Empowerment fundamentos e aplicações

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Empowerment fundamentos e aplicações 
O conceito de empowerment e novos 
programas de motivação 
Empowerment significa delegar poderes, ampliar a possibilidade de participação 
dos colaboradores da organização que contribui com a disseminação do conhecimen-
to e do aprendizado organizacional. Assim, a descentralização do poder está no cerne 
do fundamento do empowerment.
No quadro 1, elaborado por Kanter (1989), apresenta-se um comparativo entre 
empresa que tem uma filosofia do empowerment e outra sem, cabe salientar que não 
se trata de uma receita que ocorre em todas as organizações, mas sim de característi-
cas possíveis de serem encontradas em organizações que adotam ou não o estilo de 
gestão.
Quadro 1 – Comparativo de empresas com e sem empowerment 
Sem empowerment Com empowerment
(K
A
N
TE
R,
 1
98
9.
 A
da
pt
ad
o)
Espera ordens Toma decisões
Executa Planeja e executa
Chefe responsável Equipe responsável
Busca culpados Resolve o problema
O tipo de liderança exercida nos níveis corporativos e de negócios além do reco-
nhecimento da motivação é fundamental para que o empowerment seja factível. Em 
uma empresa que tenha uma estrutura organizacional tradicional o empowerment tem 
mais dificuldade de ser implementado por todo o corpo organizacional, ficando ao 
cargo de alguns setores mais arrojados a incumbência de tornar a organização mais 
fluída no que se refere à tomada de decisão e ao aprendizado.
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A liderança e sua importância 
no desenvolvimento organizacional 
Para Drucker apud por Helssenbein et al. (1996), líder é aquele que possui segui-
dores, sem seguidores ou liderados não existe líder; algumas pessoas são pensado-
ras, outras profetas. Outra observação realizada pelo autor é que o líder eficaz não é 
alguém amado ou admirado, pois popularidade não é liderança, mas resultados sim. 
Liderança significa responsabilidade e não privilégios, títulos ou posição. O líder é bas-
tante visível, por isso ele serve de exemplo.
A liderança envolve o uso da influência para alcançar o objetivo de metas e deve 
ser almejado como uma função primordial da gerência, pois muitas vezes é preciso 
gerenciar pessoas que não se vê e não podem ser controladas em todos os aspec-
tos. Assim, a autoridade e a confiança deve ser conquistadas antes da liderança ser 
exercida. 
A liderança é um meio que facilita as interações pessoais. O líder que eficaz delega 
muitas coisas praticando o empowerment, porém aquilo que define padrões ou esta-
belece estratégia devem ficar ao cargo do líder.
A atração pela liderança decorre basicamente de duas noções: liderar está sempre 
associado à ideia de grandes personalidades da história, e possui uma dimensão 
mágica. A utilização hábil de algumas qualidades inatas é capaz de transformar pesso-
as, chefes ou dirigentes, em grandes e respeitáveis líderes.
Quando se remete ao assunto liderança encontram-se algumas controvérsias bá-
sicas, segundo Motta (1999) a primeira delas é que a liderança é algo inato ou nato, ou 
seja, a pessoa nasce com características de líder ou é algo que pode ser aprendido. Po-
de-se afirmar que dirigentes que possuem qualidades de liderança como saber ouvir, 
compartilhar decisões, prestar a atenção no que está ocorrendo etc., seriam sempre 
bons líderes independentemente da organização em que trabalhassem. A segunda 
controvérsia questiona se as características individuais de liderança são universais ou 
dependem de condições organizacionais específicas. A liderança é vista como depen-
dente das condições organizacionais, ou seja, depende da situação ou contexto no 
qual está inserido. O autor afirma que a eficácia da liderança dependeria da adaptação 
do dirigente a cada situação ou contexto organizacional.
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Quadro 2 – Implicações para a eficácia da liderança gerencial segundo con-
traposições das características do líder por universidade e possibilidade de 
aprendizado
Universais Não universais (situacionais)
(M
O
TT
A
, 1
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9)
Inatas
A eficácia da liderança depende da es-
colha de dirigentes somente entre in-
divíduos possuidores de características 
que definem um líder nato (função ad-
ministrativa básica: SELEÇÃO).
A eficácia depende da aplicação de ca-
racterísticas individuais a situações es-
pecíficas, ou seja, buscar a “pessoa certa 
para o lugar certo” (função administrati-
va básica: LOTAÇÃO).
Não inatas
(podem ser 
aprendidas)
A eficácia da liderança depende do 
aprendizado de comportamentos que 
caracterizam um líder (função adminis-
trativa básica: TREINAMENTO).
A eficácia da liderança depende do 
aprendizado de comportamentos apro-
priados a situações específicas, depen-
dentes do contexto organizacional 
(função administrativa básica: TREINA-
MENTO DIFERENCIADO).
A visão moderna de liderança recupera tanto a ideia situacional quanto a uni-
versal, o aprendizado de liderança envolve mudanças nos estilos de liderança geren-
cial os quais podem afetar a eficácia da organização. Assim, a liderança constitui um 
fenômeno grupal em que o compartilhamento do poder gerencial e a tentativa de 
aumentar o poder dos subordinados são mais eficazes. A eficácia da gerência depende 
da capacidade do líder em influenciar a percepção individual sobre objetivos e tarefas 
organizacionais.
A liderança efetiva e compartilhada requer ação gerencial prévia para mudar as 
expectativas dos subordinados, por exemplo, alterações no tipo de estrutura organi-
zacional, o que pode ser obtido através da horizontalização ou downsizing, ou seja, di-
minuir os níveis hierárquicos da organização visando a maior fluidez da comunicação 
entre outros benefícios como a diminuição de linhas de poder. A eficácia da liderança 
gerencial é altamente dependente do estabelecimento de relações cooperativas com 
os subordinados e a liderança efetiva gera comprometimento e entusiasmo.
