tmp_9706-15. Empreendedorismo franquias e licenciamento-1750869255

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Empreendedorismo: 
franquias e licenciamento 
Empreendedorismo organizacional
Empreendedorismo também conhecido como entrepreneurship é o processo de 
iniciar uma atividade empresarial, organizando os recursos necessários e assumindo 
os riscos e recompensas. Já o empreendedor é alguém que está engajado em um 
empreendimento, que reconhece uma ideia viável para um produto ou serviço e leva 
adiante.
O empreendedorismo passou a demandar uma visibilidade maior em virtude das 
contingências ambientais, tais como: as mudanças econômicas que exigiram um po-
sicionamento proativo das organizações; a globalização e o aumento da concorrência 
que proporcionaram ao consumidor uma capacidade de comparação entre produtos 
e serviços mais consistente; a própria tecnologia, as novas oportunidades e nichos de 
mercado.
A abertura de novas oportunidades de mercado e a exploração de ramos e seg-
mentos de negócios criados por empresas empreendedoras, até então não explorados 
por organizações de fabricação de produtos e serviços, trouxeram um impacto para 
essas empresas de espírito empreendedor que acabaram impondo ao mercado um 
grau de criatividade e competitividade maior.
Essa ativação do mercado de forma empreendedora trouxe para a geração de em-
pregos novas exigências e com outro tipo de capacitação. Além disso, proporcionou 
inovação e diversidade estabelecendo outros tipos de estratégias de mercado visando 
ofertar produtos e serviços competitivos.
Quem são os empreendedores? Parece que se trata de um sujeito com atribuições 
e características muito diferenciadas, porém cabe salientar que a capacitação do em-
preendedor é mesma requerida pelo gestor, a única diferença está na capacidade de 
ver nas situações possibilidades de negócio.
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Assim, algumas variáveis precisam estar presentes para que este sujeito esteja atento 
às oportunidades que o mercado apresenta, uma delas é manter situações de controle tanto 
na tarefa de iniciar e administrar um novo negócio quanto aperfeiçoar um negócio existen-
te para os quais requer fazer as coisas acontecerem na forma como se deseja.
Esse controle deve ser interno ou externo, deve também verificar as forças e fra-
quezas (análise interna) e as oportunidades e ameaças (análise externa) do negócio 
e/ou mercado. Outra variável é o nível de energia do empreendedor, ou seja, é mostrar 
autoconfiança, que é gerada pelo conhecimento sobre o negócio e pelo entusiasmo 
demonstrado para todos os envolvidos.
A necessidade de realização é uma característica que o empreendedor precisa ter, 
pois o gestor contemporâneo precisa de algo a mais para se sentir atuante. O empreen-
dedor precisa ter a noção de passagem do tempo, por exemplo, o tempo de implemen-
tação de um projeto, onde o planejamento é necessário e fundamental, mas não deve 
demorar, pois pode inviabilizar um novo negócio ou o crescimento do mesmo.
Duas outras características são necessárias para que a personalidade do empreen-
dedor esteja formada são os fatores demográficos como conhecimento da população, 
ter o censo do mercado que pretende atingir quanto à idade, gênero etc. e a tolerância 
à ambiguidade, ou seja, aceitar as diferenças. Essas características colaboram com o 
empreendedor, pois conhecer sobre as características ajuda a compreender as pessoas 
e aceitar e trabalhar as diferenças.
Além das variáveis, o empreendedor necessita ter alguns atributos pessoais para 
que alcance efetividade. Entre esses atributos podem ser citados a capacidade de as-
sumir riscos, o senso de observação, a intuição, conhecer o ramo empresarial, o senso 
de organização, a iniciativa e vontade, a liderança e o relacionamento interpessoal, o 
espírito empreendedor, a independência pessoal, o otimismo e o tino empresarial.
Iniciando uma empresa empreendedora 
A ideia de um novo negócio precisa ser descrita em um documento, onde são 
especificados detalhes elaborados para a preparação de algo novo ou de uma me-
lhora de algo existente. Ou seja, ser empreendedor não significa somente abrir uma 
nova empresa, mas também ter a capacidade de ver em um negócio existente novas 
possibilidades.
