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MATERIAL PROCESSOS PRODUTIVOS

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Tópicos de Produção
Aula 3
Prof. Walmar Rodrigues da Silva 
Contextualização
Melhoria Contínua
 Teoria das restrições (gargalos)
 Sistema de produção enxuta 
(eliminação de desperdícios) 
Instrumentalização
Teoria da Restrições
 Theory of Constrains – TOC –
Teoria das Restrições é uma 
filosofia de gerenciamento 
composta por um processo de 
pensamento, visando à melhoria 
de processos Escrita por Dr. Eliyahu Goldratt e 
Jeff Cox no livro A Meta – um 
processo de melhoria contínua
 Etapas do processo de 
pensamento
1.O que mudar? Identificar a causa 
central (Árvore da Realidade 
Atual)
2.Para que mudar? Construir a 
solução (Árvore da Realidade 
Futura)
3.Como causar a mudança? (Árvore 
de Prerrequisito e Transição)
2
 Os efeitos indesejáveis da não
prática de TOC:
• Dificuldade no fluxo de caixa
• Não consegue atender às 
necessidades dos clientes
• Aumento nos custos totais da 
empresa
• Excesso de inventário
• Perda de lucratividade
• Clientes exigem: atendimento 
no prazo, qualidade, preço e 
prazo de entrega
• Redução no faturamento
• Pressão dos clientes para 
reduzir os prazos de entrega
• Lead time de produção elevado
• Necessidades de empréstimos 
financeiros
• Mercado competitivo, com 
correntes eficientes
• Dificuldades para entregar no 
prazo
 Mudanças na produção com 
implementação de TOC:
• Atraso de pedidos de clientes
• Excesso de inventário
• Síndrome do “final do mês”
• Uso excessivo de horas extras
 Princípios da TOC:
• Balanceie o fluxo e não a 
capacidade
• A utilização de um recurso não
gargalo não é determinante 
pela sua própria disponibilidade, 
mas por alguma outra restrição 
do sistema
• Uma hora ganha num recurso 
gargalo é uma hora ganha para 
o sistema global
• Uma hora ganha num recurso 
não gargalo não é nada
3
• O lote de transferência pode 
não ser e não deve ser igual ao 
lote de processamento
• O lote de processamento deve 
ser variável e não fixo
 Cinco passos para aplicação da 
TOC:
• Passo 1: identificação da 
restrição (gargalo)
Identificar gargalo
Meta da empresa, geração 
de dinheiro, satisfação dos 
clientes e dos empregados
• Passo 2: explorar as restrições
Nunca parar
Set up
Definição do pulmão
Eliminar desperdícios
Redução do ciclo de 
produção
• Passo 3: subordinar sistema 
à restrição
Balancear o fluxo produtivo 
visando à restrição
Balancear mão de obra e 
atividades do sistema
Distribuição de tarefas
• Passo 4: romper ou elevar ou 
aumentar a capacidade da 
restrição
Aumentar a eficiência do 
garagalo
Aumento da capacidade 
produtiva
• Passo 5: se a restrição foi 
quebrada, identificar a nova 
restrição
Processo de melhoria 
contínua
Busca constante de aumento 
de produtividade global
4
Sistema de Produção Enxuta
 A forma mais eficaz de aumentar 
a performance de uma empresa é 
eliminar os desperdícios Perdas por superprodução
• Pode esconder vários tipos de 
falhas organizacionais
• Superprodução quantitativa
• Superprodução antecipada
 Causas dos principais problemas 
da superprodução
• Tempo de set up
• Refugos e retrabalhos
• Pouca confiabilidade nos 
equipamentos
• Erro na gestão da organização 
(demanda X produção)
 Como eliminar a superprodução
• Troca rápida de ferramentas
• Melhoria do nível de qualidade 
do processo
• Melhoria da performance e 
confiablidade dos equipamentos
• Demandas acertadas
 Causas do desperdício de 
material em espera no processo
• Tamanho dos lotes de 
produção
• Falta de sincronização da 
produção
• Leiaute
• Gargalos na produção
 Como evitar o desperdício de 
material em espera no processo
• Redimensionamento dos lotes 
de produção
• Ferramentas de estudo de 
tempo
• Definção de arranjo físico
• Eliminação de gargalos
 Causas do desperdício de 
transporte
• Movimentação de material 
desnecessário e não 
programado
• Leiaute fabril
• Sistema inadequado de 
transporte
5
 Como evitar desperdício de 
transporte
• Movimentar de uma única vez 
o material
• Melhorar o leiaute
• Mecanizar ou automatizar o 
sistema de transporte
 Causas do desperdício de 
processamento 
• Erros de dimensionamento de 
máquinas e equipamentos
• Erros de projetos de produtos
• Erros de meios de produção 
(dispositivos)
 Como evitar desperdício de 
processamento 
• Utilizar a engenharia e análise 
de valor
• Melhorar os métodos de 
processamento
 Causas do desperdício de 
movimentação nas operações
• Falta de roteiro de fabricação
• Ausência de tempo padrão
• Falha desenvolvimento de racks
• Falta de instrução de trabalho
 Como evitar desperdício de 
movimentação nas operações
• Montar um roteiro de trabalho 
padrão
• Definir tempo máximo de 
operação
• Providenciar racks
• Melhorar o leiaute
Aplicação
6
Teoria das Restrições
 ALVES, Alessandro Pereira; SILVA, 
Tatiane Gomes; COGAN, Samuel. 
Utilizando os passos da teoria das 
restrições para a melhoria contínua da 
produção: um estudo aplicado a uma 
fábrica de jeans. XIII Simpósio de 
Administração da Produção, Logística e 
Operações Internacionais–SIMPOI, 2010. 
Anais... Disponível em: 
<http://www.simpoi.fgvsp.br/arquivo/201
0/artigos/E2010_T00235_PCN27841.pdf>
Sistema de Produção Enxuta
 MILANI, Louisie Uhrigshardt; OLIVEIRA, 
Denis Renato de. Princípios de produção 
enxuta: um estudo bibliográfico e 
empírico sobre as contribuições e 
limitações de sua implantação nas 
organizações. VII SEGeT – Simpósio de 
Excelência em Gestão e Tecnologia, 
2010. Anais... Disponível em: 
<http://www.aedb.br/seget/artigos10/
458_MODELOARTIGO2010.pdf>
Síntese
Nesta Aula
 Teoria das Restrições
 Sistema de Produção Enxuta
Referências de Apoio
 POZO, Hamilton. Teoria das 
restrições: o sucesso através de 
redução do tempo set up em uma 
pequena indústria de manufatura.
eGesta, v. 3, n. 3, jul./set. 2007, 
p. 156-196. Disponível em: 
<http://www.unisantos.br/mestrad
o/gestao/egesta/artigos/122.pdf>
 YAMAUTE, Nilton M.; CHAVES, 
Carlos Alberto; CARDOSO, 
Álvaro Azevedo. Princípios de 
gestão da produção enxuta: a 
arma da Toyota para destronar a 
GM. Universidade de Taubaté –
UNITAU, s/d. Disponível em: 
<http://www.aedb.br/seget/arti
gos07/1059_Artigo_STP_Nilton_
%20SEGeT%20FINAL.pdf>
7
 Site para consulta
• <http://www.youtube.com/wat
ch?v=aKq4c8UB7GU>
1
Tópicos de Produção
Aula 1
Prof. Walmar Rodrigues da Silva 
Currículo do DocenteCurrículo do Docente
