tmp_9706-14. As alianças estratégicas e redes de empresas-1539540713

Prévia do material em texto

79
As alianças estratégicas 
e redes de empresas 
Formulação e implementação de estratégias
Pensando estrategicamente
Para Daft (1999), a administração estratégica é um conjunto de decisões e ações 
usadas para formular e implantar estratégias que irão fornecer um ajuste competiti-
vamente superior entre a organização e o seu ambiente para atingir as metas da or-
ganização. Ou seja, é um processo usado para auxiliar gerentes a responder questões 
estratégicas, tais como:
 Onde está a organização agora?
 Onde a organização deseja estar?
 Que mudanças e tendências estão ocorrendo no mercado competitivo?
 Que cursos de ações irão nos auxiliar a atingir nossas metas?
As questões indicadas são básicas para que o gestor comece a refletir sobre sua 
organização, principalmente, verificar se a competência essencial da empresa está 
sendo respeitada. Pode-se dividir a estratégia em algumas dimensões:
 Estratégia geral – trata do plano geral ou principal da ação dentro do qual a 
organização pretende atingir suas metas de longo prazo.
80
Para que se reflita sobre a estratégia geral podemos pensá-la de três formas:
 Crescimento – pode ser promovido internamente pelo investimento na 
expansão ou através da diversificação das linhas de produtos ou serviços, 
ou seja, significa adquirir novos negócios relacionados a essas áreas, po-
dendo levar a empresa a novos negócios ou a novos países.
 Estabilidade (estratégia de pausa) – significa que a organização deseja 
permanecer do mesmo tamanho ou crescer vagarosamente de um modo 
controlado.
 Retração – significa que a organização atravessa um período de declínio for-
çado ou retração das atividades das unidades de negócio ou pela venda ou 
liquidação de todo o negócio ou até mesmo por uma crise de mercado.
Propósito da estratégia 
Os executivos utilizam uma estratégia explícita, onde o plano de ação descreve 
a alocação de recursos e as atividades que vão lidar com o ambiente e levar a atingir 
as metas da organização. Através dessa estratégia, os executivos tentam desenvolver 
competências essenciais e sinergia. A reflexão realizada pelos gestores quando resol-
vem pensar na empresa de maneira estratégica deve levar em consideração todo o 
nível corporativo, pois todos os níveis da empresa precisam estar afinados aos negó-
cios e colaborar na reflexão e no estabelecimento de metas.
A competência essencial é algo que a organização faz especialmente bem em 
comparação com seus concorrentes. Essa competência representa uma vantagem 
competitiva, pois a empresa adquire um know-how, uma tecnologia e um conheci-
mento que os concorrentes não têm.
A sinergia é o sonho de qualquer gestor, pois é através dela que pode ser obtida 
a integração de todos na empresa, ou seja, é quando todas as partes da organização 
interagem para produzir um efeito combinado que é maior do que a soma das partes 
agindo sozinhas.
A criação de valor explora as competências essenciais e a sinergia auxiliando a 
empresa a criar valor para seus clientes. O valor pode ser definido como a combinação 
de benefícios recebidos e custos pagos pelos clientes.
Tó
pi
co
s 
G
er
en
ci
ai
s 
Co
nt
em
po
râ
ne
os
81
A
s alianças estratégicas e redes de em
presas 
Níveis de estratégia
Os três níveis da estratégia em organizações
Estratégia no nível de corporação: qual é o nosso negócio?
Estratégia no nível de negócios: como nós competimos?
Estratégia no nível funcional: como apoiaremos 
a estratégia no nível de negócios?
Unidades têxteis Unidades químicas
Finanças P & D Produção
Corporação
Marketing
Unidades de peças de 
automóveis
Figura 1 – Os três níveis da estratégia em organizações.
A figura 1 apresenta os níveis organizacionais envolvidos com a formulação da es-
tratégia. Esse envolvimento é necessário para que as competências de todos os níveis 
de poder da empresa colaborem no planejamento da organização de forma inteira e 
global. Ou seja, cada nível com sua abrangência pode ver a empresa de maneira di-
ferente, porém é importante complementar a possibilidade da elaboração de metas, 
planos e programas que tragam para empresa maior capacidade de se conhecer, por 
exemplo: saber qual é a sua competência essencial, estabelecer sinergia entre os vários 
setores ou equipes organizacionais, criar valor ao que é produzido ou ao serviço que 
oferecido ao mercado.
