Administração de Qualidade

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UNIVERSIDADE CEUMA
TEORIA GERAL DA ADMINISTRAÇÃO II
São Luís – MA
2013
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ADMINISTRAÇÃO DA QUALIDADE
Trabalho apresentado ao CEUMA, como requisito parar obtenção de nota da disciplina Teoria Geral da Administração II sob orientação do Prof. Samuel Melo Jr. 
São Luís – MA
2013
1 - INTRODUÇÃO 
A qualidade de produtos e serviços deixou de ser apenas uma estratégia de diferenciação e se tornou uma questão de necessidade. 
Com este trabalho objetivamos apresentar a qualidade e sua evolução no decorrer dos anos, alem de sua importância dentro das organizações e da sociedade. 
Com base em pesquisas nos livros que abordam o mesmo tema e enriquecido com analises da internet.
2 - ADMINISTRAÇÃO DA QUALIDADE 
A qualidade tornou-se alicerce para as organizações, onde ganhou destaque à cerca de 30 anos. Porém sua abordagem é bem mais antiga, vinda de filósofos gregos e chineses.
Para definir qualidade podemos nos basear em alguns pontos de vista, seriam estes: Excelência, Valor, Especificações, Regularidade e Adequação ao uso.
Para a Excelência as coisas se diferenciam em superiores e inferiores. Elaborada por filósofos gregos, ela refere-se ao mais alto nível possível sob um aspecto.
Valor está bastante ligado ao status que o produto ou serviço proporciona para o comprador. Ele faz a diferenciação de produtos que podem ser adquiridos a baixos preços e pela grande maioria da população de produtos e que são adquiridos somente por pouquíssimas pessoas a custos muito altos.
Para os profissionais da área de exatas, qualidade esta relacionada às Especificações técnicas de um produto ou serviço. Dessa forma para que haja qualidade deve-se verificar se as especificações foram bem definidas e alcançadas analisando a qualidade recebida pelo cliente.
A Regularidade se baseia na uniformidade sugerida por Taylor e Ford, que sugere confiabilidade no produto.
Adequação ao uso segundo Maximiano (2000), a partir da perspectiva do cliente, a adequação ao uso (fitness for use), a expressão criada por Joseph M. Juan, abrange dois significados: qualidade de projeto e ausência de deficiências. 
Qualidade de projeto: a qualidade de projeto compreende as características do produto que atendem as necessidades ou ainda os interesses do cliente. Quanto mais o produto atender esta finalidade mais elevada é a qualidade. Quanto à qualidade mais elevada, entende-se:
Clientes satisfeitos com produtos e serviços;
Produtos e serviços mais competitivos;
Melhor desempenho da empresa
Entretanto, quando se busca qualidade, deve-se estar ciente que o custo será maior. Como disse Freud, “se você quiser qualidade, tem que pagar por ela”.
Ausência de deficiências: compreende as falhas de cumprimento das especificações. De acordo com Maximiano, quanto menor o numero de falhas, mais alta a qualidade do ponto de vista da ausência de deficiências. São exemplos de deficiências que podem implicar na qualidade de produtos e serviços: cortes no fornecimento de energia elétrica, aviões que atrasam restaurantes sujos, prazos de entrega de mercadorias que não são respeitados, reuniões que não começam na hora marcada, entre outros.
Contudo, com a ausência de deficiências, tem-se:
Maior eficiência dos recursos 
Maior satisfação do cliente com desempenho dos produtos e serviços;
Custos menores de inspeção;
Tempo menor para colaboração e consolidação de novos produtos no mercado;
Diante de tais ausências temos maior qualidade e menos custos.
3 - CUSTOS DE QUALIDADE
Hoje em dia, se quisermos qualidade nos produtos e serviços, custando mais ou menos, devemos estar cientes que esta requer investimentos por parte da organização para ser alcançada e mantida. Logo esses investimentos compõem os custos da qualidade, que mais adiante refletiram no preço final do serviço ou produto oferecido. Porem são necessários para manter funcionando o sistema da qualidade e evitar os custos da não-qualidade. Tal sistema divide-se em duas categorias: custos de prevenção e custos de avaliação.
	Custo de Prevenção
Custo para evitar a ocorrência de erros e defeitos
	Custo de avaliação
Custo de aferição da qualidade do sistema de produção de bens e serviços
	Planejamento do processo do controle de qualidade;
Treinamento para a qualidade;
Desenvolvimento de fornecedores;
Desenvolvimento de produtos com qualidade;
Desenvolvimento do sistema de produção;
Manutenção preventiva;
Implantação e manutenção de componentes auxiliares do sistema de qualidade.