 Administrador de empresas 
 Pós-graduação em Sistemas da 
Informação – Instituto Superior 
de Pós-graduação
 Mestre no Instituto de Tecnologia 
para o Desenvolvimento (Lactec) 
 Administrador de empresas 
 Pós-graduação em Sistemas da 
Informação – Instituto Superior 
de Pós-graduação
 Mestre no Instituto de Tecnologia 
para o Desenvolvimento (Lactec) 
 Professor universitário na área 
de Gestão de Logística
 Consultor Empresarial em 
Reestruturação Empresarial e 
Logística
 Professor universitário na área 
de Gestão de Logística
 Consultor Empresarial em 
Reestruturação Empresarial e 
Logística
Contextualização
Planejamento
 O que o planejamento se 
relaciona com a produção?
 O que planejar?
 Quanto planejar?
 Onde planejar?
 Como planejar? 
 Quando planejar
 Com o que planejar?
 Com quem planejar?
2
Instrumentalização
Visão
 Para Lacombe (2004), a visão é 
uma imagem mental de um 
estado futuro possível para a 
organização
• Precisa ser coerente e criar uma 
imagem clara de onde a 
empresa quer chegar
• Onde ela quer estar no futuro 
e, a partir daí,gerar 
compromisso com o 
desempenho
Missão Organizacional
 Para Certo (2003), a missão 
organizacional é a “finalidade 
para a qual, ou a razão pela 
qual, uma organização existe”
Metas
 “Se não sei onde quero chegar, 
qualquer caminho é valido”
 Definição: é o caminho que a 
empresa deve seguir para 
alcançar os objetivos desejados
Objetivos
 Proporcionam uma diretriz ou 
uma finalidade comum
 Permitem o trabalho em equipe
 São ferramentas para avaliar os 
planos e corrigir equívocos ou 
desvio de rota
3
 Melhoram a previsão do futuro
 Ajudam a alocar os recursos 
corretamente
 Canalizam energia, 
proporcionam foco
 Características dos objetivos:
• simples (ação direta)
• mensuráveis (possam ser 
medidos)
• atingíveis (alcançáveis)
• relevantes (retorno esperado)
• temporais (renováveis)
Plano de Ação
Determinar os 
métodos p/ alcançar 
objetivos
Educação e 
treinamento
Executar o 
trabalho
Verificar os 
efeitos da 
execução
Agir 
apropriadamente
Determinar 
objetivos e 
metas
P = Plan
D = Do
C = Check
A = Action
Fase do “P” – Planejamento
 Planejar compreende a definição 
de:
• o quê? (what)
• quando? (when)
• quem? (who)
• onde? (where)
• por quê? (why)
• como? (how)
5W+1H
 Planejar compreende o 
estabelecimento de:
• metas e meios associados
• treinamento
• mecanismos de controle
• procedimentos de ação 
corretiva e preventiva
Tipos de Planejamento
Planejamento 
operacional
Planejamento 
tático
Planejamento 
Estratégico
4
Fase do “D” – Execução
 Fazer é executar + treinar
• Treinar = dar conhecimento
• Educar = criar comportamento O treinamento deve conter:
• procedimento padrões
• coleta de dados
• A execução deve conter coleta 
de dados de controle
Fase do “C” – Controle
 Deve-se controlar processos
 Quem faz deve controlar
• o resultado, comparando-o com 
o plano
• o processo (se a rotina leva ao 
resultado desejado)
 Procurar controles simples:
• os melhores são os que 
prescindem da ação do homem
 Quem faz deve entender,
em detalhes, a razão do controle
Fase do “A” – Atuar
 Ação corretiva, se houver falhas Ação de melhoria, se o processo 
está estável e o resultado atingido A ação deve estar prevista em 
treinamento Quem executa deve saber decidir 
quando e de que forma deve atuar
Escada do PDCA
M
e
lh
o
ri
a
P
DC
A
P
DC
A
P
DC
A
P
DC
A
Análise do
processo e
novo padrão
proposto
(melhorias)
Indicadores
 Um indicador é uma maneira de 
medir um determinado 
desempenho em uma 
determinada área e de agir 
sobre os desvios em relação 
aos objetivos traçados
5
 Mensuração só deve ser feita:
• quando possibilita tomada 
de ação
• é compreendida e aceita por 
todos
• é reprodutível
Indicadores da Qualidade
 Características
1. Objetividade
2. Clareza
3. Precisão
4. Viabilidade
5. Representatividade
6. Visualização 
7. Ajuste 
8. Unicidade
9. Alcance
10.Resultados
 Indicadores da qualidade 
propriamente ditos
• Referem-se às relações da 
organização com o mercado
• Conhecidos como indicadores 
de sobrevivência
• Referem-se à qualidade on-line
Desempenho + Suporte + 
Qualidade
Diagrama demonstrativo
Interface Gestão
Ações 
manutenção e 
melhoria 
resultado
Resultado
SATISFAÇÃO
SATISFAÇÃO
C
L
IE
N
T
E
ESFORÇO
TRABALHO
PRODUTO
F
O
R
N
E
C
E
D
O
R
ICS
ICS
ICS
ICS
ICS
ICS
ICS
DESEMPENHO RESULTADO
BOM
RUIM RUIM
MÉDIO
BOM
Ações 
imediatas de 
resolução 
problemas
Sinergia Gerencial
Aplicação
6
PCP
 MELO, Janaina Ferreira Marques de; 
VILLAR, Antônio de Mello; 
SEVERIANO FILHO, Cosmo. O 
posicionamento do Planejamento e 
Controle da Produção – PCP em uma 
indústria alimentícia. In: XIII 
Simpep. Bauru. Anais... 6 a 8 de 
novembro de 2006. Disponível 
em:<http://www.simpep.feb.unesp.
br/anais/anais_13/artigos/863.pdf>
 LOPES, Rita; MICHEL, Murillo. 
Planejamento e controle da 
produção e sua importância na 
administração. Revista científica 
eletrônica de ciências contábeis, 
ano V, número 09, maio de 
2007. Disponível em: 
<http://www.revista.inf.br/conta
beis/pages/resenhas/cc-edic09-
anoV-nota01.pdf>
Síntese
Nesta Aula
 Planejamento Missão, visão, objetivos e metas Ciclo do PDCA Indicadores de Qualidade
Referências de Apoio
 MOLINA, Caroline Cristina; 
RESENDE, João Batista. Atividades 
do planejamento e controle da 
produção (PCP). Revista científica 
eletrônica de administração, ano 
VI, número 11, dezembro de 2006. 
Disponível em: 
<http://www.revista.inf.br/adm10/
pages/artigos/ADM-edic11-anovi-
art01.pdf>
 ROCHA, Henrique Martins. 
Planejamento e controle da 
produção. Universidade do 
Estado do Rio de Janeiro, 2011. 
Disponível em: 
<http://www.fat.uerj.br/intranet
/disciplinas/Planejamento%20e
%20Controle%20da%20Produca
o/Apostila_PCP_UERJ_Henrique.
pdf>
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 YOUTUBE. Planejamento e 
Controle da Produção (PCP) –
conceitos básicos. Disponível 
em: 
<http://www.youtube.com/watc
h?v=Uu9jMOnbIeI>
 ESTUDO DIRIGIDO DE TÓPICOS DE PRODUÇÃO 
 
Neste módulo você aprendeu noções básicas fundamentais para o 
desenvolvimento e aprendizagem sobre Tópicos de Produção. Agora, chegou a 
hora de demonstrar seu conhecimento realizando as avaliações (objetiva e 
discursiva) pertinentes ao conteúdo. Para ajudá-lo, elaboramos este Estudo 
Dirigido como uma ferramenta para auxiliar no seu processo de aprendizagem. 
Nele você poderá rever aspectos importantes que possibilitarão o entendimento 
do conteúdo. 
 
