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1 Tópicos de Produção Aula 3 Prof. Walmar Rodrigues da Silva Contextualização Melhoria Contínua Teoria das restrições (gargalos) Sistema de produção enxuta (eliminação de desperdícios) Instrumentalização Teoria da Restrições Theory of Constrains – TOC – Teoria das Restrições é uma filosofia de gerenciamento composta por um processo de pensamento, visando à melhoria de processos Escrita por Dr. Eliyahu Goldratt e Jeff Cox no livro A Meta – um processo de melhoria contínua Etapas do processo de pensamento 1.O que mudar? Identificar a causa central (Árvore da Realidade Atual) 2.Para que mudar? Construir a solução (Árvore da Realidade Futura) 3.Como causar a mudança? (Árvore de Prerrequisito e Transição) 2 Os efeitos indesejáveis da não prática de TOC: • Dificuldade no fluxo de caixa • Não consegue atender às necessidades dos clientes • Aumento nos custos totais da empresa • Excesso de inventário • Perda de lucratividade • Clientes exigem: atendimento no prazo, qualidade, preço e prazo de entrega • Redução no faturamento • Pressão dos clientes para reduzir os prazos de entrega • Lead time de produção elevado • Necessidades de empréstimos financeiros • Mercado competitivo, com correntes eficientes • Dificuldades para entregar no prazo Mudanças na produção com implementação de TOC: • Atraso de pedidos de clientes • Excesso de inventário • Síndrome do “final do mês” • Uso excessivo de horas extras Princípios da TOC: • Balanceie o fluxo e não a capacidade • A utilização de um recurso não gargalo não é determinante pela sua própria disponibilidade, mas por alguma outra restrição do sistema • Uma hora ganha num recurso gargalo é uma hora ganha para o sistema global • Uma hora ganha num recurso não gargalo não é nada 3 • O lote de transferência pode não ser e não deve ser igual ao lote de processamento • O lote de processamento deve ser variável e não fixo Cinco passos para aplicação da TOC: • Passo 1: identificação da restrição (gargalo) Identificar gargalo Meta da empresa, geração de dinheiro, satisfação dos clientes e dos empregados • Passo 2: explorar as restrições Nunca parar Set up Definição do pulmão Eliminar desperdícios Redução do ciclo de produção • Passo 3: subordinar sistema à restrição Balancear o fluxo produtivo visando à restrição Balancear mão de obra e atividades do sistema Distribuição de tarefas • Passo 4: romper ou elevar ou aumentar a capacidade da restrição Aumentar a eficiência do garagalo Aumento da capacidade produtiva • Passo 5: se a restrição foi quebrada, identificar a nova restrição Processo de melhoria contínua Busca constante de aumento de produtividade global 4 Sistema de Produção Enxuta A forma mais eficaz de aumentar a performance de uma empresa é eliminar os desperdícios Perdas por superprodução • Pode esconder vários tipos de falhas organizacionais • Superprodução quantitativa • Superprodução antecipada Causas dos principais problemas da superprodução • Tempo de set up • Refugos e retrabalhos • Pouca confiabilidade nos equipamentos • Erro na gestão da organização (demanda X produção) Como eliminar a superprodução • Troca rápida de ferramentas • Melhoria do nível de qualidade do processo • Melhoria da performance e confiablidade dos equipamentos • Demandas acertadas Causas do desperdício de material em espera no processo • Tamanho dos lotes de produção • Falta de sincronização da produção • Leiaute • Gargalos na produção Como evitar o desperdício de material em espera no processo • Redimensionamento dos lotes de produção • Ferramentas de estudo de tempo • Definção de arranjo físico • Eliminação de gargalos Causas do desperdício de transporte • Movimentação de material desnecessário e não programado • Leiaute fabril • Sistema inadequado de transporte 5 Como evitar desperdício de transporte • Movimentar de uma única vez o material • Melhorar o leiaute • Mecanizar ou automatizar o sistema de transporte Causas do desperdício de processamento • Erros de dimensionamento de máquinas e equipamentos • Erros de projetos de produtos • Erros de meios de produção (dispositivos) Como evitar desperdício de processamento • Utilizar a engenharia e análise de valor • Melhorar os métodos de processamento Causas do desperdício de movimentação nas operações • Falta de roteiro de fabricação • Ausência de tempo padrão • Falha desenvolvimento de racks • Falta de instrução de trabalho Como evitar desperdício de movimentação nas operações • Montar um roteiro de trabalho padrão • Definir tempo máximo de operação • Providenciar racks • Melhorar o leiaute Aplicação 6 Teoria das Restrições ALVES, Alessandro Pereira; SILVA, Tatiane Gomes; COGAN, Samuel. Utilizando os passos da teoria das restrições para a melhoria contínua da produção: um estudo aplicado a uma fábrica de jeans. XIII Simpósio de Administração da Produção, Logística e Operações Internacionais–SIMPOI, 2010. Anais... Disponível em: <http://www.simpoi.fgvsp.br/arquivo/201 0/artigos/E2010_T00235_PCN27841.pdf> Sistema de Produção Enxuta MILANI, Louisie Uhrigshardt; OLIVEIRA, Denis Renato de. Princípios de produção enxuta: um estudo bibliográfico e empírico sobre as contribuições e limitações de sua implantação nas organizações. VII SEGeT – Simpósio de Excelência em Gestão e Tecnologia, 2010. Anais... Disponível em: <http://www.aedb.br/seget/artigos10/ 458_MODELOARTIGO2010.pdf> Síntese Nesta Aula Teoria das Restrições Sistema de Produção Enxuta Referências de Apoio POZO, Hamilton. Teoria das restrições: o sucesso através de redução do tempo set up em uma pequena indústria de manufatura. eGesta, v. 3, n. 3, jul./set. 2007, p. 156-196. Disponível em: <http://www.unisantos.br/mestrad o/gestao/egesta/artigos/122.pdf> YAMAUTE, Nilton M.; CHAVES, Carlos Alberto; CARDOSO, Álvaro Azevedo. Princípios de gestão da produção enxuta: a arma da Toyota para destronar a GM. Universidade de Taubaté – UNITAU, s/d. Disponível em: <http://www.aedb.br/seget/arti gos07/1059_Artigo_STP_Nilton_ %20SEGeT%20FINAL.pdf> 7 Site para consulta • <http://www.youtube.com/wat ch?v=aKq4c8UB7GU> 1 Tópicos de Produção Aula 1 Prof. Walmar Rodrigues da Silva Currículo do DocenteCurrículo do Docente Administrador de empresas Pós-graduação em Sistemas da Informação – Instituto Superior de Pós-graduação Mestre no Instituto de Tecnologia para o Desenvolvimento (Lactec) Administrador de empresas Pós-graduação em Sistemas da Informação – Instituto Superior de Pós-graduação Mestre no Instituto de Tecnologia para o Desenvolvimento (Lactec) Professor universitário na área de Gestão de Logística Consultor Empresarial em Reestruturação Empresarial e Logística Professor universitário na área de Gestão de Logística Consultor Empresarial em Reestruturação Empresarial e Logística Contextualização Planejamento O que o planejamento se relaciona com a produção? O que planejar? Quanto planejar? Onde planejar? Como planejar? Quando planejar Com o que planejar? Com quem planejar? 