Fundamentos de indicadores de desempenho e suas aplicações

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Fundamentos de indicadores 
de desempenho e suas aplicações 
Tipos de processos: finalístico, apoio, 
gestão e processos-chave 
Indicador de desempenho é conceituado pela Fundação para o Prêmio Nacio-
nal da Qualidade (1999) como uma relação matemática que mede, numericamente, 
atributos de um processo ou de seus resultados, com o objetivo de comparar esta 
medida com metas numéricas preestabelecidas. Medir, avaliar o desempenho e tomar 
decisões com base nessas informações são atividades importantes de um sistema de 
gestão. Lorino (1996) considera que as ferramentas de medição e análise só têm senti-
do se permitirem o desencadear da ação. Se não, elas representam um desperdício de 
tempo, competências e recursos. Todavia, isso não significa que as ferramentas de aná-
lise são os instrumentos da ação. A organização pode ser visualizada como um sistema 
que realiza seu trabalho através de um conjunto de atividades inter-relacionadas, que 
consomem recursos e produzem bens e serviços, denominados de processos.
Os tipos de processos existentes são:
 Processos finalísticos – são aqueles que impactam diretamente no cliente 
externo, ou seja, se um processo finalístico falhar, o cliente perceberá imedia-
tamente. Por exemplo: o processo de atendimento de prazo de pedido.
 Processos de apoio – são aqueles que sustentam os processos finalísticos e 
impactam indiretamente o cliente externo, ou seja, se um processo de apoio 
falhar, o cliente não perceberá imediatamente. Por exemplo: a prestação de 
serviços de apoio de informática.
 Processos de gestão – são fundamentais para coordenar as atividades de 
apoio e os processos finalísticos ou primários. Nesse caso podem ser destaca-
dos os processos de planejamento e de orçamento.
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 Processos-chave – são os processos finalísticos, de apoio ou de gestão que 
têm impacto direto no cumprimento da missão da organização, isto é, são fun-
damentais para a execução de sua estratégia e de suas atividades de rotina. 
Se houver falha em um processo-chave, o sucesso da organização estará 
comprometido.
Martins (1999) indica que existe uma divisão temporal na formulação de sistemas 
de medição de desempenho, até a década de 1990 os sistemas eram baseados em 
indicadores e após a essa década passou a existir um grande número de sistemas que 
busca também o uso das dimensões de desempenho.
Afinal o que são indicadores? Pode-se definir indicador como uma formulação 
matemática que mede numericamente o desempenho organizacional através dos 
atributos de um processo ou dos resultados obtidos, cujo foco é traçar um compa-
rativo entre os objetivos previamente definidos e as metas numéricas preestabeleci-
das. Existem alguns indicadores organizacionais que podem ser considerados uma 
possibilidade de mensuração e controle que são:
 Indicadores da excelência empresarial – mensuram e monitoram o pro-
cesso total, no entanto, sua amplitude é grande e abrange o macro horizonte 
organizacional.
 Indicadores de desempenho – mensuram e monitoram os subprocessos e 
áreas específicas desses subprocessos.
 Padrões – são referenciais usados como base de comparação de um processo 
e de seus resultados. O padrão representa a quantificação de uma situação 
desejada e pode ser adotado ou convencionado.
Componentes do indicador
Definir indicadores de mensuração de desempenho é, basicamente, viabilizar a 
própria noção da excelência, possibilitando o seu gerenciamento de forma correta, 
sistematizada e científica.
Indicadores de desempenho tradicionais são baseados em sistemas contábeis: 
Retorno sobre o Investimento (ROI), retorno sobre o patrimônio, retorno sobre vendas, 
variação nos preços, vendas por funcionário, lucro por unidade produzida e produti-
vidade são alguns exemplos de indicadores de desempenho tradicionais. No entanto, 
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tais indicadores possuem muitas limitações, a mais significante delas é que esses indi-
cadores são em grande parte baseados em sistemas gerenciais que focam o controle 
e redução dos custos de mão de obra (BUSINESS Week, 1988 apud BOND; CARPINETTI, 
1999).
Bititci et al. (1997) apud Bond e Carpinetti (1999) afirmam que a maioria dos pesqui-
sadores atualmente acredita na existência da necessidade de formulação de sistemas 
de medição de desempenho que contemplem não apenas os indicadores financeiros. 
White (1996) afirma que parte dessas pesquisas surge a partir da clara necessidade 
de cada empresa utilizar medidas as quais são relevantes para sua própria situação. 
Por outro lado, alguns dados são comuns a todas as empresas. A padronização é uma 
forma de evitar a proliferação desnecessária de medidas e ter a certeza que importan-
tes variáveis estão sendo corretamente medidas. 
Dessa forma, pode-se observar na literatura, propostas de sistemas de medição 
de desempenho, algumas das mais relevantes segundo Martins (1999) são: Balanced 
Scorecard (BSC) (KAPLAN; NORTON, 1992); SMART – Performance Pyramid (CROSS; 
LINCH, 1990); Sistema de Medição de Desempenho Integrado (BITITCI et al., 1997 apud 
BOND; CARPINETTI, 1999).
Portanto, a partir da constatação de que somente indicadores tradicionais não são 
capazes de explicitar a realidade da empresa de forma geral, Neely; Gregory e Platts 
(1995) propõem uma análise de medição de desempenho em três níveis: os indicado-
res de desempenho individuais, um sistema de medição de desempenho e como este 
sistema se relaciona com o ambiente (NEELY; GREGORY; PLANTS, 1995). Dentro dessa 
discussão, a análise dos indicadores passa pelas seguintes questões: Que indicadores 
serão utilizados? Para que eles são utilizados? Quanto irá custar? Que benefícios eles 
trarão? (BOND; CARPINETTI, 1999). 
Cabe salientar que, para Meyes (1994), Neely; Gregory e Platts (1996), Eccles; 
Pyburn (1992), e Bititci (1995), qualquer sistema de indicadores de desempenho deve 
também levar em consideração dados que possam trazer um controle do passado, do pre-
sente e do futuro.