	Mensuração e teste de matérias-primas e insumos de produção;
Aquisição de equipamentos para avaliação de produtos;
Realização de atividades de controle estatístico de produtos;
Inspeção;
Elaboração de relatórios;
4 - CUSTOS DA NÃO-QUALIDADE
A falta de qualidade em serviços e produtos gera prejuízos tanto para os clientes como para a organização, dando origem assim aos custos da não-qualidade, que também se agrupam em duas categorias: custos internos dos defeitos e custos externos dos defeitos. 
	Custos internos dos defeitos
Custo dos defeitos que são identificados antes dos serviços e produtos serem expedidos para os clientes
	Custos externos dos defeitos
Custos dos defeitos que ocorrem depois que o produto ou serviço chega ao clientes
	Matérias-primas e produtos refugados;
Produtos que precisam ser retrabalhados;
Modificações nos processos produtivos;
Perda de receitas;
Tempo de espera dos equipamentos parados para correção;
Pressa e tensão para entrega dos produtos corrigidos.
	Cumprimento das garantias oferecidas ao cliente;
Perda de encomendas;
Processamento de devoluções;
Custo de processos nos organismos de defesa do consumidor;
Comprometimento da imagem;
Perda de mercado.
5 - O CLIENTE EM PRIMEIRO LUGAR
A qualidade, dentro dos conceitos modernos da administração, é definida a partir das necessidades e do interesse do cliente em dispor de produtos ou serviços livres de deficiência. Essa ausência de deficiências permite oferecer produtos que satisfaçam os clientes e evita ao mesmo tempo, os custos da não-qualidade.
Para melhor entender e transformar desejos, interesses e necessidades dos clientes em especificações QFD, quality function deplayment, que no Brasil traduziu-se para desdobramento da função da qualidade. Tal técnica consiste em um procedimento de três etapas:
I – Os atributos que o produto deve ter, segundo o cliente, são transformados em características ou especificações técnicas.
II – As especificações técnicas são transformadas em características ou especificações de componentes ou matérias-primas.
III – As especificações de componentes ou matérias-primas são transformadas em características ou especificações do processo produtivo.
Na moderna administração da qualidade, o cliente é o ponto de partida para definir qualidade. Segundo Maximiano (2000), colocar o cliente em primeiro plano é revolucionário em comparação com os outros enfoques da teoria geral da administração, que se concentram na eficiência dos recursos produtivos, nas relações humanas ou no desempenho da empresa.
6 - ERAS DA HISTORIA DA QUALIDADE
A história da qualidade, do ponto de vista administrativo, dividiu-se em três períodos ou eras principais: a Era da Inspeção, a Era do Controle Estatístico e a Era da Qualidade Total.
6.1 - ERA DA INSPEÇÃO
Na era da inspeção, a ênfase era separar o produto bom do produto defeituoso por meio da observação direta. A inspeção já existia antes mesmo da Revolução Industrial onde era feita pelo próprio artesão, que tinha interesse genuíno em fazer produtos segundo especificações rigorosas, que atendessem suas próprias exigências estéticas ou que impressionassem positivamente os clientes.
A inspeção ainda hoje continua presente e sendo praticada por muitos consumidores, por exemplo, nas feiras livres onde se busca sempreo melhor produto. De acordo com Maximiano (2000), a modalidade de controle irá existir enquanto existirem os mercados em que o cliente relaciona-se diretamente com o produto, ou nos quais o cliente é atraído por produtos em exposição, cuja qualidade ele pode aferir objetiva ou subjetivamente pela observação ou manuseio. 
Somente no inicio do século XX as empresas começaram a ver os supervisores de produção como agentes de qualidade.
6.2 - ERA DO CONTROLE ESTATÌSTICO 
Com a ascensão da produção massificada, tornou-se impraticável inspecionar a qualidade dos produtos que saiam aos milhares das linhas de montagem. Com o novo ambiente, era mais propicio outras técnicas de controle de qualidade, surgindo assim o controle estatístico da qualidade, que se baseia na amostragem. Sua primeira aplicação veio com Walter A. Shewhart, dos Laboratórios Bell, que em 1924 preparou o primeiro rascunho do que veria a ser conhecido como carta de controle. 
Até a Segunda Guerra Mundial o modelo de controle não era muito utilizado. Porém, isso mudou quando as forças armadas americanas precisaram de grande quantidade de itens com elevados padrões de qualidade.