2 Instrumentalização Visão Para Lacombe (2004), a visão é uma imagem mental de um estado futuro possível para a organização • Precisa ser coerente e criar uma imagem clara de onde a empresa quer chegar • Onde ela quer estar no futuro e, a partir daí,gerar compromisso com o desempenho Missão Organizacional Para Certo (2003), a missão organizacional é a “finalidade para a qual, ou a razão pela qual, uma organização existe” Metas “Se não sei onde quero chegar, qualquer caminho é valido” Definição: é o caminho que a empresa deve seguir para alcançar os objetivos desejados Objetivos Proporcionam uma diretriz ou uma finalidade comum Permitem o trabalho em equipe São ferramentas para avaliar os planos e corrigir equívocos ou desvio de rota 3 Melhoram a previsão do futuro Ajudam a alocar os recursos corretamente Canalizam energia, proporcionam foco Características dos objetivos: • simples (ação direta) • mensuráveis (possam ser medidos) • atingíveis (alcançáveis) • relevantes (retorno esperado) • temporais (renováveis) Plano de Ação Determinar os métodos p/ alcançar objetivos Educação e treinamento Executar o trabalho Verificar os efeitos da execução Agir apropriadamente Determinar objetivos e metas P = Plan D = Do C = Check A = Action Fase do “P” – Planejamento Planejar compreende a definição de: • o quê? (what) • quando? (when) • quem? (who) • onde? (where) • por quê? (why) • como? (how) 5W+1H Planejar compreende o estabelecimento de: • metas e meios associados • treinamento • mecanismos de controle • procedimentos de ação corretiva e preventiva Tipos de Planejamento Planejamento operacional Planejamento tático Planejamento Estratégico 4 Fase do “D” – Execução Fazer é executar + treinar • Treinar = dar conhecimento • Educar = criar comportamento O treinamento deve conter: • procedimento padrões • coleta de dados • A execução deve conter coleta de dados de controle Fase do “C” – Controle Deve-se controlar processos Quem faz deve controlar • o resultado, comparando-o com o plano • o processo (se a rotina leva ao resultado desejado) Procurar controles simples: • os melhores são os que prescindem da ação do homem Quem faz deve entender, em detalhes, a razão do controle Fase do “A” – Atuar Ação corretiva, se houver falhas Ação de melhoria, se o processo está estável e o resultado atingido A ação deve estar prevista em treinamento Quem executa deve saber decidir quando e de que forma deve atuar Escada do PDCA M e lh o ri a P DC A P DC A P DC A P DC A Análise do processo e novo padrão proposto (melhorias) Indicadores Um indicador é uma maneira de medir um determinado desempenho em uma determinada área e de agir sobre os desvios em relação aos objetivos traçados 5 Mensuração só deve ser feita: • quando possibilita tomada de ação • é compreendida e aceita por todos • é reprodutível Indicadores da Qualidade Características 1. Objetividade 2. Clareza 3. Precisão 4. Viabilidade 5. Representatividade 6. Visualização 7. Ajuste 8. Unicidade 9. Alcance 10.Resultados Indicadores da qualidade propriamente ditos • Referem-se às relações da organização com o mercado • Conhecidos como indicadores de sobrevivência • Referem-se à qualidade on-line Desempenho + Suporte + Qualidade Diagrama demonstrativo Interface Gestão Ações manutenção e melhoria resultado Resultado SATISFAÇÃO SATISFAÇÃO C L IE N T E ESFORÇO TRABALHO PRODUTO F O R N E C E D O R ICS ICS ICS ICS ICS ICS ICS DESEMPENHO RESULTADO BOM RUIM RUIM MÉDIO BOM Ações imediatas de resolução problemas Sinergia Gerencial Aplicação 6 PCP MELO, Janaina Ferreira Marques de; VILLAR, Antônio de Mello; SEVERIANO FILHO, Cosmo. O posicionamento do Planejamento e Controle da Produção – PCP em uma indústria alimentícia. In: XIII Simpep. Bauru. Anais... 6 a 8 de novembro de 2006. Disponível em:<http://www.simpep.feb.unesp. br/anais/anais_13/artigos/863.pdf> LOPES, Rita; MICHEL, Murillo. Planejamento e controle da produção e sua importância na administração. Revista científica eletrônica de ciências contábeis, ano V, número 09, maio de 2007. Disponível em: <http://www.revista.inf.br/conta beis/pages/resenhas/cc-edic09- anoV-nota01.pdf> Síntese Nesta Aula Planejamento Missão, visão, objetivos e metas Ciclo do PDCA Indicadores de Qualidade Referências de Apoio MOLINA, Caroline Cristina; RESENDE, João Batista. Atividades do planejamento e controle da produção (PCP). Revista científica eletrônica de administração, ano VI, número 11, dezembro de 2006. Disponível em: <http://www.revista.inf.br/adm10/ pages/artigos/ADM-edic11-anovi- art01.pdf> ROCHA, Henrique Martins. Planejamento e controle da produção. Universidade do Estado do Rio de Janeiro, 2011. Disponível em: <http://www.fat.uerj.br/intranet /disciplinas/Planejamento%20e %20Controle%20da%20Produca o/Apostila_PCP_UERJ_Henrique. pdf> 7 YOUTUBE. Planejamento e Controle da Produção (PCP) – conceitos básicos. Disponível em: <http://www.youtube.com/watc h?v=Uu9jMOnbIeI> ESTUDO DIRIGIDO DE TÓPICOS DE PRODUÇÃO Neste módulo você aprendeu noções básicas fundamentais para o desenvolvimento e aprendizagem sobre Tópicos de Produção. Agora, chegou a hora de demonstrar seu conhecimento realizando as avaliações (objetiva e discursiva) pertinentes ao conteúdo. Para ajudá-lo, elaboramos este Estudo Dirigido como uma ferramenta para auxiliar no seu processo de aprendizagem. Nele você poderá rever aspectos importantes que possibilitarão o entendimento do conteúdo. Na recepção de muitas empresas é comum encontrarmos um quadro mostrando aos colaboradores e/ou visitantes, sua Missão, Visão e seus Valores. É muito importante aos funcionários conhecer bem esses pontos, pois todos os objetivos traçados pelo nível estratégico devem estar bem alinhados a eles. Entende-se Missão da empresa a situação em que ela se encontra no momento em relação ao mercado, aos produtos, aos seus concorrentes etc e também, pode ser entendida como o detalhamento da razão de ser da empresa e de seu propósito. Nela são definidos dados sobre o que a organização produz, sua previsão de conquistas futuras e como espera ser reconhecida pelos clientes, acionistas e colaboradores.. Já o entendimento da Visão da empresa, é a direção que a organização deseja seguir, ou seja, a