APOSTILA GERENCIAMENTO DE PROJETOS CEPECMT

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GESTÃO DE PESSOAS E DE COMPETÊNCIAS 
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MODELOS DE 
GESTÃO DE 
PROJETOS 
 
 
 
CARLOS CAMPELO 
carloscampelo@hotmail.com 
 
 (65) 8422-7758 
 
 
 
GESTÃO DE PESSOAS E DE COMPETÊNCIAS 
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SUMÁRIO 
 
1 GESTÃO DE PROJETO .................................................................................................... 6 
1.1 A ORIGEM DA PALAVRA........................................................................................... 6 
1.2 CONCEITOS IMPORTANTES ...................................................................................... 7 
1.3 ATIVIDADE ................................................................................................................ 10 
1.4 FATORES DE SUCESSO DE UM PROJETO .............................................................. 10 
1.5 QUATRO RESTRIÇÕES DE UM PROJETO............................................................... 12 
 
2 ESTRATÉGIA ................................................................................................................. 14 
2.1 O QUE É ESTRATÉGIA CORPORATIVA ................................................................. 14 
2.1.1 O que é plano estratégico? (longo prazo) ................................................................... 14 
2.1.2 O que é plano tático? (médio prazo) .......................................................................... 14 
2.1.3 O que é plano operacional? (curto prazo) .................................................................. 14 
2.2 POLÍTICAS CORPORATIVAS ................................................................................... 15 
2.3 O AMBIENTE DE GERENCIAMENTO DE HOJE ..................................................... 16 
2.3.1 O que as pessoas realmente querem? ......................................................................... 16 
2.3.2 Estilos de trabalho (MBTI - http://inspiira.org/) ......................................................... 16 
2.3.3 Estilos de trabalho (DiSC - http://www.onlinediscprofile.com/)................................. 16 
2.3.4 Gerenciando maneiras de trabalho (LIFO) ................................................................. 17 
2.3.5 PROBLEMAS COM PESSOAL ............................................................................... 18 
2.3.6 COMO AGIR ........................................................................................................... 18 
2.3.7 COMO LIDAR ......................................................................................................... 20 
 
3 VISÃO GERAL DO PROCESSO DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS ................... 22 
3.1 DEFININDO O PROJETO ........................................................................................... 22 
3.1.1 Validando a proposta do projeto ................................................................................ 24 
3.1.2 Definindo o projeto ................................................................................................... 24 
3.1.3 Desenvolva a proposta do projeto .............................................................................. 25 
3.1.4 Identificando o patrocinador do projeto ..................................................................... 25 
3.1.5 Ganhando a aprovação para a proposta de validação do projeto ................................. 25 
3.2 ORGANIZANDO O PROJETO.................................................................................... 26 
3.2.1 Identificando os objetivos do projeto ......................................................................... 27 
3.2.2 Identificando financiadores ....................................................................................... 27 
3.2.3 Identificando as exigências do projeto ....................................................................... 28 
3.2.4 Refinando os parâmetros do projeto .......................................................................... 28 
3.2.5 Definindo a infraestrutura do projeto ......................................................................... 29 
3.2.6 Definindo os processos do projeto ............................................................................. 29 
3.2.7 EXERCÍCIO:............................................................................................................ 30 
3.3 GERENCIANDO A QUALIDADE DO PROJETO ...................................................... 30 
3.3.1 Visão geral de qualidade ........................................................................................... 32 
3.3.2 Planejamento da qualidade ........................................................................................ 32 
3.3.3 Monitorando a qualidade........................................................................................... 32 
3.3.4 Testando a qualidade................................................................................................. 33 
3.3.5 EXERCÍCIO:............................................................................................................ 33 
3.4 FORMANDO O GRUPO DE PROJETOS .................................................................... 34 
3.4.1 Identificando os requisitos do grupo de projeto ......................................................... 34 
3.4.2 Identificando requisitos e restrições dos colaboradores .............................................. 35 
3.4.3 Definindo papéis e responsabilidades ........................................................................ 35 
3.4.4 Contratando as pessoas necessárias ........................................................................... 35 
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3.4.5 Formando o grupo..................................................................................................... 36 
3.5 PLANEJANDO O PROJETO ....................................................................................... 37 
3.5.1 Criando uma estrutura de desdobramento de trabalho (EDT) ..................................... 38 
3.5.2 Criando um diagrama de rede (PERT) ....................................................................... 39 
3.5.3 Criando um cronograma de projeto ........................................................................... 39 
3.5.4 Criando o orçamento do projeto ................................................................................ 40 
3.5.5 Identificando os riscos do projeto .............................................................................. 40 
3.5.6 Planejando as comunicações do projeto ..................................................................... 41 
3.5.7 Finalizando o plano de projeto .................................................................................. 41 
3.6 GERENCIANDO O PROJETO .................................................................................... 42 
3.6.1 Iniciando o trabalho do projeto .................................................................................. 43 
3.6.2 Monitorando o progresso do projeto .......................................................................... 43 
3.6.3 Gerenciando a mudança no projeto............................................................................ 44 
3.6.4 Gerenciando o risco no projeto .................................................................................. 44 
3.6.5 Gerenciando o grupo de projeto ................................................................................ 45 
3.7 RASTREANDO O PROJETO ...................................................................................... 45 
3.7.1 Ferramentas técnicas de acompanhamento ................................................................ 46 
3.7.2 Testando os resultados.............................................................................................. 47 
3.7.3 Preparando implementação, desenvolvimento e transferência operacional. ................ 48 
3.7.4 Resolvendo problemas comuns em projetos .............................................................. 48 
3.8 CONCLUINDO O PROJETO....................................................................................... 49 
3.8.1 Encerrando as atividades do projeto .......................................................................... 50 
3.8.2 Preparando a documentação final do projeto ............................................................. 50 
3.8.3 Assinatura final do projeto ........................................................................................ 50 
3.8.4 Revisando lições aprendidas ..................................................................................... 51 
3.8.5 Fechamento administrativo ....................................................................................... 51 
3.8.6 Reunião final do grupo .............................................................................................. 52 
 
ANEXO I – REGRAS DO GRUPO ........................................................................................... 53 
ANEXO III - ESTILOS LIFO (LIFE ORIENTATIONS) ....................................................... 55 
ANEXO IV - ABRIGO SUBTERRÂNEO ................................................................................ 61 
ANEXO V - OS 10 ATRIBUTOS DE UM LÍDER ................................................................... 62 
ANEXO VI - TESTE DE INTELIGÊNCIAS MULTIPLAS .................................................... 63 
ANEXO VII - EQUIPE DE ALTA PERFORMANCE ............................................................. 65 
 
 
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Ementa 
 
Estudo de viabilidade. Custos. Eficiência. Métodos de gerenciamento de projetos. Apresentar os 
passos de gerenciamento de projeto de para que o discente obtenha recursos educacionais para 
definir o projeto, elaborar, executar, acompanhar e prever resultados. 
 
 
Carga horária total 30 horas/aula 
 
Objetivos 
Auxiliar o aluno no conhecimento e na aplicação de metodologias, técnicas, habilidades e 
ferramentas para a gestão de projetos nas organizações, com vistas ao alcance dos objetivos por eles 
propostos. 
 
Conteúdo programático 
 
O QUE É GERENCIAMENTO 
DE PROJETOS? 
 Fatores de Sucesso 
 Restrições 
 Projeto 
 Programa 
 Portfólio 
 Andragogia 
ESTRATÉGIA 
CORPORATIVA 
 Planejamento Estratégico 
 Políticas Corporativas 
 Visão de futuro 
GESTÃO DE TECNOLOGIA E 
PESSOAS 
 Gestão de tecnologia 
 Administração de recursos humanos 
VISÃO GERAL  Definindo e organizando o projeto 
 Gerenciando a qualidade 
 Formando o grupo 
 Planejando o projeto 
 Gerenciando e rastreando o projeto 
 Concluindo o projeto 
 
 
 
 
CAMPELO, Carlos 
 
GERENCIAMENTO DE 
PROJETOS 
 
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Metodologia 
 
Exposição dialogada dará suporte aos debates, estudos de caso, vivências, jogos, exercícios usando 
o modelo andragógico de ensino. 
 
 
Critérios de avaliação 
 
O grau total que pode ser atribuído ao participante obedecerá à seguinte ponderação: 
 40% referentes às atividades em equipe realizadas em sala de aula; 
 60% referentes à avaliação individual, sob a forma de avaliação, a ser realizada após o 
término da disciplina. 
 
Bibliografia recomendada 
 
 BRUZZI, Demerval Guilarducci. Gerência de Projetos: uma visão prática. São Paulo: 
Érica, 2002. 
 CASAROTTO FILHO, Nelson; CASTRO, João Ernesto Escosteguy; FÁVERO, José 
Severino. Gerência de projetos/engenharia simultânea: organização, planejamento 
programação, pert / cpm / pert / custo controle direção. São Paulo: Atlas, 1999. 
 Como ter sucesso em Gestão de Projetos. Snedaker, Susan. Digerati Books. SP 
 NEVES, Rosane M Roteiro Gestão Projeto. 
 PRADO, Darci. Planejamento e controle de projeto. 5 ed. Nova Lima-MG: INDG, 2004. 
 QUADROS, Moacir. Gerência de projetos de software: técnicas e ferramentas. 
Florianópolis: Visual Books, 2002. 
 SNEDAKER, SUSAN. Como ter sucesso em Gestão de Projetos. Digerati Books. SP. 
 VALERIANO, Dalton L. Gerencia em Projetos: pesquisa, desenvolvimento e 
engenharia. São Paulo: Makron Books, 1998. 
 VALERIANO, Dalton L. Gerenciamento Estratégico e Administração por Projetos. São 
Paulo: Makron Books, 2001. 
 VIEIRA, Marconi Fábio. Gerenciamento de projetos de tecnologia da informação. 2 ed. 
Rio de Janeiro: Elsevier, 2007. 
 XAVIER, Carlos Magno da S. Gerenciamento de projetos: como definir e controlar o 
escopo do projeto. 2 ed. São Paulo: Saraiva, 2009. 
 
