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Benchmarking e suas etapas 
Mudanças tecnológicas de novos 
produtos e estruturas 
A Revolução Industrial estabeleceu um indicativo de mudança no que se refere à 
forma de organização do trabalho, e isto reflete em como as relações de poder são es-
tabelecidas. Ocorreu uma ruptura com o passado, ocasionando uma mudança na base 
da legitimidade do poder que passou de aceitação tradicional ou democrática para a 
responsabilidade racional.
A ciência se torna a única fonte não só do conhecimento humano, mas também 
de toda obrigação moral. Com isso estabelece uma relação entre a essência do capi-
talismo e a ciência, porém cria uma divergência entre o poder, que vem dos direitos 
legais da propriedade, e o poder, que vem do controle diário e efetivo das operações.
Tecnologia 
Podemos definir tecnologia como o acúmulo de conhecimento aplicado. Caracte-
riza-se ao mesmo tempo como uma prática, uma estrutura de poder e, também, como 
ferramenta mediadora no processo de produção.
Já a ciência desempenha um papel social que afeta a natureza e a distribuição 
de poder, na medida em que se caracteriza como um procedimento público. Pode ser 
vista também como uma possível base do consenso social e uma forma de legitima-
ção, pois só se considera ciência aquilo que pode se provado a partir de experimentos 
metodologicamente orientados.
Porém a produção da ciência não se limita a refletir sobre a natureza, pode imitá-
-la, explorá-la, reinventá-la e até mesmo violá-la. Portanto, o que o gestor precisa per-
seguir é uma relação com a natureza de forma sustentável tanto economicamente, 
quanto socialmente e ambientalmente.
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Novas faces do poder político e social 
A informação de certa forma acabou socializando elementos e dados que antes se 
caracterizavam como fonte de poder de muitos chefes em empresas e pessoas na so-
ciedade. A rede de informação que se formou via utilização de computadores, bandas 
largas, telefones etc., o que acabou impedindo que a iniciativa popular se extinga em 
razão de complicações burocráticas, já que pode garantir até certo ponto a eficiência 
da pressão vinda de baixo.
Existe uma tendência em manter um certo grau de contato entre as decisões po-
líticas e as aspirações dos cidadãos, já que as informações estão mais acessíveis. Assim, 
pode-se arriscar afirmar que o gestor que tiver a capacidade de coletar e sistemati-
zar os dados transformando em informação e socializando gera o conhecimento. Essa 
troca de conhecimentos com outros pode gerar uma nova ação, ou seja, a inovação.
Desde o fim da Segunda Guerra Mundial não só a tecnologia moldou nossa socie-
dade, mas as descobertas feitas nos laboratórios de pesquisa mudaram a tecnologia. A 
época do pós-guerra pode ser distinguida em quatro fases: 
 A primeira fase – durou até o início da década de 1960, momento em que 
houve um aumento maciço nos recursos concedidos a Pesquisa e Desenvol-
vimento (P&D) que foi motivado pelo surgimento da Guerra Fria que determi-
nou que uma parte desse esforço deveria ir para o exército.
 A segunda fase – durou até 1967, marcado pelo crescimento econômico sem 
precedentes nos países ocidentais e no Japão.
 A terceira fase – a desilusão em relação à ciência e à tecnologia, naquele mo-
mento começam a aparecer sinais importantes demais para serem ignorados, 
por exemplo, de deterioração social e ambiental, resultante da aplicação em 
grande escala da tecnologia. Os cientistas começaram a perder a credibilidade 
do público e eram vistos como instrumentos das forças armadas e da domi-
nação econômica, grande parte desse desencantamento também se voltou 
contra a indústria.
 A quarta fase – começou com a crise do petróleo no início da década de 1970. 
A crise do petróleo demonstrou como os países industrializados eram vulnerá-
veis. A nova riqueza dos países produtores de petróleo levou a uma ampla re-
ciclagem dos investimentos, houve inúmeras fusões e incorporações de com-
panhias com o objetivo, sobretudo de aumentar ou pelo menos conservar 
uma parte do mercado, às vezes deixando de lado o potencial de inovação.
Pode-se acrescer a essas fases a que se viveu, que foi a grande especulação fi-
nanceira dos anos 1980, 1990 e 2000, a explosão dessa bolha financeira trazendo os Tó
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valores de empresa e investimentos aos patamares de valores provavelmente reais, 
exigindo mais dos que nunca dos gestores capacidade inovadora para que possa ga-
rantir presença no mercado.
A nova tecnologia 
O desenvolvimento da microeletrônica foi marcado pela possibilidade de ofere-
cer um cérebro e uma memória a cada peça de equipamento inventada pelo homem. 