Assim, no nível corporativo é necessário pensar na estratégia de portfólio que diz 
respeito ao conjunto de unidades de negócios e linhas de produtos, que se combinam 
de uma forma lógica para conseguir sinergia e vantagem competitiva para a organiza-
ção. Já as unidades estratégicas de negócios são uma mistura equilibrada de divisões de 
negócios que as empresas têm.
(D
A
FT
, 1
99
9,
 p
. 1
49
)
82
É no nível corporativo que se estabelecerá os rumos do negócio, porém o en-
volvimento dos outros níveis da estrutura organizacional é fundamental para que o 
comprometimento também esteja presente no pensar a empresa.
Quando se remete ao nível de negócios a preocupação também é competir, cres-
cer, estabilizar ou retrair parte do pensamento desse nível da empresa.
Formulação de estratégias versus implementação 
A formulação de estratégias inclui o planejamento e a tomada de decisão, esses 
dois elementos estabelecem as metas da empresa. Um dos elementos primordiais de 
uma estratégia bem implementada é o planejamento, sem ele as metas definidas os 
planos e projetos não encontram sua efetivação. A formulação da estratégia precisa 
passar por todos os níveis organizacionais, visto que o envolvimento e a participação 
de todos são pontos fundamentais para obter penetração em toda a organização.
Já a implementação usa as ferramentas administrativas e organizacionais existen-
tes a fim de direcionar os recursos para os resultados estratégicos. A implementação 
deve respeitar ou, se necessário, modificar a cultura organizacional para que se ob-
tenham resultados, e não mais um processo que não funcione e seja abortado pela 
inoperância ou pelo desconhecimento do mesmo.
Portanto, a formulação da estratégia só se tornará realidade quando o gestor obter 
a plena implementação daquilo que idealizou, pois o grande problema que encontra-
-se hoje nas organizações é a incapacidade de colocar em prática o que se refletiu, até 
mesmo no coletivo da empresa. Tal dificuldade se dá em virtude da falta de atenção 
que os gestores e as pessoas responsáveis têm com a implementação da estratégia, a 
relação entre o poder e a cultura existente na organização, pois implementar significa 
fazer com que as coisas aconteçam e, para isso, não basta apenas ser chefe, é preciso 
ser líder.
O processo da administração estratégica
O processo da administração estratégica é iniciado com a avaliação da missão, 
das metas e das estratégias, além da reflexão sobre o ambiente organizacional através 
da análise dos pontos fortes e fracos do ambiente interno e das ameaças e oportunida-
des que estabelecem uma análise do ambiente externo da organização. A partir disso, 
poderá haver uma mudança em relação à missão e às metas, ocorrendo ou não ajustes. 
Formulam-se as estratégias a partir desse processo de análise e reflexão conforme in-
dicado na figura 2.
Tó
pi
co
s 
G
er
en
ci
ai
s 
Co
nt
em
po
râ
ne
os
83
A
s alianças estratégicas e redes de em
presas 
Investigue 
o ambiente 
externo
Avalie as atuais
– missão 
– metas
– estratégias
Investigue o 
ambiente 
interno
Identifique fatores 
estratégicos:
– pontos fortes
– pontos fracos
Defina nova(s):
– missão
– metas
Formule estratégias
– corporação
– negócios
– funcional 
Implemente estra-
tégias via mudan-
ças em:
– liderança/cul-
tura
– estrutura
– recursos huma-
nos
– sistemasde in-
formação e de 
controle
Identifique fatores 
estratégicos
– oportunidades
– ameaças (D
A
FT
, 1
99
9,
 p
. 1
51
)
Figura 2 – Processo de administração estratégica. 
Análise da situação da organização 
A análise da situação em que a organização se encontra é crucial para todas as or-
ganizações, principalmente, para aquelas que estão considerando a globalização, seja 
pela intenção de internacionalizar os produtos e serviços que prestam ou seja pela con-
corrência advinda dessa realidade, visto que apresentam ambientes diversos e com uma 
variedade de culturas, situações, perspectivas, economias etc., nos quais operarão.