Após a guerra, o controle estatístico ganhou força dentro das organizações como forma de controlar e obter a qualidade. Nesta mesma época, em 1951, Armand V. Feigenbaum defendeu a ideia de que as empresas deveriam criar um departamento de qualidade dentro das organizações, pois até então era considerado um trabalho geral. A principal atribuição era preparar e ajudar a administrar o programa da qualidade. Esse programa deveria ter quatro etapas:
I – Estabelecer padrões: definir os padrões de custo e desempenho do projeto;
II – Avaliar o desempenho: comparar o desempenho dos produtos com os padrões;
III – Agir quando necessário: tomar providências corretivas quando os padrões forem violados;
IV – Planejar aprimoramentos.
6.3 - ERA DA QUALIDADE TOTAL
Depois da guerra, buscando chamar atenção para os problemas que haviam surgido, Feigenbaum apresentou em 1961 uma evolução de suas propostas, no qual chamou de Controle de Qualidade Total (TQC – Total Quality Control), onde o foco era o cliente como ponto de partida para definição de qualidade.
Portanto, qualidade não é apenas a conformidade com as especificações, ao contrario de como era determinado na atividade de inspeção. A qualidade do produto ou serviço deveria vir desde o começo, a partir dos desejos e interesse do cliente. Depois desse processo viriam outros aspectos que fariam parte do conjunto de características como, por exemplo, a confiabilidade, que é a capacidade do produto de desempenhar sua função repetidamente, ao longo do seu ciclo de vida, e a manutenibilidade, a capacidade do produto receber manutenção satisfatoriamente. Assim, Feigembaum enumerou oito estágios da qualidade no ciclo industrial:
 
I – Marketing: avalia no nível de qualidade desejado pelo cliente e o custo que ele está disposto a pagar;
II – Engenharia: transforma as expectativas e os desejos do cliente em especificações;
III – Suprimentos: escolhe, compra e retém fornecedores de peças e materiais;
IV – Engenharia de Processo: escolhe máquinas, ferramentas e métodos de produção;
V – Produção: a supervisão e os operadores têm uma responsabilidade importante pela qualidade durante a fabricação.
VI – Inspeção e testes: verificam a conformidade do produto com as especificações;
VII – Expedição: responsável pela embalagem e transporte;
VII – Instalação e assistência técnicas.
A partir dessa nova visão, a qualidade deixa de ser atributo somente do produto ou serviço. Deixa de ser responsabilidade apenas de um departamento, neste caso da qualidade, exigindo uma visão sistêmica, para integrar as ações das pessoas, as máquinas, informações e todos os outros recursos envolvidos na administração de qualidade. Desse modo, o papel da administração da qualidade é procurar garantir a satisfação do cliente e ao mesmo tempo garantir os interesses econômicos da empresa. Feigenbaum dizia que, no final das contas, todo produto ou serviço é realizado por um par de mãos humanas, e que, portanto, a obtenção da qualidade depende da participação e apoio das pessoas.
7 - A ESCOLA JAPONESA DA QUALIDADE TOTAL
Pelo Japão ser um país sem recursos naturais, e sua sobrevivência ser a partir de exportações, tornou a qualidade uma verdadeira obsessão nacional. Foram iniciadas pesquisas e visitas a outros países por engenheiros e industriais que tinham por fim começar um intenso programa de mobilização, visando identificar quais seriam e de onde se deveriam trazer as técnicas que ajudariam o país a se recuperar através do aprimoramento da qualidade de seus produtos.
7.1 - DEMING
Em 1946, a JUSE (Union of Japanese Scientistc and Engineers), no Brasil, Sindicato dos Cientistas e Engenheiros do Japão, tornou-se o centro das atividades de controle da qualidade. No ano de 1950, Deming foi ao Japão para ministrar um curso-padrão de estatística que ele já havia ajudado a criar. Já, ele percebeu que se a alta administração não se empenhasse no esforço de aprimoramento da qualidade, em pouco tempo a qualidade iria se restringir ao mecanismo de apenas separar os produtos bons dos defeituosos, sem nenhuma solução para que os defeitos não tornassem a acontecer.
Com o apoio da JUSE, Deming conseguiu chegar à alta administração, onde dirigiu todos seus esforços para a sensibilização dos altos dirigentes de um grupo das principais empresas do Japão, que haviam sido reunidos pela JUSE. Deming disse que a melhoria da qualidade era o caminho para a prosperidade, através do aumento da produtividade, da redução de custos, da conquista de mercados e da expansão do emprego. Era também responsabilidade da alta administração, que começava na identificação das necessidades do cliente ou consumidor e prosseguia pelos diversos estágios da transformação de insumos, até chegar como produtos ou serviços ao mesmo cliente.
Era preciso conhecer as necessidades do cliente. Para isso as mensagens que Deming apresentou aos japoneses se tornaram verdadeiros alicerces do moderno enfoque da qualidade:
Predominância do cliente;
Importância de mentalidade preventiva;
Necessidade do envolvimento da alta administração.
