô-
mica. Ser lucrativa.
Responsabilidade legal
Obedecer a lei
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Figura 5 – Critérios de desempenho social e organização. 
Os gestores buscam métodos gerenciais que possam colaborar com a adminis-
tração da ética e da responsabilidade social para auxiliar as organizações a serem mais 
responsáveis. Como exemplo, o código de ética que é uma declaração formal dos va-
lores da organização relacionados com a ética e as questões sociais, além das declara-
ções baseadas nos princípios das declarações políticas.
O que poderá ser usado para dar vida às questões ética e de responsabilidade 
social nas organizações, são as estruturas éticas que representam os vários sistemas, 
posições e programas em que a empresa se compromete para implementação do 
comportamento ético.
O que pode colaborar para dar vida a todos os procedimentos é o comitê de ética 
que é um grupo de executivos designados para observar assuntos éticos, além do om-
budsman11 ético que é uma pessoa oficialmente dada à responsabilidade da consci-
ência da organização. Essa pessoa ouve e investiga as reclamações éticas e aponta as 
potenciais falhas éticas para a alta administração através de uma denúncia.
Nesse sentido, os processos de tomada de decisão precisam ser dimensionados 
tomando como base o ambiente em que a organização está inserida dentro de uma 
dimensão ética.
Conclusão
Conclui-se então que para ter um bom planejamento, seja ele de curto, médio ou 
longo prazo, é necessária uma análise do ambiente interno e externo à organização. As 
tendências de mercado, os novos clientes, as novas tecnologias, além dos profissionais 
necessários para que o produto ou o serviço atenda efetivamente ao mercado, têm 
que ser dimensionados pelo gestor. Faz-se necessário que este tenha a capacidade 
11 O ombudsman tem o papel de alinhar a missão, os valores da empresa com as suas ações. Ele realiza o papel de ouvidor da empresa, tanto interno quanto 
externo.
74
de perceber o quanto o que ele oferece ao mercado é sustentável, ou seja, é preciso 
elaborar uma análise do impacto ambiental, social e econômico do que fornece aos 
consumidores, pois é parte integrante da ética necessária de uma organização.
Texto complementar
Empurroterapia chega à Anvisa
(CUNHA, 2008)
A prática da “empurroterapia” nas farmácias – vendedores que oferecem medi-
camentos similares no lugar dos remédios de marca, ou dos genéricos, para ganhar 
comissão dos seus fabricantes – é antiga no país. Mas seu tamanho já incomoda os 
grandes laboratórios e as maiores redes do setor. De cada dez remédios vendidos 
no país, pelo menos quatro são similares, segundo a Anvisa (Agência Nacional de 
Vigilância Sanitária). 
[...] O que diz Antonio Carlos Pipponzi, da Droga Raia: “Concorrer com quem 
sonega e recebe bônus de laboratórios é desleal”.
Remédio similar é aquele que contém um ou mais princípios ativos iguais ao 
do medicamento de referência. O similar tem registro no Ministério da Saúde, mas, 
ao contrário dos genéricos, não possui comprovação técnica de que seja absorvidos 
em igual quantidade e na mesma velocidade pelo organismo. 
O desconforto com a situação é tal que a Abimip (Associação Brasileira da In-
dústria de Medicamentos isentos de prescrição), que reúne laboratórios de grande 
porte (como o da Hypermarcas e o Mantecorp), fez uma denúncia à Anvisa. “Alguns 
laboratórios pagam comissão para que farmacêuticos e balconistas empurrem 
certos medicamentos ao consumidor quando eles pedem o de marca ou até o ge-
nérico oficial”, diz Sálvio Di Girólamo, secretário geral da entidade. Boa parte desses 
fabricantes, segundo ele, é da área de similares. “Temos um documento distribuído 
pelo laboratório Medquímica a uma rede de farmácias com a lista dos medicamen-
tos que devem ser ‘empurrados’ no caso de o consumidor pedir determinado gené-
rico ou certo medicamento de marca”, diz Girólamo. O laboratório, procurado várias 
vezes pelo Valor, não quis se pronunciar. A Abimip apresentou à Anvisa em abril 
passado uma proposta de norma para coibir esse sistema de bonificações. No dia 
6 de novembro a agência instituiu um novo programa para especificar melhor suas 
áreas de regulamentação. “Pelo programa, a Anvisa assume que deve se preocupar 
com práticas de mercado o que para nós é um alívio”, diz Girólamo.