empresa tem sua missão e que no futuro buscar algo mais amplo, indica ainda uma proposta de o que a empresa deseja ser, a médio e a longo prazo, e de como ela espera ser vista por todos, de maneira a traduzir crenças e aspirações, dai tem-se a Visão. Para sairmos da Missão e alcançarmos a Visão, é preciso de estratégias e para traça-las devemos utilizar todas as ferramentas disponíveis no mercado e que facilitarão esse caminho. Uma das ferramentas muito usadas na busca dos objetivos é o plano de ação, o qual, pode ser entendido como um detalhamento dos objetivos, esclarecendo de que forma a empresa os atingirá. O plano de ação atua então como um direcionador e um facilitador para quem executa ou gerencia as ações. Uma sistemática geralmente usada em planos de ação é o ciclo PDCA, com a qual se busca a eliminação dos problemas através de ações de combate às causas raiz. O ciclo PDCA compreende as etapas de: Plan (P) – Do (D) – Check (C) – Action (A), que se traduzindo do inglês fica: Planejar, Fazer, Verificar e Agir. Na fase de Planejar (P) – Elaborar um plano – definir os objetivos – determinar as condições e os métodos – determinar as metas e as diretrizes – expressar os objetivos. Na fase do Fazer (D) - executar o plano –colocar em prática as ações – criar condições para executar o plano – educar e treinar todos os participantes. Na fase Verificar (C) - verificar os resultados – acompanhar a evolução das ações – corrigir eventuais anomalias – comprovar se os resultados foram alcançados – validar as ações praticadas. E na fase do Agir (A) - atuar continuamente no processo – atuar com novas ações de melhorias – aprimorar as ações – praticar ações para prevenir a ocorrência de novas falhas – estender a ação a outros processos. As metas são fundamentais para uma organização, pois permitem direcioná-la para os seus objetivos, estejam eles relacionados a sua missão ou a sua visão, entenda-se Dentro de uma empresa é comum os funcionários confundirem objetivos com metas e vice-versa, e isso pode provocar erros de interpretação de determinadas informações. Veja a seguir algumas dicas do que é cada termo: - Meta esta relacionada com palavras, ou seja, descrição do que fazer. - Uma meta pode ter mais de um objetivo. - Os objetivos devem ser mensuráveis e definidos de forma clara e direta. - Os objetivos são alinhados às metas e devem ser temporais, ou seja, renováveis. Podemos resumir, dizendo que meta é o caminho que a empresa deve seguir para alcançar seus objetivos. As metas servem para direcionar a empresa, descrevendo os pontos-chave para a obtenção do sucesso. Os objetivos devem carregar algumas características peculiares, conhecidas como SMART, ou seja, devem ser simples, mensuráveis, atingíveis, relevantes e temporais. Veja algumas características de objetivos e sua definição: - Objetivo Simples - uma ação direta que produz o resultado esperado. - Objetivo Mensurável - possam ser medidos, controlados. - Objetivo Atingível – lima vez determinado o objetivo, o mesmo deve ser possível de ser alcançado, pois caso contrário desmotiva a equipe. - Objetivo Relevante - devem gastar tempo e investimento em ações importantes, que possam dar retorno esperado. - Objetivo Temporal - alinhados às metas e devem ser renováveis. É fundamental que a empresa tenha seu planejamento industrial claramente definido e difundido dentro da organização, pois este envolve desde a definição de sua visão e missão até as metas e objetivos. Em face disso, os níveis da estrutura da empresa onde estão a decisão/elaboração da: visão/missão e das metas/objetivos são respectivamente no Nível estratégico e no Nível tático/operacional. O nível estratégico quando vai tomar uma decisão de aceitar ou não um determinado pedido do cliente, deve levar em conta a capacidade de seu sistema produtivo. Com isso, a capacidade de um sistema produtivo é sempre determinada pela sua Restrição, ou seja, nenhuma área deve produzir mais do que a Restrição do sistema determina, também usamos nas empresa que quem determina a capacidade de produção é o gargalo produtivo. Lembre sempre: Restrição do sistema, ( também chamada de gargalo de produção) é qualquer evento que, em uma empresa, impeça ou limite seu movimento em direção a seus objetivos. Pode-se definir também como sendo a quantidade de produção da máquina ou equipamento que tem o maior tempo de operação, ou seja, todas as outras produzem muito mais que a máquina gargalo, e é o gargalo que dita o ritmo de produção da empresa. Lembro que a teoria das restrições, também denominada de TOC, foi inicialmente descrita por Dr. Goldratt e Jeff Cox no livro ͞A meta: um processo de melhoria contínua”. Para eles, a meta de uma organização deve ter o que como objetivo principal o LUCRO. Falando em restrições de sistema (gargalos produtivos) são definidos dois tipos de gargalos em uma empresa, veja quais são: Físicos e Não Físicos (Político / Administrativo). Restrição Física: Máquinas, equipamentos, veículos ou meios de transporte, instalações prediais, capacitação e número de mão-de-obra etc. Não Físicas: demanda por um produto, restrições da política da empresa, procedimento corporativo etc. A teoria das restrições (TOC) pode ser aplicada em três diferentes níveis de tomada de decisão, são eles: Análise de Rentabilidade – gerência da produção – gestão de processos. Os primeiros estudos sobre o tempo de produção no universo organizacional surgiram com o objetivo de padronizar o trabalho e determinar os tempos das operações. Frederic Taylor foi quem implantou esses estudos dentro de uma empresa, no início do século XX. Vamos descrever a seguir a sequência básica para a determinação do tempo padrão de produção ( ou tempo de ciclo): Após o analista tomar conhecimento da operação da qual ele fará o estudo de tempos, o mesmo realiza a divisão da operação em elementos: registra cada elemento na folha de tomada de tempos e em seguida realiza a cƌoŶoŵetƌageŵ de uŵ Ŷúŵeƌo ͞X͟ de amostras, registrando um a um na folha de tomada de tempos. Após essa etapa cumprida, o analista deverá fazer o nivelamento dos tempos, ou seja, o analista deve eliminar tempos incorretos ocorridos durante as medições. Em seguida deve aplicar o fator de correção em relação ao Ritmo de Trabalho do operador e para isso deve avaliar os seguintes aspectos: Treinamento do operador, habilidade na operação e esforço despendido e com isso aplicar esse fator sobreo o tempo cronometrado. Após essa etapa temos o tempo básico de produção e sobre ele deve ser aplicado os valores das concessões, os quais, cobrirão