Deming também foi o divulgador do “ciclo de Shewhart”...
Em 1982, Deming publicou o livro Quality, productivity and competitive position. Nesse livro, Deming discorre sobre o método Deming para administração da qualidade, que compreende 14 pontos ou princípios, são eles:
	Pontos de Deming
	01
	Estabelecer a constância do propósito de melhorar o produto e o serviço, com a finalidade de tornar a empresa competitiva, permanente no mercado e criar novos empregos;
	02
	Adotar a nova filosofia. Numa nova era econômica, a administração deve despertar para o desafio, assumir as responsabilidade e assumir a liderança da mudança;
	03
	Acabar com a dependência da inspeção em massa. Elimina-se a necessidade de inspeção em massa construindo a qualidade junto com o produto desde o começo; 
	04
	Cessar a prática da compra baseada exclusivamente no preço. Deve-se avaliar a relação custo/benefício;
	05
	Melhorar constantemente o sistema de produção e serviços; 
	06
	Instituir o treinamento de serviço;
	07
	Instituir a liderança;
	08
	Afastar o medo para que todos possam trabalhar de forma eficaz;
	09
	Eliminar as barreiras entre as organizações para prever erros e tratá-los;
	10
	Cuidado com os slogans que estimulam a competição interna e prejudicial dentro da organização;
	11
	Eliminar as cotas numéricas do chão da fábrica;
	12
	Remover as barreiras que impedem o operário de sentir orgulho de suas funções;
	13
	Instituir um sólido programa de treinamento e educação;
	14
	Agir para concretizar a mudança
7.2 - JURAN
O professor Joseph M. Juran, assim como Deming tornou-se consultor independente. No ano de 1954, Juran foi ao Japão a convite da JUSE e lá ministrou uma série de cursos e semináriosde controle da qualidade destinados à alta e média gerencia. Segundo Maximiano (2000), nessa época o controle da qualidade não se aplicava apenas a manufatura e a inspeção, mas a todas as áreas funcionais e a todos as operações da organização. Foi criado em 1957, baseado nas orientações de Juran, pela JUSE, o curso de controle da qualidade para a alta administração.
7.3 - ISHIKAWA E A QUALIDADE TOTAL
Os japoneses foram além das técnicas e criaram a própria filosofia de qualidade total. Embora tenha a mesma denominação, a abordagem japonesa e a de Feigenbaum são distintas. Feigenbaum pregava a participação de todos, mas com a centralização em um departamento altamente especializado. Já a cultura da indústria japonesa prega a qualidade a todos os setores sem a necessidade de um departamento que centraliza as atividades. No final, a expressão que se consagrou foi controle da qualidade total, onde a qualidade era vista como uma responsabilidade de todos, coordenada e orientada por uma gerencia de qualidade.
8 - MATURIDADE DA ERA DA QUALIDADE TOTAL
Os princípios da administração da qualidade evoluíram para a filosofia da qualidade total e espalharam-se em todo o mundo. Nas eras da inspeção e do controle estatísticos, a ênfase está na qualidade do produto ou serviço. Na era da qualidade total, a ênfase muda para o sistema da qualidade. A qualidade agora é um problema de todos e abrange todos os aspectos da operação da empresa, devendo ser tratado de modo sistêmico.
As organizações passaram a exigir de seus fornecedores que eles entregassem as matérias-primas com alta qualidade. Elas passaram a fazer auditoria no sistema da qualidade de seus fornecedores. Eram feitas visitas as instalações do fornecedor e o inspecionavam, com base numa lista de perguntas ou critérios. A inspeção ou auditoria serve para decidir se uma fornecedor tem ou não condições de continuar como tal e também para escolher novos fornecedores. Os que são aprovados e continuam a sê-lo passam a condição de credenciados ou qualificados.
9 - NORMAS ISO 9000
A International Organization for Standartization – ISO – é uma organização internacional, privada e sem fins lucrativos criado em 1947 e com sede em Genebra. No Brasil a organização é representada pela ABNT – Associação Brasileira de Normas Técnicas.
Em 1987, a ISO publicou manuais para avaliação do sistema da qualidade chamado Normas ISO Série 9000 de Padrões Internacionais. Existem ao todo mais de 11.000 padrões introduzidos pela ISO desde sua fundação. É importante ressaltar que a ISO não faz auditorias e nem tem como missão controlar a aplicação de suas normas. A adesão às suas recomendações é voluntária. Alguns de seus padrões foram adotados por governos nacionais, especialmente nas áreas de saúde, segurança e ambiente.