Assim, ter claras a missão e a visão da empresa, conhecer as informações sobre o 
setor e o mercado, sobre os fornecedores, sobre o número e o tipo de pessoal necessá-
rios para que o negócio possa ser efetivado e, principalmente, informações financeiras 
descrevendo as fontes e os usos dos recursos para o início e os fundos operacionais 
colaboram para um possível empreendimento dar certo.Tó
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Para a elaboração de um pré-plano escrito são necessários os seguintes itens: 
contexto, objetivo geral, objetivos específicos, atividades e cronograma.
O contexto diz respeito ao estudo do mercado, do setor, dos fornecedores, dos 
concorrentes, dos clientes etc. Em seguida deve constar o objetivo geral da empresa, 
ou seja, esse objetivo diz respeito à competência essencial – aquilo que a empresa 
faz bem e tem capacidade de fazer –, logo depois os objetivos específicos que são os 
desdobramentos do objetivo geral. Ou seja, os objetivos específicos são os itens neces-
sários para alcançar o foco (o alvo), é por esse motivo que neste momento as sinergias 
deverão estar presentes. As atividades e o cronograma devem ser elaborados tomando 
como base a data final para o início do funcionamento da empresa e/ou da expansão, 
e indicar a data de cumprimento das outras atividades do futuro para o presente.
Por fim, os recursos que serão necessários, o orçamento (custos, despesas e re-
ceitas que poderão ser geradas com a abertura da empresa e/ou expansão) e como a 
administração será constituída.
Cabe salientar que as ideias de novos negócios provêm de muitas fontes, uma 
delas é o profundo conhecimento que o empreendedor tem do setor e da profissão, a outra 
fonte é preencher um nicho de mercado, ou seja, o empreendedor ao buscar oportuni-
dade percebe uma possibilidade de negócio visando atender a uma parcela de merca-
do não percebida ou não atendida.
O brainstorming é uma forma muito interessante de geração de ideias na medida 
em que o empreendedor fica atento às novas possibilidades em um debate entre 
amigos, colega de trabalho ou até mesmo uma reunião formalmente constituída para 
isto. Os hobbies podem se transformar em um grande negócio e a cópia de uma ideia 
existente também pode ser uma alternativa, porém introduzindo um diferencial.
Além disso, para o empreendedor, existem muitas razões para iniciar ou incremen-
tar um negócio existente. Tais razões se originam da vontade de criar algo novo, contro-
lar a própria vida e ganhar dinheiro, porém ser patrão de si mesmo, provar que é capaz 
de realizar algo e sanar a frustração que pode ter tido em uma grande empresa também 
figuram como razões que levam uma pessoa a pensar em ter seu próprio negócio.
Assim, redigir um plano de negócios é parte fundamental para que o gestor e o 
empreendedor possam ter a dimensão se aquela empresa sonhada e pensada pode se 
concretizar.
Sugere-se então os seguinte elementos no projeto de um plano de negócios.
 Resumo – deve conter, no máximo, três páginas para conquistar o interesse 
do leitor (prováveis investidores, gerentes de bancos), é importante constar 
tudo sobre o negócio e também deve ser um documento redigido para que 
não deixe dúvidas para o empreendedor, proponente ou investidor.
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 Descrição da empresa – deve constar o nome do estabelecimento, a experi-
ência do setor com o histórico da empresa, o potencial do negócio e as carac-
terísticas diferenciais ou únicas do negócio.
 Segmento de marketing – item no qual se apresentam as projeções de 
vendas e da concorrência do negócio. É no segmento de marketing que se 
explora os estudos sobreo mercado para fornecer dados que justifiquem 
a escolha pelo negócio, o detalhamento do mercado-alvo, a posição do 
negócio em relação aos concorrentes, a participação que se deseja, a ex-
plicação do porquê e como o negócio será melhor que os concorrentes, 
as fontes de mercado e assistência utilizadas para esse segmento, deta-
lhamento da estratégia de preço (como e por que o preço foi definido) e 
o plano promocional (definição de propaganda, venda pessoal, merchan-
dising etc.).
 Segmento design, pesquisa e desenvolvimento – consta os custos de pes-
quisa, teste e desenvolvimento de produto.