Analisando a situação da organização, o gestor poderá ter um panorama dos proble-
mas que afetam o desempenho organizacional. Nesse sentido, a empresa deverá analisar:
 Pontos fortes internos – são as características internas positivas que a or-
ganização pode explorar para atingir suas metas estratégicas, por exemplo, a 
capacidade financeira da empresa, a qual possibilita reputação a credores.
 Pontos fracos internos – são as características internas que podem inibir ou 
restringir o desempenho da organização. Um exemplo de ponto fraco seria 
a falta de planejamento no sistema de produção, gerando maiores custos e, 
consequentemente, dispondo de mais recursos.
 Ameaças – são definidas como as características do ambiente externo que 
podem impedir a organização de atingir suas metas estratégicas. Por exemplo, 
novos concorrentes com diferenciais em tecnologia.
84
 Oportunidades – são características do ambiente externo que têm potencial 
para ajudar a organização a atingir ou superar as metas estratégicas. Por exem-
plo, detectar um novo segmento de mercado para sua empresa.
O quadro a seguir mostra um exemplo de lista de checagem para análise dos 
pontos fortes e fracos da empresa.
Quadro 1 – Lista de checagem para análise dos pontos fortes e fracos da 
empresa
Administração e organização
 Qualidade administrativa
 Qualidade do quadro de 
funcionários
 Grau de centralização
 Organogramas
 Planejamento, sistemas de 
informações e de controle
Marketing
 Canais de atribuição
 Participação no mercado
 Eficiência em promoção
 Satisfação dos clientes
 Qualidade do produto
 Reputação do serviço
 Rotatividade da força de vendas
Recursos Humanos
 Experiência/educação dos 
empregados
 Posição dos sindicatos
 Rotatividade, absenteísmo
 Satisfação no trabalho
 Queixas
Finanças
 Margem de lucro
 Proporção entre dívidas e 
ativos
 Proporção de estoques
 Retorno de investimento
 Proporção de crédito
Produção
 Localização da fábrica
 Obsolescência dos equipamentos
 Sistema de compras
 Controle de qualidade
 Produtividade/eficiência
Pesquisa e desenvolvimento
 Pesquisa básica aplicada
 Capacidades laboratoriais
 Programas de pesquisas
 Criação de novos produtos
 Inovações tecnológicas
Um checklist é importante para que a empresa não deixe escapar nada que por 
acaso tenha que analisar. Esse checklist visa às possíveis dificuldades que possam exis-
tir na efetivação de metas organizacionais.
Forças competitivas e o ciclo de vida 
Tais dificuldades podem estar vinculadas às forças competitivas propostas por Mi-
chael E. Porter ao ciclo de vida do produto. Porter (1986) divide as forças competitivas 
em cinco que são:
 Novos entrantes potenciais – as necessidades de capital e economia de 
escala são exemplos de duas barreiras potenciais de entrada que podem afas-
tar novos concorrentes.
 Poder de barganha dos compradores – os clientes informados tornam-se 
clientes poderosos.
(D
A
FT
, 1
99
9,
 p
. 1
51
)
Tó
pi
co
s 
G
er
en
ci
ai
s 
Co
nt
em
po
râ
ne
os
85
A
s alianças estratégicas e redes de em
presas 
 Poder de barganha dos fornecedores – a concentração e a disponibilida-
de de fornecedores substitutos são fatores significativos na determinação do 
poder.
 Ameaça dos produtos substitutos – o poder das alternativas e dos produtos 
substitutos pode ser afetado com as mudanças de custos ou tendências, por 
exemplo, o crescimento da conscientização saudável que desviará a lealdade 
do comprador.
 Rivalidade entre concorrentes – as disputas e as jogadas para conseguir uma 
posição são também exemplificadas pelo Porter que chamou de “artimanhas 
de promoção”.