tempo de necessidades fisiológicas, fadiga etc e o analista deve conhecer bem a operação para poder fazer os ajustes mais próximos da realidade. Para a aplicação desse fator de correção, existem tabelas que os orientarão na decisão correta. Como exemplo podemos citar: No caso da fadiga, essa concessão se dá para proporcionar ao operador um tempo de recuperação do cansaço provocado pelo trabalho. A porcentagem usual que é acrescida ao tempo para os operadores de trabalhos leves em um bom ambiente, é de 10% e esse fator vai aumentando de acordo com a complexidade das operações, chegando a 50% para os operadores de trabalhos pesados em condições inadequadas? O tempo-padrão de produção é o resultado de um estudo de tempos. Ele é realizado considerando todos os aspectos que possam influenciar no resultado final, e é de grande importância para a empresa, pois permite gerar informações necessárias à tomada de decisões em nível estratégico e/ou tático. Permite também a determinação da capacidade de mão de obra; a capacidade de produção instalada; permite o dimensionamento correto da quantidade de mão de obra produtiva, facilita o cálculo da produtividade da mão de obra e auxilia na determinação mais apurada dos custos unitários de produção e serve de subsídio para o cálculo do lead time. Segue abaixo um exemplo de cálculo da capacidade de produção deu uma operação, quando se tem em mãos o tempo padrão: Considerando que em uma empresa trabalha-se 2 turnos de 8 horas por dia e o tempo de ciclo de uma determinada operação é 45 segundos, qual o volume de produção diária esperado nessa operação? Resposta: tempo padrão (Tc) = 45 segundos, tempo disponível de produção/dia = 8 + 8 = 16 horas, se o tempo padrão é em segundos, então temos disponível por dia ( 16 * 3600 = 57.600 segundos), então: produção por dia = tempo disponível / tempo padrão = 57.600/45 = 1280 peças / dia. O termo Takt time ou ritmo de produção é uma caracterização (em unidade de tempo) para a produção de uma determinada peça ou de um produto referente à demanda de um cliente ou de uma produção a ser entregue. Em relação às vantagens da definição do takt time para a empresa, podemos citar: - Oferece base para a implantação de ferramentas como:kanban, just in time e sistema one piece flow. - Promove a obtenção de alta produtividade, por meio de trabalho dedicado. - Oportuniza o balanceamento da linha em todos os processos em termos de tempo de produção. - Proporciona a definição de um ritmo de abastecimento logístico. Em relação à segurança que o takt time promove para o processo produtivo, podemos afirmar: - Redução dos custos de estocagem; - O lead time corresponde à exata velocidade em que a empresa precisa trabalhar; - Redução dos custos pela diminuição dos desperdícios nos processos; - Melhoria na confiabilidade do cliente, pois aumenta a capacidade de atender aos volumes e quantidades por ele solicitados, dentro do tempo estipulado. - Qualidade obtida com a redução dos lapsos de tempo entre o surgimento e a detecção de defeitos. Apesar das vantagens que o takt time traz para a empresa e/ou processo produtivo, existem alguns casos de sistemas produtivos em que NÃO é recomendável aplicá-lo. Quanto às áreas de NÃO aplicabilidade, podemos citar: - Produção sob encomenda. - Produção de baixa repetibilidade. - Produção com altas variações de demanda. - Sistemas de produção por projetos. - Sistemas de produção com alta variação de mix. Vamos agora apresentar um cálculo prático para se determinar o Takt time: Qual deve ser o takt time (em segundos) de uma linha de produção, cujo volume de produção do cliente é de 900 peças por dia, para um tempo de abertura de um turno de produção de oito (6) horas e que apresenta um tempo de produção com as seguintes condições: - reunião de início de turno = 8 minutos. - liberação de processo = 15 minutos. - refeição = 60 minutos. Veja que a pergunta pede o takt time em segundos, com isso todos os parâmetros dados devem ser expressos em segundos, ou seja: produção de 6 hs = 6 * 3600 = 21.600 segundos, início de turno 8 min = 8 * 60 = 480 segundos etc. Resp. takt time = [(6h * 3600 s) – (8*60 + 15*60 + 60*60)]/900 = 18,47 seg. A partir de agora vamos falar sobre algumas ferramentas aplicadas na produção: Kanban - é uma ferramenta considerada como base do sistema just in time e é fundamental na aplicação do sistema de produção enxuta. Com base nessa informação, aplica-se essa ferramenta nos sistemas de produção seriada. O Kanban é uma ferramenta de gerenciamento visual para as ordens de produção e de movimentação dos materiais ao longo de todo o fluxo produtivo, o qual pode ser de dois (2) tipos, kanban de fluxo puxado e kanban de fluxo empurrado. Em relação a esse sistema, podemos afirmar que o mesmo apresenta algumas características peculiares, tais como: - Fácil gerenciamento das ordens de produção. - Fácil compreensão por toda a organização. - Rapidez nas tomadas de decisão. - Autonomia nas decisões pelo sequenciamento das ordens de produção. Podemos distinguir dois tipos de kanban que têm aplicações específicas, o kanban de movimentação ou transferência, o qual, funciona no circuito entre cliente e fornecedor e pode se dar entre unidades, plantas ou empresas diferentes e o kanban de produção, o qual, é utilizado como ordem de produção (OP)entre processos e possui a função de gerenciar os estoques e as necessidades dentro da unidade. Dentro da filosofia Kanban existe uŵ seƋueŶciadoƌ da pƌodução chaŵado de ͞fila de espera͟, o qual serve para indicar a ordem de produção, ou seja, a exata ordem de chegada, modelo e quantidade de fabricação dos produtos. Em resumo, o sistema Kanban quando bem dimensionado e aplicado, proporciona à organização vantagens em termos de autonomia nas ordens de produção, pois, com isso, a empresa fabrica o produto necessário, na quantidade necessária e no momento certo. Para funcionar devidamente, esse sistema deve seguir algumas regras (orientações), são elas: - Peças não conformes (refugos e retrabalhos) não podem circular com cartas kanban; - O número de peças dentro de uma embalagem deve ser respeitado; - Caixas ou produtos não podem circular sem cartas kanban; - Qualquer carta kanban perdida deve voltar imediatamente ao circuito; - A produção sem cartas kanban é proibida; - A produção deve seguir as sequências dos lotes de fabricação; - Estoques de segurança devem possuir cartas e sistemas de controle separados; - As cartas kanban devem somente ser encontradas em caixas de construção de lotes, filas de espera e caixas ou produtos em estoque ou em circulação. - A antecipação dos lotes é proibida. - As quantidades dos ciclos devem ser reavaliadas de acordo com as variações de volume. - As cartas não devem ficar paradas em estações de trabalho ou, ao contrário, em movimentação com os operadores. Outra ferramenta muita usada é o Kaizen, que origina de uma palavra japonesa que sigŶifica ͞MudaŶça paƌa Melhoƌ͟. Essa expƌessão não é só uma ferramenta, é uma filosofia de vida para quem a pratica. Essa ferramenta ou filosofia para ser eficiente deve seguir os ͞seis princípios do Kaizen͟ Ƌue são: 1 – Aprimoramento contínuo: significa incentivar todos os colaboradores a gerarem ideias de melhoria. 