Na recepção de muitas empresas é comum encontrarmos um quadro mostrando aos 
colaboradores e/ou visitantes, sua Missão, Visão e seus Valores. É muito importante 
aos funcionários conhecer bem esses pontos, pois todos os objetivos traçados pelo 
nível estratégico devem estar bem alinhados a eles. Entende-se Missão da empresa a 
situação em que ela se encontra no momento em relação ao mercado, aos produtos, 
aos seus concorrentes etc e também, pode ser entendida como o detalhamento da 
razão de ser da empresa e de seu propósito. Nela são definidos dados sobre o que a 
organização produz, sua previsão de conquistas futuras e como espera ser reconhecida 
pelos clientes, acionistas e colaboradores.. Já o entendimento da Visão da empresa, é a 
direção que a organização deseja seguir, ou seja, a empresa tem sua missão e que no 
futuro buscar algo mais amplo, indica ainda uma proposta de o que a empresa deseja 
ser, a médio e a longo prazo, e de como ela espera ser vista por todos, de maneira a 
traduzir crenças e aspirações, dai tem-se a Visão. 
Para sairmos da Missão e alcançarmos a Visão, é preciso de estratégias e para traça-las 
devemos utilizar todas as ferramentas disponíveis no mercado e que facilitarão esse 
caminho. 
Uma das ferramentas muito usadas na busca dos objetivos é o plano de ação, o qual, 
pode ser entendido como um detalhamento dos objetivos, esclarecendo de que forma 
a empresa os atingirá. O plano de ação atua então como um direcionador e um 
facilitador para quem executa ou gerencia as ações. Uma sistemática geralmente usada 
em planos de ação é o ciclo PDCA, com a qual se busca a eliminação dos problemas 
através de ações de combate às causas raiz. O ciclo PDCA compreende as etapas de: 
Plan (P) – Do (D) – Check (C) – Action (A), que se traduzindo do inglês fica: Planejar, 
Fazer, Verificar e Agir. 
Na fase de Planejar (P) – Elaborar um plano – definir os objetivos – determinar as 
condições e os métodos – determinar as metas e as diretrizes – expressar os objetivos. 
Na fase do Fazer (D) - executar o plano –colocar em prática as ações – criar condições 
para executar o plano – educar e treinar todos os participantes. 
Na fase Verificar (C) - verificar os resultados – acompanhar a evolução das ações – 
corrigir eventuais anomalias – comprovar se os resultados foram alcançados – validar as 
ações praticadas. 
 
E na fase do Agir (A) - atuar continuamente no processo – atuar com novas ações de 
melhorias – aprimorar as ações – praticar ações para prevenir a ocorrência de novas 
falhas – estender a ação a outros processos. 
 
As metas são fundamentais para uma organização, pois permitem direcioná-la para os 
seus objetivos, estejam eles relacionados a sua missão ou a sua visão, entenda-se 
Dentro de uma empresa é comum os funcionários confundirem objetivos com metas e 
vice-versa, e isso pode provocar erros de interpretação de determinadas informações. 
Veja a seguir algumas dicas do que é cada termo: 
- Meta esta relacionada com palavras, ou seja, descrição do que fazer. 
- Uma meta pode ter mais de um objetivo. 
- Os objetivos devem ser mensuráveis e definidos de forma clara e direta. 
- Os objetivos são alinhados às metas e devem ser temporais, ou seja, renováveis. 
Podemos resumir, dizendo que meta é o caminho que a empresa deve seguir para 
alcançar seus objetivos. As metas servem para direcionar a empresa, descrevendo os 
pontos-chave para a obtenção do sucesso. 
Os objetivos devem carregar algumas características peculiares, conhecidas como 
SMART, ou seja, devem ser simples, mensuráveis, atingíveis, relevantes e temporais. 
Veja algumas características de objetivos e sua definição: 
- Objetivo Simples - uma ação direta que produz o resultado esperado. 
- Objetivo Mensurável - possam ser medidos, controlados. 
- Objetivo Atingível – lima vez determinado o objetivo, o mesmo deve ser possível de 
ser alcançado, pois caso contrário desmotiva a equipe. 
- Objetivo Relevante - devem gastar tempo e investimento em ações importantes, que 
possam dar retorno esperado. 
- Objetivo Temporal - alinhados às metas e devem ser renováveis. 
 
É fundamental que a empresa tenha seu planejamento industrial claramente definido e 
difundido dentro da organização, pois este envolve desde a definição de sua visão e 
missão até as metas e objetivos. Em face disso, os níveis da estrutura da empresa onde 
estão a decisão/elaboração da: visão/missão e das metas/objetivos são 
respectivamente no Nível estratégico e no Nível tático/operacional. 
 
O nível estratégico quando vai tomar uma decisão de aceitar ou não um determinado 
pedido do cliente, deve levar em conta a capacidade de seu sistema produtivo. Com 
isso, a capacidade de um sistema produtivo é sempre determinada pela sua Restrição, 
ou seja, nenhuma área deve produzir mais do que a Restrição do sistema determina, 
também usamos nas empresa que quem determina a capacidade de produção é o 
gargalo produtivo. 
Lembre sempre: Restrição do sistema, ( também chamada de gargalo de produção) é 
qualquer evento que, em uma empresa, impeça ou limite seu movimento em direção a 
seus objetivos. Pode-se definir também como sendo a quantidade de produção da 
máquina ou equipamento que tem o maior tempo de operação, ou seja, todas as outras 
produzem muito mais que a máquina gargalo, e é o gargalo que dita o ritmo de 
produção da empresa. 
 