 Segmento de produção – deverá detalhar as vantagens da localização do ne-
gócio, as necessidades da produção, o acesso aos meios de transporte, a pro-
ximidade dos fornecedores, a disponibilidade de mão de obra e as estimativas 
de custo de produção.
 Segmento administrativo – apresenta o currículo de pessoas-chave no ge-
renciamento do negócio, a estrutura legal da empresa, a assistência adicional 
e como e quanto cada um será recompensado.
 Segmento histórico da programação – apresenta um cronograma para mos-
trar quando cada etapa do negócio estará terminada.
 Segmento análise do risco – apresenta os riscos potenciais antes de ser ques-
tionado pelo investidor. Deve-se detalhar questões como a redução de preços 
pelos concorrentes, tendência desfavorável de todo o setor, custos de produ-
ção ou de projeto, vendas que não podem ser atingidas, desenvolvimento de 
produtos não atingido, dificuldades na obtenção de peças e matéria-prima, 
custo de inovações maiores que o previsto.
 Segmento de finanças – deverá apresentar em detalhes as demonstrações 
financeiras, os recursos necessários e aplicação do dinheiro, o orçamento e os 
estágios de financiamento. Aqui é importante que se tenha o cuidado de fazer 
um fluxo de caixa simulado que possa dar a dimensão das possíveis despesas 
fixas e receitas.
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Dimensões dos planos 
São quatro as dimensões de um plano de negócios, ou seja, quatro são as preocu-
pações que o proponente de um plano deve ter. A primeira delas é o tempo que deve 
ser respeitado, pois vincula à capacidade do gestor em colocar em prática as ideias 
dentro de um período que possibilite ao negócio ser considerado inédito. A segunda 
dimensão é a abrangência, que está relacionada à quantidade de dados e informações 
necessárias para que seja abarcada todo conhecimento a respeito do negócio que se 
pretende empreender. A terceira e quarta dimensões são, respectivamente, permanên-
cia e frequência que dizem respeito à capacidade do empreendedor de não desistir 
ao primeiro sinal de problemas e estar sempre revisitando o plano de negócios para 
corrigir os rumos definidos.
Já a formalização legal é uma dimensão fundamental para a empresa, por exem-
plo, se houver a opção por uma sociedade empresarial é importante que cada um co-
nheça o seu papel e saiba qual é o seu comprometimento frente à lei. Além de ter a sua 
parcela de contribuição na composição dos investimentos necessários para integrali-
zar o capital do novo negócio ou da expansão do mesmo.
De qualquer forma quando se pensa na estrutura legal do negócio, os empreen-
dedores podem escolher entre: propriedade individual, sociedade ou corporação.
 Propriedade individual – é definida como uma empresa de propriedade in-
dividual com fins lucrativos.
 Sociedade – é uma entidade que pertence a dois ou mais proprietários.
 Corporação – é uma entidade artificial criada pelo Estado e que tem existên-
cia independente de seus proprietários.
No que se refere à captação de recursos financeiros pode se obter através: finan-
ciamento por empréstimo, financiamento pelo patrimônio e financiamento através de 
empresa de capital de risco.
 Financiamento por empréstimo – consiste em captar recursos no mercado 
bancário no qual o empreendedor se submete aos juros determinado por esse 
mercado. Cabe salientar que esse é um dos cuidados que o gestor precisa ter 
no momento em que vai calcular o retorno do investimento.
 Financiamento pelo patrimônio – consiste em fundos que são investidos em 
troca de participação na empresa.
 Financiamento através de empresa de capital de risco – consiste em um 
grupo de empresas ou indivíduos que investem dinheiro em um negócio novo 
ou na expansão para participar de obtenção de lucros.
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O empreendedor tem várias possibilidades para obter um negócio, uma das alter-
nativas é abrir um novo negócio ou comprar um já existente, ou até mesmo comprar 
uma franquia1 que se configura como uma alternativa interessante. Porém, é preciso 
tomar algumas precauções como no primeiro caso tomar um cuidado especial com 
as dívidas contraídas pelo proprietário anterior tanto em nível de imposto municipais, 
estaduais e federais quanto trabalhistas, no segundo caso cuidado com as taxas e exi-
gências da franqueadora, pois às vezes os custos são altíssimos e o empreendedor 
poderá ter dificuldades para manter o contrato.