A organização e a economia pós-industrial, era uma economia baseada na informa-
ção. Serviços que influenciaram mudanças impressionantes na natureza do trabalho 
gerando o que podemos chamar de crescimento sem emprego. Desenvolve-se um 
período de grande incerteza ambiental e de ordem mundial enfrentá-los exige novas 
formas de cooperação internacional.
Nos EUA a indústria foi bem-sucedida na exploração das novas tecnologias, prin-
cipalmente daquelas que tiveram seu desenvolvimento básico na Europa. O Reino 
Unido apresentou uma situação inversa, pois muitas descobertas importantes feitas ali 
precisavam ser exploradas no estrangeiro. 
No caso do Japão, em virtude da Segunda Guerra Mundial, ocasião em que perdeu 
um grande número de especialista, intelectuais e, principalmente, a população mascu-
lina, o que lhe restou foi a reconstrução. O primeiro passo para reconstrução do país foi 
um sistema educacional e a construção da moderna indústria japonesa realizada por 
meio de uma notável cooperação entre os líderes das indústrias e dos bancos com o 
ministério japonês. Outro fato importante nessa reconstrução foi a capacidade de ob-
servação e adaptação que os japoneses tiveram ao observar os EUA, o que acabou ge-
rando uma nova forma de produção, baseada em estoque zero (não significando não 
produzir, mas produzir a quantidade certa na hora certa – Just-in-Time), diversidade 
de produto (produzir muitos tipos de produtos e baixa quantidade) e autorregulação 
(trabalho em equipe e multifuncionalidade, extinção de cargos de supervisão).
A ciência e a economia 
O crescimento da economia em sua articulação com a tecnologia é atribuído ao 
“fator residual”, que provavelmente consiste em um conjunto de elementos, dentre 
os quais a educação, a ciência, a tecnologia, o espírito empreendedor e os talentos 
administrativos são partes importantes e integrantes da construção do conhecimento. 
A efetiva transferência de tecnologia exige um nível de qualidade educacional e de 
atividade técnica acima de certo patamar no país importador.
A lacuna tecnológica entre os países deriva-se das disparidades da capacidade de 
inovar. Ou seja, a existência de uma ideia original, derivada da pesquisa e do potencial 
da exploração econômica.
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Para ter um ponto de partida essencial da inovação, é necessária uma política fiscal 
favorável e uma disponibilidade de capital de risco, além de um ambiente empreende-
dor com talentos administrativos e boas relações entre empresários e os trabalhadores. 
Também é fundamental um sistema educacional eficiente, pois uma inovação bem-suce-
dida depende essencialmente da capacidade empreendedora da direção da empresa.
De qualquer forma, no pós-guerra as indústrias perceberam a necessidade de in-
vestimento em tecnologia, os governos passaram a investir em laboratórios, educação 
universitária e pós-graduação surgindo assim o fenômeno da “ciência grande”. Nesse 
mesmo período ocorreu a criação de entidades internacionais de pesquisa no âmbito 
da ciência política como Organizações Não-Governamentais (ONG) que dão maior vi-
sibilidade a opiniões de cientistasque debatem para ajudar na evolução de políticas 
sociais e nas questões ambientais.
O contraste entre a ciência e a tecnologia na maior parte dos países do Terceiro 
Mundo provocou a falta de desenvolvimento desses países, e fez com que países re-
centemente industrializados, como o caso do sudeste asiático um exemplo de poder é 
a ciência que estimula o desenvolvimento econômico.
Esse desenvolvimento econômico aprofundou a base educacional, criando uma 
infraestrutura de P&D, talentos técnicos seguidos de compra de patentes estrangeiras. 
A pesquisa científica é, portanto, o reator reprodutor de poder, que vai continuamente 
tornando mais poderosos aqueles que já têm poder.
A tecnologia está cada vez mais personalizada e complexa, ao invés das necessi-
dades humanas definirem as necessidades da produção, são as necessidades do fun-
cionamento do sistema que criam as “falsas necessidades” de consumo.
Ao que parece cada grupo, a partir das suas necessidades e seus interesses, tem 
uma diferente noção de eficiência. A neurose de produção vai continuando devasta-
dora, e o homem parece hipnotizado pelo ideal de aceleração ilimitada de lucros e 
realizações.