Para Burba (2005, p. 19)
os indicadores de desempenho tradicionais e os não financeiros devem ser integrados dentro de 
um sistema único, no qual devem ser consideradas informações dos vários sistemas para fornecer 
o nível necessário de dados em termos de acuracidade e confiabilidade. Os administradores, ao 
configurá-lo, devem resolver questões como o desenvolvimento de metodologias para a coleta das 
medidas, assim como a sua periodicidade e destino. Devem prover a solução para conflitos entre 
os vários indicadores, a inclusão do reflexo da cultura organizacional e o apropriado equilíbrio do 
sistema com o ambiente que o circunda, levando em consideração as medidas internas (da própria 
organização) e externas (consumidores e concorrentes). Ao longo do tempo, o desenho de qualquer 
sistema de indicadores de desempenho deve refletir as operações básicas do suporte organizacional, 
sempre lembrando a importante relação intrínseca entre indicadores de desempenho e estratégia.
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Tipos de indicadores: estratégico, 
de produtividade, de qualidade e de capacidade 
Para esses processos é que serão desenvolvidos indicadores que farão parte do 
Sistema de Medição do Desempenho Organizacional (SMDO).
Para Silva et al. (2003), a “Análise do Valor é uma metodologia aplicada em vários 
setores de uma empresa. Para se iniciar a metodologia alguns conceitos são necessá-
rios, segundo Cssilag (1991).
 Produto – é o resultado de um processo, projeto, procedimento etc.
 Valor – é o mínimo a ser gasto para adquirir ou para produzir um produto com 
o uso, a estima e a qualidade requerida.
 Valor de uso – é a menor quantidade de dinheiro necessária para que o pro-
duto apresente o uso que dele espera.
 Valor de estima – é a menorquantidade de dinheiro necessária para dotar 
um produto de beleza, prestígio, aparência etc.
 Função – é a tarefa para a qual o produto ou serviço é destinado, uma carac-
terística de um produto que atenda a um fim ou necessidade do cliente. Uma 
função é descrita com a utilização de um verbo atuando sobre alguma coisa e 
um substantivo objeto sobre o qual o verbo atua. Exemplos: coordenar plane-
jamento, evitar atrito, manter estilo, suportar peso.
Fischmann e Zilber (1999) indicam que existe um momento em que buscar um 
instrumento de medição de valor é fundamental. A empresa deve escolher instru-
mentos onde possam dar indicadores de diversos ângulos para que possa avaliá-los, 
mesmo que o eixo de concentração da análise seja baseado na tradicional e usual área 
financeira, que é o caso do Economic Value Added (EVA) que significa Valor Econômico 
Adicionado.
Além do EVA destacam-se outros indicadores como Valor Presente Líquido, a Taxa 
de Retorno sobre o Investimento, entre outros. Porém, para Stephens e Bartunek (1997, 
p. 39) “muitas das medidas tradicionais de desempenho possuem, muitas vezes, cor-
relações conflituosas e insignificantes com os objetivos iniciais da alta administração 
quando pensam em maximizar o valor de mercado da empresa”.
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Dierks e Patel (1997) afirmam que o valor de uma empresa reflete na percepção 
que o mercado tem dela no que se refere às oportunidades de crescimento face às deci-
sões de investimento. Para isso é preciso de um indicador que capte essa questão, como 
exemplo, o Valor Adicionado de Mercado (MVA) que mede o valor gerado de seus inves-
tidores para a empresa, ou seja, quanto eles colocam na empresa e depois podem tirar, 
já o indicador EVA não capta essa questão e, para isso, é preciso de outro indicador.
Ambos o indicadores são de cunho financeiro, no entanto nem sempre todas 
as medidas de desempenho são encontradas em relatório tradicionais. A partir disso 
nasce o Balanced Scorecard que insere a estratégia e a visão e não o controle no centro 
das atenções.
Fischmann e Zilber (1999) afirmam que balanced scorecard pode medir o que 
quiser, refletindo a natureza do negócio e a sua estratégia, conforme proposto por 
Kaplan e Norton (1997). Cada empresa tem diferentes scorecard já que cada estratégia 
é diferente, alguns tipos de balanced scorecard poderiam, por exemplo, conter indica-
dores abrangendo, além da área financeira, outros relativos a serviços ao consumidor, 
recursos humanos, desenvolvimento do produto, processamento de ordens de entre-
ga, estoques, turn over de empregados etc. O sistema prevê respostas a quatro ques-
tões básicas sobre o desempenho empresarial.
1. Qual é a perspectiva do consumidor e como ele percebe a empresa? 
2. Quais são os elementos essenciais internos à empresa, e o que ela obrigato-
riamente deve fazer de forma excelente? 
3. O que a empresa deve fazer para continuamente inovar e agregar valor ao 
conjunto das operações? 
4. Quais as expectativas dos acionistas em termos dos retornos financeiros e 
viabilidade de longo prazo da empresa?
O sistema permite comparar o desempenho de um negócio ou atividade com 
outro local, seja nacional ou internacionalmente.
Para Kiyan (2001), a Medição de Desempenho (MD) é um conceito multidiscipli-
nar e sua operacionalização se dá através de indicadores, que buscam quantificar o 
desempenho do objeto de estudo. A MD pode ser empregada tanto no âmbito interno 
quanto externo das organizações. Um ponto importante são as características dos in-
dicadores, apresentadas no quadro a seguir.
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Quadro 1 – Características dos indicadores
Aspectos Curto prazo Longo prazo
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1.
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Foco Operacional Estratégico
Orientada A ação A análise
Frequência Contínua Esparsas
Nível de agregação Pequeno Grande
Concentração de dados Maior parte no processo Em vários processos
Papel Controlar Explorar
Natureza Maior parte não financeira Maior parte financeira
Para Rodrigues e Rodrigues (2001), quando se trata da avaliação do desempenho 
empresarial, é possível classificar os indicadores em:
 Indicadores de resultados – são aqueles relacionados aos objetivos, eles são 
definidos a partir do desdobramento da visão. Parte-se da definição de ma-
croindicadores que devem ser desdobrados desde o nível estratégico até o 
operacional.