Uma tática que vem sendo utilizada é a participação de uma incubadora de negó-
cios que fornece área de escritório para ser compartilhados, serviços de suporte geren-
cial e conselhos aos empreendedores. A incubadora pode ser bastante interessante 
já que ao dividir a área do escritório com outros empreendedores, os gerentes com-
partilham informações. Outra tática é ser uma empresa dissociada, que é uma forma 
especial de empresa empreendedora, uma dissociada é uma empresa independente 
que produz um produto ou serviço similar ao que era produzido pelo antigo emprega-
dor do empreendedor. Anteriormente, a empresa era associada à outra organização e 
devendo a esta a sua criação.
Intrapreneurship em uma empresa em crescimento 
Intrapreneurship é o processo em que o colaborador vê a necessidade de inova-
ção e a promove dentro da organização. Esse tipo de estratégia usa reuniões informais 
sempre que possível, tolera as falhas e as utiliza como experiência de aprendizado, 
persiste em lançar uma ideia no mercado e recompensar a inovação em benefício do 
desenvolvimento.
Formas de empreender um negócio – open innovation2: 
tecnologias e projetos de novos negócios 
Atualmente, a inovação tem sido um fator muito importante para garantir a so-
brevivência das empresas em um ambiente competitivo. Ela traz às empresas novos 
processos e produtos, novos modelos de negócios, valorização da imagem perante 
parceiros, clientes e investidores, entrada em novos mercados, atração e retenção de 
talentos, entre outros benefícios.
1 Franquia: é um arranjo no qual um proprietário de um produto ou serviço dá a outros o direito de distribuir o produto ou serviço com seu auxílio.
2 Open innovation: inovação aberta.Tó
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De acordo com Moreira et al. (2008), os modelos “clássicos” de pesquisa valorizam 
a Pesquisa e Desenvolvimento (P&D) restrito aos limites da empresa. Esses modelos 
são chamados de fechados.
O modelo fechado de inovação foi o que prevaleceu durante quase todo o século 
XX, as vantagens competitivas eram alcançadas com investimentos em grandes labo-
ratórios de P&D e toda a pesquisa era desenvolvida internamente, portanto, essa inte-
gração vertical da atividade de P&D indicava que as empresas que não poderiam arcar 
com esses investimentos, ficariam em desvantagem (INSTITUTO INOVAÇÃO, 2008). 
Pesquisa
tempo
Desenvolvimento
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)
Figura 1 – Modelo fechado de inovação.
O modelo de inovação escrito por Henry Chesbrough chamado de open innova-
tion, tem bastante aceitação nas empresas, pois se apresentacomo uma alternativa às 
práticas tradicionais de gestão da inovação.
Esse modelo explicita a oportunidade das empresas em realizarem atividades de 
P&D de forma mais interativa que os modelos tradicionais, e preconiza que as organi-
zações devem buscar a miscigenação de conhecimentos internos e externos em outras 
companhias, ou em grupos diferentes com o objetivo de acelerar a obtenção de resul-
tados que agreguem valor aos seus negócios e maximizem o retorno de investimentos. 
Da mesma forma, a empresa também pode licenciar tecnologias desenvolvidas por 
outras empresas ou laboratórios de pesquisa (MOREIRA et al., 2008).
Segundo o Instituto Inovação (2008), os benefícios do open innovation são:
 habilidade de se alavancar com P&D desenvolvidos com investimentos de 
terceiros;
100
 expandir o alcance e capacidade para gerar novas ideias e tecnologias;
 oportunidade de redirecionar recursos internos para a prospecção, triagem e 
gestão da implementação;
 potencialização do retorno sobre os investimentos em P&D, através do licen-
ciamento de patentes subutilizadas;
 maior senso de urgência no trato das ideias ou tecnologias – use-as ou 
descarte-as;
 capacidade de realizar pesquisas estratégicas com baixo nível de risco e 
recursos;
 possibilidade de extensão e/ou diversificação do negócio, criando-se novas 
alavancas para crescimento. 