Gerenciando a estrutura: o alcance da flexibilidade
O gestor na busca pelas soluções tecnológicas impõe sobre si, seus colaborado-
res e demais stakeholders pressões que acabam exigindo mudanças. Tais mudanças 
podem gerar algo positivo, na medida em que exigem de todos os envolvidos posi-
cionamento capaz de trazer novos conhecimentos e que pode fazer da organização 
um local de aprendizagem constante tanto para as pessoas quanto para a estrutura 
organizacional, porém gera, também, um stress pela busca da eficiência constante, ou 
seja, um domínio sobre os meios e processos que nem sempre são possíveis de serem 
controlados, visto que envolve pessoas, cultura, relação de poder etc.Tó
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Assim, o gestor precisa buscar a harmonia e o equilíbrio que nem sempre é fácil 
de ser obtido. É neste cenário complexo, turbulento e desafiador que o gestor precisa 
aprender a aprender sempre, nunca deixando de buscar nos menores detalhes novos 
conhecimentos.
Nesse sentido Motta (1999) afirma que a busca da flexibilidade é um reflexo das 
mudanças, ambiguidades e contradições do mundo contemporâneo. A construção da 
flexibilidade busca vencer as barreiras impostas pelas concepções rígidas de estrutura 
e rompe com uma visão administrativa que tratava como variáveis independentes as 
pessoas e propósitos da empresa.
Hoje, mais do que nunca, percebe-se que existe uma inter-relação e interdepen-
dência entre as pessoas e a estrutura, não necessariamente a estrutura formal, mas 
aquela que existe em toda a empresa que não está explícita e aparente. Assim, a es-
trutura organizacional pode ser vista como uma porta para analisar as mudanças, pois 
pode ser percebida como instrumento da ação organizacional e fruto de variações pro-
duzidas pelo sistema social/técnico e pelas provocações ambientais.
As estruturas rígidas não só funcionam em um ambiente que não apresenta mudan-
ças, mas também em um ambiente como se vive contemporaneamente. Propõe se uma 
estrutura multiestrutural composta por uma estrutura manifesta e outra latente, ou seja, 
uma que está explicitada em organogramas e outra que é formada pelas relações sociais 
existentes dentro da organização. Por exemplo, um chefe que tem na hierarquia o poder 
legalmente transmitido, mas não consegue resultados de seu pessoal enquanto outra 
pessoa obtém sem precisar de nenhuma função definida de forma legal e hierárquica.
Para Motta (1999) existem algumas perspectivas para se pensar na estrutura or-
ganizacional. Uma delas é a perspectiva contingencial, que estabelece uma relação de 
dependência entre a estrutura e os fatores ambientais, nesse sentido evita-se a buro-
cracia criando equipes ou grupos de trabalho temporário. Tal perspectiva busca formas 
organizacionais que melhor se adaptam a um ou mais fatores ambientais. Outra pers-
pectiva é a pós-contingencial que prega que a interdependência entre fatores internos 
e externos valoriza o caos organizado e gera um ambiente inovador e flexível.
Porém, na perspectiva prática notam-se modificações nas seguintes crenças 
administrativas:
 a hierarquia que antes era estabelecida como fonte principal de previsibilidade 
de comportamento agora é desafiada a trabalhar com a ambiguidade, os para-
doxos e as contradições como fatores inerentes à vida organizacional;
 os objetivos que a experiência prática demonstrou que, por melhor que sejam 
definidos, sempre permanecem ambíguos e mutáveis de acordo com as 
circunstâncias;
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 a especialização do trabalho necessitou de adaptação nas tarefas, em função 
da variedade e ocasionalidade das demandas, fez com que o desvio das 
normas se tornasse uma constante para o alcance de resultados e a manuten-
ção da eficiência.
Porém, conforme é afirmado por Motta (1999), qualquer modelo organizacional 
reflete uma arbitrariedade na divisão do trabalho e na distribuição de autoridade. As 
estruturas fornecem aos indivíduos papéis e status que se consolidam ao longo do 
tempo, assim, a estrutura deve ser entendida como uma opção, visto que quando se 
busca flexibilidade estrutural da organização deve-se procurar também outra forma 
de se estabelecer relacionamentos internos, pois mudar a estrutura significa mudar 
relacionamentos e comportamentos.
Para o autor Motta (1999), a organização necessita de alguma regularidade estru-
tural para enfrentar as incertezas externas, e a simplicidade através da maior descen-
tralização pode ser um caminho viável. Os setores são descentralizados, modulares, au-
tônomos e independentes, mas com interdependência garantida por um mínimo de 
valores absolutamente compartilhados e por um sistema de comunicação intensiva.
A ideia é uma organização modular, orgânica, celular, atomizada (reduzida a partí-
culas, a átomos) ou holográfica (a holografia guarda todas as informações do todo em 
cada uma de suas partes), ou seja, cada parte busca reproduzir o todo organizacional 
e a conexão entre as partes se dá por um intenso sistema de comunicação, o que é 
facilitado pela tecnologia informacional.
Características da organização atomizada 
As primeiras características da organização atomizada são a estrutura baseada em 
equipes e a estruturação das tarefas.