2 – Aceitar o fato de que problemas existem: reconhecer as necessidades de intervenção de um grupo de melhoria. 3 – Resolução dos problemas: diz respeito a implementação de métodos de análise e de resolução para as principais causas de problemas. 4 – Equipes multifuncionais: é importante que o grupos de trabalho sejam formados por colaboradores envolvidos diretamente com o problema e colaboradores de demais áreas de apoio. 5 – Desenvolver a autodisciplina: significa criar rotinas para as atividades de aperfeiçoamento e de melhorias dos processos. 6 – Capacitação: todos os operadores devem receber treinamento para a atividade que executam. Um programa Kaizen bem planejado é dividido em três segmentos, de acordo com a orientação definida para ele, são eles: Orientado para administração: consiste nas ações voltadas para o aprimoramento das questões estratégicas da organização e para as melhorias no desenvolvimento dos processos e projetos. Orientado para o grupo: procura desenvolver o processo de resolução de problemas dentro da organização, atentando para as necessidades de melhoria, com a execução da análise dos problemas, coma identificação das causas que são a raiz dos problemas. Orientado para a pessoa: visa desencadear melhorias para os colaboradores. As ações são direcionadas para uma maior satisfação do colaborador em relação ao seu local de trabalho. O aprimoramento de um processo pode ser alcançado de duas formas distintas: através de um melhoramento revolucionário implementado pela INOVAÇÃO ou por um melhoramento contínuo baseado na ferramenta KAIZEN. No caso da INOVAÇÃO, a mesma carrega algumas características, tais como: - É momentânea e intermitente. - Requer grandes investimentos. - Pode ser realizada ou desenvolvida individualmente. - Requer baixa manutenção. - Visa a resultado e a lucro imediato. - É voltada, muitas vezes, para as tecnologias. - Busca as melhorias por meio de inovações tecnológicas ou novas teorias. Outra ferramenta muito usada nas empresas é o Poka-yoke , esse termo é de origem japoŶesa Ƌue sigŶifica ͞evitaƌ e/ou pƌeveŶiƌ uŵ eƌƌo͟, ou seja, uŵa feƌƌaŵeŶta ͞à pƌova de eƌƌos͟ ou ͞iseŶta de falhas͟. O termo pode ser entendido, então, como qualquer dispositivo que auxilie na prevenção de falhas ou erros em processos produtivos. Por erro entendemos: é o resultado derivado do ato de errar e corresponde a um equívoco ou engano- Ex. Informação dada não confere com a realidade (confusa), operador apertou o botão errado. Pode ser considerado como um desvio da qualidadedaquilo que é padrão ou de uma determinada especificação. Já a falha é entendida como: o efeito de falhar e pode se caracterizar como uma interrupção do funcionamento normal, um defeito ou ausência de um determinado item do processo produtivo – Ex. Equipamento não liga, falta um adesivo na lateral do tanque de combustível. A ferramenta poka-yoke também é utilizada para eliminar inspeções dispensáveis ou ainda para realizar inspeções fundamentais, a fim de evitar procedimentos desnecessários e corrigir/prevenir o surgimento de falhas, essas inspeções são conhecidas como: Inspeção na fonte, inspeção de controle e inspeção final. Inspeção na fonte: é de caráter preventivo, essa inspeção é capaz de eliminar a ocorrência de defeitos, pois o controle é exercido na origem e não sobre os resultados do processo. Inspeção de controle: é aquela realizada durante o processo de uma operação. Inspeção final: é aquela em que o produto é classificado de acordo com suas especificações, sendo avaliado se passa ou não para a próxima etapa. Existem dois tipos de poka-yoke aplicados nas empresas, o poka-yoke de produto (está ligado diretamente às características do produto, quanto a sua forma, tamanho, cor etc) e o poka-yoke de processo (leva em consideração certas características do produto e do processamento para evitar erros ou falhas de produção) , ambos são apresentados em 6 formas possíveis de aplicação. 1 – Poka yoke de controle: seleciona e identifica uma falha ou um erro após processamento. 2 – Poka yoke de advertência: evita o uso de uma máquina devido à existência de uma falha potencial. 3 – Poka yoke de posicionamento: só permite a realização da operação quando o produto está posicionado corretamente. 4 – Poka yoke de contato: baseado na liberação da condução de uma operação a partir do contato de sistemas de sensores que indicam condição adequada para a operação. 5 – Poka yoke de contagem: dispositivo atua por meio de contagem de produtos processados. 6 – Poka yoke de comparação: dispositivos que fazem comparação de grandezas físicas tais como temperatura, pressão, torque etc. Existem vários exemplos de poka-yoke utilizados nas empresas, veja os exemplos de aplicação de poka-yoke a seguir: - Sensores colocados em máquinas que permitem a liberação do equipamento após correta montagem da ferramenta ou da peça no dispositivo. - Barreiras de segurança que possibilitam a detecção de acesso não permitido durante o processamento. - Contadores de máquinas que garantem a correta quantidade de peças produzidas. - Aplicação de cores em tomadas, a fim de indicar a correta conexão dos cabos. Para a aprovação de um dispositivo de poka-yoke, é necessário que sejam feitos testes para garantir a eficácia do sistema, ela pode ser obtida por meio de simulações com peças boas e peças que NÃO estão conforme as especificações. Para isso são preparadas amostras de peças boas (normalmente pintadas de verde) e de peças NÃO conformes (pintadas de vermelho). Geralmente, usa-se 10% de peças boas e 90% peças NÃO conformes. Essas peças servem para que dentro de uma frequência determinada, essas peças sejam passadas pelo sistema poka yoke instalado e o mesmo deve identificar se as mesmas podem ou não ser aprovadas. Caso o sistema aceite como boa uma peça VERMELHA, o processo deve ser interrompido e o poka yoke revisado até liberação do mesmo. Quando se trabalha na redução de desperdícios, dentro do sistema de produção enxuta, deve-se atacar as sete perdas de produção, que são: 1 – Perda por superprodução: Esta ligada á produção antecipada de produtos e ao excesso de produtos fabricados. 