Modelo fechado
Equipe de 
P&D
Pessoas talentosas 
trabalham para a 
gente.
Para ter lucro com P&D, devemos 
manter internamente o desco-
brimento, desenvolvimento e 
comercialização.
Se nós originamos uma tecnolo-
gia, vamos levar a tecnologia ao 
mercado primeiro.
Uma companhia que lança uma 
inovação no mercado primeiro, 
irá vencer.
Se criarmos a maioria e as me-
lhores ideias do mercado, vamos 
vencer.
Nós deveríamos controlar nossas 
patentes, para que nossos 
concorrentes não possam se 
aproveitar de nossas ideias.
Não temos que originar a 
pesquisa para obter lucro dela.
Construir um melhor modelo de 
negócio é mais importante do 
que simplesmente ser o primeiro 
a entrar no mercado.
Se fizermos um uso mais 
eficiente das ideias internas e 
externas, vamos vencer.
Nós deveríamos aproveitar o uso 
das nossas patentes por terceiros 
e licenciar tecnologias 
desenvolvidas por outros, sempre 
que ela vier a contribuir para 
nosso crescimento.
P&D externo pode gerar um 
significativo valor e o P&D 
interno é necessário para 
garantir a realização desse valor.
Devemos trabalhar com 
pessoas talentosas de dentro 
e de fora da empresa.
Onde fazer 
P&D
Origem das 
tecnologias
Pioneirismo
Quantidade/ 
Qualidade
Propriedade 
Intelectual
Open innovation
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Figura 2 – Comparação entre modelo fechado e open innovation.
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Segundo Moreira et al. (2008, p. 8), “um modelo de gestão estratégica da inovação é, em 
geral, construído sobre três pilares fundamentais: estratégia, estrutura/processos e cultura”.
Em relação à estratégia baseada no modelo de inovação aberta, a empresa deve 
estudar suas competências internas e avaliar suas capacidades e deficiências antes de 
iniciar as práticas de inovação aberta. A estrutura e os processos da empresa devem 
estar preparados para receber e dar continuidade às oportunidades encontradas e 
priorizadas. A cultura pode auxiliar ou dificultar os processos de inovação, por isso as 
mudanças devem ser graduais e contínuas, mas gerenciar o risco ao invés de evitá-lo é 
fundamental (MOREIRA et al., 2008).
Um exemplo de caso de sucesso é a Natura que investe em média 2% do seu fa-
turamento em P&D, e possui parcerias para pesquisa com várias universidades: UFRJ, 
UFRS, USP, Unicamp.
Figura 3 – Comparação das vendas líquidas da Natura – 2002-2004. 
(IN
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VA
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, 2
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8)
2002-2003
Vendas líquidas % Advindo de novos produtos 
1.910
38,7%
63,0%
2.537
2003-2004
Vendas líquidas da Natura (em R$ milhões)
Tabela 1 – Dados comparativos da empresa Natura e a média do setor em 
relação às vendas, à liderança de mercado e à rentabilidade.
Dados (2004) Média setor Natura
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 IN
O
VA
ÇÃ
O
, 
20
08
)
Crescimento das vendas 7% 21,1%
Liderança de mercado (mercado conquistado nas ven-
das das maiores do setor) 1,9% 8%
Rentabilidade (ROI obtido no ano) 16,5% 37,8%
Com a clara definição de estratégia de inovação, a Natura conseguiu ser a líder no 
ranking setorial de Gestão da Inovação da revista As Melhores da Revista Dinheiro em 
2005 (INSTITUTO INOVAÇÃO, 2008).
Os gestores de inovação vêm enfrentando uma série de desafios e barreiras en-
quanto percorrem o caminho em busca do valor da inovação, caminho este muito par-
ticular e que depende de uma série de variáveis como o setor de atuação, a estratégia 
da empresa, elementos da cultura, estrutura organizacional, os processos internos – 
tanto formais quanto informais.