As estruturas das tarefas são definidas pelas habilidades necessárias para exe-
cutá-las, e caracterizam-se basicamente pela flexibilidade em relação à definição de 
tarefas. Quando se remete a características da equipe é necessário tomar como base 
o sistema social comum (cooperação), mas também com polivalência funcional que 
leva as pessoas a desempenharem vários papéis e funções e autonomia relativa não 
totalmente independente, autonomia com algumas limitações estabelece a auto-
organização. Além disto, na organização é necessário proporcionar espaço para cria-
tividade e um ambiente que faça com que o sentir da equipe seja de afiliação, para 
que se crie uma identidade com a empresa.
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As consequências geradas pelo trabalho em equipe são o reconhecimento de po-
tenciais individuais e coletivos, além de uma liderança mais compartilhada, plural e 
alternante, a qual busca autonomia decisória do grupo.
Assim, em toda construção da flexibilidade a descentralização surge como ele-
mento primordial. A descentralização relaciona-se a estrutura modular – a de equipes 
– a qual desenvolve ideias pluralistas de poder e cria uma imagem de uma empresa 
constituída por um conjunto de pequenas organizações. As decisões localizadas são 
mais rápidas e os controlesse farão basicamente em termos de resultados e sua ênfase 
ocorre através dos valores organizacionais críticos e redundante.
A descentralização tende a eliminar grandes unidades burocráticas de controle, 
passando as unidades a se diferenciar por objetivos traçados e por área geografica-
mente definida. A divisão do trabalho que passa a ser orientada por objetivos possibi-
lita a autonomia de decisão.
A estrutura modular facilita a comunicação interna nas equipes, a qual é a inte-
grada por comunicações intensivas. A interdependência dos módulos exige um amplo 
sistema de comunicação intensiva através de comunicação em redes e informações 
em telas.
O grande desafio gerencial contemporâneo não é mais dividir o trabalho, e sim 
fazer o todo organizacional funcionar. A flexibilidade organizacional representa a con-
sequência de uma ação gerencial estratégica de antever e se adaptar as mudanças. 
Flexibilizar a estrutura é ter consciência de sua temporalidade.
Essa flexibilização colabora para um ambiente propício para geração de um co-
nhecimento, porém é necessário que o gestor enfrente que o pensamento tradicional 
centrado na análise e no processo não é capaz de enfrentar as situações complexas 
que são vivenciadas nas organizações e no mercado.
A competência (o saber fazer), a informação (valor que se consegue extrair) e a 
tecnologia (perspicácia na utilização) são consideradas comuns e todos têm acesso. 
Assim, é necessário que o gestor comece a trabalhar a sua capacidade de realizar asso-
ciações entre fatos, dados, conhecimentos e vá além do intelecto que possui, ou seja, 
deve aproveitar ao máximo o potencial de um recurso (inteligência) e estabelecer um 
pensamento lateral.
Uma possibilidade que pode ajudar o gestor a encontrar um caminho que fuja ao 
comum é acessar ideias que deram certo em outros lugares, sejam ideias em espaço 
internos da empresa ou até mesmo em espaços que proporcionaram outras práticas 
ligadas ou não a empresas. 
O benchmarking é uma dessas possibilidades, que significa mapear as melhores 
práticas e adequá-las à realidade de suas necessidades.
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Conceito e tipos de benchmarking: interno, 
funcional e genérico 
O Relatório do Comitê Temático da Fundação Nacional da Qualidade (FNQ) es-
tabelece que benchmarking é um método para comparar o desempenho de algum 
processo, prática de gestão ou produto da organização com um processo, prática ou 
produto similar que esteja sendo executado de maneira mais eficaz e eficiente, na pró-
pria ou em outra organização.
Portanto, o benchmarking consiste em comparar o desempenho com o de outras 
empresas e identificar quem tem um processo ou produto melhor (referências). Depois, 
é necessário entender por que essa empresa tem o processo ou produto melhor, a 
partir disso, é feita uma adaptação do que a empresa-referência faz para promover a 
melhora do desempenho na própria empresa. 
A técnica de benchmarking, de acordo com Garvin (2001), é uma contínua busca 
por melhores práticas interna e externa a organizações com sentido de acelerar a 
aprendizagem organizacional. Segundo o autor, a empresa que pratica esta técnica 
está buscando adquirir conhecimento no mercado e poderá agregá-lo no dia a dia da 
empresa. Nas entrevistas, há uma constante preocupação por essa prática, sendo apli-
cada tanto externa quanto internamente.