Para Motta (1999) é um processo no qual um indivíduo influencia outros a se com-
prometerem com a busca de objetivos comuns, assim, a visão legitimadora da lideran-
ça está em parte no poder do líder e em parte encontra-se no próprio grupo.
O líder é capaz de canalizar a atenção dos participantes e dirigi-los para ideais 
comuns. Os erros que se percebe na visão do dirigente como líder estão centrados e 
na visão heroica e distante do líder, ou seja, o líder é visto como um ente à parte de 
um grupo. Alguns dirigentes insistem na distância social o que os torna, na prática, 
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indivíduos autocentralizados que acaba através de atitudes e comportamentos esta-
belecendo um distanciamento social.
Então, quando se remete às habilidades e às qualidades do líder, é necessário re-
afirmar que a liderança pode ser aprendida através de ensinamentos e de informações 
sobre os tipos de experiências mais relevantes para a aquisição de habilidades próprias 
da função. Motta (1999) apresenta três dimensões diferentes para compreensão das 
habilidades contemporâneas de liderança:
A primeira é a dimensão organizacional que diz respeito às habilidades de domí-
nio do contexto organizacional, ou seja, orientar-se para a melhor compreensão da 
missão socioeconômica da organização. Essas habilidades são:
 conhecer bem os objetivos organizacionais e o ambiente social, econômico e 
política externa à organização;
 exercitar-se na busca de novas soluções e na descoberta de novos problemas;
 articular, agregar e processar continuamente ideias e alternativas de ação 
para redefinir o sistema de autoridade e responsabilidade, a partir de valores 
compartilhados;
 ter visão e orientar-se continuamente para o futuro.
A segunda dimensão está relacionada a relações interpessoais, ou seja, a habili-
dade de comunicaçãoe interação com as pessoas. Aqui se enquadram as seguintes 
habilidades:
 reconhecer o valor das pessoas; 
 aprender a aceitar as pessoas como elas realmente são, e não como gostaria 
que elas fossem;
 valorizar relações pessoais próximas;
 confiar nas pessoas;
 comunicar-se com as pessoas buscando obter e estabelecer um significado 
coletivo dos diversos valores, crenças, hábitos e símbolos que definem a cul-
tura organizacional, além de praticar a gestão ambulante, aproximando-se de 
seus subordinados são habilidades necessárias para que a liderança seja efeti-
va no que se refere à delegação e compartilhamento de poder.
Por fim, a terceira dimensão que está relacionada às características individuais que 
estão diretamente ligadas às qualidades do líder propriamente dita. São exemplos de 
características individuais:
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 flexibilidade, a capacidade da pessoa conhecer bem a si mesmo, de se expri-
mir verdadeiramente;
 consciência de seus pontos fracos e fortes;
 persistência e integridade;
 iniciativa, que pode revelar a capacidade de operacionalizar e implantar 
de imediato uma ideia nova e assumir, com convicção, as possibilidades de 
sucesso;
 otimismo e a confiança nas possibilidades de vida fazem com que o líder saiba 
enfrentar obstáculos sem demonstrar receio.
Assim, pode se arriscar a afirmar que o líder tem mais alma, ou seja, é um visioná-
rio, criativo, empreende mudanças e tem o poder pessoal. Já o dirigente, que é o admi-
nistrador, é mais racional espera ter poder através do cargo. Pode-se perceber que aqui 
faz-se novamente uma distinção que precisa ser cuidadosa, já que ser líder significa ao 
mesmo tempo ter mente e alma, pois ser administrador e dirigente é ser um líder com 
capacidade de fazer as coisas acontecerem. O que se espera do líder é que ele esteja à 
frente nos momentos de dificuldade e de sucesso organizacionais, espera-se que ele 
lidere, que tenha o poder de levar a equipe aos resultados esperados.
Nota-se que a palavra poder permeia a questão da liderança, pois entende-se que 
poder é a habilidade potencial de influenciar o comportamento dos outros. O poder 
representa os recursos com os quais um líder provoca mudanças no comportamento 
do funcionário. A capacidade política de mediação é elemento importante para que se 
possa liderar uma equipe.
Baseado na análise da psicologia, o enfoque de French e Raven (1959) sustenta 
que, para avaliar o poder, a melhor forma é levar em conta cinco fontes de poder, cita-
das a seguir. 
 Legitimidade – o poder legítimo ainda contemporaneamente é visto como 
o poder vindo de um cargo de administração formal em organização e da au-
toridade outorgada. O poder do cargo traz em certa medida a legitimidade 
do poder, pois o dirigente estabelece uma relação de autoridade em virtude 
de estar ocupando um lugar que lhe foi atribuído pela alta administração da 
empresa.
 Recompensa – o poder da recompensa deriva da autoridade de conceder gra-
tificações a outras pessoas. Tais gratificações podem ser recompensas formais, 
caracterizadas por salários, promoções ou informais que são as recompensas 
como elogio, atenção e reconhecimento.
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 Coerção – o poder de coerção está relacionado à autoridade de punir ou so-
licitar punição. Cabe alertar que poder legítimo e o poder de recompensa são 
os mais prováveis de gerar submissão. Entende-se por submissão a obediên-
cia dos trabalhadores a ordens e execução das instruções, embora possam 
discordar pessoalmente delas ou possam não estar entusiasmados com elas. 
Além disso, pode haver a resistência que significa que os trabalhadores tenta-
rão deliberadamente não executar as instruções ou tentarão desobedecer às 
ordens.