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Franquia como forma 
de posicionamento estratégico 
A franquia é uma das táticas de se empreender, o que a difere substancialmente 
de outra forma de abrir um negócio é a transferência da marca, da tecnologia, além de 
oferecer consultoria operacional de produtos e serviços. Trata-se de um tipo de tática 
empreendedora que tem seu lado positivo e seu lado negativo. Positivo visto que o 
empreendedor não decidi sozinho sobre as estratégias de abertura do negócio e o ne-
gativo é o nível de investimento necessário, principalmente no que se refere aos gastos 
iniciais. A lei que oferece subsídio legal no Brasil é a 8.955, de 14/02/94.
Para o Sebrae (2009) “franquia é uma modalidade de negócio comercial, em franca 
expansão no Brasil e no exterior, envolvendo a distribuição de produtos ou serviços, 
mediante condições estabelecidas em contrato, entre franqueador e franqueado”.
Porém, antes de optar por uma franquia, é fundamental que o empreendedor 
tenha uma visão geral dos aspectos que envolvem o negócio, para tomar as decisões 
corretas, evitando futuras decepções. É um método seguro e eficaz para as empresas 
que desejam ampliar suas operações com baixo investimento, representando, por outro 
lado, uma grande oportunidade para quem quer ser dono de seu próprio negócio.
Algumas vantagens são oferecidas quando se pensa em uma franquia como a pos-
sibilidade maior de sucesso com uma marca consagrada no mercado, o planejamento, 
as pesquisas, as orientações e os aperfeiçoamentos são realizados pelo franqueador, o 
conhecimento do mercado, o apoio de especialistas no que se refere à instalação, à co-
municação visual e arquitetura, à economia de escala, às facilidades de acesso a crédito, 
à independência jurídica e à possibilidade de retorno mais rápido em comparação aos 
negócios abertos de forma independente, pois o essencial é a parceria.
Porém existem riscos que muitas vezes podem inviabilizar ganhos e inibir a von-
tade de continuar ou iniciar o negócio. Entre os riscos existe o excesso de controle por 
parte do franqueador através das auditorias, limitação da criatividade e de ação de 
mercado, custo da aquisição da franquia, localização exclusiva da franquia, contratos 
de duração longa, multas por quebra do contrato, entre outros.
Para que o empreendedor entre neste tipo de modalidade deve seguir o mesmo 
roteiro de abertura de empresa e analisar todos os pontos fortes e fracos para esco-
lher. De qualquer forma, as diferenças entre a aquisição de uma franquia e um negócio 
independente estão presente em cada um dos itens a ser analisado, por exemplo, o 
conhecimento sobre o negócio, a questão financeira quando a ter ou não assessoria 
ou consultoria,localização etc.
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Licenciamento de novos produtos e serviços: 
socialização tecnológica 
Muitas empresas reconhecem a necessidade e a vantagem de desenvolver ou 
inovar produtos e serviços. Produtos nos estágios de maturidade e declínio devem 
eventualmente ser substituídos por produtos mais novos. Dessa maneira, a estratégia 
de desenvolvimento de novos produtos é uma das atividades mais importantes para 
as empresas que atuam no moderno ambiente de mercado. Se a empresa não toma a 
iniciativa de descontinuar produtos obsoletos, mais cedo ou mais tarde alguém o fará, 
e todas as empresas devem lembrar que uma boa ideia pode ser um bom investimento 
(KOTLER, 2000).
O processo de desenvolvimento de novos produtos consiste de oito estágios: ge-
ração e seleção de ideias, desenvolvimento e teste do conceito, desenvolvimento da 
estratégia de marketing, análise do negócio, desenvolvimento do produto, teste de 
mercado e comercialização (KOTLER, 2000).
Cada estágio deverá mostrar se a ideia deve continuar a ser desenvolvida ou deve 
ser rejeitada. A empresa deve trabalhar no sentido de minimizar a chance de uma má 
ideia ser aprovada e uma boa ideia ser rejeitada.
Quando a empresa desenvolve um novo produto, este deve ser licenciado para 
que seja legalmente protegido e não usado por outras empresas sem a devida autori-
zação do detentor da licença.