Lembro que a teoria das restrições, também denominada de TOC, foi inicialmente 
descrita por Dr. Goldratt e Jeff Cox no livro ͞A meta: um processo de melhoria 
contínua”. Para eles, a meta de uma organização deve ter o que como objetivo 
principal o LUCRO. 
Falando em restrições de sistema (gargalos produtivos) são definidos dois tipos de 
gargalos em uma empresa, veja quais são: Físicos e Não Físicos (Político / 
Administrativo). 
Restrição Física: Máquinas, equipamentos, veículos ou meios de transporte, instalações 
prediais, capacitação e número de mão-de-obra etc. 
Não Físicas: demanda por um produto, restrições da política da empresa, 
procedimento corporativo etc. 
A teoria das restrições (TOC) pode ser aplicada em três diferentes níveis de tomada de 
decisão, são eles: Análise de Rentabilidade – gerência da produção – gestão de 
processos. 
Os primeiros estudos sobre o tempo de produção no universo organizacional surgiram 
com o objetivo de padronizar o trabalho e determinar os tempos das operações. 
Frederic Taylor foi quem implantou esses estudos dentro de uma empresa, no início do 
século XX. 
Vamos descrever a seguir a sequência básica para a determinação do tempo padrão de 
produção ( ou tempo de ciclo): 
Após o analista tomar conhecimento da operação da qual ele fará o estudo de tempos, 
o mesmo realiza a divisão da operação em elementos: registra cada elemento na folha 
de tomada de tempos e em seguida realiza a cƌoŶoŵetƌageŵ de uŵ Ŷúŵeƌo ͞X͟ de 
amostras, registrando um a um na folha de tomada de tempos. Após essa etapa 
cumprida, o analista deverá fazer o nivelamento dos tempos, ou seja, o analista deve 
eliminar tempos incorretos ocorridos durante as medições. 
Em seguida deve aplicar o fator de correção em relação ao Ritmo de Trabalho do 
operador e para isso deve avaliar os seguintes aspectos: Treinamento do operador, 
habilidade na operação e esforço despendido e com isso aplicar esse fator sobreo o 
tempo cronometrado. 
Após essa etapa temos o tempo básico de produção e sobre ele deve ser aplicado os 
valores das concessões, os quais, cobrirão tempo de necessidades fisiológicas, fadiga 
etc e o analista deve conhecer bem a operação para poder fazer os ajustes mais 
próximos da realidade. 
Para a aplicação desse fator de correção, existem tabelas que os orientarão na decisão 
correta. Como exemplo podemos citar: No caso da fadiga, essa concessão se dá para 
proporcionar ao operador um tempo de recuperação do cansaço provocado pelo 
trabalho. A porcentagem usual que é acrescida ao tempo para os operadores de 
trabalhos leves em um bom ambiente, é de 10% e esse fator vai aumentando de acordo 
com a complexidade das operações, chegando a 50% para os operadores de trabalhos 
pesados em condições inadequadas? 
 
 
O tempo-padrão de produção é o resultado de um estudo de tempos. Ele é realizado 
considerando todos os aspectos que possam influenciar no resultado final, e é de 
grande importância para a empresa, pois permite gerar informações necessárias à 
tomada de decisões em nível estratégico e/ou tático. Permite também a determinação 
da capacidade de mão de obra; a capacidade de produção instalada; permite o 
dimensionamento correto da quantidade de mão de obra produtiva, facilita o cálculo 
da produtividade da mão de obra e auxilia na determinação mais apurada dos custos 
unitários de produção e serve de subsídio para o cálculo do lead time. 
Segue abaixo um exemplo de cálculo da capacidade de produção deu uma operação, 
quando se tem em mãos o tempo padrão: 
Considerando que em uma empresa trabalha-se 2 turnos de 8 horas por dia e o tempo 
de ciclo de uma determinada operação é 45 segundos, qual o volume de produção 
diária esperado nessa operação? 
Resposta: tempo padrão (Tc) = 45 segundos, tempo disponível de produção/dia = 8 + 8 
= 16 horas, se o tempo padrão é em segundos, então temos disponível por dia ( 16 * 
3600 = 57.600 segundos), então: produção por dia = tempo disponível / tempo padrão 
= 57.600/45 = 1280 peças / dia. 
 
 
 
O termo Takt time ou ritmo de produção é uma caracterização (em unidade de tempo) 
para a produção de uma determinada peça ou de um produto referente à demanda de 
um cliente ou de uma produção a ser entregue. 
Em relação às vantagens da definição do takt time para a empresa, podemos citar: 
- Oferece base para a implantação de ferramentas como:kanban, just in time e sistema 
one piece flow. 
- Promove a obtenção de alta produtividade, por meio de trabalho dedicado. 
- Oportuniza o balanceamento da linha em todos os processos em termos de tempo de 
produção. 
- Proporciona a definição de um ritmo de abastecimento logístico. 
Em relação à segurança que o takt time promove para o processo produtivo, podemos 
afirmar: 
- Redução dos custos de estocagem; 
- O lead time corresponde à exata velocidade em que a empresa precisa trabalhar; 
- Redução dos custos pela diminuição dos desperdícios nos processos; 
- Melhoria na confiabilidade do cliente, pois aumenta a capacidade de atender aos 
volumes e quantidades por ele solicitados, dentro do tempo estipulado. 
- Qualidade obtida com a redução dos lapsos de tempo entre o surgimento e a 
detecção de defeitos. 
 
Apesar das vantagens que o takt time traz para a empresa e/ou processo produtivo, 
existem alguns casos de sistemas produtivos em que NÃO é recomendável aplicá-lo. 
Quanto às áreas de NÃO aplicabilidade, podemos citar: 
- Produção sob encomenda. 
- Produção de baixa repetibilidade. 
- Produção com altas variações de demanda. 
- Sistemas de produção por projetos. 
- Sistemas de produção com alta variação de mix. 
 
Vamos agora apresentar um cálculo prático para se determinar o Takt time: 
Qual deve ser o takt time (em segundos) de uma linha de produção, cujo volume de 
produção do cliente é de 900 peças por dia, para um tempo de abertura de um turno 
de produção de oito (6) horas e que apresenta um tempo de produção com as 
seguintes condições: 
- reunião de início de turno = 8 minutos. 
- liberação de processo = 15 minutos. 
- refeição = 60 minutos. 
Veja que a pergunta pede o takt time em segundos, com isso todos os parâmetros 
dados devem ser expressos em segundos, ou seja: produção de 6 hs = 6 * 3600 = 
21.600 segundos, início de turno 8 min = 8 * 60 = 480 segundos etc. 
Resp. takt time = [(6h * 3600 s) – (8*60 + 15*60 + 60*60)]/900 = 18,47 seg. 
 
 
A partir de agora vamos falar sobre algumas ferramentas aplicadas na produção: 
Kanban - é uma ferramenta considerada como base do sistema just in time e é 
fundamental na aplicação do sistema de produção enxuta. Com base nessa informação, 
aplica-se essa ferramenta nos sistemas de produção seriada. 
O Kanban é uma ferramenta de gerenciamento visual para as ordens de produção e de 
movimentação dos materiais ao longo de todo o fluxo produtivo, o qual pode ser de 
dois (2) tipos, kanban de fluxo puxado e kanban de fluxo empurrado. 
Em relação a esse sistema, podemos afirmar que o mesmo apresenta algumas 
características peculiares, tais como: 
- Fácil gerenciamento das ordens de produção. 
- Fácil compreensão por toda a organização. 
- Rapidez nas tomadas de decisão. 
- Autonomia nas decisões pelo sequenciamento das ordens de produção. 
Podemos distinguir dois tipos de kanban que têm aplicações específicas, o kanban de 
movimentação ou transferência, o qual, funciona no circuito entre cliente e fornecedor 
e pode se dar entre unidades, plantas ou empresas diferentes e o kanban de produção, 
o qual, é utilizado como ordem de produção (OP)entre processos e possui a função de 
gerenciar os estoques e as necessidades dentro da unidade. 
Dentro da filosofia Kanban existe uŵ seƋueŶciadoƌ da pƌodução chaŵado de ͞fila de 
espera͟, o qual serve para indicar a ordem de produção, ou seja, a exata ordem de 
chegada, modelo e quantidade de fabricação dos produtos. 
Em resumo, o sistema Kanban quando bem dimensionado e aplicado, proporciona à 
organização vantagens em termos de autonomia nas ordens de produção, pois, com 
isso, a empresa fabrica o produto necessário, na quantidade necessária e no momento 
certo. Para funcionar devidamente, esse sistema deve seguir algumas regras 
(orientações), são elas: 
- Peças não conformes (refugos e retrabalhos) não podem circular com cartas kanban; 
- O número de peças dentro de uma embalagem deve ser respeitado; 
- Caixas ou produtos não podem circular sem cartas kanban; 
- Qualquer carta kanban perdida deve voltar imediatamente ao circuito; 
- A produção sem cartas kanban é proibida; 
- A produção deve seguir as sequências dos lotes de fabricação; 
- Estoques de segurança devem possuir cartas e sistemas de controle separados; 
- As cartas kanban devem somente ser encontradas em caixas de construção de lotes, 
filas de espera e caixas ou produtos em estoque ou em circulação. 
- A antecipação dos lotes é proibida. 
- As quantidades dos ciclos devem ser reavaliadas de acordo com as variações de 
volume. 
- As cartas não devem ficar paradas em estações de trabalho ou, ao contrário, em 
movimentação com os operadores. 
 