O ponto-chave dos conceitos do benchmarking está em considerá-lo com um 
processo que como tal envolve todos os componentes organizacionais, pois se muda 
uma etapa o todo pode alterar a organização em sua totalidade 
Veja que Spendolini (1992) define benchmarking também como um processo 
contínuo e sistemático para avaliar produtos e processos de trabalho de organizações 
que são reconhecidas como representantes das melhores práticas, com a finalidade de 
melhoria organizacional.
Embora o processo básico seja o mesmo, existem alguns tipos de benchmarking, 
diferenciados pelo alvo ou objeto da atividade. São basicamente três tipos:
 Benchmarking interno – realizado dentro da própria organização, entre suas 
várias unidades ou departamentos. É mais um processo de conhecimento das 
práticas internas.
 Benchmarking competitivo – realizado pela comparação com empresas que 
são competidoras diretas da organização. É muito útil para posicionar o de-
sempenho frente à concorrência.
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 Benchmarking funcional/genérico – realizado através da identificação das 
melhores práticas em qualquer tipo de organização que estabeleceu uma 
reputação de excelência na área específica sujeita ao benchmarking (SORIO, 
2009).
Para Sorio (2009), benchmarking não é um evento isolado, mas sim uma investi-
gação que fornece respostas simples e “receitas” rápidas e fáceis de implantar, e não 
apenas um modismo da administração.
A empresa interessada em implantar benchmarking deve analisar os seguintes 
fatores: ramo, objetivo, amplitude, diferenças organizacionais e custos, antes da defini-
ção ou aplicação do melhor método, pois cada empresa individualmente tem as suas 
necessidades que devem ser avaliadas antecipadamente à aplicação do processo.
Uma vantagem do benchmarking é a mudança da maneira de uma organização 
pensar sobre a necessidade de melhoria. O benchmarking fornece um senso de ur-
gência para melhoria, indicando níveis de desempenho atingidos previamente em 
um processo de parceiro do estudo. Um senso de competitividade surge à medida 
que uma equipe reconhece oportunidades de melhorias, além de suas observações 
diretas, e os membros da equipe tornam-se motivados a se empenhar por excelência, 
inovação e aplicação de pensamento inovador a fim de conseguir sua própria melhoria 
de processo.
É necessário que as organizações que buscam o benchmarking como uma ferra-
menta de melhoria assumam uma postura de “organização que deseja aprender com 
os outros” para que possa justificar o esforço investido no processo. Essa busca das me-
lhores práticas é um trabalho intensivo, consumidor de tempo e que requer disciplina, 
portanto, o benchmarking é uma escola onde se aprende a aprender.
O Comitê (FNQ) desenvolveu uma metodologia de cinco passos:
Fase 1
Planejar
Fase 2
Coletar
Fase 3
Analisar
Fase 4
Adaptar
Fase 5
Melhorar
(P
O
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A
L 
D
E 
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RK
IN
G
, 2
00
9)
Definir objeto e 
equipe de estudo
Definir métodos 
de coleta
Identificar 
diferenciais Adequar práticas
Implementar pla-
nos de melhoria
Entender objeto 
de estudo Coletar dados
Determinar 
causas dos 
diferenciais
Comunicar 
resultados e obter 
aceite
Monitorar resulta-
dos dos planos
Selecionar organi-
zações parceiras
Registrar 
conclusões
Projetar o desem-
penho futuro
Definir metas e 
planos Reavaliar metas
Figura 1 – Metodologia dos cinco passos para implantação do benchmarking. 
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Na metodologia nota-se que as funções administrativas o PODC1 estão presen-
tes, porém é necessário ter o cuidado em realizar as análises e as adaptações, pois um 
dos grandes problemas do benchmarking é copiar o que merece ser copiado tal como 
foi criado, isso pode gerar mais problema do que solução para o ambiente, pois na 
medida em que, mesmo sendo uma prática próxima do que deseja, o ambiente para 
a qual esta foi estabelecida é diferente daquele que a copia. O respeito às diferenças é 
uma das habilidades mais exigidas contemporaneamente para o gestor. 
Outro grupo de estudo desenvolveu as dez ações do processo de benchmarking 
dentro da metodologia de cinco passos:
Quadro 1 – As 10 ações do benchmarking
PLANEJAMENTO
Identificar os marcos de referência. 
Identificar empresas comparativas. 
Determinar o método de coleta de dados e efetuar a coleta. 
(C
A
M
P,20
02
, p
. 1
6)
ANÁLISE
Determinar o diferencial competitivo correto. 
Projetar futuros níveis de desempenho 
INTEGRAÇÃO
Comunicar os marcos de referência descobertos e obter aceitação 
Estabelecer metas funcionais 
AÇÃO
Desenvolver planos de ação 
Implementar ações específicas e monitorar processos
Recalibrar os marcos de referência 
É necessário notar que o planejamento é um dos itens mais importantes do ben-
chmarking ou de qualquer outra ferramenta a ser implementada em uma organização. 