Licenciamento é o processo legal pelo qual o detentor, criador ou autor de uma 
marca, nome, logotipo, imagem ou qualquer outra propriedade intelectual, legalmente 
protegidos, autoriza ou cede o direito de seu uso em um produto ou serviço, durante um 
determinado período de tempo, em uma área geográfica específica, em troca de um pa-
gamento definido ou de uma série de pagamentos na forma de royalties3 ou importância 
fixa (LICENCIAMENTO, 2009).
Hoje, porém, quanto mais socializado o conhecimento maiores poderão ser as 
possibilidades do gestor em adquirir tecnologia sobre o negócio, já que ele pode trocar 
informações e dados fundamentais para realizar melhor os serviços ou produzir com 
mais eficiência os produtos.
O Brasil tem grandes problemas quanto ao registro de patentes, pois o brasileiro 
se diz muito criativo, mas tem problemas para ser inovador, visto que para inovar pre-
cisa de conhecimento, capacidade de olhar aquela ideia como um negócio, ou seja, é 
3 Royalties: valor pago pela utilização da tecnologia ou marca desenvolvida por alguém.
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Registros de patentes batem recordes, 
mas Brasil não se destaca 
(EQUIPE PONTES, 2008)
O número de registro de patentes atingiu recorde em 2007, segundo estatís-
ticas publicadas pela Organização Mundial de Propriedade Intelectual (OMPI) em 
21 de fevereiro de 2008. As patentes depositadas sob o regime do Tratado de Coo-
peração de Patentes (PCT, sigla em inglês) – referência no sistema internacional de 
patentes – apresentaram aumento de 4,7% em relação a 2006 e totalizaram mais de 
156 100.
necessário que a criação seja seguida de uma capacidade de ação (novo + ação = ino-
vação). Só para se ter uma ideia, enquanto os EUA registraram 52 280 patentes, a Índia, 
a África do Sul e o Brasil juntos registraram 1 460 patentes.
Pesquisadores de universidades brasileiras começam a verificar que é possível 
fazer de sua descoberta um negócio lucrativo, que gere empregos e retorne à própria 
instituição valores em forma de royalties.
Conclusão
Quando se fala em empreendedorismo, se estabelece uma relação diferenciada 
no que se refere à postura do gestor tanto em sua capacidade de olhar uma oportuni-
dade como negócios quanto na possibilidade de colocá-lo em funcionamento. Nesse 
sentido, se posicionar como um empreendedor significa inovar, ou seja, transcende o 
processo de geração de ideias na medida em que necessita da capacidade de ação.
A franquia é uma das possibilidades de abertura de um negócio, porém é necessá-
rio que o franqueado tenha os mesmos cuidados que qualquer outro empreendedor.
O Brasil é rico em criatividade (para ser criativo precisa de capacidade de fantasia, 
de imaginação), entretanto, é baixo o licenciamento de patentes na medida em que 
necessita de inovação e informação em relação ao patenteamento.
Texto complementar
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Os Estados Unidos da América (EUA) permanecem na liderança, com 52 280 re-
gistros (33,5% do número global) e um aumento de 2,6% em relação ao ano anterior. 
Todavia, o desempenho dos países asiáticos em 2007 confirmou a tendência obser-
vada nos últimos quatro anos: eles apresentaram, mais uma vez, marca expressiva, 
ao responderem por mais de um quarto dos registros internacionais de patentes 
(25,8%). A tendência já havia sido tema central da edição de 2007 do WIPO Patent 
Report, publicado pela OMPI em agosto do ano passado.
Dentre os países asiáticos, Japão (2.º lugar), Coreia do Sul (4.º) e China (7.º) 
foram os que mais se destacaram. O Japão, que substituíra a Alemanha no segundo 
lugar em 2003, manteve sua posição com 2,6% de crescimento em relação a 2006, 
respondendo por 17,8% do total de registros de patentes.
Coreia do Sul e China destacaram-se não somente por ocuparem postos que 
pertenciam a países desenvolvidos – França e Holanda, respectivamente – mas 
também por apresentarem índices de crescimento de dois dígitos. Os registros de 
patentes de origem sul-coreana totalizaram 7 061, 18,8% de crescimento em relação 
ao ano anterior. Já a China cresceu 38,1% em relação a 2006 e registrou 5 456 paten-
tes sob o PCT.