Curriculum resumido do professor 
 
Carlos Mar Ayc Campelo é Master Trainee em Programação Neurolinguística, Coaching 
Integrativo, Hipnoterapeuta Ericksoniano, Consultor em Gestão Organizacional e Planejamento 
Estratégico, especialista em Gestão de Pessoas para a Qualidade, especialista em Programação e 
Análise de Sistemas Orientado a Objeto, especialista em Gestão Comportamental, especialista em 
Filosofia Clinica, desenvolvedor de equipes certificado pela: SBDG – Sociedade Brasileira de 
Dinâmica dos Grupos, Valença & Associados e ACT Institut, com formação em Administração de 
Empresas e Ciências Contábeis pela UFMT. Atualmente é consultor pela implantação do 
Planejamento Estratégico do Poder Judiciário na área judiciária de 2ª instância, docências em cursos 
de gestão. 
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1 GESTÃO DE PROJETO 
 
É preciso menos tempo para fazer algo de maneira certa, do que para explicar que foi feita da 
maneira errada. 
(HENRIQUE MARTELLI) 
 
1.1 A ORIGEM DA PALAVRA 
 
Grandes feitos da civilização como as Pirâmides do Egito, as Muralhas da China e o 
Coliseu Romano provavelmente só foram realizados devido ao uso de técnicas de projeto. 
Observe que estes empreendimentos atendem aos requisitos de um projeto, pois foram 
construídos em um determinado tempo, eram únicos e tinham objetivos definidos. 
O livro “An Essay Upon Projects” de 1697 marcou a história e trouxe uma série de 
conceitos inerentes a projeto como suporte a concretização das ideias que determinaram a 
criação de inventos como o motor a vapor de James Watt. Estes inventos foram a base das 
revoluções industriais e promoveram mudanças nos hábitos e costumes das pessoas no 
mundo inteiro. 
O projeto que marca definitivamente o uso de técnicas de projeto foi o projeto Manhattan. 
O Projeto Manhattan, ou formalmente Distrito de Engenharia de Manhattan, foi um esforço 
durante a Segunda Guerra Mundial para desenvolver as primeiras armas nucleares pelos 
Estados Unidos da América com o apoio do Reino Unido e do Canadá. O projeto foi 
dirigido pelo General Leslie R. Groves e a sua pesquisa foi dirigida pelo físico J. Robert 
Oppenheimer, após ter ficado claro que uma arma de fissão nuclear era possível de ser 
desenvolvida. O projeto tinha como objetivo conceber, produzir e detonar três bombas 
nucleares em 1945. 
Embora tenha envolvido pesquisa e produção em treze locais diferentes, o Projeto 
Manhattan foi largamente desenvolvido em três cidades científicas secretas que foram 
estabelecidas por poder de domínio eminente: Hanford, em Washington, Los Alamos, no 
Novo México e Oak Ridge, no Tennessee. 
Outro projeto de grande sofisticação foi o projeto de ida a lua dos americanos, 
Os EUA foram bem sucedidos em seu objetivo de alcançar a Lua antes da URSS, em 1969, 
com a missão Apollo 11. Para atingir este objetivo, o Projeto Apollo envolveuum 
fantástico esforço de US$ 20 bilhões, 20 mil companhias que fabricaram componentes e 
peças, e 300 mil trabalhadores. 
A missão Apollo 11 pousou na superfície lunar em 20 de Julho de 1969, em um local 
chamado "Sea of Tranquility" (Mar da Tranquilidade). Neil Armstrong e Edwin Aldrin 
tornaram-se os primeiros homens a caminhar no solo lunar. 
Depois da Apollo 11, outras seis missões Apollo foram lançadas, sendo que cinco delas 
pousaram na Lua (no total de doze astronautas que caminharam na Lua). 
A criação do PMI - Project Management Institute em 1969 , uma organização especializada 
em estudos sobre projetos e a publicação do Guia de Referência PMBOK (Project 
Management Body of Knowledge), podem ser considerados fatos importantes na 
consolidação das técnicas de gestão de projetos. 
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O PMI é uma entidade mundial sem fins lucrativos voltada ao gerenciamento de projetos. 
 
Com sede na Filadélfia, Pensilvânia, Estados Unidos, o Project Management Institute 
(PMI) foi fundado por cinco voluntários. O primeiro seminário da organização ocorreu em 
Atlanta, Geórgia, Estados Unidos, e teve um público de 83 pessoas. 
Hoje, o PMI é considerado uma comunidade global, com mais de 200.000 profissionais 
associados, representando 150 países. Os profissionais afiliados vêm de virtualmente todas 
as indústrias, incluindo aeroespacial, automotiva, negócios, construção, engenharia, 
serviços financeiros, tecnologia da informação, farmacêutico, saúde e telecomunicações. 
O PMI também edita o Project Management Body of Knowledge (PMBOK) e oferece 
diversas certificações, entre outros: 
1. Certified Associate in Project Management (CAPM, Certificado de Associado em 
Gerência de Projeto): demonstrar uma base comum do conhecimento e dos termos 
no campo da gerência de projeto. Ele requer 1500 horas do trabalho em uma equipe 
de projeto ou 23 horas/aula em gerência de projeto. 
2. Project Management Professional (PMP, Profissional da Gerência de Projeto): 
contém curso de especialização e experiência, concordando em aderir a um código 
da conduta profissional, e aprovação para avaliar e medir objetivamente o 
conhecimento da gerência de projeto. Além disso, um certificado PMP deve estar 
sempre atualizado com o risco de perda da certificação. 
3. Program Management Professional (PgMP) 
4. Scheduling Professional (PMI-SP) 
5. Risk Management Professional (PMI-RMP) 
 
 
ETIMOLOGIA: GESTÃO (Realizar, Gerenciar), PROJETO (A 
frente ... Lançar) 
 
1.2 CONCEITOS IMPORTANTES 
 
Os primeiros conceitos que você precisa conhecer são: Projeto, Risco, Escopo e 
Patrocinador. 
 
Um Projeto é um empreendimento que se caracteriza por ser evento temporário e 
ter um objetivo único e bem definido. O projeto não se confunde com tarefas 
rotineiras de operação normal da empresa. 
 
Quando ocorre esta confusão, o projeto corre riscos desnecessários. 
Um risco é todo evento que pode impactar o projeto, para o bem e para o mau. 
Se o risco pode é benéfico ao projeto, chama-se oportunidade. 
Normalmente associamos a palavra "risco" a consequências negativas, por isso uma 
das nove áreas de conhecimento recebe o nome de "Gestão de Riscos". 
 
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Um risco constante é que sejam feitas alterações no escopo do projeto. 
O escopo (scope) é tudo o que deve ser feito para se atingir o objetivo do projeto, o que o 
projeto deve entregar. 
 
Os entregáveis (deliverables) são documentos, protótipos e todos os demais intangíveis 
(tais como treinamento e homologação) que o projeto deve entregar quando for 
completado. Escopo não é "tudo o que o cliente quer" porque muitas vezes ele não sabe 
tudo o que deve ser feito! 
 
O GP deve alinhar o escopo com o patrocinador do projeto. 
O patrocinador (sponsor) é quem apoia o projeto dentro da organização. 
Pode ser um diretor que também autoriza os pagamentos, ou um gerente que se reporta à 
diretoria, o importante é que ele ou ela apoie o projeto tanto em termos financeiros quanto 
com respaldo político, garantindo os recursos (verba e tempo do pessoal) quando 
necessário. 
 
O patrocinador é um interessado (stakeholder) do seu projeto, assim como são os membros 
da equipe que o executa, os usuários que como clientes demandam o produto que o projeto 
deve entregar. Os terceirizados que participam do projeto ofertando serviços para se fazer 
este produto também são interessados. No caso de uma obra de engenharia civil que terá 
impacto na vizinhança, como o caso de uma represa, os moradores do lugar afetado 
também devem ser considerados como interessados e seus questionamentos devem ser 
endereçados. 
 
Para que o projeto aconteça dentro de padrões previsíveis é preciso que parta de uma 
metodologia de trabalho. A metodologia é o conjunto de processos, documentos e regras 
para o desenvolvimento do trabalho. A empresa pode já dispor de um conjunto de regras 
operacionais que o projeto pode usar para criar a sua própria metodologia. O importante é 
que haja um conjunto formalizado de regras de trabalho. 
 
Também é importante formalizar os objetivos, intermediários e finais, do projeto. 
São os marcos (milestones) do projeto: eventos de completamento de uma etapa. 
Usa-se o conceito de marco para criar visibilidade dentro do processo. Atrasos na entrega 
de um marco devem indicar problemas no projeto ou na sua condução, já que esta deveria 
ter incorporado os atrasos ao planejamento, possivelmente revendo também cronograma e 
orçamento. 
 
Um cronograma (schedule) é uma sequência de datas de execução das tarefas necessárias 
para a realização do escopo do projeto, listadas no WBS. O WBS (Work Breakdown 
Structure) é o detalhamento de todas as atividades do projeto. Normalmente se faz numa 
planilha e fica a cargo do responsável pela tarefa identificar todas as subtarefas que deve 
realizar para que determinado objetivo seja atingido. O orçamento (budget) é a relação de 
custos associados às tarefas especificadas no WBS. 
 