2 – Desperdício de material em espera no processo: Esta relacionado ao material parado aguardando sequência de processo. 3 – Desperdício de transporte: Esta ligado ás atividades de movimentação de materiais ao longo do processo. 4 – Desperdício de processamento: Esta ligado a atividades de montagem realizadas desnecessariamente para que o produto fabricado atinja as especificações de projeto. 5 - Desperdício em movimentação das operações: Relativo às ações consideradas inúteis ao processo e que são realizadas em linhas de fabricação ou em máquinas. 6 – Perdas por fabricação de produtos defeituosos: Relativo a produtos que não atendam as especificações e características requeridas pelo processo. 7 – Desperdícios de estoque: Devido a grandes áreas ocupadas, grandes espaços entre processos, altos custos de estocagem. Existem diversas ações para reduzir os desperdícios gerados por ineficiência dos equipamentos em uma empresa, uma delas é aplicar o TPM (sigla em inglês),que em português significa Manutenção Produtiva Total. A manutenção produtiva total (TPM) é atualmente muito usada nas empresas, pois dá autonomia ao operador da máquina e/ou equipamento para intervir em pequenos reparos. Para que a máquina e/ou equipamento volte às condições de produção sem a intervenção da área de manutenção, existem dois conceitos bem conhecidos e devem ser aplicados pelos operadores, são eles: 5 “’s e Housekeeping. Principais objetivos do TPM: Reduzir os custos da manutenção preventiva / diminuir o nível de planejamento e verificações realizadas pelo pessoal da manutenção / elevar a autonomia dos colaboradores no processo / melhorar a confiabilidade e a eficiência dos equipamentos / melhorar e implementar segurança no ambiente de trabalho. De acordo com o que vimos acima, a busca constante das empresas por alta performance, flexibilidade e competitividade faz com que todas as organizações trabalhem centradas na redução dos desperdícios, visando o aumento de lucros. Devido a isso, dentro do conceito de produção enxuta, as metas colocadas devem ser determinadas com a finalidade de se buscar o máximo de produtividade e de eficiência, por meio da eliminação dos desperdícios (ataque às 7 perdas). É necessário para que obtenhamos o máximo proveito das instalações de produção que as máquinas e/ou equipamentos sejam aproveitadas ao máximo e para isso a empresa deve contar com um bom departamento de manutenção, estruturado e pronto para atender qualquer tipo de interferência ao longo do dia. Geralmente as intervenções da manutenção nas máquinas e/ou equipamentos podem ser feitas de três maneiras: corretiva, preventiva e preditiva, onde a Manutenção Corretiva, atua na substituição de componentes que apresentaram problemas durante trabalho normal e devem ser substituídos para se dar andamento ao processo produtivo. Na Manutenção Preventiva, a Substituição de peças é antecipada, onde a parada é programada para a troca de peças desgastadas, detectadas visualmente ou por ruído. E por fim a Manutenção Preditiva, a substituição também é antecipada, porém o componente a ser substituído estava sendo monitorado e apresentou a iminência de uma falha. A princípio todo equipamento deveria apresentar uma taxa de utilização de 100%, ou seja, ter todo o tempo disponível (24 h) comprometido com a transformação e o beneficiamento de produtos. Porém alguns fatores são responsáveis pelas perdas de produtividade e eficiência, o que , consequentemente, gera perdas de utilização do equipamento. Vejam alguns desses fatores: 1 – Anomalia organizacional – AO: Paradas do equipamento por falta de material, matéria prima, operadores, ferramentas, energia e água. 2 – Parada programada – PP: Causadas por intervalos não produtivos, como, turno não trabalhado, treinamentos, reuniões de início de turno, manutenções preventivas e ensaios. 3 – Troca de ferramentas – TF: Tempo em que o equipamento está em set up. 4 – Avarias – AV: Tempos das paradas para manutenções corretivasrealizadas no equipamento. 5 – Não Qualidade - NQ: é o tempo gasto na produção de peças não conformes. 6 – Microparada – MP: é a diferença existente entre o tempo produtivo e as demais paradas. Decorrem de variações no tempo de ciclo ou de falhas de apontamentos. Para ser considerada uma MP, o tempo de duração deve ser inferior a 3 minutos. Um dos indicadores de performance da manutenção é analisado de acordo com a taxa de utilização de equipamentos (TUE), a qual, consiste em conhecer a capacidade máxima de uso das máquinas e o quanto elas estão sendo utilizadas em relação à demanda atual. Com a aplicação do estudo da taxa de utilização de equipamentos, a empresa pode obter vários resultados, tais como: - quantificação das perdas de capacidade desses meios e sua redução. - estabelecimento de um indicador de progresso para a fábrica. - visão do funcionamento da fábrica. - tratamento das situações que apresentam anomalias. - aumento da carga dos equipamentos pesados e redução dos custos unitários de produção. - determinação de um indicador para marketing comercial. - prioridade dos planos de ações. Para o cálculo dessa TUE, usa-se a fórmula: TUE=(nº de peças boas * tempo de ciclo * 100)/tempo de abertura. Um gerenciamento adequado da manutenção traz grandes benefícios para as empresas. Em relação aos benefícios advindos de uma boa manutenção, podemos citar: - Aumento da segurança. - Melhoria da qualidade. - Redução de custos. - Aumento da confiabilidade... A troca rápida de ferramentas (TRF) é um ponto crítico para qualquer tipo de empresa, pois durante o tempo de troca a máquina fica inoperante e ,consequentemente, a empresa não produz. Existem técnicas desenvolvidas para reduzir cada vez mais esse tempo de troca (set up) e com isso disponibilizar o equipamento para sequência de produção. Os parâmetros adotados para se medir esse tempo perdido, é o seguinte: Inicia com o término da última peça boa do lote anterior até a produção da primeira peça boa (OK) do lote novo. Na troca rápida de ferramentas (TRF), existem quatro etapas bem distintas, que são: preparação para a troca, montagem dos dispositivos e/ou ferramentas, ajustes dos equipamentos e/ou ferramentas e processamentos inicias. Na primeira etapa, em geral se gasta cerca de 30% de todo o tempo de troca, na segunda etapa, montagem dos dispositivos e/ou ferramentas, se