Os demais países em desenvolvimento (PEDs) não se destacaram. Para fins 
comparativos, Índia, África do Sul e Brasil, juntos, responderam pelo registro de 
1 460 patentes, número um pouco superior à quarta parte do índice atingido pela 
China (5 456). Cabe destacar que 78% dos países signatários do PCT são PEDs.
No que diz respeito às áreas que concentraram os registros de patentes, tele-
comunicações ocupou a liderança, com 10,5% (um dos maiores crescimentos em 
relação ao ano anterior: 15,5%), pouco à frente de informação e tecnologia, que res-
pondeu por 10,1% dos registros. As patentes farmacêuticas também foram respon-
sáveis por um número expressivo: 9,3% do número global.
Conforme anunciado pela OMPI, os registros de patentes atingiram números 
“sem precedentes”. Para o Diretor-Geral da OMPI, Kamil Idris, o desempenho asiático 
é impressionante e demonstra que os países da região estão aderindo às ferramentas 
do sistema internacional de patentes, que, de acordo com a organização, estimulam 
a atividade comercial e o crescimento econômico. Idris afirma, ainda, que o aumento 
do número de registros indica que o PCT constitui um instrumento estratégico, na 
medida em que permite ao investidor desfrutar dos direitos patentários em diversos 
países. Além disso, o fato de muitas empresas conhecidas por sua tradição na área 
de inovação recorrerem a esse regime internacional confere mais confiabilidade ao 
sistema.
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Número aumenta, mas Brasil decepciona
Mesmo com crescimento de 15,3% em relação ao ano anterior, o Brasil ocupou 
a 24.ª posição no ranking divulgado pela OMPI, com apenas 384 registros de pa-
tentes. A líder em registros de patentes no Brasil em 2007 é a empresa estaduni-
dense Whirlpool (17), fabricante das marcas Brastemp e Consul. Com 10 patentes 
registradas, Luiz Gonzaga Granja Filho, cirurgião cardíaco pernambucano, ocupa o 
segundo lugar; e, em terceiro, encontra-se a Carrier Corporation, com nove registros 
de patentes.
De acordo com o Vice-Diretor-Geral da Organização, Francis Gurry, tendo em 
vista o porte da economia brasileira, esperava-se umquadro mais expressivo do 
país. Na opinião de Gurry, o resultado é reflexo de baixos investimentos na área de 
pesquisa e desenvolvimento. Mais do que isso, os números divulgados em referên-
cia ao Brasil indicam que o modelo econômico brasileiro ainda é muito calcado em 
matérias-primas, uma vez que o número de patentes na área de tecnologia e de 
bens manufaturados mostrou-se pouco expressivo.
Comentários: em um país onde se tem tanta capacidade de desenvolvimento 
como o Brasil, mas com um número baixo de patentes concedidas, há necessidade 
de medidas urgentes para mudar esse quadro. Uma das principais causas na demora 
pela concessão de patentes é a burocracia, e uma das principais causas pelo baixo 
número de patentes é o “ensino básico precário, que resulta em profissionais pouco 
qualificados, universidades distantes do setor produtivo e voltadas mais para conhe-
cimento teórico do que prático e tradição de importar e adaptar tecnologias, em vez 
de criá-las” (IWASSO; REHNER, 2008). Portanto, para se ter um bom desenvolvimento 
na área de patentes há necessidade de melhorar a educação da população, o que é 
cada dia mais difícil por diversos fatores.
Atividades
O que significa empreendedorismo?1. 
Tó
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G
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ci
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po
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os
107
Em
preendedorism
o: franquias e licenciam
ento 
Para a elaboração de um pré-plano escrito são necessários quais itens?2. 
Contexto, objetivo geral, objetivos específicos, atividades e cronograma.a) 
Contexto, objetivo geral, objetivos financeiros, atividades e cronograma.b) 
Contexto, objetivo empresarial, objetivos específicos, atividades e crono-c) 
grama.
Elaboração de projeto, objetivo geral, objetivos específicos, atividades e d) 
cronograma.
São quatro as dimensões de um plano de negócios, ou seja, quatro são as preocu-3. 
pações que o proponente de um plano deve ter. Quais seriam essas dimensões?