 Especialista – o poder de especialista é resultante de um conhecimento es-
pecial ou da habilidade de um líder a respeito das tarefas executadas pelos 
seguidores.
 Referência – O poder de referência deriva das características de personali-
dade do líder que comanda a identificação, o respeito e a admiração dos su-
bordinados, de modo que eles desejam se igualar ao líder, ou seja, ela pode 
obter o comprometimento em virtude da admiração que obteve a partir de 
suas ações. Comprometer-se significa que os trabalhadores compartilharão o 
ponto de vista do líder e cumprirão entusiasticamente as instruções.
Já o poder pessoal deriva de fontes internas de poder, tais como: o conhecimento 
especial ou de características da personalidade. Os subordinados seguem um líder por 
causa do respeito, admiração ou afeição que eles sentem pelo indivíduo e suas ideias.
E juntamente com todas essas possibilidades de classificar o poder que o empo-
werment aparece como uma alternativa, já que delegar poder a colaboradores fun-
ciona porque o poder total na organização parece aumentar. Todos têm voz ativa e, 
consequentemente, contribuem mais para as metas organizacionais.
Independentemente do tipo ou fonte de poder sempre vai existir a necessidade 
de ter na organização líderes autocráticos e democráticos, ou até líderes que consigam 
saber o momento de usar as características de cada uma das classificações de liderança. 
Os líderes autocráticos são aqueles que tendem a centralizar a autoridade e a confiar 
no poder legítimo de recompensa e de coerção. Já os líderes democráticos delegam 
autoridade para outros, incentivam a participação e confiam na força da experiência e 
no poder de referência para influenciar os subordinados.
Porém, existem novas abordagens de liderança, uma delas é a liderança transa-
cional que explica o papel e tarefas exigidas dos subordinados, iniciam a estrutura, 
providenciam recompensas apropriadas e tentam ser atenciosos e atender às neces-
sidades dos subordinados. Outra abordagem é a dos líderes carismáticos, a liderança 
carismática vai além das técnicas da liderança transacional, pois esse tipo de líder é 
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capaz de motivar as pessoas a fazer mais do que é normalmente esperado, por exem-
plo, a colocação de uma visão grandiosa de uma imagem de futuro com o qual os 
empregados se identificam. Esse líder estabelece uma configuração de um sistema de 
valor na corporação no qual todos se comprometem, apresenta confiança nos subor-
dinados e, em troca, recebe confiança completa.
Existem os líderes transformacionais que são semelhantes aos líderes carismáti-
cos, mas distinguem-se por suas habilidades especiais em trazer inovação e mudança. 
Já os líderes interativos detêm um aspecto do gênero feminino, o qual se preocupa 
com o consenso, a compreensão, a participação e o cuidado. A liderança interativa 
promove a ideia de que o empenho em se alcançar as metas organizacionais capacita 
os empregados a alcançarem suas metas pessoais. Por fim, os líderes servidores que 
operam em dois níveis, primeiro preencher as metas e necessidades de seus subordi-
nados e segundo realizar o maior propósito ou missão de sua organização.
A comunicação: processo, percepção e canais. 
Sua importância na liderança 
A comunicação é de grande importância nos processos organizacionais, já que pos-
sibilita em primeira instância a criação de uma rede de distribuição e divulgação de dados, 
informação e conhecimento possibilitando, através dela, o aprendizado organizacional. 
Além disso, o empowerment tem como base para seu funcionamento e aplicabilidade 
a capacidade que o líder tem em estabelecer uma relação capaz de fazer com que os 
liderados sejam capazes de compreender o que se deseja transmitir e delegar, já que sua 
base de trabalho é a socialização do poder o que é possível através da comunicação.
Quando se remete ao ambienteinterno das organizações, a comunicação serve 
basicamente a quatro funções: ao controle, à motivação, à expressão emocional e 
à informação, e pode ser estabelecido através de redes de comunicação formais e 
informais. 
Entende-se por redes de comunicação como sendo os canais pelos quais a in-
formação flui. Nesse sentido, os canais formais de comunicação são aqueles que são 
verticais, pois seguem e respeitam a hierarquia e se limitam às comunicações relacio-
nadas com tarefas. Já os canais informais são conhecidos como divulgadores de boato, 
movem-se para qualquer direção, pulam níveis hierárquicos e satisfazem as necessi-
dades sociais dos membros do grupo enquanto facilita realizar tarefas. Porém, se faz 
necessário que o gestor o ouça eficazmente, pois muitas vezes a comunicação que se 
estabelece formalmente não carrega tudo que está acontecendo. 
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O empowerment necessita de ambos os tipos de comunicação. Com a comunica-
ção formal, as informações fluem através de ordens específicas relacionadas à estraté-
gia da empresa, aos objetivos organizacionais, ao padrão dos processos organizacio-
nais e tudo que se relacionar com os aspectos funcionais da empresa. Porém, o gestor 
precisa estar atento para comunicação informal, pois ouvi-la de maneira constante e a 
entendendo ela pode ser um termômetro fundamental nas relações existentes, princi-
palmente quanto às reações das decisões tomadas.
E, neste contexto, que a habilidade de ouvir é fundamental, não só com os ou-
vidos, mas também ouvir através dos olhos e do corpo todo, isso é um treinamento 
necessário para o líder. Algumas dicas são interessantes visando o aumento da capa-
cidade de ouvir, são elas: fazer o contato visual com quem está falando, fixar no olho 
de quem fala não fuja do contato visual, exiba movimentos de cabeça (não exagere) 
afirmativos e expressões faciais apropriadas, evite ações ou gestos que distraiam, faça 
perguntas, parafraseie, evite interromper quem fala, não fale demais e faça transições 
suaves entre os papéis de quem fala e do ouvinte.