No entanto, após sua grande aceitação, a ISO passaram a ser adotadas como mecanismos de auditoria da qualidade. Porém, a certificação não é conferida pela ISO, nem em seu nome, nem essas empresas têm qualquer delegação da ISO para fazer. 
10 - PRÊMIOS DE QUALIDADE
Na sociedade mundial há vários prêmios que se preocupam com a qualidade, dentre os quais de destacam: Deming, Baldrige e Europeu. 
Os Prêmios Nacionais de Qualidade foram instituídos pela primeira vez no mundo, no Japão, em 1951. Nesta data foi criado o Prêmio Deming de Qualidade, cujo nome é uma homenagem ao professor norte-americano W.E.Deming, que a convite da JUSE - União dos Engenheiros e Cientistas do Japão estivera no país coordenando seminários e palestras sobre controle de qualidade e pesquisa de mercado. Nos EUA, o primeiro prêmio relacionado ao gerenciamento para a qualidade, foi a medalha Edward, criada pela ASQC - Sociedade Americana de Controle de Qualidade, em 1959. Algum tempo mais tarde (1987), por iniciativa do NIST - Instituto Nacional de Normas e Tecnologia, foi criado o Prêmio Malcom Baldrige, este, por sua vez, já baseado na série de critérios que caracterizam a chamada gestão da qualidade (JURAN, 1994).
Os prêmios de qualidade surgiram como forma de sinalizar as transformações e como um instrumento de divulgação de um modelo de gestão, capaz de garantir o aumento da competitividade das empresas. Estes prêmios pretendem representar um modelo sistêmico de gestão adotado por inúmeras organizações indicando que as empresas podem ser assumidas como benchmarking. 
Os Prêmios não prescrevem uma forma de gestão, mas indicam os requisitos necessários para que uma empresa alcance a excelência. Sendo assim, os critérios podem ser usados como instrumento de avaliação da gestão de uma empresa, qualquer que seja seu porte e setor econômico de atuação. Essas características permitem, a nosso ver, que os Prêmios se constituem como uma boa forma de as organizações procederem a um diagnóstico da situação de sua gestão. Ressalvando sempre que o objetivo maior é a qualidade, e não a premiação.
11 - DIAGNÓSTICO
11.1 - IDENTIFICAÇÃO
História e características da empresa F M M Correia Derivados de Petróleo.
Fundada em 1946 pelos irmãos Almir e Antonio Moraes Correia, esta típica empresa do pós-guerra iniciou suas atividades com a exportação de oleaginosas regionais, tais como babaçu e a cera de carnaúba, produtos esses muito requisitados pela indústria automotiva na época, sobretudo pela Ford, que neste período buscava expandir sua rede de fornecedores de matérias-primas para a fabricação de suprimentos a serem usados em sua atividade industrial.
Uma das iniciativas voltadas para essa expansão foi a Fordlandia, que consistia na instalação de um pólo produtor de látex a partir do qual seriam produzidos pneus e materiais de borracha, produto este até então encontrado apenas na Malásia, na época colônia britânica.
No estado do Maranhão foi desenvolvida uma ação semelhante voltada para a extração do óleo de babaçu, um lubrificante natural muito usado durante décadas até o surgimento dos lubrificantes minerais. Bem como a cera da carnaúba, usada nesse período pela Ford para revestir os veículos exportados para a Europa, tendo em vista que estes faiam longas viagens e sofriam com os efeitos da corrosão durante a travessia do Oceano Atlântico.
Dessa forma a Cia. Moraes tornou-se fornecedora da Ford, que posteriormente, percebendo uma oportunidade de transformar fornecedor em distribuidor de produtos acabados, passou a fazer o pagamento das matérias primas com caminhões, estes chegavam desmontados no sistema CKD (Complete Knock-Down, em inglês) muito usado por empresas do ramo automobilístico para a exportação devido as suas vantagens.
Criada com a finalidade de explorar o comércio varejista de petróleo e outros combustíveis, a empresa F M M CORREIA DERIVADOS DE PETROLEO, localizada na Av. Jerônimo de Albuquerque, № 2000, Cohafuma. São Luis, MA, e que tem como proprietário Fábio Mello Moraes Correia, vem atuando no mercado desde o ano de 2003. Somente em 2005 foi criada a empresa F M VARIEDADES, para operar como loja de conveniência. Como natureza jurídica a empresa está classificada com Empresa Individual.
O Posto Moraes Center, empresa de analise deste estudo, tem como: 
Missão: oferecer produtos e serviços de qualidade com atendimento rápido e eficiente, buscando sempre a conquista e fidelização dos clientes.