Outra força competitiva é a do ciclo de vida que enfatiza a promoção, o cresci-
mento de mercado e novos clientes. A primeira fase do ciclo é quando o produto e/
ou serviço está em fase de introdução e crescimento. Quando o produto e/ou serviço 
alcança a maturidade e o declínio a estratégia de mercado é enfatizar a eficiência, a re-
dução dos custos, a manutenção de clientes, a vantagem no preço, entre outros, então 
entra em cena a liderança em custo e o enfoque do produto e/ou serviço.
No que se refere à liderança em custo, é necessário rever o processo produtivo 
para que haja possibilidade de reduzir o valor do produto no mercado. Quanto ao en-
foque do produto ou serviço, pode-se afirmar que uma das alternativas é depositar 
todas as energias em um segmento de mercado, por exemplo, roupa para obesos, 
livros para deficientes visuais.
No nível funcional as estratégias já têm um caráter de ação, ou seja, se materiali-
zam em planos de ação adotados pelos principais departamentos para dar suporte à 
execução da estratégia no nível de negócios.
Para colocar em ação as estratégias, a liderança é a habilidade mais exigida e serve 
para influenciar os membros da organização a adotar comportamentos necessários 
para a implantação da estratégia. Nesses comportamentos incluem-se persuasão, mo-
tivação, mudanças nos valores e na cultura organizacional.
O projeto estrutural é o elemento que pode colaborar com a implantação da es-
tratégia e, usualmente, começa com o organograma da organização. Esse projeto 
refere-se às responsabilidades dos gerentes, aos graus de autoridade, à consolidação 
das instalações, a departamentos e divisões. A estrutura também refere-se ao grau de 
descentralização, ao projeto de tarefas e à tecnologia de produção. A informação e 
os sistemas de controle também são elementos imprescindíveis para que as estraté-
gias sejam implementadas, incluindo também o sistema de recompensas e incentivos, 
verba para alocação de recursos, as políticas e os procedimentos da organização e, por 
86
fim, os Recursos Humanos. A função de Recursos Humanos é recrutar, selecionar, trei-
nar, transferir, promover e demitir empregados para atingir as metas da organização.
A nova era da estratégia 
Ao trabalhar a ideia do que é novo ou velho para uma organização, percebe-se 
que aquilo que é novo para uma pode ser algo que já faz parte da vida organizacio-
nal de outra empresa há muito tempo. Estudar o ambiente que está inserido, verificar 
como seus pares pensam, o que está ocorrendo nas relações e no dia a dia da empresa, 
captar as necessidades do conjunto da organização e do mercado em que atua são 
elementos necessários para que o administrador tenha a capacidade de decidir qual 
caminho seguir. A intuição e o feeling são atributos também presentes no processo 
de formulação estratégica, porém cabe salientar que além de serem frutos de conhe-
cimentos prévios aliados as dados, informações e conhecimentos podem se tornar 
armas fundamentais para a elaboração das estratégias eficientes, eficazes e efetivas.
O ponto de partida de uma boa estratégia está no retorno sobre o investimento 
que o empreendedor vai obter em longo prazo. A empresa é motivada pela renta-
bilidade derivada do negócio e pela rentabilidade resultante do ramo do setor que a 
companhia opera e a posição que ocupa. Essas duas dimensões precisam ser avaliadas 
separadamente e estabelecidas entre elas uma análise relacional (retorno da empresa 
versus retornodo setor). Isso irá orientar a estratégia.
A posição adaptacionista, ou seja, a empresa simplesmente se adequar e gerar mu-
danças na organização a partir daquilo que o ambiente ou o concorrente introduz ou solici-
ta, pode ser insuficiente, assim, um estrategista procura influenciar a estrutura do setor em 
que sua empresa opera e não simplesmente aceita as regras impostas ou a configuração 
adotada. Além do ambiente, boa parte do êxito de uma empresa está nas mãos do gestor.
Definir a estratégia significa criar uma proposta única, com atividades ajustadas 
e alinhadas. Muitas vezes é necessário abrir mão de certas coisas para conquistar uma 
posição singular e que seja sustentável.
Estratégia é sinônimo de escolha. As empresas confundem estratégia com rees-
truturação, na verdade a estratégia pode até propor uma reestruturação como uma 
maneira de resolver problemas de ineficiência.