Tanto o cronograma o quanto orçamento devem ter um baseline de referência. 
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O baseline é um modelo, um guia do que foi planejado já com todas as alterações 
aprovadas. O benchmark é um tipo de baseline aceito na indústria como um padrão a ser 
seguido. Para se chegar a um desempenho de benchmark, costuma-se seguir as melhores 
práticas. As melhores práticas (best practices) é um conjunto de procedimentos entendidos 
como ideais para realizar uma determinada atividade. 
 
Quando uma mudança é solicitada, o GP deve verificar o impacto que terá sobre o seu 
baseline. Se o impacto for significativo ele deve submeter o pedido de mudança a um 
comitê de controle. O comitê de controle de mudança (change control board ou CCB) é o 
grupo autorizado a estudar e aprovar as solicitações de mudança no projeto. 
Este grupo pode ser composto apenas do patrocinador, se este tiver as condições para 
assumir o ônus da mudança. 
 
Numa empresa com maior maturidade em Gestão de Projetos costuma-se encontrar um 
PMO. 
O PMO (Project Management Office) é um grupo que exerce desde funções de treinamento 
e padronização das metodologias até efetivamente gerenciar os projetos. 
A existência de um PMO indica um alto nível de maturidade da empresa em gerenciamento 
de projetos uma vez que ela busca, ao estabelecer um PMO, otimização 
pelo compartilhamento de recursos e aumento da qualidade da gerência pela especialização 
de funções. 
Normalmente, num PMO cada profissional cuida de um determinado aspecto de todos 
os projetos da organização, como finanças, planejamento, aquisição, pessoal etc.GESTÃO DE PROJETOS: DIFERENCIAL DO PROFISSIONAL 
DE ADMINISTRAÇÃO 
 
 
 
Projetos que saem tarde, acima do orçamento e com recursos escassos ou não 
compreendidos são mais propícios a falhar. 
 
 
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1.3 ATIVIDADE 
 
Elaborar um projeto contendo: 
1. Tópicos essenciais 
2. Ser exequível em sala de aula 
3. Ser simples 
4. Ser possível de executá-lo com os recursos disponíveis e tempo desta aula 
 
Cada projeto será executado por outro participante, sem que o mesmo possa perguntar ou 
tirar quaisquer tipos de dúvidas; 
 
Após execução vamos analisar os seguintes tópicos: 
1. O projeto foi executado conforme o planejado? 
2. Como foi para você executar o projeto do outro? 
 
Perguntas: 
1. O problema foi identificado? 
2. Existe justificativa para execução do projeto? 
3. Os objetivos estavam claros? 
4. As metas estavam definidas? 
5. Os interessados foram identificados? E os envolvidos? 
6. O público alvo estava definido? 
7. Tinha um plano de comunicação? 
8. Os recursos necessários estavam identificados, discriminados e quantificados? 
9. Existe um cronograma? As entregar (marcos) estão claras? 
10. Os prazos são exeqüíveis? 
11. O plano de ação foi elaborado? Os responsáveis pelas ações estão envolvidos? 
12. Foram definidos indicadores de qualidade, tempo e custo? 
13. Quanto custará o projeto? E os marcos? 
14. Os riscos estão mapeados? 
15. O patrocinador autorizou o projeto? 
 
16. Quais foram as dificuldades ou não, inicias? 
17. Como foi o processo criativo? 
18. Quais foram as minhas impressões iniciais sobre o que é um projeto e sua 
importância? 
 
ANOTAR: 
 Todo projeto refere-se a uma INOVAÇÃO; 
 Todo projeto tem INICIO, MEIO e FIM; 
 Diferença entre Projeto, Programa e Portfólio. 
 
1.4 FATORES DE SUCESSO DE UM PROJETO 
 
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1.4.1 AS PESSOAS 
 
1) Ter apoio executivo: 
a. Seu trabalho deve oferecer informações acuradas, úteis e apropriadas 
sobre o projeto: quanto vai custar, quanto tempo, por que o projeto deve 
ser levado adiante; 
b. O gestor deve ter argumento para defender o projeto; 
c. Estar aberto a mudanças. 
2) Envolvimento do usuário: 
a. Envolver o usuário no desenho do projeto; 
b. Treiná-lo antes de o projeto ser concluído; 
c. Papéis definidos; 
3) Gerente de projeto com experiência: 
a. Ser líder; 
b. Ter conhecimento; 
 
1.4.2 FATORES INTERNOS 
 
4) Objetivos do projeto claramente definidos: 
a. Já ouviu a Expressão “trocar o pneu do carro com o carro em 
movimento”? 
b. A falta de definição dos projetos pode torná-los difíceis de serem 
realizados: 
i. Política indefinida; 
ii. Mudança de prioridade; 
iii. Problemas com custos; 
iv. Prazos apertados; 
v. Reestruturação organizacional; 
5) Escopo claramente definidos (e menor) 
a. Quantos mais tempo um projeto dura, menos ele terá sucesso; 
b. Quanto mais pessoas envolvidas para resolver um problema, mais 
demorará a resolvê-los; 
c. Projetos menores são mais mensuráveis e dão ao gerente e ao grupo 
envolvido mais flexibilidade para lidar com prováveis obstáculos. 
 
 *****  
Gerenciar projetos grandes e complexos são percebidos por algumas pessoas como uma 
chance de “fazer o seu nome”. Isso pode ser verdade, mas alguém gostaria de “fazer” o 
nome em um projeto que falhou? 
 *****  
 
6) Cronogramas menores, marcos múltiplos. 
a. Indicar pontos de checagem; 
7) Processo de gerenciamento de projeto claramente definido: 
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a. Eficientes 
b. Exequíveis 
8) Infraestrutura padrão: 
a. 70% dos códigos são considerados como infraestrutura específica do 
projeto; 
b. 30% são considerados código de praxe 
 
 *****  
Quantos gestores de projetos estão aqui? Quanto tempo vocês ganharam sentando e 
definindo o escopo dos projetos que são considerados de “praxe”? 
 
A chave é ter objetivos claramente definidos, identificar alternativas, avaliar a viabilidade 
e implementar a melhor solução. 
 *****  
 
1.5 QUATRO RESTRIÇÕES DE UM PROJETO 
 
1.5.1 ESCOPO = TEMPO x CUSTO x QUALIDADE 
 
1) Escopo  O que será e o que não será feito no projeto. 
a. Definir o que não será atingido pode ser um grande objetivo para todos 
os envolvidos. 
2) Tempo  Prazo para realização do projeto. 
a. Quanto mais tiver de ser feito, mais tempo será necessário. 
3) Custo  Gastos diretos e indiretos. 
a. 50% a 75% do custo do total de qualquer projeto é devido a erros... 
4) Qualidade ou Performance  Recursos do projeto x performance. 
a. Planejamento pobre, omissões, retrabalho, erros, cronograma atrasado. 
 
 *****  
Esteja preparado para responder as mudanças em qualquer das restrições usando 
argumentos satisfatórios e garantindo que o cliente esteja ciente do impacto que as 
mudanças ocasionarão no escopo do projeto. 
 *****  
 
 
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1.5.2 URGENTE? IMPORTANTE? 
 
Steven Covey fala em categorizar nossas tarefas diárias em quatro principais dimensões: 
 
 
 
 
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2 ESTRATÉGIA 
2.1 O QUE É ESTRATÉGIA CORPORATIVA 
2.1.1 O que é plano estratégico? (longo prazo) 
 
O planejamento estratégico é aquele que define as estratégias de longo prazo da empresa. 
Este planejamento leva em conta todos os fatores internos e externos a companhia – por 
exemplo, a situação econômica global é um fator a ser levado em conta no planejamento 
estratégico. Quando elaboramos este planejamento procuramos ter uma visão integrada dos 
processos e da companhia, por que a empresa como um todo entra nesta etapa. 
O planejamento estratégico é feito em geral entre 5 e 10 anos no futuro. 
É essencial que o planejamento estratégico, apesar de ter um alcance de até 10 anos, seja 
atualizado constantemente. Se isto não ocorrer, o planejamento sofre um sério risco de ficar 
obsoleto e não ser utilizado dentro da empresa, como deve ser. 
2.1.2 O que é plano tático? (médio prazo) 
 
O planejamento tático é diferente para cada área da companhia. A area financeira terá seu 
próprio planejamento tático financeiro, assim como a RH, marketing e assim por diante. 
Esta etapa é mais focada que o planejamento estratégico, que é desdobrado em diversos 
planos táticos. 
 
2.1.3 O que é plano operacional? (curto prazo) 
 
O plano operacional coloca em prática cada um dos planos táticos dentro da empresa. Ele é 
projetado no curto prazo e envolve cada uma das tarefas e metas da empresa. 
Um planejamento operacional deve planejar os prazos, metas e recursos para a implantação 
de um projeto ou tarefa dentro da empresa. Por ser a última etapa de planejamento, o 
operacional deve ser um plano mais detalhado que os outros dois, tentando explicar cada 
tarefa isoladamente. 
 
2.1.4 Como desenvolver a estratégia? 
 Análise de competências 
 Análise SWOT 
 Análise de tendência 
2.1.5 Como definir as estratégias potenciais? 
 Grade de URGENTE-IMPORTANTE 
2.1.6 Categorizar o seu projeto 
 Estratégico ou Operacional 
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 Longo ou Curto Prazo 
 Hardware ou Software 
 Desenvolver ou Organizar 
 Projeto ou Processo 
2.1.7 Qual o potencial competitivo que fará o diferencial do seu projeto? 
2.1.8 Desenvolver seu mapa operacional 
 Relacionar as atividades que devem ser realizadas para poder alcançar os objetivos; 
Elaborar um plano de operações com um guia diário; 
 Definir indicadores de performance. 
 