De qualquer forma, a comunicação precisa atingir o objetivo que deseja e, 
muitas vezes, o gestor precisará estabelecer algumas estratégias para que isto 
ocorra como:
 Criar barreiras para a comunicação eficaz – o emissor pode manipular men-
sagem para que seja vista mais favoravelmente pelo receptor, pois não falta-
rão ocasiões em que o líder precisará usar metáforas para apresentar o lado 
positivo e negativo de um fato ou de uma ação desejada. O líder precisará 
estabelecer uma relação de troca com o que deve ser comunicado para que o 
receptor a entenda.
 Ter uma percepção seletiva – os receptores vêem e ouvem seletivamente 
conforme suas necessidades, motivações, experiências, formações e outras 
características pessoais.
 Ter uma comunicação defensiva – que não deixa de ser importante para 
o processo de comunicação, pois quando as pessoas se sentem ameaça-
das elas tendem a reduzir a capacidade de atingir a compreensão mútua 
como defesa.
A comunicação se estabelece através de uma linguagem e na organização 
identificam-se diferentes linguagens que são compartilhadas através da cultura 
organizacional. É importante tratar a comunicação como um processo contínuo e 
vital, onde o gestor não deve determinar de que maneira as pessoas devem sentir- 
-se em relação às notícias, pois os grandes desafios do gestor são compartilhar, 
competir e cooperar.
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A sociedade tende a ser extremamente individualista e competitiva, o que preju-
dica o esforço do trabalho em equipe. A existência de uma boa comunicação dentro 
da empresa motiva os colaboradores a realizar melhor a execução das tarefas, elimina 
as incertezas e as ambiguidades e produz confiança e segurança.
O conceito de motivação e seus fundamentos 
A motivação refere-se às forças internas e externas que provocam entusias-
mo e persistência em seguir certo curso de ação. Ela afeta a produtividade, e parte 
do trabalho do administrador é canalizar essa motivação para a realização de metas 
organizacionais.
Existem vários modelos para que seja possível estabelecer um processo de moti-
vação. Um modelo simples de motivação abrange as seguintes características:
 Necessidade – estabelece uma forma de criar desejo para satisfazer necessi-
dades (comida, amizade, reconhecimento, realização).
 Comportamento – resulta em ações para preencher as necessidades.
 Recompensas – é uma forma de satisfazer as necessidades. Existem recom-
pensas intrínsecas que são as satisfações que uma pessoa recebe ao realizar 
uma ação. As recompensas extrínsecas podem ser citadas como um feedback 
que se configura em uma recompensa, ou concluir uma tarefa complexa pode 
trazer um sentimento agradável de realização ou solucionar um problema que 
beneficiam outros pode cumprir uma missão pessoal. Recompensas extrín-
secas são dadas por outra pessoa, geralmente um administrador, e incluem 
promoções e aumentos de salário.
Abordagem tradicional da motivação 
Uma das primeiras formas de motivação foi a ênfase no pagamento, que desen-
volveu dentro da percepção de trabalhadores o Homo economicus pessoas que traba-
lhariam mais por um pagamento maior. Essa abordagem levou ao desenvolvimento de 
sistemas de pagamento de incentivos nos quais as pessoas eram pagas estritamente 
pela qualidade e quantidade dos resultados de seu trabalho.
Já a abordagem das relações humanas através dos estudos em Hawthorne foram 
fundamentais para verificar que as recompensas não financeiras são bem recebidas 
pelos trabalhadores. A pesquisa levou a compreender que grupos de trabalho que sa-
tisfazem as necessidades sociais pareceram mais importantes do que a remuneração 
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como um motivador do comportamento do trabalho. A ideia do homem social intro-
duziu o conceito de pessoa completa, pressupondo que os empregados sejam compe-
tentes e capazes para realizar maiores contribuições.
Abordagens contemporâneas 
Existem três teorias propostas para estudar a motivação. A primeira é a Teoria do 
conteúdo que enfatiza a análise das necessidades básicas humanas. A segunda a Teoria 
do processo que refere-se aos processos do pensamento que influenciam o comporta-
mento. E, por fim, a terceira teoria que é a do reforço que focaliza o emprego do apren-
dizado em comportamentos desejados no trabalho.
Perspectivas da Teoria do conteúdo na motivação 
Uma das teorias mais conhecidas e utilizadas para estudar a motivação foi a de 
Maslow que propõe que os seres humanos são motivados por múltiplas necessidades, 
sendo que essas necessidades existem em uma ordem hierárquica. Vejamos na figura 
abaixo:
(D
A
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, 1
99
9,
 p
. 3
20
. A
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o)
Necessidades de autorrealização
Necessidades de estima
Necessidades de segurança
Necessidades fisiológicas
Necessidades de participação
Figura 1 – Hierarquia das necessidades de Maslow.
Clayton Alderfer propôs uma modificação na Teoria de Maslow, que foi chama-
da de Teoria ERG (Existence, Relatedness, Growth). Essa teoria diz que os indivíduos 
podem mover-se para baixo tão bem quanto para cima na hierarquia, dependendo 
de sua habilidade para satisfazer suas necessidades. A Teoria ERG é dividida em três 
categorias de necessidade: 
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 Necessidades existenciais – que são as necessidades de bem-estar físico.
 Necessidades de relacionamento – que pertencem às necessidades de rela-
cionamentos satisfatórios com os outros. 
 Necessidades de crescimento – que enfocam o desenvolvimento do potencial 
humano e o desejo de crescimento pessoal e de aumentoda competência.