Comumente as fusões e alianças são classificadas como estratégias de crescimen-
to, mas não são estratégias, e sim, uma forma de agregar volume, que não define, por 
si só, uma posição singular e uma vantagem sustentável, embora possam ser boas fer-
ramentas para ajudar a empresa a se posicionar no mercado.
Tó
pi
co
s 
G
er
en
ci
ai
s 
Co
nt
em
po
râ
ne
os
87
A
s alianças estratégicas e redes de em
presas 
Sustentação da vantagem competitiva: 
governança corporativa 
Algumas evidências recentes demonstram a crescente importância dada pelo 
empresariado nacional à evolução do chamado “terceiro setor”. Diversos estudos vêm 
sendo realizados para entender a dinâmica do crescimento desse setor, contextualizan-
do este fenômeno como parte do processo de evolução da sociedade civil nos países 
com tradição democrática e sua evolução nos países que passaram por processos de 
democratização recente, como é o caso do Brasil.
Tal fenômeno é reflexo também da necessidade de atuação das empresas de 
forma socialmente responsável, incorporando as dimensões econômicas, legais, éticas, 
ambientais e filantrópicas. Muitas empresas passaram a atuar em parceria com orga-
nizações do terceiro setor ou por meio da criação de organizações sem fins lucrativos, 
como é o caso das fundações empresariais de cunho social.
Em tal contexto, amplia-se a preocupação com os processos de governança. O 
conceito de governança corporativa aplica-se a qualquer tipo de organização, que 
busca modelos transparentes de gestão.
O conceito de governança corporativa baseia-se nos princípios de transparência, 
equidade, prestação de contas (accountability) e ética. O Instituto Brasileiro de Governan-
ça Corporativa (2001) define da seguinte forma o conceito de governança corporativa: 
“São as práticas de relacionamentos entre os acionistas/cotistas, conselho de administra-
ção, diretoria, auditoria independente e conselho fiscal, com a finalidade de otimizar o 
desempenho da empresa e facilitar o acesso ao capital”.
A essência das práticas de governança está associada à necessidade da redução 
dos “custos de agência”, de forma que se busque conciliar os interesses de longo prazo 
do empreendimento. A partir do trabalho de Spence e Zeckhauser (1971) e Ross (1974), 
os estudiosos da ciência das organizações passaram a dar atenção ao desenvolvimento 
da chamada “Teoria da Agência” desenvolvida posteriormente por Jensen e Meckling 
(1976), Fama e Jensen (1983). O problema de agência é um elemento essencial dentro 
da visão contratual da firma. A relação agente-principal é sempre conflituosa quando 
um determinado indivíduo – agente – age em nome de outro, o chamado “principal”, e 
os objetivos de ambos não coincidem integralmente.
Jensen e Meckling apud Silveira (2004) definem um relacionamento de agência 
como “um contrato no qual uma ou mais pessoas – o principal – engajam outra pessoa 
– o agente – para desempenhar alguma tarefa em seu favor, envolvendo a delegação 
de autoridade para tomada de decisão pelo agente”. Se ambas as partes agem tendo 
em vista a maximização das suas utilidades pessoais, existe uma boa razão para acredi-
tar que o agente não agirá sempre no melhor interesse do principal.
88
O conflito de agência, de acordo com o IBGC (2005), está presente quando há 
separação entre a propriedade e a gestão da empresa. Assim: 
[...] o “principal”, titular da propriedade, delega ao “agente”, o poder de decisão sobre esta 
propriedade. A partir daí surgem os chamados conflitos de agência, pois os interesses daquele que 
administra a propriedade nem sempre estão alinhados com os de seu titular. Sob a perspectiva da 
teoria da agência, a preocupação maior é criar mecanismos eficientes (sistemas de monitoramento 
e incentivos) para garantir que o comportamento dos executivos esteja alinhado com o interesse 
dos cotistas.
As questões da separação da propriedade e controle nas organizações modernas 
foram trazidas para discussão por Berle e Means (1933), e hoje ocupam posição central 
no desenvolvimento da teoria das organizações, conforme ressalta Demsetz e Lehn 
(1985). 