 Indicadores críticos – são indicadores relacionados às estratégias, ou seja, 
aos processos críticos.
 Indicadores de desempenho – os indicadores que estão relacionados aos 
demais processos de negócio.
Ao se definir indicadores, independente da visão de cada responsável por um de-
terminado conjunto, é necessário julgar quais são efetivamente os mais importantes 
para a organização. Recomenda-se a definição de um conjunto pequeno e balanceado 
de indicadores, pois em grande quantidade estes podem dificultar e gerar a perda de 
foco da alta administração. É razoável ter-se até dez, os quais podem ser desdobrados 
para gerar outros, até centenas deles, se necessário.
A MD nos moldes tradicionais era fortemente orientada pela visão financeira, mas 
recentemente, os autores Ghalayini e Noble (1996) tratam das mudanças ocorridas de 
forma diferente, e apresentam as características dos sistemas de medição não tradicio-
nais que buscam:
 Medidas relacionadas à estratégia de manufatura.
 Medidas não financeiras (de uso restrito aos gerentes).
 Informações de interesse dos supervisores e operadores para uso em decisões 
diárias.
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 Medidas simples para que os operadores do chão de fábrica possam usá-las e 
entendê-las facilmente.
 Medidas que podem promover a melhoria em vez de só controlar.
 Medidas que devem mudar de acordo com a dinâmica do mercado.
Nesse contexto, apresentam alguns sistemas integrados de MD mais comumente 
utilizados:
 Strategic Measurements, Analysis and Reporting Technique (SMART 
System) – a vantagem é integrar os objetivos corporativos com os indicadores 
operacionais.
 Performance Measurement Questionnaire (PMQ) – ajuda os gerentes a iden-
tificar as necessidades de melhoria, a determinar a extensão das medidas de 
desempenho que sustentam as melhorias e estabelece uma agenda para me-
lhorias de medidas de desempenho.
 Balanced Scorecard (BSC) – é um sistema de gerenciamento estratégico com-
plementar ao controle financeiro tradicional, que monitora as estratégias de 
longo prazo por meio de mecanismos de mensuração. Mede essencialmente: 
perspectiva do cliente, perspectiva interna, inovação e aprendizagem e a pers-
pectiva financeira.
Mesmo com características mais complexas os sistemas integrados de medição de 
desempenho apresentam limitações, pois são ferramentas mais de controle do que de me-
lhoria e não definem qual objetivo a ser alcançado em um horizonte específico de tempo, 
já que não são sistemas dinâmicos e referem-se somente ao desempenho do momento, 
não ressaltando a importância do tempo como estratégia para medida de desempenho.
Bourne e Neely (2002), ao apresentarem pesquisa com altos gerentes sobre o su-
cesso e as falhas na implementação de medidas de desempenho em dez empresas, 
expõem como resultado as ideias abaixo:
 Razões para continuar – os benefícios das medições, o comprometimento 
contínuo da alta gerência etc.
 Algumas dificuldades para continuar – dificuldades de acesso aos dados e 
sistemas de tecnologia de informação, tempo e esforço requeridos etc.
 Algumas razões para não implementar – tempo e esforço requeridos, falta 
de benefícios resultantes das medições,comprometimento contínuo da alta 
gerência etc.
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É importante lembrar que a implementação de sistemas de medidas, em 
qualquer tipo de organização, requer o comprometimento da alta gerência. Mas, 
acima de tudo, é necessário que a organização tenha certeza de seu propósito, 
bem como esteja estruturalmente preparada e que tenha uma cultura voltada 
para isso.
A sistemática proposta para a identificação de indicadores 
Para o melhor gerenciamento de uma empresa é necessário que existam possi-
bilidade de implantação de um processo de medição de desempenho, porém é ne-
cessário que a alta administração esteja comprometida e lidere o processo senão o 
fracasso é certo. Para se iniciar uma proposta de indicadores algumas reflexões são 
necessárias:
 Identificar as funções dos produtos e serviços – propõe-se o uso de pergun-
tas onde as respostas são as funções exercidas, tais como: O que faz? Porque 
esses indicadores? O que controlar? O que se pretende com o uso? Por que foi 
escolhido?
 Classificar as funções em:
 Básicas – são as responsáveis pela principal finalidade do produto. Sem elas o 
produto ou serviço perde seu valor, sua identidade.
 Secundárias – são as que existem para garantir a função principal, ou para 
adicionar valor ao objeto e melhorar a venda do produto.
 Avaliar numericamente cada função através do diagrama de Mudge.
 Identificar os custos alocados em cada função – segundo Basso (1991), 
custo é o que se depende para produzir o objeto, incluindo materiais, procedi-
mentos, mão de obra, etc.
 Identificar o valor de cada elemento, sendo o valor a relação entre função 
e custo.
 Avaliar os resultados obtidos e propor ações de aperfeiçoamento.
Cabe salientar que os indicadores variam de acordo com a estratégia da empresa 
e das necessidades de conhecer o mercado, além de ter indicadores que possam dis-
seminar por toda organização. 
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Requisitos dos indicadores 
Para que sejam totalmente aplicáveis, os indicadores de desempenhos devem 
possuir alguns requisitos os quais são:
 Disponibilidade – facilidade de acesso para coleta de dados, estando dispo-
nível a tempo;
 Simplicidade – facilidade de ser compreendido;
 Baixo custo de obtenção;
 Adaptabilidade – capacidade de resposta às mudanças;
 Estabilidade – permanência no tempo, permitindo a formação de série 
histórica;
 Rastreabilidade – facilidade de identificação da origem dos dados, seu regis-
tro e manutenção;
 Representatividade – atender às etapas críticas dos processos.