gasta cerca de 50% do tempo total de troca, já na terceira etapa, ajustes dos novos equipamentos, fica comprometido por volta de 15% e os 5% restantes vão para a última etapa, processamentos inicias da nova peça, a qual, só termina após a primeira peça OK do lote novo. As técnicas de melhoria dos processos de troca de ferramentas envolvem determinadas etapas que devem ser seguidas. A metodologia proposta para a TRF pode ser dividida em três grupos, que são: Estratégico, preparatório e operacional. Dentro da metodologia de TRF, foi desenvolvida por Shingeo Shingo uma estratégia de redução do tempo de troca para apenas um dígito de minuto para o set up. Para essa metodologia foi dado o nome: Smed (Single Minute Exchange of Die). A aplicação dessa estratégia proporciona para a empresa o trabalho em pequenos lotes, o que resulta em vantagens competitivas. Veja a seguir algumas vantagens em se produzir em pequenos lotes: A redução de perdas por superprodução, redução dos custos ligados aos estoques, o aumento da taxa de utilização dos equipamentos, a resposta rápida às mudanças de mix e de produtos, a flexibilidade da capacidade, a redução do lead time do processo e a redução dos estoques em processo. O serviço de manutenção em uma máquina e/ou equipamento é de vital importância para recolocá-lo em ritmo de produção novamente. Toda intervenção da manutenção em um processo produtivo gera custos, e no caso da manutenção podemos dividir esses custos em dois tipos: custos relativos à MÁQUINA PARADA (custo de máquina inoperante durante manutenção) e também os custos relativos às peças de reposição usadas na manutenção das máquinas e equipamentos. Levando-se em conta o exposto, o impacto do custo de manutenção de MÁQUINA PARADA em empresas que usam a manutenção corretiva como principal é muito ALTO. Falaremos agora sobre indicadores usados nas empresas: Os indicadores podem ser definidos como representações visuais ou numéricas que expressam a situação de uma determinada atividade. São fundamentais para uma organização que pretende atingir a eficácia de suas operações e promover a melhoria contínua nos processos. Tipos de indicadores e suas características: - Produtividade: é uma medida de eficiência econômica que mostra como os recursos de entrada (inputs) são convertidos em produtos (outputs). Tem como principal objetivo a otimização dos recursos de entrada (inputs) para maximização dos recursos de saída (outputs). - Qualidade: grau de satisfação dos requisitos do produto e consiste na condição necessária para se garantir o sucesso de uma operação de manufatura. - Velocidade: capacidade de reação às necessidades de produção e de processamento. Quanto maior for a capacidade de reação, maiores serão os benefícios da empresa. - Confiabilidade: significa realizar as operações solicitadas, respeitando os critérios de qualidade, o custo e o prazo. - Flexibilidade: é a capacidade de mudar as condições de operação do processo para atender nova demanda. - Custos: o principal objetivo de uma empresa é obter o máximo de produtividade a um custo baixo. Para terminar esse estudo dirigido, apresentaremos a seguir alguns exercícios resolvidos, os quais constam dentro do conteúdo estudo e poderão ser cobrados nas provas: 1 - Considerando que uma empresa de caixas metálicas tem em sua linha de produção uma prensa hidráulica, a qual de acordo com os relatórios da manutenção apresenta um tempo médio entre falhas (TMEF) de 80 horas de trabalho e um (TMDR) tempo médio de reparo dessas falhas de 20 horas. Pergunta-se: qual é o índice em % de disponibilidade (D) dessa máquina? Resp. capítulo 11, p. 138 – D = TMEF/(TMEF + TMDR) = D = 80/(80+20) = 80/100 = 0,80 = 80%. 2 - Em uma fábrica de lâmpadas trabalhou-se 20 dias no mês em uma jornada de 20 horas por dia e testou-se 11.550 lâmpadas. Desse total, 20 lâmpadas apresentaram problemas (falhas). Pergunta-se, qual é a taxa de falhas? Resp. capítulo 11, p. 136 -TF = nº de falhas/tempo de operação => TF = 20 / (20 *20) = 0,050 3 - Em uma linha de produção de caixas metálicas, temos o seguinte fluxo de processo: operação 10 – corte da chapa (máquina 01), operação 20 – dobra da chapa (máquina 02), operação 30 – montagem da caixa (máquina 03) e operação 40 – pintura da caixa (máquina 04). Com os dados de confiabilidade de cada máquina, obtidos junto a área de manutenção, qual a confiabilidade do sistema, considerando: Confiabilidade da máq. 01 = 90%. Confiabilidade da máq. 02 = 100%. Confiabilidade da máq. 03 = 100%. Confiabilidade da máq. 04 = 90%. Resp. capítulo 11, p. 137 _ Conf. do sistema = C máq. 01 * C máq. 02 * C máq. 03 * C máq. 04 = 0,9 * 1,0 * 1,0 * 0,9 = 0,81 que é igual 81%. 4 - Uma máquina de corte de chapas de madeira trabalhou 20 dias durante o mês em uma jornada de 20 horas diárias. Nesse período toda a manutenção foi acionada para intervir na máquina cinco vezes devido a falhas de funcionamento. Qual o tempo médio entre falhas (TMEF) dessa máquina? Resp. capítulo 11, p. 137 – TMEF=hs de produção / número de falhas = 20 *20/5 = 80 hs. Pessoal tudo o que foi visto nesse Estudo Dirigido é o resumodo que foi passado a vocês ao longo de seis aulas, onde foi abordado termos, conceitos e situações importantíssimas sobre Tópicos de Produção. Não se limite apenas a esse estudo dirigido, complete o aprendizado com a leitura do livro base, e a revisão das videoaulas dadas, pois com certeza o professor regente esclarece ainda mais através de exemplos práticos cada ponto aqui mencionado. Bons estudos e boas provas. Prof. Douglas Agostinho. 1 Tópicos de Produção Aula 2 Prof. Walmar Rodrigues da Silva Contextualização Melhoria Contínua Kaizen – Mudança para melhor Poka-yoke – Prevenção de falhas Instrumentalização Kaizen Kai (modificar) + Zen (para melhor) • Introduzido na Administração, a partir de 1986, por Massai Imai e associado à melhoria contínua • Considerada uma filosofia organizacional e comportamental • Não deve haver um único dia sem alguma espécie de melhoria • Motivos que esfriam as ações • Ações sugeridas para combater o modismo 2 Como filosofia, pode ser aplicado em partes especificas da organização: • Kaizen de projeto – desenvolver novos conceitos para novos produtos • Kaizen de planejamento – desenvolver um sistema de planejamento • Kaizen de produção – desenvolver ações que visem eliminar desperdícios no chão- de-fábrica O Kaizen como filosofia gerencial é mais amplo que a gestão pela qualidade total, inclui a melhoria contínua dos gerentes, dos operários, em todos os aspectos da vida O ponto de partida do Kaizen é a