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 ciclo de vida das organizações e suas etapas
A “empurroterapia” é uma prática irregular, diz a Anvisa. Pelas normas da agên-
cia, somente o farmacêutico – e não o balconista – pode indicar outro remédio além 
do prescrito pelo médico. “Na verdade, só pode indicar um genérico. Os similares 
não são substitutos permitidos”, disse ao Valor Dirceu Raposo de Mello, diretor-pre-
sidente da Anvisa. “A ‘empurroterapia’ é uma prática disseminada, uma briga comer-
cial entre laboratórios que afeta questões sanitárias e em alguns momentos passa 
para o campo da ilegalidade”. É por isso que a classe médica tem por hábito, na hora 
de receitar um remédio, prescrever o de marca ou o genérico, de acordo com o Con-
selho Federal de Medicina. 
O que faz, então, o similar ser o preferido dos consumidores na farmácia? Ge-
raldo Gadelha, superintendente de relacionamentos institucionais da rede de far-
mácias Pague Menos aponta uma possível razão. Muitos laboratórios de similares 
mandam vendedores para conversar na própria farmácia com o balconista ou o far-
macêutico. “O representante do fabricante, nesse momento, faz um trato particular 
com o funcionário para que ele receba comissões ao indicar tal ou tal remédio”, diz 
o executivo. “Na Pague Menos o empregado assina um termo de conduta de ética 
que proíbe acordosassim.” 
É por isso que a “empurroterapia” acontece com mais intensidade em drogarias 
e farmácias de bairros de classe média, média baixa, periferias e no interior do país, 
segundo a Associação Brasileira de Redes de Farmácias e Drogarias, que congrega as 
23 maiores redes do país. “A Abrafarma é totalmente contra essa prática”, diz o pre-
sidente-executivo da entidade, Sérgio Mena Barreto. “A maioria das grandes redes 
sequer trabalha com medicamentos similares para evitar problemas desse tipo.” 
As redes, segundo, Barreto, fazem suas compras em grande escala diretamen-
te dos laboratórios, eliminando a figura do distribuidor ou do vendedor que vai 
de farmácia em farmácia, fator que diminui a margem para a proliferação da em-
purroterapia. Além disso, são alvos constantes da fiscalização. “Existem quase 60 
mil farmácias e não há nem mil fiscais no país”, diz Marcos Arede, diretor comercial 
da Drogaria Onofre. “Não há como fiscalizar todas. Por isso a Anvisa e as Covisas 
(as Coordenações de Vigilância Sanitária de cada estado ou município) se concen-
tram nas redes”, diz ele. Raposo, da Anvisa, concorda. É por isso, segundo ele, que 
a fiscalização da agência depende de denúncias. “O cidadão precisa denunciar a 
prática. Mas, na maioria das vezes, ele sequer sabe que está participando de uma 
irregularidade.” 
O costume de “empurrar” um similar está tão disseminado que chega a limitar 
a expansão de grandes redes de farmácia, segundo Antonio Carlos Pipponzi, pre-
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sidente da Droga Raia. “Não há como a gente colocar uma loja na periferia ou em 
bairros mais distantes porque não temos como competir de igual para igual com 
essas farmácias. Eles ganham comissões dos laboratórios e sonegam impostos. É 
uma competição matematicamente desleal.” 
Comentários: a importância de um posicionamento ético de um gestor frente 
à concorrência de empresas de grande porte, que geram ao mercado concorrência 
desleal, na medida em que têm um poder econômico maior. É necessário que as 
organizações estabeleçam uma relação com o consumidor, de forma a evitar o mer-
cado informal, e tomem as decisões pautadas no seu código de ética independente 
do país que atue.
Atividades
O ambiente geral pode influenciar a organização através do tempo, mas não, 1. 
necessariamente, no dia a dia da empresa. Esse ambiente geral é composto por 
quais fatores? 
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 ciclo de vida das organizações e suas etapas
Explique sobre a cultura do tipo time de beisebol.2. 
Quais são as atividades principais para que a Administração por Objetivos (APO) 3. 
seja bem sucedida?