O tempo gasto com a etapa de planejamento quase sempre é tempo economizado no 
momento de colocar em prática o que se deseja, assim o mapeamento dos processos 
bem como conhecer o tamanho do que será analisado é parte primordial do trabalho 
do gestor. Cabe salientar que não existem fórmulas mágicas e nem receitas ideais, cada 
organização é uma organização e copiar as melhores práticas não significa implemen-
tá-las tal como foram concebidas inicialmente.
Mapeamento dos processos 
organizacionais internos e externos 
Como o benchmarking tornou-se bastante utilizado principalmente entre empre-
sas norte-americanas e europeias, vários foram os modelos que surgiram por causa de 
1 PODC: planejar, organizar, direcionar e controlar.Tó
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modificações realizadas por seus implementadores para que o processo se adaptasse 
à cultura de suas respectivas organizações. 
Entretanto, de um modo genérico todos os processos de benchmarking se resu-
mem em cinco etapas básicas (SHETTY, 1993):
 determinar o que fazer;
 identificar parceiros;
 coletar e analisar dados;
 estabelecer metas;
 implementar ações e monitorar progresso.
O sucesso de um projeto de benchmarking depende do total envolvimento da 
alta gerência, dando o suporte e fornecendo os recursos necessários para sua imple-
mentação e seu desenvolvimento, a uma mudança cultural na organização que deve 
reconhecer que pode aprender com terceiros e a disponibilidade de informações sobre 
o objeto a ser estudado, fator este que pode ser dificultado quando se realiza o bench-
marking competitivo (ELMUTI; KATHAWALA, 1997).
Mapear os processos internos e externos inicia após definir as etapas, porém antes 
de implementar essa etapa, é necessário que as atividades que compõem cada uma 
das etapas do processo sejam detectadas e esmiuçadas. Isso significa que o gestor 
precisará das pessoas e de sua capacidade de observação para descrever as etapas 
existentes inclusive. Pode-se considerar que existem duas formas de se obter a descri-
ção das atividades que compõem os processos, uma forma é solicitando que a pessoa 
responsável pela atividade a descreva em tópicos e coloque quanto tempo gasta para 
realizá-la, ou o gestor pode realizar entrevista com os colaboradores visando listar as 
atividades, isto pode ajudá-lo a ter uma visão do processo como um todo pelo olhar de 
quem o realiza levando em consideração a sua análise.
Cabe salientar que tudo isso pode ser realizado apenas depois que se prospectam 
os processos existentes seja para a fabricação de um produto ou prestação de um ser-
viço. Também é importante lembrar que o gestor precisa conhecer a cadeia como um 
todo, ou seja, o começo, o meio e o fim, pois muitas vezes pode ser realizado somente 
o mapeamento do processo na área produtiva, esquecendo-se das intercorrências ad-
ministrativas que estão presentes no todo do processo e que geram custos.
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Projetos de produtos e serviços
Um projeto é uma iniciativa não rotineira, caracterizada por uma sequência clara 
e lógica de eventos, com início, meio e fim que se destina a criar um produto ou serviço 
novo, possuindo parâmetros predefinidos de tempo, custo, equipe e qualidade (STJ, 
2009).
O que diferencia um projeto de atividades? O que o gestor realiza diariamente 
em uma empresa são as atividades funcionais, elas fazem parte da rotina da organiza-
ção, ou seja, são processos de trabalho que se repetem continuamente, realizando-se 
sempre do mesmo modo com pequenas variações ao longo do tempo. Podemos citar 
a realização de atividades administrativas já incorporadas ao trabalho rotineiro na em-
presa, por exemplo, o processo de pagamento de pessoal, o fechamento financeiro do 
mês, entre outras.
E como sabemos se um determinado processo vai ser conduzido como uma ativi-
dade ou como um projeto? Para isso é necessário analisar:
 se o processo tem começo, meio e fim programados e bem definidos;
 se a solução para esse processo é diferente das atividades de rotina;
 se a solução do processo envolve muitas variáveis;
 se o resultado da ação é novo, desconhecido;
 se a solução requer competências e recursos multidisciplinares.
Quando todos os itens acima receberem a resposta SIM, estamos seguros de que 
a nossa ação trata-se de um projeto.
As principais características de um projeto, segundo Maximiano (1997) são:
 Objetivo singular – objetivo claramente definido para resolução de um pro-
blema ou apresentar alguma oportunidade para uma pessoa ou organização. 
Por exemplo, melhorar o atendimento ao cliente via call center procurando 
alcançar cinco minutos com a solução do item levantado pelo consumidor.