Existem alguns tipos de indicadores de desempenho:
 Indicadores estratégicos – informam o “quanto” a organização se encontra 
na direção da consecução de sua visão. Refletem o desempenho em relação 
aos fatores críticos para o êxito.
 Indicadores de produtividade – medem a proporção de recursos consumi-
dos com relação às saídas dos processos (EFICIÊNCIA). Permitem uma avalia-
ção do esforço empregado para gerar os produtos e serviços. Devem andar 
lado a lado com os índices de qualidade.
 Indicadores de qualidade – focam as medidas de satisfação dos clientes e 
as características do produto/serviço (EFICÁCIA). Medem como o produto ou 
serviço é percebido pelos usuários e a capacidade do processo em atender os 
requisitos desses usuários. Podem ser aplicados para a organização como um 
todo, para um processo ou para uma área.
 Indicadores de capacidade – medem a capacidade de resposta de um pro-
cesso através da relação entre saídas produzidas por unidade de tempo. 
 Indicadores de capital intelectual – outro indicador de desempenho é o le-
vantamento capital intelectual, para os quais foram selecionados os conceitos 
de medição formulados por Stewart (1998) e Edvinsson e Malone (1999).
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Esses autores apresentam conceitos práticos sobre capital intelectual, ativos in-
tangíveis. Stewart (1998) aborda o gerenciamento de empresas a partir de sua expe-
riência com organizações como a General Electric, Hewlett-Packard e a Merck & Co. 
Sveiby, esse autor explica como utilizar e avaliar os ativos intangíveis.
Edvinsson; Malone (1998) demonstram uma lista de medição aperfeiçoada a partir 
da experiência da Skandia. Os autores oferecem modelos que podem ser utilizados por 
executivos e gerentes de modo a melhorar o desempenho, aumentar a lucratividade e 
o sucesso organizacional em longo prazo.
Um método para atribuir valor monetário a ativos intangíveis foi desenvolvido 
pela NCI Research em Evanston, Illinois (EUA), afiliada da Kellogg School of Business na 
Northwestern Univesity, segundo relata Stewart (1998).
 “A motivação para o método foi a necessidade em ajudar novas empresas que 
fazem uso intensivo do conhecimento, pois os investidores hesitam em investir em 
empresas que possuem pouco ativo tangível como caução” (STEWART, 1998, p. 45). 
Foi considerado que o valor de mercado de uma empresa reflete que seus ativos físi-
cos tangíveis são mais um componente que pode ser atribuído aos ativos intangíveis. 
Adaptou-se um método para avaliar o valor das marcas, esse método preconiza o cál-
culo de um prêmio que caracteriza o valor monetário dos ativos intangíveis.
As medidas de capital intelectual, segundo Stewart (1998), se dividem em medi-
das de capital humano, capital estrutural e capital de cliente, onde apresentaremos a 
definição de cada um deles. Incluem informações qualitativas e quantitativas e pro-
põem a mensuração de quanto vale um cliente leal.
 Indicador de capital humano – as medidas de capital humano são as que 
se referem aos funcionários especializados ou as atividades que executam e 
que agregam valor sob ponto de vista do cliente. A inovação, as atitudes de 
funcionários, a posição hierárquica na organização, a rotatividade das pessoas, 
a experiência profissional e o aprendizado individual e em equipes são resulta-
dos do capital humano que podem ser medidos.
Sendo assim, capital humano é toda a capacidade, o conhecimento e a experiên-
cia individuais dos funcionários, gerentes, diretores de uma empresa segundo afirmam 
Edvinsson; Malone (1999). Eles afirmam, também, que o capital humano precisa ser 
maior do que simplesmente a soma dessas medidas, devendo, de preferência, captar 
igualmente a dinâmica de uma organização inteligente em um ambiente competitivo 
de mudança. Algumas perguntas servem de exemplo: os funcionários e os gerentes 
estão constantemente aperfeiçoando e adquirindo novas habilidades? Essas novas ha-
bilidades, bem como a experiência dos veteranos da empresa, estão sendo compartilha-
das por toda a organização? Ou, alternativamente, a empresa ainda se vale de um con-
junto de antigas habilidades e crescentemente obsoletas, desprezando (até punindo) as Tó
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novas competências adquiridas pelos funcionários, e isolando o conhecimento como 
uma maneira de monopolizar poder e influência dentro de uma organização?
[...] Uma empresa sem dimensão de um fator humano bem-sucedido fará com que todas as demais 
atividades de criação de valor não dêem certo, independentemente do nível de sofisticação 
tecnológica. Uma empresa infeliz é uma empresa que não tem valor, uma empresa sem valores não 
possui qualquer valor. (EDVINSSON; MALONE, 1997, p. 113)
Já Stewart (1998) complementa afirmando que o capital humano é a fonte de 
inovação e renovação, seja em decorrência de brainstorming1 em um laboratório ou 
de novas dicas no caderno de anotações do representante de vendas. Ele cita também 
a importância de três tipos de habilidades para qualquer tipo de tarefa, processo ou 
negócio, que são:
 Habilidades tipo commodity– habilidades que não são específicas de um 
negócio, podendo ser prontamente adquiridas e cujo valor é mais ou menos 
o mesmo para qualquer empresa. Exemplo são as habilidades de digitação, 
atender o telefone com simpatias são commodities. Outras habilidades alta-
mente técnicas, como manutenção do condicionador de ar ou administração 
de benefícios, também são.
 Habilidades alavancadas – o conhecimento que, embora não seja específi-
co a uma determinada empresa, é mais valioso para ela do que para outras. 
A maioria das grandes empresas precisa de programadores, mas a Andersen 
Consulting, a IBM Consulting e a EDS podem alavancar essa habilidade, uma 
vez que a vendem para diversos clientes diferentes, enquanto programa-
dores do Bank of América ou da General Electric, por exemplo, só agregam 
valor a seus funcionários. Da mesma forma, uma empresa de advocacia pode 
obter mais valor de um advogado do que uma grande corporação, por isso 
os sócios da empresa de advocacia que sua empresa utiliza provavelmente 
ganham mais do que o advogado interno que os contratou. As habilidades 
alavancadas tendem a ser mais específicas ao setor, mas não específicas à 
empresa.