2.2 POLÍTICAS CORPORATIVAS 
2.2.1 Significados: 
 Poder: É a habilidade de produzir mudanças ou obter resultados 
 Influência: É o exercício da habilidade de produzir mudanças 
 Política: é o poder e influência em ação 
 
2.2.2 Quando alguém usa o poder e a influência para conseguir algo? 
2.2.3 Fontes do Poder 
 Posição, Informação, Recursos, Experiência, Performance, Traços pessoais 
2.2.4 Trabalhando em um ambiente político 
 Aceite que a política existe 
 Desenvolva relações positivas 
 Desenvolva seu intercâmbio 
 Ouça com atenção 
 Comunique-se mais 
 Saiba o que não dizer 
 Compartilhe o poder 
 Conheça seus valores pessoais 
 Planeja seu impacto 
 Tenha paciência 
2.2.5 Meio cheio, Meio Vazio 
 Dinâmica para olhar o problema ou olhar para solução? 
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2.3 O AMBIENTE DE GERENCIAMENTO DE HOJE 
2.3.1 O que as pessoas realmente querem? 
 Causa da insatisfação no trabalho? 
 Causa da satisfação no trabalho? 
 
2.3.2 Estilos de trabalho (MBTI - http://inspiira.org/) 
2.3.2.1 Para onde dirige sua energia? (Extraversion/Introversion) 
 Extroversão  Para fora 
 Introversão  Para dentro 
2.3.2.2 Como prefere processar a informação? (Sensing/iNtuition) 
 Sensibilidade  Fatos, figuras, coisas que possam ser medidas e/ou conhecidas 
 Intuição  Idéias, possibilidades, desconhecido 
2.3.2.3 Como prefere tomar a decisão? (Thinking/Feeling) 
 Pensamento  Racionalizando a decisão 
 Sentimento  Seguindo o que “vem de dentro” (emoção) 
2.3.2.4 Como organiza sua vida (trabalho)? (Judging/Perceiving) 
 Julgamento  Planejar, estabilizar, organizar 
 Percepção  Responsivos, flexíveis, “seguir o fluxo” (adaptáveis) 
 
2.3.3 Estilos de trabalho (DiSC - http://www.onlinediscprofile.com/) 
 Dominância (D)  Orientado para resultados 
 Influência (I)  Orientado para interagir 
 Consciência (C)  Orientado para organização e regras 
 Firmeza (S steadiness)  Orientado para trabalho em grupo e cooperação 
 
 
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2.3.4 Gerenciando maneiras de trabalho (LIFO) 
2.3.4.1 O estilo FAZEDOR: T/C - RESULTADO 
 Positivo: 
 Orientado para ação; Resultados imediatos; Aceita desafios; Decisões rápidas; 
Tem autoridade. 
 Negativo: 
 Elefante numa loja de louça; Age sem planejar; Arrogante, egoísta, 
autocentrado; Desorganizado; Faltam fatos para apoiar seus esforços. 
2.3.4.2 O estilo INTERATIVO: A/N - RELAÇÕES 
 Positivo: 
 Fala com e para pessoas; Cria um ambiente motivador; Articulado, 
entusiasmado; Vê as pessoas e situações de maneira otimista; Participa bem em 
grupos. 
 Negativo: 
 Só fala, não age; Falsa motivação baseada num momento, não na substância; 
Gasta muito tempo; Visão não realista de obstáculos e desafios; Autocentrado. 
2.3.4.3 O estilo JOGADOR: D/A - PESSOAS 
 Positivo: 
 Trabalha com e ajuda os outros; Bom ouvinte; Realiza de maneira previsível; 
Cria ambiente de trabalho harmonioso; Desenvolve habilidades especializadas. 
 Negativo: 
 Pode ter problemas dizendo não; Desconfortável com mudança ou incerteza; 
Pode assumir as responsabilidades de outros; Grupo de habilidades estreito. 
2.3.4.4 O estilo ANALISTA: M/C - PROCESSOS 
 Positivo: 
 Pensar logicamente; Trabalha com detalhes; Analisa performance criticamente; 
Pode ser diplomata. 
 Negativo: 
 Pode tornar-se paralisado; Pode ser visto como implicante; Pode ser visto como 
negativo; Evita conflito. 
 
2.3.4.5 Desenvolvendo grupos de alta performance 
 O grupo deve estar a altura da tarefa 
 Os propósitos dos projetos devem estar bem definidos 
 Papéis bem definidos 
 Responsabilidades definidas 
 Diretrizes para a entrega definidas 
 Trabalhar como parte do grupo 
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 Trabalhar em grupo para desenvolver soluções 
 Criar um ambiente que nutra respeito e cortesia 
 Reconhecer as realizações individuais e de grupo 
 Gerenciar o tempo 
 Definir as diretrizes de comunicação 
 Usar a tecnologia 
 
Projetos não falham, pessoas falham. 
 
2.3.5 PROBLEMAS COM PESSOAL 
 Quem é do grupo de quem? 
 A quem devo me reportar? 
 Quem é o responsável? 
2.3.5.1 Lidar com os chorões: 
 São aqueles que vêm o lado negativo ou ruim da situação, porém não trazem 
solução. 
2.3.5.2 Lidar com os mordedores: 
 São aqueles que empreendem demais, sem avaliar o escopo (tempo x qualidade 
x custo) 
2.3.5.3 Lidar com os cintos e suspensórios: 
 São aqueles que são avessos a riscos, que podem ter vindo de uma experiência 
anterior ruim ou simplesmente é a personalidade dele. 
2.3.5.4 Lidar com conflito pessoal 
 Evitar tom rude, intimidador, depreciativo ou desrespeitoso. 
 
Recursos humanos são parte de seu grupo e os 
gerentes não precisam ter todas as respostas 
 
2.3.6 COMO AGIR 
 
Tipos de Comportamento Como agir 
Inteligente ativo que reage 
com rapidez 
▪ Esteja bem preparado 
▪ Conduza o processo com energia 
▪ Faça perguntas difíceis 
▪ Não o permita que o grupo se volte contra você. 
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Resistente e hostil 
▪ Verifique as causas da hostilidade e tente corrigi-las 
▪ Se houver necessidade enfrente a situação 
▪ Descubra um ou dois participantes que reajam a seu favor 
▪ Não tente romper o obstáculo de uma vez, mas observe onde se 
localizam os pontos fracos e vá eliminando-os pouco a pouco 
Assunto diverso do debatido 
▪ Chame a atenção do participante para o assunto em pauta 
▪ Por exemplo, diga-lhe: “E interessante, mas não gostaria de 
deixar este ponto para mais tarde?” 
Queixas contra a 
administração 
▪ Procure mostrar que o importante é saber trabalhar bem nas 
condições atuais 
▪ Permita que alguém de confiança lhe dê a resposta 
▪ Não perca muito com este de queixas 
Problema pessoal 
▪ Trate do problema, se o momento for oportuno 
▪ Peça a opinião do grupo 
▪ Conforme as circunstâncias digam que o assunto é importante, 
mas prossiga os debates prometendo voltar a ele, mais tarde 
Questão racial, política, 
religioso, sexual, regional 
▪ Diga francamente quais os assuntos que podem ou não ser 
discutidos. Problemas existem, mas é preciso continuar os 
trabalhos de treinamento 
Conversas paralelas 
▪ Pare um pouco, permitindo que todos ouçam a conversa 
▪ Dirija-se para junto do conversador, chamando a atenção do 
grupo sobre ele 
▪ Faça-lhe pergunta direta, procurando atraí-lo para os debates 
Oposição ▪ Se alguém é contrário ao pensamento do grupo, diga “bom isso é uma forma de ver a situação”, e passe a diante 
Debates pessoais 
▪ Quando houver discussão pessoal, interrompa-se com uma 
pergunta direta sobre o assunto 
▪ Provoque a entrada de outras pessoas no debate 
▪ Peça que deixem as questões pessoais a parte 
Pergunta feita ao líder ▪ Devolva a pergunta ao grupo 
▪ Não havendo respostas, atenda ao participante, se for possível 
Não fala, contenta-se apenas 
em ouvir ▪ Faça com que participe, dirigindo-lhe perguntas provocativas 
 