Assim, em uma relação empregador/empregado, acionistas/executivos ou instituido-
res/executivos, o “principal” busca implementar uma estrutura de incentivos e monitora-
mento visando alinhar os interesses do agente aos seus interesses. Para que o desempenho 
de um atenda às expectativas do principal, são implementados mecanismos de incentivo e 
monitoramento, de forma a alinhar os interesses dos gestores ao interesse corporativo.
Para Novais (2008), “as empresas que querem participar do crescimento e se inse-
rir no mercado global, estão aderindo cada vez mais aos conceitos e práticas de exce-
lência em gestão voltada à governança corporativa.” Além disso, a autora salienta que
uma estrutura de governança corporativa ajuda a empresa a conquistar uma vantagem competitiva 
em um ambiente com muitos e complexos desafios, como por exemplo, manter o crescimento e 
melhorar a rentabilidade; otimizar a estrutura e o custo de capital; promover as capacitações 
necessárias para enfrentar a concorrência; aumentar os ativos intangíveis e o estoque de capital 
humano; identificar novas oportunidades de atuação nos mercados nacional e internacional; e 
incentivar a inovação e estratégias de competição. (NOVAIS, 2008)
Por fim, uma boa estrutura de governança corporativa contempla disciplina, trans-
parência, independência, accountability, responsabilidade, equidade e responsabilidade 
social. Ela é fundamental para estimar e reduzir riscos de investimentos e o custo de 
capital, itens fundamentais hoje para o crescimento de qualquer empresa.
Conclusão
Pode-se concluir que as organizações precisam continuar buscando alternativas 
que dêem a elas capacidade competitiva. Pensar estrategicamente pressupõe a refle-
xão dos gestores com relação o que é a organização, ou seja, qual é a sua competên-
cia essencial, as possibilidades de sinergia e como criar valores mais sustentáveis. Essa 
questão da sustentabilidade tem a ver com a postura mais transparente e ética presen-
te na governança corporativa.Tó
pi
co
s 
G
er
en
ci
ai
s 
Co
nt
em
po
râ
ne
os
89
A
s alianças estratégicas e redes de em
presas 
Texto complementar
Um novo conceito para a governança corporativa 
(EID JR., 2009)
A governança corporativa vem sendo alvo de ataques por todos os flancos. 
Também pudera, a imensa maioria imaginava que regras de governança claras, 
transparência na divulgação de informações, conselhos com participação externa e, 
sobretudo, a participação em alguns dos níveis de governança da bolsa forneceriam 
alguma forma de blindagem para as ações. A crise mostrou que isto não é verdade. 
Por um lado, um conjunto grande de empresas, até então consideradas de boa 
governança, apresentou imensos prejuízos causados por contratos assinados sobre 
os quais nem seus diretores nem oconselho tinham condições de fazer uma análise 
ampla por simples falta de conhecimento técnico. Por outro, a análise fria dos núme-
ros mostra que não houve diferença no desempenho das ações listadas ou não em 
um dos níveis de governança da Bovespa durante a recente crise. Pior, como repor-
tagem do Valor mostrou, ações pertencentes ao Nível 2 tiveram perdas superiores a 
todos os outros grupos de ações da bolsa. 
É a morte da governança? Certamente não. É um momento para discutirmos 
seus diversos aspectos e repensarmos sua forma. Voltando às origens, as práticas 
de boa governança devem mitigar os conflitos entre os acionistas minoritários e os 
controladores da empresa. Isto é importante dado que os controladores tendem a 
espoliar recursos dos minoritários das mais diferentes formas. A mais banal é o uso 
de ativos da empresa de forma indiscriminada. Um exemplo simples é a utilização 
de veículos ou aeronaves para transporte de familiares que nada tem a ver com a 
gestão da empresa. Outros são mais sofisticados, como o pagamento de royalties 
pelo uso do nome da empresa que, coincidentemente, é o nome da família contro-
ladora da empresa. Mas há muito mais possibilidades de espoliação. 