Outra ferramenta muita usada é o Kaizen, que origina de uma palavra japonesa que 
sigŶifica ͞MudaŶça paƌa Melhoƌ͟. Essa expƌessão não é só uma ferramenta, é uma 
filosofia de vida para quem a pratica. Essa ferramenta ou filosofia para ser eficiente 
deve seguir os ͞seis princípios do Kaizen͟ Ƌue são: 
1 – Aprimoramento contínuo: significa incentivar todos os colaboradores a gerarem 
ideias de melhoria. 
2 – Aceitar o fato de que problemas existem: reconhecer as necessidades de 
intervenção de um grupo de melhoria. 
3 – Resolução dos problemas: diz respeito a implementação de métodos de análise e de 
resolução para as principais causas de problemas. 
4 – Equipes multifuncionais: é importante que o grupos de trabalho sejam formados 
por colaboradores envolvidos diretamente com o problema e colaboradores de demais 
áreas de apoio. 
5 – Desenvolver a autodisciplina: significa criar rotinas para as atividades de 
aperfeiçoamento e de melhorias dos processos. 
6 – Capacitação: todos os operadores devem receber treinamento para a atividade que 
executam. 
 
Um programa Kaizen bem planejado é dividido em três segmentos, de acordo com a 
orientação definida para ele, são eles: 
Orientado para administração: consiste nas ações voltadas para o aprimoramento das 
questões estratégicas da organização e para as melhorias no desenvolvimento dos 
processos e projetos. 
Orientado para o grupo: procura desenvolver o processo de resolução de problemas 
dentro da organização, atentando para as necessidades de melhoria, com a execução 
da análise dos problemas, coma identificação das causas que são a raiz dos problemas. 
Orientado para a pessoa: visa desencadear melhorias para os colaboradores. As ações 
são direcionadas para uma maior satisfação do colaborador em relação ao seu local de 
trabalho. 
O aprimoramento de um processo pode ser alcançado de duas formas distintas: através 
de um melhoramento revolucionário implementado pela INOVAÇÃO ou por um 
melhoramento contínuo baseado na ferramenta KAIZEN. No caso da INOVAÇÃO, a 
mesma carrega algumas características, tais como: 
- É momentânea e intermitente. 
- Requer grandes investimentos. 
- Pode ser realizada ou desenvolvida individualmente. 
- Requer baixa manutenção. 
- Visa a resultado e a lucro imediato. 
- É voltada, muitas vezes, para as tecnologias. 
- Busca as melhorias por meio de inovações tecnológicas ou novas teorias. 
Outra ferramenta muito usada nas empresas é o Poka-yoke , esse termo é de origem 
japoŶesa Ƌue sigŶifica ͞evitaƌ e/ou pƌeveŶiƌ uŵ eƌƌo͟, ou seja, uŵa feƌƌaŵeŶta ͞à 
pƌova de eƌƌos͟ ou ͞iseŶta de falhas͟. O termo pode ser entendido, então, como 
qualquer dispositivo que auxilie na prevenção de falhas ou erros em processos 
produtivos. 
Por erro entendemos: é o resultado derivado do ato de errar e corresponde a um 
equívoco ou engano- Ex. Informação dada não confere com a realidade (confusa), 
operador apertou o botão errado. Pode ser considerado como um desvio da qualidadedaquilo que é padrão ou de uma determinada especificação. 
Já a falha é entendida como: o efeito de falhar e pode se caracterizar como uma 
interrupção do funcionamento normal, um defeito ou ausência de um determinado 
item do processo produtivo – Ex. Equipamento não liga, falta um adesivo na lateral do 
tanque de combustível. 
A ferramenta poka-yoke também é utilizada para eliminar inspeções dispensáveis ou 
ainda para realizar inspeções fundamentais, a fim de evitar procedimentos 
desnecessários e corrigir/prevenir o surgimento de falhas, essas inspeções são 
conhecidas como: Inspeção na fonte, inspeção de controle e inspeção final. 
Inspeção na fonte: é de caráter preventivo, essa inspeção é capaz de eliminar a 
ocorrência de defeitos, pois o controle é exercido na origem e não sobre os resultados 
do processo. 
Inspeção de controle: é aquela realizada durante o processo de uma operação. 
Inspeção final: é aquela em que o produto é classificado de acordo com suas 
especificações, sendo avaliado se passa ou não para a próxima etapa. 
Existem dois tipos de poka-yoke aplicados nas empresas, o poka-yoke de produto (está 
ligado diretamente às características do produto, quanto a sua forma, tamanho, cor 
etc) e o poka-yoke de processo (leva em consideração certas características do produto 
e do processamento para evitar erros ou falhas de produção) , ambos são apresentados 
em 6 formas possíveis de aplicação. 
1 – Poka yoke de controle: seleciona e identifica uma falha ou um erro após 
processamento. 
2 – Poka yoke de advertência: evita o uso de uma máquina devido à existência de uma 
falha potencial. 
3 – Poka yoke de posicionamento: só permite a realização da operação quando o 
produto está posicionado corretamente. 
4 – Poka yoke de contato: baseado na liberação da condução de uma operação a partir 
do contato de sistemas de sensores que indicam condição adequada para a operação. 
5 – Poka yoke de contagem: dispositivo atua por meio de contagem de produtos 
processados. 
6 – Poka yoke de comparação: dispositivos que fazem comparação de grandezas físicas 
tais como temperatura, pressão, torque etc. 
Existem vários exemplos de poka-yoke utilizados nas empresas, veja os exemplos de 
aplicação de poka-yoke a seguir: 
- Sensores colocados em máquinas que permitem a liberação do equipamento após 
correta montagem da ferramenta ou da peça no dispositivo. 
- Barreiras de segurança que possibilitam a detecção de acesso não permitido durante o 
processamento. 
- Contadores de máquinas que garantem a correta quantidade de peças produzidas. 
- Aplicação de cores em tomadas, a fim de indicar a correta conexão dos cabos. 
Para a aprovação de um dispositivo de poka-yoke, é necessário que sejam feitos testes 
para garantir a eficácia do sistema, ela pode ser obtida por meio de simulações com 
peças boas e peças que NÃO estão conforme as especificações. Para isso são 
preparadas amostras de peças boas (normalmente pintadas de verde) e de peças NÃO 
conformes (pintadas de vermelho). Geralmente, usa-se 10% de peças boas e 90% peças 
NÃO conformes. Essas peças servem para que dentro de uma frequência determinada, 
essas peças sejam passadas pelo sistema poka yoke instalado e o mesmo deve 
identificar se as mesmas podem ou não ser aprovadas. Caso o sistema aceite como boa 
uma peça VERMELHA, o processo deve ser interrompido e o poka yoke revisado até 
liberação do mesmo. 
 