Outra teoria que estabelece uma relação com o conteúdo na motivação é a Teoria 
dos dois fatores de Herzberg.
Área de 
satisfação
Altamente satisfeito
Altamente insatisfeito
Nem satisfeito 
Nem insatisfeito
Área de 
insatisfação
Motivadores 
nível de influência 
da satisfação
Fatores higiênicos 
nível de influência 
da insatisfação
Motivadores
Realização
Reconhecimento
Responsabilidade
O próprio trabalho
Crescimento pessoal
Fatores de higiene
Condições de trabalho
Salário e segurança
Políticas da empresa
Supervisores
Relações interpessoais
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. 3
20
. A
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Figura 2 – Teoria dos dois fatores de Herzberg. 
Nota-se que na figura 2 Herzberg acreditava em duas dimensões – fatores de hi-
giene e motivadores – “inteiramente separadas, mas que contribuem para o comporta-
mento do empregado no trabalho. A dimensão fatores higiênicos envolve a presença 
ou ausência de insatisfações no trabalho, tais como condições de trabalho, salário, po-
líticas da empresa e relações interpessoais [...]” (DAFT, 1999, p. 321). 
Já a dimensão dos fatores motivadores
[...] são as necessidades de alto nível e incluem realização, reconhecimento, responsabilidade e 
oportunidade de crescimento, Herzberg acreditava que quando os motivadores estão ausentes, os 
trabalhadores estão neutros em relação ao trabalho, já quando estão presentes, os trabalhadores 
são altamente motivados e satisfeitos. (DAFT, 1999, p. 321)
A Teoria de Maslow difere da Teoria dos dois fatores ao colocar em hierarquias as 
necessidades dos indivíduos determinando que enquanto uma delas não estiver satis-
feita dificilmente a outra necessidade será conseguida.
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Já a Teoria das necessidades adquirida, desenvolvida por David McClelland, propõe 
que certos tipos de necessidades são adquiridos durante a vida do indivíduo, pois as 
pessoas não nascem com essas necessidades, mas podem conhecê-las através de suas 
experiências de vida.
A primeira necessidade é a de realização na qual o desejo de realizar algo difícil, 
alcançar altos padrões de sucesso, dominar tarefas complexas e superar outras é o que 
prevalece. A segunda é a necessidade de afiliação, ou seja, desejo de ser aceito pelo 
grupo que está inserido, evitando o conflito e estabelecendo amizades mais fortes. 
E a terceira é a necessidade do poder que é o desejo de influenciar ou controlar os 
outros, ser responsável e ter autoridade sobre eles.
As perspectivas do conteúdo, dos processos 
e de reforço motivacional 
Perspectivas dos Processos na Motivação Teoria da Equidade 
Desenvolvida por J. Stacy Adams, a Teoria da equidade propõe que as pessoas sejam 
motivadas a procurar uma equidade social nas recompensas, ou seja, essa teoria enfoca 
a percepção dos indivíduos de quão justos são tratados se comparados com os outros.
As pessoas avaliam a equidade por uma proporção de inputs e outputs que são 
as entradas e saídas de recursos. Os inputs de um trabalho incluem a educação, a ex-
periência, o esforço e a habilidade, já os outputs de um trabalho incluem o salário, o 
reconhecimento, os benefícios e as promoções.
As iniquidades ocorrem quando as proporções dos inputs/outputs estão desequili-
bradas. Quando elas são percebidas criam tensões entre os indivíduos, o que os motiva 
a equilibrar a equidade. Os métodos para a redução de algumas iniquidades são:
 Mudar os inputs – uma pessoa pode escolher aumentar ou diminuir seus 
inputs para a organização.
 Mudar os resultados – uma pessoa pode mudar seus resultados, por exem-
plo, uma pessoa mal remunerada pode pedir um aumento no salário. 
 Distorcer percepções – pesquisas sugerem que as pessoas podem distorcer as 
percepções de equidade se elas são incapazes de mudar os inputs e os resultados.
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 Deixar o emprego – as pessoas que se sentem injustiçadas podem decidir 
deixar o emprego.
A Teoria da expectativa é outra abordagem da perspectiva de processo motiva-
cional que sugere que a motivação depende das expectativas dos indivíduos em re-
lação à sua capacidade de realizar tarefas e receber as recompensas desejadas. Essa 
teoria baseia-se no relacionamento entre o esforço do indivíduo, com o desejo dos 
resultados associados com o alto desempenho.
Perspectiva de reforço na motivação 
A Teoria do reforço simplesmente considera o relacionamento entre o comporta-
mento e suas consequências.
Para Daft (1999, p. 325), 
o reforço é definido como algo que causa certo comportamento para ser repetido ou inibido. As 
quatro ferramentas de reforço são os reforços positivos, aprendizagem pelo afastamento, punição e 
extinção. Cada tipo de reforço é uma consequência de eventos agradáveis ou desagradáveis sendo 
aplicados ou retirados em seguida ao comportamento de uma pessoa.”
Os quatro tipos de reforço estão resumidos na figura 3. 
Reforço positivo
Extinção
Punição
Aprendizagem pelo 
afastamento
O empregado aumenta o 
ritmo de trabalho
Elogiar o empregado. 
Recomendar aumento de 
salário
Aumento da probabilidade 
de que o comportamento 
será repetido
Aumenta a probabilidade 
de o comportamento ser 
repetido
Reduz a probabilidade 
de o comportamento ser 
repetido
Reduz a probabilidade 
de o comportamento ser 
repetido
Adiar aumentos, pagamento 
por mérito, elogio
Repreender o empregado. 
Fazer declarações negativas
Evitar repreensões, declara-
ções negativas
O empregado continua com o 
trabalho lento
Ritmo lento de trabalho. 