 
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2.3.7 COMO LIDAR 
 
TIPOS CARACTERÍSTICAS COMO LIDAR 
Introvertido 
▪ Não encara o facilitador 
▪ Fala pouco 
▪ Pensa mais do que fala 
▪ Procura fugir das situações nas quais tem que se expor 
▪ Faça-lhes perguntas simples 
Inseguro 
▪ Demonstra nervosismo 
▪ Às vezes falademais e de forma não ordenada 
▪ Demonstra não acreditar em si mesmo 
▪ Sempre que der uma contribuição ao grupo, 
reforçar seu comportamento com aprovação, 
elogio etc. 
Controlado 
▪ Fala sob medida 
▪ Gesticula comedidamente 
▪ Analisa as perguntas 
▪ Procura não chocar o grupo 
▪ Estimule-o a dar sua contribuição e participação 
no grupo 
Enrolador 
▪ Desvirtua o sentido da situação 
▪ Fala coisa distinta do assunto abordado 
▪ Fala demais 
▪ Em geral é bastante sociável 
▪ Usa muitas as palavras do facilitador 
▪ Chame a atenção do participante para a discussão 
dos assuntos em pauta 
Vaidoso 
▪ Excessivamente autoconfiante 
▪ Sempre tem razão 
▪ Às vezes gosta de ser falso, modesto e humilde, quando 
isso leva à uma auto-valorização 
▪ Não tente rebater o que ele afirma, mostrando-
lhe descrédito em relação ao que ele diz 
▪ Induza-o a dizer algo proveitoso e agradeça sua 
colaboração 
Falso 
▪ Contradiz-se 
▪ Apresenta sinais de nervosismo 
▪ Pensa muito antes de falar 
▪ Costuma não encarar o facilitador de frente 
▪ É evasivo 
▪ Encare-o de frente 
▪ Procure apurar os fatos que o levaram a não ser 
sincero 
Gozador 
▪ Leva o facilitador na “flauta” 
▪ Parece estar sempre brincando 
▪ Usa muito as palavras do facilitador 
▪ Costuma ser útil 
▪ Geralmente possui bom nível intelectual 
▪ Dá a impressão de ser muito seguro de insegurança 
 
▪ Fale sério com ele 
▪ Faça perguntas que exijam reflexão 
Ausente 
▪ Parece estar sempre voando 
▪ Responde as perguntas com displicência 
▪ Parece estar olhando para o infinito 
▪ Costuma não entender algumas perguntas (não por baixo 
nível intelectual) 
▪ Procure atrair sua atenção 
▪ Envolva-o na realização de tarefas 
▪ Explore as razões de não participação 
Apressado 
▪ Responde secretamente as perguntas 
▪ Costuma estar agitado 
▪ Não deixa o instrutor concluir as perguntas 
▪ Tem sempre muita coisa para fazer 
▪ Procure mostrar-lhe que todos têm 
responsabilidade e tarefas para fazer 
▪ Ressalte a importância do processo 
▪ Tente saber as razões da pressa 
Sofrido 
▪ Acha que o “mundo” está contra ele 
▪ Procura se fazer de vítima para conquistar o facilitador 
do grupo 
▪ Dramatiza demais as coisas 
▪ Costuma fazer expressões e gestos de sofredor 
▪ Adote uma atitude neutra, procurando não se 
envolver emocionalmente 
Agressivo 
▪ Muito incisivo 
▪ Muito suscetível 
▪ Se “altera” facilmente 
▪ Sua forma de expressão sugere hostilidade 
▪ Não debata as agressões 
▪ Tente descobrir as causas desta hostilidade 
▪ Procure ganhar apoio do grupo, tomando 
cuidado para não perder o controle da situação 
Bajulador 
▪ Em geral, tem experiência no assunto 
▪ Gosta de agradar o facilitador 
▪ Costuma elogiar objetos, produtos etc., que tenham 
referência com o facilitador 
▪ Costuma ser sociável 
▪ Joga muito com as palavras 
▪ Reforça tudo o que o instrutor fala 
▪ Procura não contrariar 
▪ Não entre no jogo dele 
▪ Faça de conta que não está percebendo suas 
bajulações 
Desconfiado 
▪ Costuma falar pouco 
▪ Se “fecha” muito 
▪ Analisa muito o facilitador e suas palavras 
▪ Está sempre “em guarda” 
▪ Espanta-se com estímulos do ambiente 
▪ Procure inspirar confiança, deixando clara sua 
posição de abertura para aceitar a atividade sem 
crítica ou fazer juízo de suas posições 
Fala demais ▪ Está sempre conversando e emitindo opiniões ▪ Interrompa-o com diplomacia fazendo perguntas 
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▪ É o tipo de pessoa que “fala pelos cotovelos” diretas a outros participantes 
▪ Se for insistente, consiga o apoio do grupo e 
deixe-o por conta dele 
Divagador 
▪ Costuma falar coisas que não tem a ver com o assunto 
▪ Gosta de contar casos e situações que passou 
▪ Quando ele fizer uma pausa, agradeça sua 
colaboração 
▪ Repita alguma coisa que disse em outras palavras 
e passe a diante 
Vagaroso, passivo e 
indiferente 
▪ Não está muito preocupado com o que está acontecendo 
▪ Raciocina de forma lenta e está sempre “engatado na 
primeira” 
▪ Custa a “se ligar” no que está sendo dito 
▪ Fala mais do que o normal 
▪ Faça perguntas simples, porém provocativas 
▪ Explique detalhadamente o assunto 
▪ Utilize os recursos audiovisuais disponíveis 
▪ Manifeste o entusiasmo 
Discutido 
▪ Emite sempre sua opinião com o intuito de criar 
discussões e polêmica a respeito do assunto que está 
sendo tratado 
▪ Em algumas ocasiões pode até ser agressivo 
▪ Se o participante tenciona criar dificuldades, 
coloque-o bem perto de você, de modo que possa 
olhar por cima dele 
▪ Não dê ouvidos ao que ele falar, mas se disser 
algo de valor, dê o seu apoio 
▪ Fale com ele em particular e peça sua 
colaboração 
▪ Como última solução, convide-o a desistir de 
comparecer 
 
 
 
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3 VISÃO GERAL DO PROCESSO DE GERENCIAMENTO DE 
PROJETOS 
 
3.1 DEFININDO O PROJETO1 
Começamos vendo os passos de gerenciamento de um projeto para que você tivesse 
uma ideia visual de onde estamos no processo. O primeiro passo é definir o projeto e vimos 
o fluxograma que mostra as entradas, ações e saídas. O resumo é mostrado aqui na Figura 
5.9. Os documentos ou dados que estão nos resultados definidos deste passo no processo de 
planejamento do projeto, Resultados da definição do projeto, são mostrados na Figura 5.10 
 
A declaração de problema identifica o problema que será resolvido pelo projeto. 
Lembre-se de que alguns problemas são resolvidos por processos novos ou modificados em 
vez de um projeto. 
A declaração de missão descreve o resultado desejado. Ao definir tanto o problema 
quanto o resultado desejado, você está essencialmente preenchendo o buraco entre onde 
você está e onde quer estar. Isso ajuda a definir as soluções potenciais que preencherão 
aquele buraco. 
Desenvolver uma lista de soluções potenciais deve ser uma tarefa energizante e 
criativa, se possível. Pensar fora do contexto pode ajudar você a apresentar soluções 
inovadoras que podem ter faltado se você apenas listou as soluções mais lógicas. Mesmo 
que a solução tenha sido dada ou atribuída para você, ir por este processo vai validar ou 
invalidar a solução designada, assim você saberá ao menos o quão próximo ou longe da 
marca a solução exigida está. Isso pode dar informações adequadas para voltar para o 
patrocinador e levar o caso para uma solução diferente, mais favorável. 
 
Declaração do Problema Resultado: Declaração do Problema do 
Declaração da Missão Resultado: Declaração da Missão do projeto 
Soluções Potenciais Resultado: Lista de Soluções Potenciais 
Solução Favorável Resultado: Solução Favorável Identificada 
Aprovação do Projeto Resultado Aprovação de proposta de projeto 
Figura 5.10: Resultado da fase Definindo o Projeto (cinco documentos) 
Uma vez que tenha desenvolvido as soluções potenciais, precisará classificá-las de 
acordo com critérios predefinidos. Estes critérios variam de empresa para a empresa, mas 
 
1 Como ter sucesso em Gestão de Projetos. Snedaker, Susan. Digerati Books. SP. Págs 177 até 181 
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alguns incluem alinhamento com estratégias corporativas e de TI, alinhamento com 
requisitos de mercado ou necessidades, bem como outros critérios. Na ausência de critérios 
formais, você também pode olhar para as soluções mais lógicas, possíveis, desejáveis e 
disponíveis. Uma vez que você tenha criado seus critérios de classificação, pode combinar 
suas soluções com estes critérios e desenvolver uma listaclassificada de soluções 
potenciais, sendo que a solução mais favorável deve aparecer no topo da lista. Um pouco de 
inteligência humana pode ser necessária para revisar a lista e ter certeza de que os 
resultados fazem sentido. Selecione sua primeira escolha para submetê-la à aprovação de 
seu patrocinador ou prepare dados explicando por que a solução atribuída não é favorável. 
Uma vez que tenha compilado tudo numa proposta de projeto, você deve levá-la 
para aprovação de seu patrocinador. Aprovação formal, seja por escrito ou por e-mail, é 
essencial para assegurar que você e o patrocinador estejam de acordo sobre os princípios do 
projeto. Também é importante ter a aprovação do patrocinador no caso de algo no projeto 
dar errado mais tarde. É mais difícil começar a apontar dedos quando as coisas estão 
claramente ditas. 
 
Visão geral do processo de gerenciamento de projeto 
 O processo de gerenciamento de projeto tem sete grandes fases: Definir, organizar, 
formar o grupo, planejar, gerenciar, rastrear e terminar o projeto. 
 O processo de gerenciamento de projeto é interativo. Você pode ter que repetir 
várias vezes uma das fases para definir, organizar e gerenciar seu projeto de maneira 
clara. 
 Às vezes os projetos são cancelados depois que este processo se completa porque os 
dados desenvolvidos durante a fase de definição não apoiam ir em frente com o 
projeto. 
 É melhor cancelar um projeto antes que tempo e recursos valiosos sejam 
comprometidos ou gastos num projeto que, no fim, não é o certo na hora certa. 
 