 Habilidades proprietárias – são os talentos específicos à empresa em torno 
dos quais uma organização constrói seu negócio. Algumas habilidades pro-
prietárias são codificadas sob a forma de patentes, direitos autorais e outros 
tipos de propriedade intelectual, mas uma parte ainda maior vem com a con-
centração de expertise2 e experiência que responde à uma pergunta: “O que 
nós temos que ele não tem?”
Em seguida apresenta-se um quadro classificando os tipos de profissionais que 
uma organização apresenta, identificando os verdadeiros talentos da organização:
1 Sigla em inglês que significa tempestade de ideias. Procedimento utilizado para auxiliar um grupo a criar o máximo de ideias no menor tempo possível.
2 Sigla em inglês para um alto nível de conhecimento ou habilidade em algo específico.
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Quadro 2 – Níveis de profissionais do conhecimento
DIFÍCIL DE SUBSTITUIR
POUCO VALOR AGREGADO
INFORMAR 
DIFÍCIL DE SUBSTITUIR
MUITO VALOR AGREGADO
CAPITALIZAR
(S
TE
W
A
RT
, 1
99
8,
 p
. 8
2)
FÁCIL DE SUBSTITUIR
POUCO VALOR AGREGADO
AUTOMATIZAR
FÁCIL DE SUBSTITUIR 
MUITO VALOR AGREGADO
DIFERENCIAR ou
TERCEIRIZAR 
A mão de obra especializada entra no quadrante inferior esquerdo, onde a orga-
nização pode precisar dessas pessoas – talvez de muitas delas –, mas seu sucesso não 
depende delas como indivíduos. Uma pessoa que ocupe o cargo pode ser tão boa 
quanto a outra, basta um anúncio e dezenas de indivíduos qualificados se candidatam 
ao cargo, pois o tempo de treinamento é curto. 
Acima deles, no quadrante superior esquerdo, ficam as pessoas que aprenderam 
um conjunto de operações difíceis, mas que não dão as cartas, por exemplo, operários 
de fábricas especializados, secretárias experientes ou pessoas que trabalham com ga-
rantia de qualidade, auditoria e relações públicas da empresa.
Já os funcionários do quadrante inferior direito realizam coisas que os clientes va-
lorizam muito, mas são descartáveis como indivíduos. Muitas pessoas com habilidades 
alavancadas entram nesse setor, por exemplo, um livro que precisa de uma bela capa, 
mas existem inúmeros excelentes programadores visuais.
Por fim, no quadrante superior direito ficam as estrelas, as pessoas que desem-
penham papéis insubstituíveis na organização e que, como indivíduos, também são 
praticamente insubstituíveis. Essas pessoas podem ocupar cargos altos ou não, são, 
por exemplo, químicos pesquisadores, representantes de vendas, gerentes de proje-
tos, estrelas de cinema etc.
Sendo assim notamos que o capital humano de uma empresa fica no quadrante 
superior direito do quadro, incorporado nas pessoas cujo talento e experiência criam 
os produtos e serviços que são o motivo pelo qual os clientes procuram a empresa e 
não os concorrentes. Essas pessoas são consideradas ativos da empresa, os outros três 
quadrantes são apenas custos de mão de obra.
A seguir, medidas que permitem avaliar o nível de conhecimento das pessoas de 
uma organização: 
 o número médio de anos de experiência dos funcionários em suas profissões;
 a rotatividade de especialistas;
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 a senioridade entre os especialistas (número médio de anos na empresa);
 o valor agregado por especialista e por funcionário;
 o percentual de clientes que aumentam a competência. Estes clientes devem 
ser entendidos como aqueles que propõem projetos que desafiam a compe-
tência dos funcionários da empresa e que são valiosos porque os funcionários 
aprendem com eles;
 o percentual de novatos (com menos de dois anos de experiência).
As questões que seguem propõem perguntas qualitativas, entretanto, podem ser 
categorizadas e mensuradas:
 Quais são as habilidades que os clientes mais valorizam dentre as diversas ha-
bilidades que os funcionários possuem? Por quê? 
 Que habilidades e talentos são mais admirados pelos funcionários da empre-
sa? Quais contribuem para possíveis diferenças entre o que os clientes valori-
zam e o que os funcionários valorizam?
 Quais tecnologias ou habilidades emergentes poderiam minar o valor do co-
nhecimento proprietário da empresa?
 A que área da organização os gerentes de maior potencial preferem ser 
designados? Onde eles menos gostam de trabalhar? Como explicam sua 
preferência?
 Que percentual de gerentes conclui planos para treinamento e desenvolvi-
mento de seus sucessores?
 Os concorrentes contratam os funcionários da empresa?
 Por que os funcionários deixam a empresa e aceitam cargos em outras organi-
zações?
Edvinsson; Malone (1997) afirmam que o capital estrutural é o melhor descrito 
como o arcabouço, o empowerment3, e a infraestrutura que apoiam o capital humano. 
Ele é também a capacidade organizacional, incluindo os sistemas físicos utilizados para 
transmitir e armazenar conhecimento intelectual. “O capital humano é o que constrói o 
capital estrutural, mas quanto melhor for seu capital estrutural, maiores as possibilida-
des de que seu capital humano seja melhor” (SAINT-ONGE apud EDVINSSON; MALONE, 
1997, p. 32).
3 Sigla em inglês que significa delegar poder.
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O capital estrutural inclui fatores como a qualidade, os sistemas informatizados, 
a imagem da empresa, os bandos de dados exatos, os conceitos organizacionais e a 
documentação. Os sistemas de Business Intelligence4 apoiados em softwares como o 
Data Warehouse5 dão apoio a criação de um sistema de capital estrutural mais eficiente 
e dinâmico.