Visão: suprir a crescente demanda por combustíveis decorrente da expansão do mercado com implantação de uma bandeira.
Entre os seus valores, estão:
Excelência e qualidade: promover um ambiente de alto desempenho através da melhoria continua de processos. Valorizar iniciativas que contribuam para a satisfação dos clientes e para o crescimento profissional da equipe.
Ética: honrar compromissos e agir de modo transparente e responsável com clientes, fornecedores e parceiros.
Comprometimento: trabalhar com dedicação, respeitando horários e compromissos, com a empresa, cliente, fornecedores e parceiros.
Inovação: reconhecer a importância do uso da criatividade para atingir metas.
11.2 - ESTRUTURA
Organograma da Empresa
11.3- ANÁLISE INTERNA
Forças e fraquezas
 
Para o diagnostico organizacional do Posto Moraes Center, optou-se pela analise de pontos fortes e fracos, que consta na analise das vulnerabilidades identificadas na analise do desempenho, onde são visadas as potencialidades da empresa para o mercado, e as debilidades a serem corrigidas; analisa-se também a sensibilidade e experiência dos executivos, que são uteis para fazer julgamentos sobre os aspectos em que a organização deve se aprimorar; no diagnostico é ressaltado também as consultas aos clientes, pois por meio de pesquisas eventuais ou periódicas, a empresa pode montar um arquivo sobre a imagem de seus produtos e serviços oferecidos.
Verificando os procedimentos da empresa foram detectados como pontos positivos, ou seja, as forças:
Localização e preços praticados: conforme pesquisa de opinião
realizada com clientes, onde se era perguntando qual o motivo fazia o consumidor optar pelo Posto Moraes Center diante de varias outras opções, ou seja, concorrentes, a maioria respondeu que optou pela localização e preço.
Equipamentos de tecnologia avançada: realizou-se a troca das bombas de abastecimento por modelos de tecnologia avançada, com maior quantidade de bicos, o que permitem o abastecimento simultâneo de até seis veículos, além de oferecer maior confiabilidade ao cliente com relação à quantidade de combustível abastecido e valor pago, visto que os mesmos são pré-digitados na bomba antes do abastecimento.
Efetivo controle financeiro: a empresa utiliza um software denominado Rezende Sistemas para controle financeiro. Através deste é possível a realização de lançamentos de notas, controle de vendas, fluxo de caixa, controle das contas a pagar e contas a receber e conciliação bancaria.
Qualidade dos produtos: para analise da qualidade do produto, neste caso, o combustível, é realizado todo dia por um funcionário capacitado a aferição, onde constata-se se o produto ofertado está conforme as normas prevista para comercialização ou alterado.
Monitoração de estoque: a empresa realiza controle diário de estoque, uma vez que o giro do mesmo é muito rápido. O controle é realizado três vezes ao dia, através da medição dos tanques de armazenagem e do sistema de automação disponibilizado pelo software Rezende Sistemas.
Cumprimento das normas de controle ambiental: cumprindo exigências dos órgãos de controle ambiental, foram trocados o piso do pátio de abastecimento, instaladas caixas separadoras de água e óleo e canaletas para escoamento de resíduos líquidos.
Juntamente com a verificação, foram detectados como pontos negativos, as fraquezas da empresa, e que por isso podem influenciar na qualidade final do produto ou serviço oferecido:
Falta de treinamento para funcionários: através de pesquisa feita com todos os frentistas que atuavam no momento da pesquisa de campo, foi constatado que não receberam nenhum treinamento por parte da empresa após a admissão, apenas uma breve explicação do funcionamento das bombas pelo técnico que instalou as mesmas.
Ausência de avaliação de desempenho de funcionários: contatou-se também a ausência de um supervisor a fim de avaliar o desempenho dos funcionários, tanto no ambiente interno como externo.
Falta de pesquisas de satisfação de funcionários e de clima organizacional, falta de política de estímulo e incentivo para os colaboradores e falta de definições de metas para colaboradores: através da analise realizada na empresa Posto Moraes Center foi evidenciado que a organização não possui planejamento na área de recursos humanos, onde seria analisado se os colaboradores estão atingindo os resultados desejados.
Falta de melhor identificação visual da empresa e de equipamentos disponibilizados a clientes: através da visita a empresa, ficou evidente que depois de reforma e ampliação no seu parque operacional foram substituídos à cobertura do pátio, e, ainda sim continua sem identificação da logomarca, sinalizadores e uniformização de funcionários.
Ausência de pesquisa de satisfação de clientes: não há pesquisas de opinião a fim de identificar a satisfação dos clientes do Posto Moraes Center, referentes à eficiência no atendimento e aos produtos e serviços ofertados.