O supervisor exige um trabalho 
mais rápido
(D
A
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, 1
99
9,
 p
. 3
26
)
Figura 3 – Instrumentos de reforço – modificação de comportamento com reforço. 
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Programas de reforço 
Programas de reforço referem-se à frequência e aos intervalos com os quais o 
reforço ocorre. O reforço é administrado somente depois de algumas ocorrências do 
comportamento correto (DAFT, 1999).
Há cinco tipos básicos de programas de reforço (DAFT, 1999):
 Reforço contínuo – toda ocorrência de comportamento é reforçada. Esse 
programa pode ser muito eficiente na aprendizagem, pois cada tentativa de 
ensino tem uma consequência agradável. Exemplo: elogios.
 Programa de intervalo fixo – refere-se à recompensa dos empregados em 
intervalos de tempo específicos. Por exemplo: pagamentos regulares, bônus 
anuais.
 Programa de proporção fixa – o reforço ocorre depois de um número deter-
minado de respostas desejadas. Por exemplo, depois de cada R$5 reais paga-
rem mais R$1,50 a um apanhador de fruta por cada 3 quilos.
 Programa de intervalo variável – refere-se ao reforço que é administrado em 
intervalos aleatórios de forma que não podem ser previstos pelo empregado. 
Exemplo: recompensas dadas em várias vezes ao ano, sem data predetermina-
da devido à avaliação de desempenho feita de maneira aleatória.
 Programa de proporção variável – proporção variável é baseada mais em 
um número aleatório de comportamentos desejados do que em períodos de 
tempos variáveis. Exemplo: bônus de vendas ligados ao número de pedidos, 
com checagem aleatória.
Plano de cargos motiva funcionários 
As empresas utilizam-se como estímulo ao funcionário o plano de cargos. En-
tende-se por cargo uma unidade em que um único empregado é responsável pelo 
desempenho. O plano de cargo é a aplicação de teorias motivacionais à estrutura de 
trabalho com o objetivo de aumentar a produtividade e a satisfação.
As abordagens de planos de cargo são classificadas como: simplificação, rotação, 
ampliação do cargo e enriquecimento.
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entos e aplicaçõesA simplificação do cargo é a busca a eficiência reduzindo o número das tarefas que 
uma pessoa deve fazer. Porém, algumas ferramentas estão sendo utilizadas para criar 
uma dinamicidade maior dos cargos e fazer com que o aprendizado organizacional 
seja difundido pela organização.
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Simplificação do cargo
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Figura 4 – Simplificação de tarefas.
Uma dessas ferramentas de dinamicidade é a rotação de cargo que significa mover 
sistematicamente os empregados de um cargo para outro, aumentando desse modo 
o número de tarefas diferentes que um empregado realiza sem aumentar a complexi-
dade de qualquer cargo.
Trabalhador 
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Trabalhador 
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Trabalhador
B
Rotação do cargo
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Figura 5 – Rotação de cargo.
Outra ferramenta é a ampliação do cargo que combina uma série de tarefas em 
um cargo mais amplo e novo, ou seja, no lugar da pessoa ter somente um cargo com 
trabalhos simples demais, ela acumula dois ou três cargos e terá mais tempo para rea-
lizar as tarefas. Isso proporciona um desafio maior aos empregados.
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Figura 6 – Ampliação de cargo
(D
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Trabalhador 
A
Ampliação do cargo
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O enriquecimento do cargo incorpora os motivadores de alto nível ao serviço, in-
cluindo a responsabilidade do cargo, reconhecimento e oportunidade de crescimen-
to, aprendizado e realização. O enriquecimento do cargo possibilita um aumento de 
complexidade e responsabilidades no cargo, assim como um aumento de variedades 
de tarefas.
Aqui o mais interessante são os resultados obtidos, visto que os ocupantes do 
nível de negócio e a alta administração passam a executar tarefas operacionais junto 
com os colaboradores desse nível. Assim conseguem mostrar a eles que muitos dos 
problemas e decisões que parecem complicados podem ser resolvidos de maneira 
simples, desde que eles se sintam capazes e livres para tomar decisões que até então 
eram somente realizadas por níveis hierárquicos mais altos. Essa atividade também é 
uma das etapas do Total Quality Management (TQM) conhecido como Qualidade Total 
de Gerenciamento.
Nesse sentido, o empowerment torna-se uma ferramenta importante, pois exerci-
ta a delegação de poderes e compartilhamento da liderança.
Existem alguns tipos de planos de cargo, um deles é o pagamento pelo desempe-
nho que é uma forma de recompensa paga aos trabalhadores de forma individual as 
proporções de suas contribuições ao desempenho. O outro é o ganho compartilha-
do também chamado de pagamento de mérito, onde recompensa a todos os empre-
gados e administradores dentro de uma unidade de negócios, quando os objetivos 
de desempenho predeterminados são alcançados, estimulando assim as equipes. O 
Plano de Propriedade de Ações para os Empregados (PPAE) também é um plano de 
cargo que dá aos empregados participação na organização, compartilhando do au-
mento de lucros. Já o somatório de bônus é a recompensa cedida aos empregados 
com um pagamento único à vista, baseado no desempenho. O pagamento por co-
nhecimentos relaciona o salário de empregados com o número de habilidades de 
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tarefas adquiridas. Os trabalhadores são motivados para aprenderem muitas habi-
lidades, dessa maneira aumentando a flexibilidade e a eficiência da empresa. E, por 
fim, os programas de trabalhos flexíveis nos quais os horários flexíveis permitem aos 
trabalhadores determinarem seus próprios horários. A divisão do trabalho permite 
que dois ou mais trabalhadores de tempo parcial cubram um trabalho juntos.