Uma maneira de organizar o capital estrutural é encará-lo como se fosse compos-
to por três tipos de capital: organizacional, de inovação e de processos.
O capital organizacional abrange o investimento da empresa em sistemas, instru-
mentos e filosofia operacional que agilizam o fluxo de conhecimento pela organização, 
bem como em direção a áreas externas, como aquelas voltadas para os canais de supri-
mento e distribuição. Trata-se da competência sistematizada, organizada e codificada 
da organização e também dos sistemas que alavancam aquela competência.
O capital de inovação refere-se à capacidade de renovação e aos resultados da 
inovação sob a forma de direitos comerciais amparados por lei, propriedade intelectu-
al e outros ativos e talentos intangíveis utilizados para criar e colocar rapidamente no 
mercado novos produtos e serviços. 
Encontram-se incluídos no capital de inovação os dois ativos tradicionais que não 
possuem natureza física: a propriedade intelectual, por exemplo, marcas registradas 
e o saldo remanescente dos ativos intangíveis, como a filosofia pela qual a empresa é 
administrada.Stewart (1998) inicia sua discussão com uma pergunta: “Como transformar a 
potência de seus profissionais nos cavalos-vapor da empresa, e não em algo que vai 
embora às 5 da tarde?” Depois complementa: “[...] O que os líderes precisam fazer é 
conter e reter o conhecimento, para que ele se torne propriedade da empresa. Isso 
é capital estrutural, dito de forma simples é o conhecimento que não vai para casa 
depois do expediente.” (STEWART, 1998, p. 97).
Sendo assim, nota-se que o autor afirma que o capital estrutural é o conhecimento 
criado a partir dos empregados, distribuído e armazenado através de meios tecnoló-
gicos e convencionais, tornando-se parte da empresa que não deixa de existir parcial-
mente se algum importante funcionário sair da empresa. É a potencialização do capital 
humano que é “embalado” permitindo assim seu uso repetido para a criação de valor.
Os ativos intangíveis podem ser classificados em três grupos, segundo Stewart 
(1998):
4 O termo Business Intelligence (BI) pode ser traduzido como inteligência de negócios, e refere-se ao processo de coleta, organização, análise, compartilhamento 
e monitoração de informações que oferecem suporte a gestão de negócios.
5 Um data warehouse (ou armazém de dados, ou depósito de dados no Brasil) é um sistema de computação utilizado para armazenar informações relativas às 
atividades de uma organização em bancos de dados, de forma consolidada. O desenho da base de dados favorece os relatórios, a análise de grandes volumes 
de dados e a obtenção de informações estratégicas que podem facilitar a tomada de decisão.Tó
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entos de indicadores de desem
penho e suas aplicações 
 Conjunto técnico – segredos comerciais, fórmulas, resultados de testes pro-
prietários etc.
 Conjunto de marketing – direitos autorais, nome e logotipo da empresa, 
garantias, propaganda, design e direitos autorais de embalagens, registros de 
marca registrada etc.
 Conjunto de habilidades e conhecimento – banco de dados, manuais pa-
drões de controle de qualidade, processo de gestão de ativos, sistemas de se-
gurança, cláusulas de exclusividade, sistemas de informações gerenciais pro-
prietárias etc.
Para verificar se um ativo possui valor de mercado, deve-se realizar o teste 
básico com perguntas sobre se o ativo diferencia seu produto ou serviço de outro, 
se tem valor para outras empresas, ou se alguém pagaria por ele. Para responder 
a essas perguntas deve ser analisada a singularidade de cada ativo intangível, por 
exemplo, amplitude de uso, margens de lucro incrementais, status legal, expecta-
tiva de vida etc.
A etapa seguinte é avaliar os pontos fortes de cada ativo versus outros ativos com-
paráveis. Para cada fator de avaliação deve ser atribuída uma pontuação de 0 a 5 – au-
xiliada por valores relativos à participação de mercado, fluxo de caixa tributável etc., 
comparado aos cinco melhores ativos comparáveis.
No capital de cliente é o valor dos relacionamentos de uma empresa com as pes-
soas com as quais fazem negócios. Saint-Onge apud Stewart (1998, p. 69) define como 
“a profundidade, amplitude e devoção do nosso nome”. É a probabilidade de que os 
clientes continuem com a empresa. A definição poderia ser ampliada, incluindo o valor 
dos relacionamentos com os fornecedores. Stewart (1998) chama esse valor de capital 
de relacionamentos. 
[...] O capital de clientes teria sido uma noção verdadeiramente estranha aos contadores há apenas 
alguma décadas. No entanto, sempre esteve presente, oculto sob a denominação de goodwill, 
pois quando uma empresa é vendida por um valor maior que o contábil, após subtrair-se o valor 
das patentes e dos direitos autorais, o que significa a diferença senão o reconhecimento de que a 
empresa possui uma carteira de clientes sólidos e leais? (STEWART, 1998, p. 70)
É no relacionamento com os clientes que o capital intelectual se transforma em 
dinheiro – embora deva ser enfatizado que o capital de cliente não precisa ser expres-
so apenas em termos de monetários. Como a sua mensuração é mais clara, o capital 
de cliente é medido – e contado – com mais frequência do que os ativos intelectuais 
humanos e estruturais. A marca, por exemplo, é uma forma de capital de cliente para 
a qual existe um método de avaliação bem estabelecido. Calcula-se aqui quanto os 
clientes mais importantes estão dispostos a pagar por um produto de marca em detri-
mento de um produto genérico.
160
Através das medidas de capital do cliente, a organização avalia a satisfação do clien-
te corretamente na medida em que é possível demonstrar a ligação entre o aumento da 
satisfação do cliente e melhores resultados financeiros. Clientes satisfeitos exibem pelo 
menos três características mensuráveis: lealdade, maior volume de negócios e insusce-
tibilidade ao poder de persuasão de seus rivais, ou seja, tolerância de preço.