Origens do projeto 
 Um projeto, por definição, é uma solução única para um problema definido. Os 
projetos que se originam de um problema declarado são os levados pela 
necessidade. 
 Algumas vezes, projetos originam-se de uma solução proposta (ou designada) – são 
os levados por soluções. Estes ainda têm que ser validados e o problema subjacente 
ainda deve ser definido. 
 Alguns gerentes recebem projetos por meio de propostas, o que faz que algumas 
análises e pesquisas já tenham sido feitas. Se uma proposta de projeto existe, um 
gerente de projeto deve validá-la para garantir que o projeto ainda é apropriado, 
possível e desejável. As coisas mudam rapidamente e uma proposta velha pode estar 
desatualizada. 
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3.1.1 Validando a proposta do projeto 
 Seja validando a proposta ou começando a fase de definição do projeto, você deve 
formar um pequeno grupo que o ajude nessas tarefas iniciais. Duas (ou três ou 
quatro) cabeças são melhores que uma. 
 Revisar a proposta do projeto que lhe foi entregue é o primeiro passo para validá-la. 
Junte todo o material relacionado para poder avaliar adequadamente os dados 
contidos na proposta. 
 Uma proposta deve conter, no mínimo, a declaração de problema e da missão, a 
solução favorável ou proposta, bem como alguns alvos iniciais incluindo 
escopo, tempo, custo e qualidade. 
 Uma proposta de projeto mais formal pode conter dados para montar o case 
comercial para o projeto mostrar como este se alinha com as estratégias de TI e/ou 
corporativas, como lida com a necessidade de mercado ou como lida com a 
necessidade do cliente/usuário. 
 Cada empresa pode ter uma abordagem ou atitude única com a proposta do projeto. 
Siga as diretrizes de sua empresa, mas certifique-se de incluir o básico para que 
saiba o que está fazendo e como o projeto será vinculado. 
 Se o projeto não pode ser validado, foram cometidos erros em sua pesquisa ou o 
projeto não deve ser executado. Às vezes, os projetos são descartados nesta fase, se 
não puderem ser validados. 
 
3.1.2 Definindo o projeto 
 A fase inclui estes elementos: declaração de problema, declaração de missão de 
projeto, lista de soluções potenciais, solução selecionada e proposta de projeto: 
 Uma declaração de problema clara e concisa e fundamental para um projeto certo 
com uma declaração de problema bem-feita (CONTEXTUALIZAÇÃO). 
 A declaração de missão de projeto descreve os resultados desejados, não como 
estes resultados serão alcançados. Uma declaração de missão bem-escrita pode 
ajudar a descrever o buraco entre onde você está e onde você quer/precisa estar 
(RESULTADO ESPERADO). 
 A lista de soluções potenciais deve começar com uma lista de criação coletiva de 
todas as soluções potenciais. Não filtre ideias até que tudo tenha sido registrado. 
Desenvolva uma lista de critérios para o projeto (se possível) para poder determinar 
soluções favoráveis. Os critérios podem incluir escopo, tempo, custo, qualidade, 
mercado ou requisitos de usuário. 
 Desenvolva uma lista classificada de soluções potenciais e selecione a que melhor 
se ajusta ao problema declarado e ao resultado desejado (OBJETIVO GERAL E 
ESPECÍFICOS). 
 
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3.1.3 Desenvolva a proposta do projeto 
 Desenvolva uma proposta de projeto que esboce o problema, missão, solução 
selecionada e o case comercial para o projeto. 
 Inclua outros detalhes na proposta apenas se eles forem conhecidos ou relevantes 
para a decisão de avançar neste momento. Caso contrário, guarde esses dados para 
mais adiante. 
 Algumas empresas não exigem nem desejam uma proposta de projeto formal. 
Desenvolva os dados básicos para seu próprio bem, ainda que um processo formal 
não esteja em jogo. 
 Há vários métodos para criar estimativas de alto nível com as quais você deve estar 
familiarizado. Alguns a desenvolver estimativas de custo e melhores e outras 
ajudam a desenvolver melhores estimativas de tempo/custo. 
 Lembre-se de que uma estimativa é na verdade um palpite educado, mas que 
frequentemente se torna se objetivo de projeto. Evite dar estimativas até que tenha 
os dados para apoiá-las. 
 
3.1.4 Identificando o patrocinador do projeto 
 A pessoa que atribui o projeto para você é geralmente o patrocinador do projeto. 
 Assegure-se de saber claramente quem é o patrocinador do projeto e de que ele 
saiba que é um patrocinador 
 O patrocinador de projeto é a pessoa que pode reunir recursos corporativos em 
nome de seu projeto, que aprova orçamentos e cronogramas, e ajuda você a manter-
se em dia com seu projeto. 
 
 
3.1.5 Ganhando a aprovação para a proposta de validação do projeto 
 
 Uma vez definimos o problema, a missão e a solução favorável (ou selecionada), 
você deve formalizar esses dados numa proposta de projeto. 
 Uma proposta de projeto pode ser pequena ou longa, formal ou individual, mas deve 
capturar pelo menos os elementos essenciais. 
 Às vezes o gerente de projeto e o patrocinador de projeto podem renunciar a uma 
proposta de projeto mais longa ou formal em favor de tomar atitude imediata 
quando tem a oportunidade. O gerente de projeto e grupos pequenos devem ainda 
levar algum tempo definindo o projeto (declaração de problema e missão, soluções 
potencial e selecionada) para ambos validarem rapidamente e assegurar que todos 
caminhem na mesma direção. 
 Esses passos de definição iniciais podem ser apresentados muito depressa com um 
grupo pequeno, concentrado. 
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 Uma proposta de projeto deve ser apresentada para o patrocinador do projeto a fim 
de obter aprovação formal. Este é o primeiro de muitos pontos de fiscalização nos 
processos de gerenciamento de projeto. 
 Aprovação de projeto formal é importante para assegurar que as suposições sob as 
quais você está operando são corretas, que você e o patrocinador de projeto 
concordam com os dados e direção básica, e assegurar que você esteja coberto mais 
tarde, caso o projeto apresente problemas. 
 
3.2 ORGANIZANDOO PROJETO2 
 
Ao refinar nossa definição de projeto e criar sua estrutura e armação. Agora, você 
deve ter objetivos de projeto claramente definidos, que são usados como as entregas 
importantes do projeto ou para defini-las. Gastamos bastante tempo identificando e 
categorizando financiadores. Esses passos, frequentemente pulados, são vitais para um 
projeto bem-sucedido porque ter certeza de que o projeto vai ao encontro das necessidades 
de usuários e às expectativas de financiadores é vitalmente importante. Embora a tarefa de 
identificar todos os financiadores possa ser um pouco maior do que você pode imaginar a 
princípio, quando acabar saberá que provavelmente incluiu as pessoas certas do jeito certo. 
Com uma lista completa de financiadores, você pode desenvolver os requisitos do 
projeto. Desenvolver requisitos antes de identificar todos os financiadores relevantes 
simplesmente significa que você tem de circular por esse processo duas ou três (ou mais) 
vezes para refinar requisitos como você descobriu ou incluir novos financiadores ou riscos 
de projeto que não vão ao encontro a todos os requisitos percebidos. Com uma lista de 
financiadores completa e categorizada, você pode mais facilmente gerenciar requisitos às 
vezes discrepantes. Algumas vezes isso significa que você tem que negociar com vários 
financiadores ou trabalhar com ele para entrar em acordo sobre o que pode ser removido ou 
atrasado para que o projeto tenha uma chance de sucesso. Requisitos definidos e acordados 
de maneira clara constituem um dos elementos mais essenciais de um projeto, e o tempo 
gasto nesse passo compensará, por si mesmo, dez vezes mais. 
 
Revisamos vários parâmetros de projeto que você precisará definir, inclusive 
critérios de sucesso e de aceitação (RESULTADOS ESPERADOS). Também definimos 
vários outros parâmetros como a grade de flexibilidade e a quantidade de precisão 
necessária para o projeto. Isso será necessário quando você tiver que tomar decisões 
melhores, mais rápidas e que são alinhadas com as prioridades da empresa e do 
patrocinador. Há vários outros parâmetros de projeto que você pode querer definir a fim de 
deixar o ciclo de planejamento de seu projeto mais claro. 
 
Todo projeto também exige infraestrutura (RECURSOS) e esta é uma hora tão 
boa quando qualquer outra para começar a definir tais elementos. Você precisará decidir 
qual infraestrutura física é necessária: espaço de escritório, mobília e linhas telefônicas, por 
 
2 Como ter sucesso em Gestão de Projetos. Snedaker, Susan. Digerati Books. SP. Págs 236 até 240 
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exemplo. Você também precisará calcular suas necessidades de tecnologia de 
computadores, conexões de rede, armazenamento de rede, telefones celulares e PDAs para 
qualquer tecnologia especial necessária como laboratório de teste ou equipamento de prova. 
Certifique-se também de que todos os membros distantes de seu grupo estejam conectados 
como se estivessem no escritório de casa, e que o pessoal distante tem acesso igual aos 
recursos do projeto. 
Processos e procedimentos de projeto, quando feitos corretamente, ajudam a reduzir 
o estresse do grupo de projeto fornecendo processos simples, fáceis de usar, e ferramentas 
para ajudar todos a executar em alto nível, mas existe um limite. Evite criar processos e 
procedimentos que simplesmente entrem no caminho da realização do trabalho e encoraje o 
retorno de seu grupo durante a definição dos processos e procedimentos consistente bem 
como quando o projeto estiver em andamento. Seu trabalho é remover obstáculos na estrada 
do grupo, não cria-los, então, defina apenas a quantidade de processos e procedimentos que 
ajudarão, o que varia de projetos anteriores, reposicioná-los pode economizar muito tempo 
– não reinvente a roda se não for necessário fazê-lo. 
 