Logística de abastecimento dos estoques: constatou-se que a logística de entrega do produto é muito deficitária, pois não há uma preparação maior para este tipo de operação, onde há muitas falhas no recebimento do produto com os navios e faltam caminhões para entrega, ocasionando atrasos nas entregas seguintes. 
11.4 - ANÁLISE EXTERNA 
Oportunidades e ameaças
Identificamos, com base em análise do ambiente externo, as principais oportunidades:
Aumento da frota de veículos automotores na cidade de São Luís: com o aumento da frota de carros em São Luis, conseqüente há também a demanda por combustíveis. 
Autorização do governo para implantação do sistema de autoatendimento: conforme praticas exercida em outros países, tais como EUA e Canadá, os consumidores não precisam de atendentes (frentistas), pois é adotada o autoatendimento, ou seja, os próprios consumidores abastecem seus carros. Neste caso seria uma redução de custos para empresa devida a redução de funcionários.
 
Prospecção de novos clientes: novos estudos precisam ser feitos para que identifiquem o perfil dos atuais consumidores, pois é evidente o aumento populacional da cidade de São Luís, pois a faixa etária dos condutores está mais baixa.
De acordo com Bateman (2006), organizações são sistemas abertos que são afetados pelos ambientes externos e que por sua vez também os afetam. O ambiente externo é definido como todo fator relevante fora das fronteiras da empresa, tais como concorrentes, clientes, governos e economia. Sabe-se que esses fatores em grande parte são incontroláveis, e por esse motivo representam potenciais riscos para as organizações. Assim, faz-se de fundamental importância o acompanhamento e avaliação constante destes para que a organização não venha a ser surpreendida em caso de mudança brusca no ambiente externo. 
Constatamos, com base em análise do ambiente externo, as principais ameaças:
Logística dos fornecedores precária: a logística além de uma fraqueza é também uma ameaça, pois afeta toda a empresa. Há atrasos constantes dos caminhões que entrega o combustível, ocasionando a falta do produto no posto se não abastecido no horário estabelecido, que por sua vez afeta diretamente o setor financeiro da empresa.
Má qualificação de mão-de-obra no mercado local: a ausência de qualificação, nessa área especificamente, acaba por prejudicar a empresa, pois para operar algumas funções é preciso treinamentos, acarretando em custos para a empresa.
Falta de segurança pública: afeta tanto os clientes como a organização, causando transtornos como também insegurança para ambas as partes.
Trânsito caótico causado devido à implantação da Via Expressa: devido ao grande congestionamento que se origina em horários de pico, principalmente pelos condutores de automóveis que busca na Via Expressa uma alternativa de fuga, fica difícil o acesso ao Posto, causando perdas no setor financeiro como também de clientes.
Queda nas vendas no período chuvoso: pela área ao redor do posto ser mais baixa, em períodos de chuva o acesso fica impossibilitado pela grande quantidade de água da chuva que fica acumulada no local.
Greves bancárias: afeta o setor financeiro da empresa, pois grande parte das finanças depende diretamente dos bancos para realização de serviços próprios da empresa, como cheques, transferências, pagamentos a prazo, etc.
Elevação das taxas de administração dos cartões: Com o fim das operações da Volkswagem, que representava mais de 50% das vendas de carros novos nesta praça, o crescimento do mercado ficou seriamente comprometido. Como a concorrência já tinha se instalado, houve como conseqüência natural o achatamento da margem de lucro e as dificuldades financeiras decorrentes. Por este motivo a empresa suspendeu as operaçõescom cartões de credito, pois a taxa de administração de 2,5% tornou-se inviabilizaste. Mantendo apenas os cartões de debito com taxa em torno de 1,5%.
Política governamental de aumento da taxa básica de juros: o sistema econômico é composto por uma complexa rede de interconexões entre as economias de diferentes países. Este sistema tem o poder de afetar de maneira significativa a capacidade efetiva das empresas em alguns casos forçando a organização a realizar mudanças significativas em suas escolhas estratégicas. Analisando o momento econômico atual foi detectado que o mesmo é desfavorável ao ramo de atividade da empresa, uma vez que as constantes alterações no câmbio do dólar e o aumento das taxas de juros representam ameaças ao negócio.
11.5 - TEORIAS PRESENTES NA ORGANIZAÇÃO
A Teoria Clássica da Administração foi fundada pelo engenheiro francês Fayol e surgiu em 1916, caracterizando-se pela ênfase na estrutura que a organização deveria possuir para ser eficiente. Na Teoria Clássica partia-se do todo organizacional e da sua estrutura para garantir eficiência a todas as partes envolvidas, fossem elas órgãos (como seções, departamentos etc.) ou pessoas (como ocupantes de cargos e executores de tarefas).