A lealdade de um cliente pode ser medida a partir da avaliação do relacionamento 
estabelecido entre a organização e o cliente. A partir do desenvolvimento de um método 
por Frederick Reichheld, economista da Escola de Administração de Michigan.
Segundo a visão de Sveiby (2000), as medidas de capital intelectual são apresen-
tadas na forma de avaliação de ativos intangíveis de uma organização. Descreve medi-
das de avaliação de competências das pessoas, estrutura interna e externa. Classifica 
os ativos intangíveis em três categorias: indicadores de crescimento/inovação, indica-
dores de eficácia e indicadores de estabilidade.
Alguns tópicos são importantes para proceder à avaliação dos ativos intangíveis 
de uma organização. É necessário se estabelecer quem está interessado nos resulta-
dos e classificar os diversos grupos de funcionários dentro de uma das três categorias 
de ativos intangíveis. É fundamental que as avaliações contemplem comparações, por 
exemplo, ao ano anterior, ou a orçamento etc. Deve ser dado prosseguimento às ava-
liações de modo a cobrir pelo menos três ciclos de avaliação antes de tentar avaliar 
os resultados, sendo as avaliações repetidas anualmente. Os indicadores devem ser 
ajustados para se adequarem à empresa, e a utilidade desses indicadores é relativa ao 
contexto empresarial.
Essas medidas são acompanhadas por meio de um monitor de ativos intangíveis. 
Não excedendo a uma página, o monitor pode ser integrado ao sistema de geren-
ciamento de informações acompanhado por comentários. O objetivo do monitor é 
selecionar alguns indicadores para cada ativo intangível com foco no crescimento e 
renovação, eficiência e estabilidade.
Quadro 3 – Tabela de monitor de ativos intangíveis
MONITOR DE ATIVOS INTANGÍVEIS
(S
VE
IB
Y,
 1
99
8,
 p
. 3
9)
Estrutura
externa 
Estrutura
interna
Competência das 
pessoas
Crescimento/Renovação
Crescimento orgânico do volu-
me de vendas. Aumento da par-
ticipação no mercado. Índice de 
clientes insatisfeitos ou índice 
de qualidade 
Crescimento/Renovação
Investimento em tecnologia da 
informação. Parcela de tempo 
dedicada às atividades internas 
de P&D. Índice de atitude do 
pessoal em relação aos geren-
tes, à cultura e aos clientes.
Crescimento/Renovação
Parcela de vendas geradas por 
clientes que aumentam a com-
petência. Aumento da experi-
ência média profissional (n.º de 
anos). Rotatividade de compe-
tência.
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penho e suas aplicações 
Eficiência
Lucro por cliente
Vendas por profissional
Eficiência
Proporção de pessoal de supor-
te
Vendas por funcionários de su-
porte
Eficiência
Mudança do valor agregado por 
profissional.
Mudança na proporção de pro-
fissionais 
Estabilidade
Frequência da repetição dos pe-
didos
Estrutura etáriaEstabilidade
Idade da organização
Taxa de novatos
Estabilidade
Taxa de rotatividade dos profis-
sionais.
Segundo Edvinsson; Malone (1999), a partir da experiência da Skandia, os autores 
percebem o capital intelectual como sendo a composição do capital humano, capital 
estrutural e capital de clientes. A partir desses pressupostos a estrutura de um relatório 
de capital intelectual é composta por medidas sob o foco no cliente, foco no proces-
so, foco de renovação e desenvolvimento e foco humano. Ao todo são 111 índices de 
mensuração, baseados em cada um dos focos acima mencionados. Outros índices são 
mencionados pelos autores em seus estudos, porém para uso refinado no futuro. A 
ideia continua a mesma, selecionar medidas de mensuração do capital intelectual de 
uma organização.
Segundo os autores, a mensuração do capital intelectual pode ser obtida e re-
sultar em um valor realista e comparável. Os indicadores devem ser selecionados e 
representativos de cada um dos cinco focos acima mencionados. Devem-se agregar 
aos indicadores resultantes um conjunto de 20 variáveis, que podem ser alteradas, in-
cluídas ou excluídas, caso seja importante para a empresa. O quadro abaixo apresenta 
variáveis que podem compor uma estrutura que permite a mensuração do capital in-
telectual de uma organização.
Quadro 4 – Modelo de mensuração de capital intelectual
1. Receitas resultantes da atuação em novos negócios (novos programas/ser-
viços);
2. Investimento no desenvolvimento de novos mercados;
3. Investimento no desenvolvimento do setor industrial;
4. Investimento no setor de novos canais;
5. Investimento em TI aplicada a vendas, serviços e suporte;
6. Investimento em TI aplicada à administração;
7. Novos equipamentos em TI;
162
8. Investimento no suporte aos clientes;
9. Investimento no serviço aos clientes;
10. Investimento no treinamento de clientes;
11. Despesas com clientes não relacionadas aos produtos;
12. Investimento no desenvolvimento da competência de empregados;
13. Investimento em suporte e treinamento relativo a novos produtos para os 
empregados;
14. Treinamento especialmente direcionado aos empregados que não traba-
lham nas instalações da empresa;
15. Investimento em treinamento, comunicação e suportes direcionados aos 
empregados permanentes em período integral;
16. Programas de treinamento e suporte especialmente direcionados aos em-
pregados temporários de período integral;
17. Programas de treinamento e suporte especialmente direcionados aos em-
pregados temporários de período parcial;
18. Investimento no desenvolvimento de parcerias/joint-ventures;
19. Upgrades ao EDI ou à rede eletrônica de dados;
20. Investimento na identificação da marca (logotipo/nome).
Essa é uma lista dinâmica considerando o propósito de debater o que realmente 
constitui o valor monetário do capital intelectual. Esse conjunto de variáveis, quando 
somadas, permite a determinação do valor monetário que compõe o valor do capital 
intelectual de uma organização. A esse valor monetário se denomina “C” que é um 
valor que representa o investimento na capacidade de ganhos futuros. Reflete o que os 
investidores precisam saber a respeito do valor futuro de uma empresa.