A equipe – seu papel, seu tamanho e seus benefícios
Mussnug e Hughey (1998) afirmam que o conceito de gestão por equipe não é 
aplicável a todas as empresas. 
Tomando a reclamação de alguns funcionários americanos sobre o trabalho em 
equipe os quais as consideram improdutivas, os autores se perguntam como explicar 
esse fenômeno, uma vez que a estratégia de gestão baseada em equipes é tida, nesta 
década, como é a melhor forma de promover o empowerment dos funcionários e a 
melhoria da qualidade? Eles explicam que parte das reclamações se deve ao fato das 
empresas terem adotado o conceito de gestão por equipe pelos motivos errados – 
para “não ficar atrás” dos concorrentes, ou porque recebeu ordens da matriz sem uma 
compreensão clara do que se tratava. 
Antes de tomar qualquer decisão quanto a adotar ou não a gestão por equipes, 
toda empresa deve fazer uma análise de suas necessidades. Somente assim será capaz 
de determinar a conveniência e a adequação da mudança. Tal análise deve ser relati-
vamente objetiva e não consumir tempo demais. Ela deve definir claramente todos os 
problemas que a empresa está enfrentando no momento e fornecer uma justificativa 
sólida para que a mudança seja realizada.
No que se refere aos responsáveis pelo desempenho das equipes, durante muito 
tempo foi dito às empresas que responsabilizar alguém pela equipe era algo negativo, 
como se carregasse algum tipo de ameaça implícita. Mas a verdade é bem outra, pois é 
fundamental eleger responsáveis se não mais, ou até criar uma rotatividade na coorde-
nação das equipes, para que todos tomem contato com o processo de gestão.
Os parâmetros segundo os quais a equipe funciona devem ser cuidadosamente 
delineados e o processo de tomada de decisão totalmente compreendido e aceito por 
todos os seus membros. Da mesma maneira, os líderes de equipe devem ser capazes 
de diferenciar seu papel do restante do grupo e estar dispostos a assumir certo grau de 
responsabilidade pelo progresso da equipe. É absolutamente essencial, portanto, que 
os líderes de equipe sejam cuidadosamente escolhidos e especificamente treinados 
para desempenhar suas novas tarefas.
184
Os líderes de equipe devem possuir uma série de atributos e capacidades inter-
pessoais altamente desenvolvidas para obter sucesso em sua função. A responsabili-
dade básica de um líder de equipe é coordenar as atividades diárias de todo o grupo. A 
palavra-chave aqui é “coordenar” as decisões que são realmente tomadas em conjunto. 
O líder de equipe não é um gerente no sentido tradicional.
Há necessidade de se pensar em uma mudança da estrutura administrativa para 
o conceito de equipe, porém algumas empresas tendem a investir tudo no “treinamen-
to”. Ou seja, elas dependem exclusivamente do treinamento para realizar a transição 
com êxito. Sem dúvida, o treinamento é um componente essencial da mudança para a 
equipe, mas deve-se lembrar que ele sozinho jamais converterá um grupo de funcio-
nários em uma “equipe”, e nem acelerará o processo de empowerment entre o pessoal 
dos níveis inferiores.
Os programas de treinamento dessas empresas muitas vezes se limitam a uma 
seleção de tópicos que aparentemente atendem às necessidades percebidas. Como as 
necessidades de treinamento não foram adequadamente identificadas e validadas por 
uma análise de necessidades apropriada, tais percepções geralmente são imprecisas, e 
muitas vezes o treinamento resultante torna-se irrelevante.
Os dirigentes poderão ficar relativamente seguros sobre a necessidade de trei-
namento em determinado tópico somente depois que a empresa fizer uma profunda 
análise das necessidades. Deve-se ressaltar que pode ser aceitável iniciar um progra-
ma de treinamento preliminar com tópicos universais, como os relativos ao modo de 
funcionamento geral das equipes ou à forma como as reuniões da equipe são normal-
mente conduzidas, mas será somente um programa preliminar.
Como implementar equipes?
(MUSSNUG; HUGHEY,1998)
É essencial elaborar um plano de implementação de equipes realista e pragmá-
tico. O plano deve definir:
 as metas e os objetivos das equipes (as metas são enunciados genéricos de-
finidos pela diretoria e os objetivos são bem mais específicos e de auditoria 
das equipes);
 os vários estágios do processo de implementação;
 a forma de mensurar o progresso e o sucesso das equipes;
 quem monitorará o progresso das equipes;
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 as responsabilidades delegadas às equipes;
 os recursos colocados à disposição das equipes;
 quais recompensas serão oferecidas às equipes.
Uma característica importante da implementação do conceito de equipe está 
relacionada com a existência de uma estrutura apropriada para o monitoramento 
das mesmas. Um bom comitê diretor ou uma equipe consultiva são valiosos tanto 
para vender o conceito para outras áreas da empresa como para desenvolver o pro-
grama até eu potencial máximo. A responsabilidade básica do comitê diretor é su-
pervisionar todos os aspectos da implementação do conceito de equipe e, em geral, 
ele permanece ativo mesmo depois que as equipes estiverem formadas e funcio-
nando regularmente.
Nunca é demais frisar que o projeto da gestão por equipes deve ter o apoio 
total e incondicional da direção da empresa, para que sejam afastadas as descon-
fianças dos funcionários em relação às intenções existentes por trás desse “conceito 
de equipe”.