Quando se trabalha na redução de desperdícios, dentro do sistema de produção 
enxuta, deve-se atacar as sete perdas de produção, que são: 
 
1 – Perda por superprodução: Esta ligada á produção antecipada de produtos e ao 
excesso de produtos fabricados. 
2 – Desperdício de material em espera no processo: Esta relacionado ao material 
parado aguardando sequência de processo. 
3 – Desperdício de transporte: Esta ligado ás atividades de movimentação de materiais 
ao longo do processo. 
4 – Desperdício de processamento: Esta ligado a atividades de montagem realizadas 
desnecessariamente para que o produto fabricado atinja as especificações de projeto. 
5 - Desperdício em movimentação das operações: Relativo às ações consideradas 
inúteis ao processo e que são realizadas em linhas de fabricação ou em máquinas. 
6 – Perdas por fabricação de produtos defeituosos: Relativo a produtos que não 
atendam as especificações e características requeridas pelo processo. 
7 – Desperdícios de estoque: Devido a grandes áreas ocupadas, grandes espaços entre 
processos, altos custos de estocagem. 
 
Existem diversas ações para reduzir os desperdícios gerados por ineficiência dos 
equipamentos em uma empresa, uma delas é aplicar o TPM (sigla em inglês),que em 
português significa Manutenção Produtiva Total. 
A manutenção produtiva total (TPM) é atualmente muito usada nas empresas, pois dá 
autonomia ao operador da máquina e/ou equipamento para intervir em pequenos 
reparos. Para que a máquina e/ou equipamento volte às condições de produção sem a 
intervenção da área de manutenção, existem dois conceitos bem conhecidos e devem 
ser aplicados pelos operadores, são eles: 5 “’s e Housekeeping. 
Principais objetivos do TPM: Reduzir os custos da manutenção preventiva / diminuir o 
nível de planejamento e verificações realizadas pelo pessoal da manutenção / elevar a 
autonomia dos colaboradores no processo / melhorar a confiabilidade e a eficiência dos 
equipamentos / melhorar e implementar segurança no ambiente de trabalho. 
 
De acordo com o que vimos acima, a busca constante das empresas por alta 
performance, flexibilidade e competitividade faz com que todas as organizações 
trabalhem centradas na redução dos desperdícios, visando o aumento de lucros. 
Devido a isso, dentro do conceito de produção enxuta, as metas colocadas devem ser 
determinadas com a finalidade de se buscar o máximo de produtividade e de eficiência, 
por meio da eliminação dos desperdícios (ataque às 7 perdas). 
 
É necessário para que obtenhamos o máximo proveito das instalações de produção que 
as máquinas e/ou equipamentos sejam aproveitadas ao máximo e para isso a empresa 
deve contar com um bom departamento de manutenção, estruturado e pronto para 
atender qualquer tipo de interferência ao longo do dia. 
Geralmente as intervenções da manutenção nas máquinas e/ou equipamentos podem 
ser feitas de três maneiras: corretiva, preventiva e preditiva, onde a Manutenção 
Corretiva, atua na substituição de componentes que apresentaram problemas durante 
trabalho normal e devem ser substituídos para se dar andamento ao processo 
produtivo. Na Manutenção Preventiva, a Substituição de peças é antecipada, onde a 
parada é programada para a troca de peças desgastadas, detectadas visualmente ou 
por ruído. E por fim a Manutenção Preditiva, a substituição também é antecipada, 
porém o componente a ser substituído estava sendo monitorado e apresentou a 
iminência de uma falha. 
A princípio todo equipamento deveria apresentar uma taxa de utilização de 100%, ou 
seja, ter todo o tempo disponível (24 h) comprometido com a transformação e o 
beneficiamento de produtos. Porém alguns fatores são responsáveis pelas perdas de 
produtividade e eficiência, o que , consequentemente, gera perdas de utilização do 
equipamento. Vejam alguns desses fatores: 
 
1 – Anomalia organizacional – AO: Paradas do equipamento por falta de material, 
matéria prima, operadores, ferramentas, energia e água. 
2 – Parada programada – PP: Causadas por intervalos não produtivos, como, turno não 
trabalhado, treinamentos, reuniões de início de turno, manutenções preventivas e 
ensaios. 
3 – Troca de ferramentas – TF: Tempo em que o equipamento está em set up. 
4 – Avarias – AV: Tempos das paradas para manutenções corretivasrealizadas no 
equipamento. 
5 – Não Qualidade - NQ: é o tempo gasto na produção de peças não conformes. 
6 – Microparada – MP: é a diferença existente entre o tempo produtivo e as demais 
paradas. Decorrem de variações no tempo de ciclo ou de falhas de apontamentos. Para 
ser considerada uma MP, o tempo de duração deve ser inferior a 3 minutos. 
 
Um dos indicadores de performance da manutenção é analisado de acordo com a taxa 
de utilização de equipamentos (TUE), a qual, consiste em conhecer a capacidade 
máxima de uso das máquinas e o quanto elas estão sendo utilizadas em relação à 
demanda atual. Com a aplicação do estudo da taxa de utilização de equipamentos, a 
empresa pode obter vários resultados, tais como: 
- quantificação das perdas de capacidade desses meios e sua redução. 
- estabelecimento de um indicador de progresso para a fábrica. 
- visão do funcionamento da fábrica. 
- tratamento das situações que apresentam anomalias. 
- aumento da carga dos equipamentos pesados e redução dos custos unitários de 
produção. 
- determinação de um indicador para marketing comercial. 
- prioridade dos planos de ações. 
Para o cálculo dessa TUE, usa-se a fórmula: 
TUE=(nº de peças boas * tempo de ciclo * 100)/tempo de abertura. 
 
 
Um gerenciamento adequado da manutenção traz grandes benefícios para as 
empresas. Em relação aos benefícios advindos de uma boa manutenção, podemos citar: 
- Aumento da segurança. 
 - Melhoria da qualidade. 
- Redução de custos. 
- Aumento da confiabilidade... 
 
A troca rápida de ferramentas (TRF) é um ponto crítico para qualquer tipo de empresa, 
pois durante o tempo de troca a máquina fica inoperante e ,consequentemente, a 
empresa não produz. Existem técnicas desenvolvidas para reduzir cada vez mais esse 
tempo de troca (set up) e com isso disponibilizar o equipamento para sequência de 
produção. Os parâmetros adotados para se medir esse tempo perdido, é o seguinte: 
Inicia com o término da última peça boa do lote anterior até a produção da primeira 
peça boa (OK) do lote novo. 
 