A medição do valor atual é difícil e propenso a avaliações erradas. Por isso, a 
avaliação do capital intelectual se direciona para o investimento no futuro. Entretan-
to, torna-se necessário criar um valor compensatório que teste os investimentos em 
relação à produtividade, à criação de valor e à avaliação do usuário conforme ocorre 
na realidade.
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entos de indicadores de desem
penho e suas aplicações 
O valor compensatório compõe o que se denomina coeficiente de eficiência “i” do 
capital intelectual. Do mesmo modo que a variável “C”, este coeficiente é obtido a partir 
da agregação de indicadores selecionados e representativos de cada um dos cinco 
focos, mas com resultados em porcentagem. O coeficiente “i” focaliza o desempenho 
atual quanto às medidas do sucesso ou fracasso.
Quadro 5 – Índice do coeficiente de eficiência (i) do capital intelectual
1. Participação de mercado (%);
2. Índice de satisfação dos clientes (%);
3. Índice de liderança (%);
4. Índice de motivação (%);
5. Índice de investimento em Pesquisa & Desenvolvimento/ investimento to-
tal (%);
6. Índice de horas de treinamento;
7. Desempenho/meta de qualidade (%);
8. Retenção dos empregados (%);
9. Eficiência administrativa/receitas (o inverso de erros administrativos/re-
ceitas) (%).
(E
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VI
N
SS
O
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; M
A
LO
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E,
 1
99
8,
 p
. 1
75
)
Esse conjunto de nove índices deve ser combinado em uma única porcentagem 
que indique a eficácia com que a organização utiliza o seu capital intelectual. Cada 
índice aumenta de valor à medida que a empresa melhora seu desempenho. Por exem-
plo, os índices de rotatividade dos empregados devem ser revertidos para retenção de 
funcionários e, custo dos erros administrativos/receita deve transformar-se em eficiên-
cia administrativa/receitas. Por outro lado, os índices de investimento em Pesquisa & 
Desenvolvimento e horas de treinamento devem ser comparadas à média do setor.
Edvinsson; Malone (1998, p.174) advertem para que não seja aceita e utiliza-
da essa lista como fórmula definitiva, pois salientam que “ela foi feita com propósito 
único de debater o que constitui o capital intelectual”. Devido à diversidade das or-
ganizações, faz-se necessário adaptações tais como: reavaliar a lista, incluindo demais 
pontos ou excluindo outros. O importante é que possa partir de algo para mensurar 
e avaliar melhor o capital intelectual, utilizando-o como vantagem competitiva e de 
diferenciação.
164
Texto complementar
Pesquisa ajuda empresas a conhecerem melhor 
o quadro de funcionários 
(MELLO, 2009)
Os primeiros sinais de enfraquecimento da atividade econômica em con- 
sequência da crise financeira fizeram muitas empresas adotarem planos de contin-
gências e redução de custos – inclusive na força de trabalho. O problema é que muitas 
empresas, grandes ou pequenas, nem sempre sabem por onde começar – e correm o 
risco de demitir funcionários que farão falta inclusive para gerenciar a crise.
Decifrar e entender o DNA de cada organização é o foco da Pesquisa Brasileira 
em Gestão de Capital Humano, realizada há 14 anos pela Sextante Brasil, consultoria 
especializada na gestão de pessoas e RH. As inscrições para a nova edição da pesqui-
sa foram abertas em janeiro e se estendem até março.
“Com a crise financeira, muitas empresas estão procurando conhecer melhor o DNA 
delas mesmas, conhecer a fundo as características do quadro funcional”, explica Rugenia 
Pomi — co-fundadora e diretora executiva da Sextante Brasil e da Genesis Desenvolvi-
mento e Potencialização Humana. “Isso é importante para acertar nas ações”, conclui. 
Para 2009, apesar de as empresas estarem mais atentas para novos gastos, 
a tendência é que os serviços estratégicos para reorientação da força de trabalho 
ganham destaque e procura.
A Pesquisa Brasileira em Gestão de Capital Humano, realizada anualmente com 
cerca de 80 a 90 empresas brasileiras de portes variados, analisa mais de cem indica-
dores sobre RH e gestão de pessoas. Ao participar, a Sextante fornece uma radiografia 
completa da empresa, inclusive com comparações com o mercado dela e com o desem-
penho das melhores companhias do Brasil em todos os indicadores, como treinamento, 
investimento em pessoas, contratação, política salarial e de remuneração, entre outros.
Comentário: no texto, a partir de uma radiografia do capital humano, é possível 
ter uma dimensão de outras questões que envolvem a organização. Veja que o texto 
mostra que não são só os indicadoresfinanceiros que colaboram na compreensão 
da organização, mas todo e qualquer indicador que envolva dados e informação da 
empresa como um todo.Tó
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entos de indicadores de desem
penho e suas aplicações 
Atividades
Qual é o conceito de indicador de desempenho feito pela Fundação para o Prê-1. 
mio Nacional da Qualidade?
A organização pode ser visualizada como um sistema que realiza seu trabalho 2. 
através de um conjunto de atividades inter-relacionadas, que consomem recur-
sos e produzem bens e serviços, denominados de processos. Quais são os tipos 
de processos existentes?
Para Rodrigues e Rodrigues (2001), existem alguns indicadores organizacionais 3. 
que podem ser considerados uma possibilidade de mensuração e controle do 
que foi objetivado. Quais seriam esses indicadores?
Indicadores de resultados, indicadores críticos e indicadores de desempe-a) 
nho.
Indicadores de resultados, indicadores de liquidez e indicadores de desem-b) 
penho.
Indicadores de risco, indicadores críticos e indicadores de desempenho.c) 
Indicadores de risco intrínseco, indicadores de liquidez e indicadores de de-d) 
sempenho.