Tempo
Quando resolvem adotar o conceito de equipe, algumas empresas tentam im-
plementá-lo na organização inteira em poucos meses ou mesmo em semanas. Essa 
estratégia geralmente leva a resultados desastrosos. A maioria das pessoas aceita 
a mudança somente quando ela ocorre lenta e gradualmente. As empresas devem 
utilizar, de início, duas ou três equipes cuidadosamente montadas, que recebem 
projetos realistas para trabalhar e possam obter resultados significativos e visíveis a 
fim de dar o bom exemplo aos outros funcionários.
Conclusão 
No ambiente organizacional, as equipes não podem ser mais vista como um me-
canismo do empowerment, as empresas devem esquecer o conceito de equipe como 
política empresarial e sim passar a pensar em uma equipe para cada situação visando 
velocidade e alto desempenho.
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O empowerment é uma ferramenta ou até mesmo uma filosofia que ajuda a 
pensar nos colaboradores como tomadores de decisão e com capacidade de resolver 
problemas. A liderança precisa estar preparada para estabelecer uma relação de com-
partilhamento de poder e encontrar caminhos para estimular os funcionários. Então, 
o ambiente empresarial precisar estar preparado para uma forma de gestão que leve 
em consideração as opiniões do nível operacional, precisa haver um aroma unificador 
baseado em objetivos-processo-pessoas conforme Ghoshal (1999).
Texto complementar
Fim do “eu mando e você obedece” 
(ADMINISTRADORES.COM.BR, 2006)
A nova delegação de poder no âmbito das empresas, também conhecido por 
empowerment, surgiu como uma possível solução para o velho problema sobre am-
bientes burocráticos. A empowerment se baseia na incumbência de poderes de de-
cisão, autonomia e participação dos funcionários na administração das empresas. 
Esse tema foi discutido no Conarh – 34.º Congresso Nacional sobre Gestão de Pesso-
as –, que aconteceu entre 19 e 22 de agosto, em São Paulo (SP).
Quem abordou o assunto no congresso foi William Ling, presidente da Petropar 
e do Instituto Ling, que diz adotar esta nova forma de poder no dia a dia das empre-
sas que está à frente. “Minha relação com o empowerment não é teórica, mas prática. 
Falo da vivência que tivemos aqui na Petropar ao longo dos últimos 20 anos e que 
me mostrou que a adoção da delegação de poder é algo que exige mudanças cultu-
rais que não se implantam do dia para a noite e exigem um profundo compromisso 
por parte da direção da empresa”, assinala Ling.
Trocar o antigo modelo empresarial e começar a adotar o empowerment não é 
uma tarefa fácil. É algo que se conquista com o tempo e exige profundas mudanças 
culturais nas organizações. Ao optar por dar poder às pessoas, delegando autorida-
de e responsabilidade, significa dar importância e confiar nelas, dando-lhes liberda-
de e autonomia de ação. Também exige a qualificação do profissional e, por isso, é 
necessário treinar continuamente, proporcionar informações e conhecimento, para 
criar e desenvolver talentos na organização.
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entos e aplicações 
Ling mostra que é possível manter esse novo padrão empresarial nas cor-
porações, baseado no conceito de liderança da cultura chinesa: “Líder é aquele 
que se impõe pelo exemplo”. Nesse sentido, a adoção da delegação de poder é 
algo relacionado à sua forma de encarar o mundo. “Penso que as empresas e as 
famílias são muito parecidas. Em nossa família, estimulamos as crianças a faze-
rem as coisas, mantendo uma supervisão que não iniba o fazer. Quando a criança 
aprende, ela é dona de seu destino. Na empresa acontece a mesma coisa”, expli-
ca William.
Os resultados dessa novidade vêm agradando o presidente da Petropar, “pouco 
controle, pouca burocracia, muita autonomia e flexibilidade, com resultados que 
têm se revelado muito satisfatórios ao longo dos anos”, explica Ling, que desenvol-
veu um modelo próprio de “empowerment” a partir de práticas que viu em outras 
empresas e de suas vivências com suas equipes.
Na Petropar não há salas individualizadas, nem mesmo para o presidente da 
empresa, que compartilha o mesmo espaço com todos. Além disso, as salas onde se 
exige um pouco mais de privacidade têm paredes de vidro, de modo que as pessoas 
podem se ver a todo momento.
“Adotamos esse padrão na sede da empresa e passamos a vivenciar o modelo, 
que se revelou muito positivo. Ao longo dos anos, nossas subsidiárias e escritórios 
em outras localidades começaram a adotar o mesmo visual paulatinamente, sem 
que ninguém determinasse isso. Penso que esse é um exemplo de um modelo que 
vai se impondo culturalmente, por meio do compartilhamento de valores que não 
precisam ser ordenados ou determinados, mas são transmitidos pelo exemplo”, con-
clui Ling.
Comentários: o texto indica a importância da adoção da delegação de poder 
e compartilhamento de decisões como algo que vem trazendo resultados positivos 
às empresas que adotaram o empowerment, porém, é notório que a postura do líder 
precisa ter também mudanças substanciais, pois o desapego a sua função e ao seu 
poder faz parte do aprendizado da ferramenta. A motivação também é um elemen-
to que precisa ser observado na medida em que o papel do líder é estimular o lidera-
do a tomar um posicionamento regido pelo ganha-ganha e pelo aprender sempre, 
portanto, o empowerment é o conjunto de ações que envolve líderes e liderados e 
estratégia da empresa.
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Atividades 
Para Helssenbein (1996), o que significa ser líder?1. 
Para Motta (1999) existem três dimensões diferentes para a compreensão das 2. 
habilidades contemporâneas de liderança. Que habilidades seriam essas?
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entos e aplicações 
O enfoque de French e Raven (1959) sustenta que para avaliar o poder a melhor 3. 
forma é levar em conta cinco fontes de poder, quais seriam elas?