3.2.1 Identificando os objetivos do projeto 
 Desenvolva a declaração de objetivo do projeto, que ajuda a manter o foco nos 
resultados que você quer alcançar. 
 Desenvolva de três a cinco objetivos ou entregas importantes, baseadas no trabalho 
que você fez até este ponto (problema, missão e solução, escopo-alvo, tempo, 
orçamento e qualidade) 
 É normalmente útil definir o que é e o que não é incluso no projeto para evitar fazer 
suposições incorretas. 
 
3.2.2 Identificando financiadores 
 Financiadores são pessoas ou grupos que têm interesse no resultado do projeto. Os 
usuários são um subconjunto particular de financiadores que são os mais 
impactados pelo projeto ( e que o impactam também). 
 Financiadores devem ser identificados antes que os requisitos sejam desenvolvidos 
porque, idealmente, os requisitos devem ser o resultado da identificação e 
tratamento das necessidades deles. 
 Financiadores podem ser classificados para ajudar você a escolher entre suas 
necessidades, demandas e requisitos. Três categorias que podem ser úteis são os 
influentes, os envolvidos e os informados. 
 Financiadores influentesgeralmente incluem usuários que influenciam a direção do 
projeto e são influenciados pelo usuário final. 
 Financiadores envolvidossão aqueles que precisam ser envolvidos num certo ponto 
durante o curso do projeto. Esta categoria pode incluir os departamentos de 
Marketing ou RH, por exemplo. 
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 Financiadores informados são aqueles que precisam ser informados em certos 
pontos durante a execução do projeto, mas não precisam estar diretamente 
envolvidos nele. Isso pode significar manter outros departamentos em dia com o 
status de seu projeto mesmo que seu trabalho ou resultados não possuam relação 
direta com ele. 
 
3.2.3 Identificando as exigências do projeto 
 Identificar requisitos começa com uma identificação correta e completa e a 
classificação dos financiadores. 
 Definir os requisitos do projeto é um processo interativo, que também pode 
envolver negociação. Como gerente de projeto você tem uma boa ideia sobre se é 
possível ou não dar um certo escopo, tempo, custo e requisitos de qualidade. 
 Um projeto que não corresponde aos requisitos de usuário é, por definição, um 
fracasso. Tenha certeza de negociar e obtenha um acordo sobre os requisitos de 
usuário antes de ir em frente. 
 Geralmente requisitos pertencem a uma das quatro categorias: usuário, negócios, 
técnicos e funcionais. 
3.2.4 Refinando os parâmetros do projeto 
 Critérios de sucesso e critérios de aceitação são dois parâmetros muito importantes 
para definir o seu projeto. Os critérios de sucesso são medidas específicas (de 
preferência, mensuráveis) que você, seu grupo e seu patrocinador usarão para 
determinar que o projeto é/foi bem-sucedido. Os critérios de aceitação são 
geralmente usados quando os usuários devem aceitar (que se traduz frequentemente 
por pagar por) entregas tangíveis ao projeto. Esses critérios são determinantes para 
definir claramente e de uma maneira binária (os critérios foram ou não 
correspondidos). 
 Você deve refinar seu alvo ou estimativas para escopo, cronograma, custo e 
qualidade para o projeto neste momento. Você continuará a refinar essa medida 
indo em frente, mas quanto mais especificamente definir o projeto, mais deve ser 
capaz de receber essas estimativas. 
 A grade de flexibilidade ajuda a identificar quais elementos do projeto são mais ou 
menos flexíveis, de acordo com o seu patrocinador. Isso ajuda a tomar decisões para 
mudanças mais tarde no projeto, as quais serão alinhadas com as prioridades do 
patrocinador. 
 Se estiver ciente das restrições, limites e riscos para o projeto neste momento 
valem a pena anotá-los. Em alguns casos, podem ser bastante significantese fazer 
você (ou o patrocinador) reavaliar a viabilidade ou a necessidade do projeto. Se o 
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projeto é cancelado no final, você deve ver isso como uma vitória por impedir um 
projeto “ruim” de ir em frente. 
 Se estiver ciente de quaisquer marcos neste momento, também pode registrá-los. 
Geralmente os marcos não são desenvolvidos até bem tarde no processo de 
planejamento, mas se estiver ciente de alguns, devem ser registrados agora para que 
não sejam omitidos mais tarde. 
 O plano inicial de projeto, que é o resultado dos passos deste assunto, também pode 
ser usado como base para uma Declaração de Trabalho ou documento Gráfico de 
Projeto. Algumas empresas usam esses termos de modo cambiável, e alguns têm 
elementos específicos requeridos para tais documentos. Os três (SOW, PC e PIP) 
servem para esclarecer e documentar as informações de alto nível para que o projeto 
possa ganhar a luz verde oficial para ir em frente. 
 
 
3.2.5 Definindo a infraestrutura do projeto 
 A infraestrutura necessária para o projeto pode incluir comunicação e ferramentas 
de colaboração para o grupo, dispositivos de comunicações (telefones celulares, 
PDAs, laptops etc). e outros componentes de tecnologia necessários para o 
completo sucesso do projeto. 
 A infraestrutura também inclui as necessidades do grupo de projeto em termos de 
espaço de trabalho /escritório, mobília (escrivaninhas, cubículos, cadeiras etc.), 
salas de conferência, laboratórios ou equipamentos de teste necessários para 
completar o projeto com sucesso. 
 
3.2.6 Definindo os processos do projeto 
 Se você definiu processos e procedimentos de projeto no passado que funcionaram 
bem, reutilize-os. 
 Se sua empresa definiu processos e procedimentos que é imprescindível serem 
reutilizados, comece com eles e acrescente apenas os processos ou procedimentos 
adicionais que forem necessários para tratar da qualidade do projeto e da eficiência. 
Muitos procedimentos podem dificultar a produtividade e a qualidade. 
 Há muitos tipos de processos e procedimentos diferentes que você pode definir. 
Alguns dos mais comumente usados incluem definir como o status será relatado, 
como os assuntos serão rastreados, como as mudanças no projeto serão solicitadas e 
aprovadas e como os assuntos serão escalados. 
 Planos adicionais relacionados ao projeto podem ser exigidos e estes podem ser 
definidos como procedimentos de projeto. Podem incluir um plano de 
comunicações, um plano de desenvolvimento, um plano de operações e um 
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plano de treinamento. Nem todos os projetos exigem todos esses planos; alguns 
exigem outros, não listados aqui. 
 
3.2.7 EXERCÍCIO: 
 
 CONTEXTUALIZAÇÃO 
 OBJETIVO GERAL 
 OBJETIVO ESPECIFICO 
 JUSTIFICATIVA (análise SWOT) 
 MARCOS 
 CRONOGRAMA 
 CUSTOS 
 RECURSOS 
o HUMANOS 
o FISICOS 
o FINANCEIROS 
 RESULTADOS ESPERADOS (critérios de aceitação) 
 PATROCINADOR 
 RESTRIÇÃO 
 LIMITES 
 RISCOS 
 PLANO 
o COMUNICAÇÃO 
o DESENVOLVIMENTO 
o OPERAÇÃO 
o TREINAMENTO 
 CRITÉRIOS DE ACEITAÇÃO 
 
3.3 GERENCIANDO A QUALIDADE DO PROJETO3 
 
A qualidade e o grau são dois componentes-chave de percepção de qualidade do 
usuário, mas têm características muitos diferentes. Entender a diferença entre a qualidade e 
grau pode ajudar tremendamente a definir requisitos e critérios de aceitação quando 
trabalhamos com usuários. A qualidade é menos cara para planejar em um projeto do que 
tentar regredir uma vez que o projeto esteja em andamento, mas existe sempre uma 
diferença entre o nível de qualidade exigida e o custo para retornar aquela qualidade. Os 
custos incluem os vários esforços exigidos para gerar altos níveis de qualidade exigida, 
 
3 Como ter sucesso em Gestão de Projetos. Snedaker, Susan. Digerati Books. SP. Págs 260 até 262 
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mais rigorosos o trabalho, a monitoração e os procedimentos de teste. Quanto mais alto o 
nível de qualidade exigida, mais rigorosos o trabalho, a monitoração e os procedimentos de 
testes devem ser, o que quase sempre gera um custo mais alto. 
O custo da baixa qualidade também deve ser levado em conta porque isso está 
geralmente ausente nas fases de planejamento. O que acontecerá se o produto chegar ao 
consumidor/usuário com muitos erros ou defeitos? Você terá que destruir tudo e começar 
novamente? Terá perdido um cliente? Sua empresa terá uma imagem negativa na esfera 
comercial? O grupo de projeto sofrerá consequências negativas? É importante entender o 
lado ruim da baixa qualidade, bem como o custo de se entregar boa qualidade. 
Os três componentes-chave para a qualidade são planejamento, monitoração e 
teste. Baseado no que você aprendeu até o momento, você pode querer voltar para seu 
plano inicial de projeto e refinar requisitos, critérios de aceitação ou outros 
processos/procedimentos para construir mais processos de qualidade para seu projeto. Ao 
avançarmos para a fase de planejamento do projeto revisaremos alguns dos conceitos 
apresentados até o momento. 
Gerar qualidade em um projeto é de máxima importância e usar o processo de 
gerenciamento de projeto que você está aprendendo, é uma parte importante do que 
significa qualidade. Processos consistentes, que podem ser repetidos e que ajudam a fazer 
um trabalho melhor a cada passo, são o verdadeiro significado de um gerenciamento de 
projeto; por isso, você está aprendendo uma metodologia que irá, por sua própria natureza, 
ajudar a retornar qualidade mais alta com custo mais baixo. 
Aplicando seu conhecimento 
Você poderia criar uma lista de checagem baseada nos cabeçalhos importantes para usar 
durante as fases de planejamento e implementação, assim você se lembrará 
constantemente das coisas que dizem respeito à qualidade em seu projeto. Muitas 
atividades que lidam com qualidade em um projeto são bem fáceis de fazer; geralmente só 
exigem um ou dois passos adicionais ou às vezes exigem simplesmente que você preste 
atenção. 
 