Para Fayol a função administrativa não se concentra exclusivamente no topo da empresa, mas sim distribuída proporcionalmente entre os níveis hierárquicos. Na medida em que se desce na escala hierárquica, mais aumenta a proporção das outras funções da empresa e na medida em que se sobe na escala mais aumenta a extensão e o volume das funções administrativas.
Já a Teoria Burocrática da Administração surgiu em 1940 quando a Teoria Clássica e a Teoria das Relações Humanas disputavam entre si o espaço na teoria administrativa e apresentavam sinais de obsolescência e exaustão para sua época. 
A Teoria Burocrática tem ênfase na estrutura em si, na busca de uma organização ideal onde se visa uma forma de controle através de documentos e normas escritas onde se possam comprovar ou obter certo controle. Caracteriza-se ainda pelo caráter legal, formal e racional, impessoalidade, hierarquia, rotinas e procedimentos padronizados, competência técnica e meritocracia, especialização, profissionalização e completa previsibilidade do funcionamento. 
Após analise da empresa e dos resultados obtidos, concluiu-se que a teoria que prevalece na empresa Posto Moraes Center é a Teoria Clássica da Administração, pois a mesma tem ênfase na estrutura organizacional e caracteriza-se pela divisão de trabalho, onde cada funcionário é especializado para a função em que foi contratado, assim com a ordem, a estabilidade do pessoal e o espirito de equipe.
Observou também que a estrutura da empresa está de acordo com a proposta pela Teoria, que consiste em uma cadeia de comando, ou seja, uma linha de autoridade que interliga as posições da organização e define quem se subordina a quem. 
A empresa se se caracteriza também como uma organização linear, pois se baseia nos princípios de unidade de comando ou supervisão única, onde cada pessoa tem apenas um único e exclusivo chefe, e unidade de direção, onde todos os planos devem se integrar aos planos maiores que conduzam aos objetivos da organização. Assim com a centralização da autoridade, que significa que toda autoridade máxima de uma organização deve estar concentrada em seu topo, e a cadeia escalar, que é onde a autoridade deve estar disposta em uma hierarquia, isto é, em escalões hierárquicos. 
Há também a questão dos elementos da administração que também consta na empresa, como: investigação, previsão, planejamento, organização, coordenação, comando e controle. São elementos que constituem a base da boa organização.
11.6 – CRÍTICAS E SUGESTÕES
11.6.1 - CRÍTICAS
Como citado anteriormente, foi constatado que há deficiências nas áreas de atendimento, pois não há medidas de capacitação de funcionários após a sua contratação. Fica evidente também o desinteresse por parte da empresa em relação ao nível de satisfação dos seus colaboradores, assim como a falta de políticas de estimulo e incentivo.
Há também a falta de identificação da empresa e de seus equipamentos. Consta-se também a precariedade da logística de abastecimento dos estoques
11.6.2 - SUGESTÕES
Sugerimos melhoras no atendimento, com treinamentos e avaliação de desempenho dos funcionários. Também na área de segurança, com aumento do efetivo de seguranças no local, e transportes de valores, assim como a implantação de câmeras de seguranças no posto
 Propomos também implantação da identificação visual com a logomarca, placas sinalizadoras e uniformização dos funcionários. A ampliação no mercado de trabalho é um fator importante também a se avaliar, pois são importante preços competitivos, publicidade maior e promoções. 
CONSIDERAÇÕES FINAIS
Podemos concluir ao fim deste trabalho que estamos em uma era de mudanças e transformações, e que a cada dia a qualidade em si passa a ser vista com outros olhos. Fica evidente hoje em dia a importância da opinião do cliente para a melhoria e alcance da excelência, afinal, o consumidor é o principal indicador de qualidade atualmente.
Concluímos também, através do diagnóstico, que a analise é algo imprescindível para qualquer estudante de Administração que deseje se torna um profissional de sucesso, onde por meio da analise é possível termos outra visão sobre uma organização e aplicar os conhecimentos adquiridos em sala de aula com maior precisão. 
BIBLIOGRAFIA
CHIAVENATO, Idalberto. Introdução à teoria geral da administração: uma visão abrangente da moderna administração das organizações. – 7. ed. rev. e atual. – Rio de Janeiro: Elsevier, 2003.
MAXIMIANO, Antonio Cesar Amaru. Introdução à administração. 5. ed. ver e ampl. – São Paulo: Atlas, 2000.
BATEMAN, Thomas S.; SNELL, Scott A. Administração: novo cenário competitivo. São Paulo: Atlas, 2006.