Na troca rápida de ferramentas (TRF), existem quatro etapas bem distintas, que são: 
preparação para a troca, montagem dos dispositivos e/ou ferramentas, ajustes dos 
equipamentos e/ou ferramentas e processamentos inicias. 
Na primeira etapa, em geral se gasta cerca de 30% de todo o tempo de troca, na 
segunda etapa, montagem dos dispositivos e/ou ferramentas, se gasta cerca de 50% do 
tempo total de troca, já na terceira etapa, ajustes dos novos equipamentos, fica 
comprometido por volta de 15% e os 5% restantes vão para a última etapa, 
processamentos inicias da nova peça, a qual, só termina após a primeira peça OK do 
lote novo. 
As técnicas de melhoria dos processos de troca de ferramentas envolvem determinadas 
etapas que devem ser seguidas. A metodologia proposta para a TRF pode ser dividida 
em três grupos, que são: Estratégico, preparatório e operacional. 
Dentro da metodologia de TRF, foi desenvolvida por Shingeo Shingo uma estratégia de 
redução do tempo de troca para apenas um dígito de minuto para o set up. Para essa 
metodologia foi dado o nome: Smed (Single Minute Exchange of Die). A aplicação dessa 
estratégia proporciona para a empresa o trabalho em pequenos lotes, o que resulta em 
vantagens competitivas. Veja a seguir algumas vantagens em se produzir em pequenos 
lotes: 
A redução de perdas por superprodução, redução dos custos ligados aos estoques, o 
aumento da taxa de utilização dos equipamentos, a resposta rápida às mudanças de 
mix e de produtos, a flexibilidade da capacidade, a redução do lead time do processo e 
a redução dos estoques em processo. 
 
O serviço de manutenção em uma máquina e/ou equipamento é de vital importância 
para recolocá-lo em ritmo de produção novamente. Toda intervenção da manutenção 
em um processo produtivo gera custos, e no caso da manutenção podemos dividir 
esses custos em dois tipos: custos relativos à MÁQUINA PARADA (custo de máquina 
inoperante durante manutenção) e também os custos relativos às peças de reposição 
usadas na manutenção das máquinas e equipamentos. Levando-se em conta o exposto, 
o impacto do custo de manutenção de MÁQUINA PARADA em empresas que usam a 
manutenção corretiva como principal é muito ALTO. 
 
Falaremos agora sobre indicadores usados nas empresas: 
Os indicadores podem ser definidos como representações visuais ou numéricas que 
expressam a situação de uma determinada atividade. São fundamentais para uma 
organização que pretende atingir a eficácia de suas operações e promover a melhoria 
contínua nos processos. 
Tipos de indicadores e suas características: 
- Produtividade: é uma medida de eficiência econômica que mostra como os recursos 
de entrada (inputs) são convertidos em produtos (outputs). Tem como principal 
objetivo a otimização dos recursos de entrada (inputs) para maximização dos recursos 
de saída (outputs). 
- Qualidade: grau de satisfação dos requisitos do produto e consiste na condição 
necessária para se garantir o sucesso de uma operação de manufatura. 
- Velocidade: capacidade de reação às necessidades de produção e de processamento. 
Quanto maior for a capacidade de reação, maiores serão os benefícios da empresa. 
- Confiabilidade: significa realizar as operações solicitadas, respeitando os critérios de 
qualidade, o custo e o prazo. 
- Flexibilidade: é a capacidade de mudar as condições de operação do processo para 
atender nova demanda. 
- Custos: o principal objetivo de uma empresa é obter o máximo de produtividade a um 
custo baixo. 
 
Para terminar esse estudo dirigido, apresentaremos a seguir alguns exercícios 
resolvidos, os quais constam dentro do conteúdo estudo e poderão ser cobrados nas 
provas: 
 
1 - Considerando que uma empresa de caixas metálicas tem em sua linha de produção 
uma prensa hidráulica, a qual de acordo com os relatórios da manutenção apresenta 
um tempo médio entre falhas (TMEF) de 80 horas de trabalho e um (TMDR) tempo 
médio de reparo dessas falhas de 20 horas. Pergunta-se: qual é o índice em % de 
disponibilidade (D) dessa máquina? 
Resp. capítulo 11, p. 138 – D = TMEF/(TMEF + TMDR) = D = 80/(80+20) = 80/100 = 0,80 
= 80%. 
 
 
2 - Em uma fábrica de lâmpadas trabalhou-se 20 dias no mês em uma jornada de 20 
horas por dia e testou-se 11.550 lâmpadas. Desse total, 20 lâmpadas apresentaram 
problemas (falhas). Pergunta-se, qual é a taxa de falhas? 
Resp. capítulo 11, p. 136 -TF = nº de falhas/tempo de operação => TF = 20 / (20 *20) = 
0,050 
 
 
 
3 - Em uma linha de produção de caixas metálicas, temos o seguinte fluxo de processo: 
operação 10 – corte da chapa (máquina 01), operação 20 – dobra da chapa (máquina 
02), operação 30 – montagem da caixa (máquina 03) e operação 40 – pintura da caixa 
(máquina 04). Com os dados de confiabilidade de cada máquina, obtidos junto a área 
de manutenção, qual a confiabilidade do sistema, considerando: 
Confiabilidade da máq. 01 = 90%. 
Confiabilidade da máq. 02 = 100%. 
Confiabilidade da máq. 03 = 100%. 
Confiabilidade da máq. 04 = 90%. 
Resp. capítulo 11, p. 137 _ Conf. do sistema = C máq. 01 * C máq. 02 * C máq. 03 * C 
máq. 04 = 0,9 * 1,0 * 1,0 * 0,9 = 0,81 que é igual 81%. 
 
 
 
4 - Uma máquina de corte de chapas de madeira trabalhou 20 dias durante o mês em 
uma jornada de 20 horas diárias. Nesse período toda a manutenção foi acionada para 
intervir na máquina cinco vezes devido a falhas de funcionamento. Qual o tempo médio 
entre falhas (TMEF) dessa máquina? 
Resp. capítulo 11, p. 137 – TMEF=hs de produção / número de falhas = 20 *20/5 = 80 
hs. 
 
Pessoal tudo o que foi visto nesse Estudo Dirigido é o resumodo que foi 
passado a vocês ao longo de seis aulas, onde foi abordado termos, conceitos e 
situações importantíssimas sobre Tópicos de Produção. Não se limite apenas a 
esse estudo dirigido, complete o aprendizado com a leitura do livro base, e a 
revisão das videoaulas dadas, pois com certeza o professor regente esclarece 
ainda mais através de exemplos práticos cada ponto aqui mencionado. 
 
Bons estudos e boas provas. 
 