Além da espoliação, é de se esperar que empresas com boas práticas de gover-
nança tenham uma gestão mais atenta aos problemas da empresa, até porque devem 
contar com decisões colegiadas e transparentes. Principalmente quanto aos riscos a que 
ela está exposta. Mas não é isto que temos observado nas empresas ditas de boa gover-
nança. E vem daí um conjunto inicial de sugestões para novas regras de governança. 
A primeira delas diz respeito ao uso dos ativos da empresa. É fundamental que 
em empresas de boa governança não haja confusão entre o patrimônio da empresa 
90
e o dos controladores. Deve existir entre eles uma “muralha da China”, como se pre-
coniza existir entre as áreas de tesouraria e de gestão de recursos de terceiros nos 
bancos. A justificativa de cessão do uso de ativos para terceiros ou fora dos horários 
de trabalho como pagamento de benefícios por conta de redução de carga tributária 
não pode ser aplicada sob pena de cairmos no já existente ambiente de descontrole. 
Assim, o uso de ativos da empresa só se justifica quando em linha com os objetivos 
de todos os seus acionistas, mais ainda, de todos os seus stakeholders. 
A segunda sugestão diz respeito à competência de diretores e conselheiros 
para implementar as ações das empresas. Devemos discutir a competência para as-
sumir compromissos em nome da empresa e, consequentemente, em nome de seus 
acionistas. Aqui, é interessante fazer um paralelo entre os departamentos jurídicos 
e financeiros das empresas. Nos departamentos jurídicos, vamos encontrar advoga-
dos cuja única função é a de dissecar contratos buscando qualquer mínimo deslize 
que possa, no futuro, trazer qualquer problema para a empresa. Já no departamento 
financeiro, temos um conjunto de pessoas com um bom conhecimento de opera-
ções financeiras básicas. Uma prova desta tese pode ser encontrada na assinatura 
dos já famosos contratos de derivativos cambiais que tanto prejuízo trouxeram às 
empresas nos últimos meses. O que ocorreu? 
Simples, os departamentos financeiros não tinham condições de analisar em 
profundidade as consequências desses contratos que envolviam estruturas relati-
vamente complexas mas que foram vendidos como uma proteção cambial simples. 
Qualquer aluno de mestrado de uma boa escola saberia que esses contratos conti-
nham uma quantidade de pólvora suficiente para implodir uma grande empresa. 
Mas não os departamentos financeiros. 
A sugestão é que a área financeira copie os departamentos jurídicos. Examinem 
cada novo compromisso com microscópio, vislumbrando todas as possibilidades, bus-
cando qualquer indício de problema futuro. Claro que isso só será possível com um corpo 
técnico adequado. Mas os custos de manutenção deste corpo técnico pode ser reduzi-
do, dando-lhes outras funções como buscar no mercado soluções muitas vezes simples, 
mas que escapam aos não iniciados no complexo mundo das estruturas financeiras. 
Duas sugestões iniciais para começarmos a discutir a nova governança corpora-
tiva. Claro que há muito mais, principalmente em relação ao conselho. Quais devem 
ser suas responsabilidades e funções? A quem ele deve responder prioritariamente? 
São questões fundamentais e que tomarão um bom tempo de discussões e análises. 
Será um longo caminho aberto pela recente crise. 
Tó
pi
co
s 
G
er
en
ci
ai
s 
Co
nt
em
po
râ
ne
os
91
A
s alianças estratégicas e redes de em
presas 
Comentários: No texto se questiona se a governança é uma moda ou se ainda 
tem fôlego para se sustentar, porém é importante salientar que, quando falamos em 
estratégia, vem em mente repensar a empresa, e isso pode estar vinculado a encarar 
os elementos que compõem a governança corporativa como um guia que possa 
motivar a mudança organizacional.
Atividades
Para o autor Daft (1999), o que seria a administração estratégica?1. 
O que é o projeto estrutural?2. 
Analisando a situação da organização, o gestor poderá ter um panorama dos 3. 
problemas que afetam o desempenho organizacional. Nesse sentido, a empre-
sa deverá analisar:
Pontos fortes, responsabilidade, equidade e responsabilidade social.a) 
Equidade, responsabilidade social, ameaças e oportunidades.b) 
Pontos fortes e fracos, ameaças e oportunidades.c) 
Disciplina, transparência, independência e d) accountability.