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3.3.1 Visão geral de qualidade 
 Qualidade e grau são dois componentes de experiência ou percepção de qualidade 
do usuário 
 A maior parte dos sistemas de gerenciamento de qualidade incluem quatro grandes 
componentes: satisfação do usuário, prevenção versus correção, melhoria 
contínua e compromisso de gerenciamento. 
 Seu plano de qualidade deve ser um componente de seu plano global de projeto e 
deve ser incorporado à revisão de plano e ao processo de aprovação. 
 Levantar o custo de consertar um defeito no software 
a) No projeto  1X 
b) No desenvolvimento  5X 
c) No teste  10X 
d) Na entrega ao cliente  30X 
e) Na execução  100X 
3.3.2 Planejamento da qualidade 
 Requisitos de usuário são a base da definição e retorno de qualidade em um projeto. 
Os requisitos de usuário devem ser balanceados de acordo com o custo de entrega 
do nível de qualidade exigido/desejado. 
 Especificações funcionais definem o que o produto ou resultado deve fazer. As 
especificações técnicas definem como o produto ou resultado deve alcançar aquela 
funcionalidade. Os requisitos técnicos são desenvolvidos a partir dos requisitos 
funcionais. 
 Critérios de aceitação são usados para obter um acordo entre o grupo de projeto e o 
usuário/cliente sobre o que constitui o preenchimento de requisitos 
 Uma lista de checagem de qualidade pode ser desenvolvida (nível detalhado ou alto) 
para se usada ao longoda vida do projeto para assegurar que a qualidade será 
mantida. Algumas pessoas usam os termos lista de qualidade e critérios de 
conclusão de modo intercambiável. 
3.3.3 Monitorando a qualidade 
 Um plano de gerenciamento de qualidade define todos os elementos que dizem 
respeito à qualidade no projeto, inclusive aqueles nas fases de planejamento, 
monitoração e teste. Define atividades que acontecerão durante a fase de trabalho do 
projeto para assegurar resultados de qualidade. 
 Medidas de qualidade fornecem maneiras mensuráveis de determinar se o resultado 
de um projeto foi ao encontro dos requisitos. 
 Processos e procedimentos ajudam a tratar da qualidade durante a fase de trabalho 
do projeto. Os processos e procedimentos definidos até o momento ajudam a 
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assegurar resultados de qualidade ao fornecerem uma estrutura de esforço e 
avaliação consistente. 
 Relatório de status e rastreamento de assunto são parte do processo de monitoração 
de qualidade durante a fase do trabalho do projeto. 
 O gerenciamento de mudanças ajuda a assegurar a qualidade resultante ao monitorar 
e gerenciar de maneira próxima toda e qualquer solicitação de mudanças para o 
trabalho do projeto (escopo, tempo, orçamento, qualidade, tarefas etc.). Um 
gerenciamento de mudanças ruim, geralmente resulta em baixa qualidade de 
projeto. 
3.3.4 Testando a qualidade 
 Prevenção é o processo de planejar a qualidade no projeto. A inspeção é o processo 
de verificar se a qualidade planejada está sendo alcançada. Teste é o terceiro 
componente de qualidade em um projeto. 
 
 Procedimentos-padrão de teste de qualidade podem existir para seu projeto, 
baseados no tipo de natureza do projeto. Alguns projetos usam um grupo dedicado 
de controle de qualidade (teste) para testar os resultados do projeto em cada passo 
ou fase e para testar/verificar a qualidade do projeto geral/final 
 
 Amostragem pode ser um bom método para testar os resultados do projeto sem ter 
que gastar tempo ou dinheiro para testar cada componente. Testar uma amostragem 
ao acaso pode gerar quase a mesma precisão que testar cada componente 
isoladamente, mas em uma fração de custo/esforço. 
 
 Analisar resultados do projeto enquanto ele caminha também ajuda a aumentar a 
qualidade e reduzir o custo do projeto. Determinar a fonte ou causa de um problema 
pode ajudar a evitar o mesmo problema mais tarde no projeto. 
 
 Pode ser útil fazer a resolução de pendências durante o teste de qualidade, porque 
ela pode indicar métodos para melhorar a qualidade em outras áreas do projeto, 
baseadas na resolução tomada para um assunto específico. Por outro lado, os passos 
tomados para solucionar uma pendência podem criar um problema de qualidade 
potencial, por isso as resoluções devem ser testadas antes de serem implementadas. 
 
3.3.5 EXERCÍCIO: 
 MONTAR UMA REDE PERT/CPM 
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3.4 FORMANDO O GRUPO DE PROJETOS4 
 
Neste momento de planejamento de seu projeto, você precisará formar (ou já ter 
formado) seu grupo de projeto. Você evidentemente identificou o projeto e seus detalhes 
importantes então agora você precisa do grupo de trabalho para começar a contribuir com 
ideias e experiência para que ele comece com o pé direito. 
Você precisa começar definindo seus requisitos de grupo, por isso deve incluir as 
pessoas certas, com a experiência certa, no tempo certo e do jeito certo. Isto é 
frequentemente melhor realizado se você não identificar as pessoas específicas, assim, você 
tem certeza de que irá cobrir suas personalidades. Uma vez identificados estes requisitos, 
você pode começar a localizar as pessoas específicas, identificar as que você precisa e quais 
restrições podem ter que ser consideradas. 
Os papéis e responsabilidades claramente definidos são absolutamente importantes 
para o sucesso do projeto porque ajudam todos a saber exatamente o que devem fazer. Às 
vezes, para definir papéis, é útil usar a estrutura “é/não é”. Os papéis e responsabilidades 
bem-definidos também ajudam a garantir que os membros de grupo serão individualmente 
responsáveis pelos resultados. 
Às vezes pode ser realmente um desafio conseguir que o pessoal necessário seja 
designado para o seu projeto. Com um projeto de alto nível, excitante e novo, é 
relativamente fácil conseguir que o talento se candidate voluntariamente para a vaga. Em 
outros casos é mais difícil. Se possível, vincule a participação em projetos mais chatos e 
rotineiros tenham sua cota de pessoal talentoso. Evite aceitar famosos desordeiros no grupo 
tendo uma discussão honesta como o patrocinador, pois um projeto bem-sucedido começa 
com um grupo de projeto forte e permitir que uma má-influência faça parte dele sem reagir 
colocará seu projeto em risco. 
Uma vez que tenha formado seu grupo, você precisa de um pouco de trabalho para 
transformar um grupo de indivíduos em um grupo altamente funcional. Há vários caminhos 
para se fazer isto e, com um pouco de criatividade e esforço, você pode encontrar modos de 
forjar uma identidade de grupo que ajudará a impulsionar o projeto em direção ao sucesso. 
3.4.1 Identificando os requisitos do grupo de projeto 
 Fatores a considerar ao formar seu grupo de projeto incluem: organizacional, 
técnico, logístico, interpessoal e político. 
 Definir papéis e responsabilidades necessárias antes de identificar pessoas para 
preencher aqueles papéis ajudarão a criar um grupo favorável. 
 Identificar as competências necessárias ajudará a selecionar as melhores pessoas 
para o projeto, além de também identificar deficiências de habilidade que você pode 
precisar procurar fora da sua firma. 
 Identificar restrições de disponibilidade de pessoal é importante para que você possa 
trabalhar com elas em seu plano de projeto. Você pode achar que tem que contratar 
pessoal externo para trabalhar com qualquer assunto relativo à disponibilidade. 
 
4 Como ter sucesso em Gestão de Projetos. Snedaker, Susan. Digerati Books. SP. Págs 280 até 283 
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 Identificar como seu grupo de projeto irá interagir com outras partes da organização 
pode ser exigido, dependendo da natureza do projeto. 
3.4.2 Identificando requisitos e restrições dos colaboradores 
 Uma vez que você tenha identificado os papéis de alto nível e responsabilidades, 
você pode começar a procurar pelas pessoas apropriadas para preencher esses 
papéis. 
 Quando identificadas pessoas específicas para os vários papeis, você precisará usar 
qualquer poder e autoridade que tenha para conseguir que estas sejam designadas 
para seu grupo de trabalho, 
 Às vezes, os membros mais desejáveis ou necessários estão indisponíveis, seja 
temporária ou permanentemente. Você terá de procurar por estas restrições e achar 
caminhos para lidar com elas – seja modificando seu cronograma de projeto ou 
contratando pessoal externo para preencher os buracos. 
 Restrições também podem ser limitações de habilidade nos talentos internos, que 
devem ser tratadas com treinamento ou contratação adicional (temporário, 
fornecedor, permanente etc). 
3.4.3 Definindo papéis e responsabilidades 
 Uma vez que você tenha formado seu grupo de projeto, você precisará atribuir cada 
membro um papel e um conjunto específico de responsabilidades. 
 Papéis e responsabilidades claramente definidos ajudam a evitar dedos 
apontados, guerras e outros comportamentos humanos não-produtivos. 
 Responsabilidades devem ser claramente delineadas. Tenha membros que trabalhem 
como um grupo