Prof. Douglas Agostinho. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
1
Tópicos de Produção
Aula 2
Prof. Walmar Rodrigues da Silva 
Contextualização
Melhoria Contínua
 Kaizen – Mudança para melhor
 Poka-yoke – Prevenção de 
falhas
Instrumentalização
Kaizen
 Kai (modificar) + Zen (para 
melhor)
• Introduzido na Administração, a 
partir de 1986, por Massai Imai
e associado à melhoria 
contínua
• Considerada uma filosofia 
organizacional e comportamental
• Não deve haver um único dia 
sem alguma espécie de melhoria
• Motivos que esfriam as ações
• Ações sugeridas para combater 
o modismo
2
 Como filosofia, pode ser aplicado 
em partes especificas da 
organização:
• Kaizen de projeto –
desenvolver novos conceitos 
para novos produtos
• Kaizen de planejamento –
desenvolver um sistema de 
planejamento
• Kaizen de produção –
desenvolver ações que visem 
eliminar desperdícios no chão-
de-fábrica
 O Kaizen como filosofia gerencial
é mais amplo que a gestão pela 
qualidade total, inclui a melhoria 
contínua dos gerentes, dos 
operários, em todos os aspectos 
da vida
 O ponto de partida do Kaizen é a 
identificação de um problema que 
pode ser levantado por meio de 
indicadores, gráficos, tabelas ou 
reclamações
 Após a identificação do problema, 
devemos iniciar o processo de 
investigação de sua causa raiz
 Iniciamos o processo de melhoria
visando os objetivos a serem
alcançados
 Resultados esperados
• Melhoria nos processos
produtivos
• Adaptação e adequação dos 
arranjos físicos
• Melhoria na qualidade dos 
produtos
3
• Adequação dos métodos de 
trabalho
• Redução de desperdícios
• Capacitação e envolvimento
dos colaboradores
• Aumento da produtividade
 Princípios
• Aprimoramento contínuo
• Aceitar o fato de que os
problemas existem
• Equipes multifuncionais
• Desenvolver autodisciplina
• Capacitação
 Bases dos princípios
• Abandonar ideias fixas e rejeitar
o estado atual das coisas
(quebra de paradigmas)
• Em vez de explicar o que não se 
pode fazer, refletir sobre como
fazer
• Realizar de imediato boas ideias
para alcançar melhorias
• Não procurar a perfeição, 
ganhar 60% de imediato
• Corrigir o erro de imediato
no local
• Procure as causas reais para
encontrar a solução perfeita
• Considere as dificuldades
como desafios
• Experimentar e depois validar
• As melhorias são infinitas
 Segmentos do Kaisen
• Orientado para a administração
• Orientado para o grupo
• Orientado para a pessoa
4
 Melhoria contínua versus
inovação
• Melhoramento revolucionário
implementado pela inovação
• Melhoramento contínuo baseado
na ferramenta Kaizen
Poka-Yoke
 Poka (erro ou distenção) e Yoke
(evitar ou prevenir) 
 Ferramenta à prova de erros ou
isenta de falhas (erros humanos)
 Eliminar inspeções e controles
adicionais
 Age preventivamente
 Conceitos de erros e falhas
• Erros por inadvertência
• Erros técnicos
• Errros premeditados
 Tipos de inspeção
• Inspeção da fonte
• Inspeção de controle
• Inspeção final
 Tipos de poka-yoke
• Poka-yoke de produção
• Poka-yoke de processos
 Aplicações do sistema poka-yoke
• Poka-yoke de controle
• Poka-yoke de advertência
• Poka-yoke de posicionamento
• Poka-yoke de contato
• Poka-yoke de contagem
• Poka-yoke de comparação
 Critérios de segurança
• Poka-yoke deve ser constante
• Se o Poka-yoke falhar, o 
processo fica bloqueado
• Caso falhe, deve ser reinstalado
• Liberação do poka-yoke diária
• Manutenção preventiva deve
ser implementada
5
Aplicação
Kaizen
 Exemplo de melhoria contínua
• Set up de ferramentas em uma
injetora plástica
• De 60 minutos para 30 minutos
• Uma semana de trabalho
 Melhoria contínua versus
inovação
• Grupo de trabalho:
Um representante das áreas 
de qualidade, manutenção 
métodos e logística
Recursos Humanos e, 
principalmente, compras
 Primeiro dia: no primeiro dia, a 
equipe deve ser treinada em STP 
(Sistema Toyota de Produção)
• equipe tenha a completa 
consciência do trabalho
• gerar motivação para alcançar 
o resultado
 Segundo dia: a equipe reunida vai 
ao Posto de Trabalho onde será 
realizado o Kaizen e começam a 
entender na prática como ele 
funciona 
• Diagnóstico da situação
• Equipe anotará ideias de 
melhoria do processo
• Brainstorming da equipe
 Terceiro dia: começa-se a realizar 
as atividades para melhoria 
• atividades técnicas (trocas de 
unidades hidráulicas), com 
pessoal especializado
• atividade simples pela equipe do 
Kaizen (5 S)
• definir as ações do dia seguinte
6
 Quarto dia: são refeitas as 
medições com as melhorias já 
implementadas no terceiro dia e 
analisado o resultado
• a implementar as melhorias 
pendentes
• definir e analisar o resultado
 Quinto dia: último dia, pela 
manhã, as últimas melhorias 
restantes e toma-se os tempos e 
conclusão do trabalho 
• parte da equipe faz a 
apresentação final do trabalho
 Quinto dia: apresentar o trabalho 
para a alta administração da 
empresa
• apresentar o trabalho para a 
empresa e sempre reforçar a 
importância que aquilo trouxe 
Poka-Yoke
 Exemplos de poka-yoke
• Sensores colocados em
máquinas
• Barreiras de segurança
• Controladores de máquinas
• Aplicação de cores de tomadas
• Sensores de posicionamento
Síntese
Nesta Aula
 Kaizen
 Poka-yoke
 Aplicação prática do Kaizen e 
Poka-yoke
7
 CALARGE, Felipe Araújo; DAVANSO, 
José Carlos. Conceito de dispositivos à 
prova de erros utilizados na meta do 
zero defeito em processos de 
manufatura. Revista de Ciência & 
Tecnologia, v. 11, no 21, p. 7-18, 
2004. Disponível em: 
<http://www.fat.uerj.br/intranet/disci
plinas/Garantia%20da%20Qualidade/
artigo%206.PDF>
Referências de Apoio  CICONELLI, Carlos Mesquita. 
Estudo de caso: aplicação da 
ferramenta kaizen no processo de 
recirculação de tintas no setor de 
pintura de uma indústria 
automotiva. Monografia (Graduação 
em Engenharia de Produção). 
Universidade Federal de Juiz de 
Fora, Juiz de Fora, 2007. Disponível 
em: 
<http://www.ufjf.br/ep/files/2009/0
6/tcc_jan2007_carlosciconelli.pdf>
 COSTA, Daniel. Aplicação do 
Kaizen na Logística: as 
pessoas como fator de sucesso 
no desenvolvimento da empresa. 
Disponível em: 
<http://www.ebah.com.br/conte
nt/ABAAABK4kAG/aplicacao-
kaizen-na-logistica>
 FIGUEIREDO, Polyana Patrícia 
Soares; CZIULIK, Carlos; SANTOS, 
Adison de Jesus dos. Análise dos 
mecanismos de endereçamento de 
poka-yoke’s durante o processo de 
desenvolvimento de produtos. 8º 
Congresso Brasileiro de Gestão de 
Desenvolvimento de Produto, 2011, 
Porto Alegre. Anais... Disponível 
em: 
<http://www.ufrgs.br/cbgdp2011/d
ownloads/10277.pdf>
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