 Atividade finita – o projeto deve ter início, meio e fim predefinidos e com 
prazos respeitados para um não comprometer o desempenho final esperado.
 Relação fornecedor usuário ou fornecedor cliente – o fornecedor ao enco-
mendar um produto ou serviço poderá solicitar a apresentação de um projeto 
que envolve principalmente a relação entre o que foi encomendado pelo for-
necedor, o que o cliente ou usuário desejam. Cabe salientar que a compra ou 
a encomenda pode ser a solução para um problema existente ou de uma ideia 
e é este cliente que avaliará após a conclusão do projeto.Tó
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 Singularidade – não há dois projetos iguais, pois pode até existir duas em-
presas com problemas ou querendo soluções iguais, mas nunca uma empresa 
igual a outra.
 Incerteza – muitos projetos partem de um problema ou ideia no presente 
para desenvolver uma solução desconhecida no futuro.
 Administração específica – as atividades em um projeto têm maior proba-
bilidade de êxito quando administradas por meio de técnicas específicas, as 
quais possibilitam a transformação de ideias em resultados de maneira mais 
eficiente e eficaz.
As organizações que trabalham por projetos normalmente os dividem em várias 
fases, de forma a facilitar o seu controle e gerenciamento. O conjunto dessas fases de 
elaboração e gerenciamento de projetos recebe o nome de ciclo de vida do projeto, o 
qual para Maximiano (1997) tem quatro fases distintas:
 Preparação – nesta fase define-se o objetivo do projeto com base na expecta-
tiva do cliente.
 Estruturação – aqui se detalham os planos operacionais e se organiza a equipe 
que trabalhará no projeto. 
 Desenvolvimento e implementação – nesta fase os planos são colocados 
em prática, o projeto efetivamente realizado e a solução desenvolvida e 
implementada.
 Encerramento – é o término do projeto, mas não o encerramento, pois há muitas 
atividades a serem realizadas após o término como: implantação de soluções, 
treinamento, venda de produtos e ideias até a identificação de novos projetos.
O projeto é o detalhamento do plano estratégico da organização. É nele que se 
materializarão os planos de ação definidos a partir da reflexão realizada na organiza-
ção, portanto, o projeto é uma forma de direcionamento e administração da estratégia 
definida para a empresa.
Conclusão
O benchmarking nada mais é que uma ferramenta para que o gestor possa tomar 
como base as melhores práticas que alguém já experimentou. Porém, deve-seficar 
atento para copiar o que merece ser copiado, pois é importante lembrar que nem 
sempre a estrutura, a cultura, as políticas e os objetivos organizacionais estão alinha-
dos com aquilo que o gestor vê como a melhor prática de mercado.
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Empresas brasileiras estão mais dispostas a combater o cigarro 
(BOARINI, 2008)
Dos 4 300 funcionários da unidade de Tubarão da ArcelorMittal, apenas 1,6% 
fumam. O resultado é reflexo de um trabalho intenso de combate ao tabagismo 
iniciado pela empresa há 16 anos, que virou benchmarking para unidades do grupo 
dentro e fora do país. O esforço da companhia nesse sentido é tanto que o índice de 
sucesso, que sinaliza quantas pessoas após o tratamento não voltam a fumar, chega 
a 70%. Na Johnson & Johnson, esse percentual é de 60%. Primeira empresa no Brasil 
a obter o selo de ambiente livre de tabaco, a companhia ampliou a batalha contra o 
tabagismo depois que a matriz norte-americana solicitou a todas as filiais que traba-
lhassem de forma mais firme nesse sentido.
Assim como nessas duas empresas, o desafio de abandonar o cigarro passou 
a ser oferecido dentro do local de trabalho, com grande parte dos custos bancados 
pelos próprios patrões. Uma ampla pesquisa realizada pelo laboratório Pfizer em 
14 países coloca os empregadores brasileiros entre os mais dispostos a intensificar 
o apoio e a assistência aos colaboradores que querem dizer adeus ao cigarro, com 
87%. Na frente dos brasileiros, apenas os indianos, com 91%. Batizado de Global 
Workplace Survey, o estudo levou onze semanas para ser concluído. Foram entre-
vistados 3 515 colaboradores adultos fumantes e 1 403 empregadores de empresas 
com mais de cem funcionários no Brasil, Índia, China, França, Alemanha, Itália, Japão, 
Polônia, Coreia do Sul, Espanha, Suécia, Tailândia, Turquia e Reino Unido. 
Conduzida pela Harris Interactive, a pesquisa se propôs a investigar atitudes e 
opiniões de empregados e empregadores com relação ao cigarro e ao abandono do 
tabagismo. A intenção era mostrar o perfil e a aceitação do fumante no ambiente 
de trabalho, as responsabilidades na cessação do tabagismo, impacto do fumo na 
produtividade individual e no negócio, política interna relacionada ao ato de fumar, 
acesso às estratégias para parar de fumar e a existência ou não de fumódromos. No 
Brasil, o questionário foi aplicado em companhias dos Estados de São Paulo, Rio de 
Janeiro, Minas Gerais, Pernambuco, Paraná e Rio Grande do Sul. 
O bom mesmo é estabelecer um ambiente organizacional que propicie o aprendi-
zado e a inovação constante. Isso só pode ser possível se o gestor estiver disposto a com-
partilhar conhecimentos e também ter clareza que ele pode e deve aprender sempre.
Texto complementar
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arking e suas etapas 
O estudo apontou que fumar é algo fora de moda. Para 98% dos empregadores 
e 95% dos funcionários é inaceitável fumar no ambiente de trabalho. Eles também 
concordam que ter um ambiente livre de tabaco, fumódromos e políticas internas 
antitabagistas ajudam muito, mas acreditam que apenas essas medidas não são su-
ficientes. A percepção é que as empresas precisam ser mais proativas e ter ações 
compartilhadas com grupos de ajuda e fundações, por exemplo. Na visão das em-
presas, 87% delas deveriam ajudar na cessação do tabagismo, enquanto para os co-
laboradores este índice é de 69%. 
O combate ao cigarro sempre integrou programas de promoção da qualidade 
de vida no mundo corporativo, mas o fato de o vício embutir um risco alto de desen-
volver doenças graves e causar absenteísmo, queda na produtividade, fez com que o 
tema ganhasse evidência. Monitorar a saúde e prevenir problemas amplia a produti-
vidade e melhora a relação empresa/funcionário. O que aparece no clima organiza-
cional e reduz os custos com seguro-saúde. “Muitas empresas, geralmente pequenas 
e médias, ainda desconhecem que podem contar com a orientação de secretarias 
de saúde de suas cidades e não oferecem uma ajuda mais completa nesse sentido, 
mas isso é questão de tempo, porque a disseminação da prática de hábitos saudá-
veis entre os colaboradores é cada vez mais latente”, afirma o médico Alberto Ogata, 
presidente da Associação Brasileira de Qualidade de Vida (ABQV). Tão latente que em 
muitos processos de seleção e recrutamento a questão da atividade esportiva e do 
cuidado dispensado com a saúde passou a ser incluída e muito valorizada, segundo 
o headhunter Ricardo Bevilacqua, diretor-geral da consultoria Robert Half no país. 
O combate ao tabagismo dessas grandes companhias não se dá apenas com 
folhetos educativos. Geralmente, contam com equipes multidisciplinares compos-
tas por médicos, psicólogos, nutricionistas, enfermeiros, que realizam consultas pes-
soais, sessões em grupo e fornecem medicamento, chiclete ou adesivos, de acordo 
com a decisão conjunta do médico e paciente. Na maioria dos casos eles são exten-
sivos aos familiares. Os programas também têm em comum a sugestão da empresa 
para o funcionário explorar mais a área de qualidade de vida da companhia, seja 
com práticas esportivas, leitura ou outras atividades que o afastem do cigarro. 
Segundo o médico Fernando Ronchi, gerente de medicina e saúde da unidade 
de Tubarão e coordenador do comitê de saúde da empresa para toda a América, não 
há forma mais eficaz de tratar do fumante a não ser com um tratamento multidis-
ciplinar. “Dois anos atrás, criamos 34 áreas externas, delimitadas, para o funcionário 
fumar. Hoje, dos nossos 4 300 funcionários, apenas 69 fumam”, conta o executivo. 
O apoio da empresa na cessação do vício é fundamental na visão do empregado. 
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Comentários: quando se fala em benchmarking não se fala somente do ben-
chmarking externo, como visto no texto. O exemplo da ArcelorMittal é um clássico 
na medida em que uma experiência vivida por uma das unidades trouxe a possibi-
lidade de um resultado positivo em todas as outras unidades da mesma empresa. 
Isso não significa dizer que outras empresas não possam copiar esta prática, cujo 
resultado trouxe um benefício não só para a organização no que se refere ao seu 
pessoal e a saúde destes, mas para a sociedade de uma maneira geral, afinal, ben-
chmarking é comparar para crescer.
Atividades
Quais são as características da organização atomizada?1. 
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arking e suas etapas 
Qual é o grande desafio gerencial contemporâneo?2. 
Para o autor Shetty (1993) o modo genérico todos os processos de 3. benchmarking se 
resumem em cinco etapas básicas, quais seriam elas?