identificação de um problema que pode ser levantado por meio de indicadores, gráficos, tabelas ou reclamações Após a identificação do problema, devemos iniciar o processo de investigação de sua causa raiz Iniciamos o processo de melhoria visando os objetivos a serem alcançados Resultados esperados • Melhoria nos processos produtivos • Adaptação e adequação dos arranjos físicos • Melhoria na qualidade dos produtos 3 • Adequação dos métodos de trabalho • Redução de desperdícios • Capacitação e envolvimento dos colaboradores • Aumento da produtividade Princípios • Aprimoramento contínuo • Aceitar o fato de que os problemas existem • Equipes multifuncionais • Desenvolver autodisciplina • Capacitação Bases dos princípios • Abandonar ideias fixas e rejeitar o estado atual das coisas (quebra de paradigmas) • Em vez de explicar o que não se pode fazer, refletir sobre como fazer • Realizar de imediato boas ideias para alcançar melhorias • Não procurar a perfeição, ganhar 60% de imediato • Corrigir o erro de imediato no local • Procure as causas reais para encontrar a solução perfeita • Considere as dificuldades como desafios • Experimentar e depois validar • As melhorias são infinitas Segmentos do Kaisen • Orientado para a administração • Orientado para o grupo • Orientado para a pessoa 4 Melhoria contínua versus inovação • Melhoramento revolucionário implementado pela inovação • Melhoramento contínuo baseado na ferramenta Kaizen Poka-Yoke Poka (erro ou distenção) e Yoke (evitar ou prevenir) Ferramenta à prova de erros ou isenta de falhas (erros humanos) Eliminar inspeções e controles adicionais Age preventivamente Conceitos de erros e falhas • Erros por inadvertência • Erros técnicos • Errros premeditados Tipos de inspeção • Inspeção da fonte • Inspeção de controle • Inspeção final Tipos de poka-yoke • Poka-yoke de produção • Poka-yoke de processos Aplicações do sistema poka-yoke • Poka-yoke de controle • Poka-yoke de advertência • Poka-yoke de posicionamento • Poka-yoke de contato • Poka-yoke de contagem • Poka-yoke de comparação Critérios de segurança • Poka-yoke deve ser constante • Se o Poka-yoke falhar, o processo fica bloqueado • Caso falhe, deve ser reinstalado • Liberação do poka-yoke diária • Manutenção preventiva deve ser implementada 5 Aplicação Kaizen Exemplo de melhoria contínua • Set up de ferramentas em uma injetora plástica • De 60 minutos para 30 minutos • Uma semana de trabalho Melhoria contínua versus inovação • Grupo de trabalho: Um representante das áreas de qualidade, manutenção métodos e logística Recursos Humanos e, principalmente, compras Primeiro dia: no primeiro dia, a equipe deve ser treinada em STP (Sistema Toyota de Produção) • equipe tenha a completa consciência do trabalho • gerar motivação para alcançar o resultado Segundo dia: a equipe reunida vai ao Posto de Trabalho onde será realizado o Kaizen e começam a entender na prática como ele funciona • Diagnóstico da situação • Equipe anotará ideias de melhoria do processo • Brainstorming da equipe Terceiro dia: começa-se a realizar as atividades para melhoria • atividades técnicas (trocas de unidades hidráulicas), com pessoal especializado • atividade simples pela equipe do Kaizen (5 S) • definir as ações do dia seguinte 6 Quarto dia: são refeitas as medições com as melhorias já implementadas no terceiro dia e analisado o resultado • a implementar as melhorias pendentes • definir e analisar o resultado Quinto dia: último dia, pela manhã, as últimas melhorias restantes e toma-se os tempos e conclusão do trabalho • parte da equipe faz a apresentação final do trabalho Quinto dia: apresentar o trabalho para a alta administração da empresa • apresentar o trabalho para a empresa e sempre reforçar a importância que aquilo trouxe Poka-Yoke Exemplos de poka-yoke • Sensores colocados em máquinas • Barreiras de segurança • Controladores de máquinas • Aplicação de cores de tomadas • Sensores de posicionamento Síntese Nesta Aula Kaizen Poka-yoke Aplicação prática do Kaizen e Poka-yoke 7 CALARGE, Felipe Araújo; DAVANSO, José Carlos. Conceito de dispositivos à prova de erros utilizados na meta do zero defeito em processos de manufatura. Revista de Ciência & Tecnologia, v. 11, no 21, p. 7-18, 2004. Disponível em: <http://www.fat.uerj.br/intranet/disci plinas/Garantia%20da%20Qualidade/ artigo%206.PDF> Referências de Apoio CICONELLI, Carlos Mesquita. Estudo de caso: aplicação da ferramenta kaizen no processo de recirculação de tintas no setor de pintura de uma indústria automotiva. Monografia (Graduação em Engenharia de Produção). Universidade Federal de Juiz de Fora, Juiz de Fora, 2007. Disponível em: <http://www.ufjf.br/ep/files/2009/0 6/tcc_jan2007_carlosciconelli.pdf> COSTA, Daniel. Aplicação do Kaizen na Logística: as pessoas como fator de sucesso no desenvolvimento da empresa. Disponível em: <http://www.ebah.com.br/conte nt/ABAAABK4kAG/aplicacao- kaizen-na-logistica> FIGUEIREDO, Polyana Patrícia Soares; CZIULIK, Carlos; SANTOS, Adison de Jesus dos. Análise dos mecanismos de endereçamento de poka-yoke’s durante o processo de desenvolvimento de produtos. 8º Congresso Brasileiro de Gestão de Desenvolvimento de Produto, 2011, Porto Alegre. Anais... Disponível em: <http://www.ufrgs.br/cbgdp2011/d ownloads/10277.pdf> � �������� ���� ��� � ���� ��������������� ��� �� �������� ���� �� ��� ���� � ��������� ������� �� �� � � ����� � � � � �������� ���� �� ����� ��������� � �� �� ����� � ��� ������� � � � �� � ��� � ������� ������� �������� !���� � ����� ���� ��������� � �������������� ��� ��� � � ������ ������������� ������������ ������� � � � �� �� � ������ �� ���� �� � �� � ��� ��� � �� � � ! �� "�������� �� � • # ���� ���������� ���� �� ��� ���� ���� ������� � �� �� �� ���$ • ��������� �� �� �� � ����� � • # � ��� ������ ����% ���� �� ������� ������� & • ' ��������� ���� ��� �� �(��� � ��� �� � ����� � ������ • )������ ����� ��� � ����� � ��� ��� �� ����� � ���������� • )�������� ����� �� � �������������"(����� � ! �� "������ � ����� • '��� ��������� ���� (��� • '��� ������� ������� "�� • *� ����� ������������� ���� �� "��������� � �������� �� ������� • +� ������� ������� ���� � • ' �� ������ ���� �� ���������� � ����������� ������� ��� ,��� � ��� ����� ��� � ������-���������� ���� �� � -�����.������ ��� � ���"� ��� �� ���� �� ��� � �� � � ��� ��� � / �������������� � ���0��1 • ��� ��� � �� � � �� � � �� �� � • �2�� �� ��%� �� � � �% �3 � ���������� "� ���� � 4����� ���� ������������� �������� ����� • / ��� � �� � � �� � � �� #$� ��� ���������� ��� �� � � �%�� ��5�%� � �����&� ���� � ����� � ��� ���� ���6� ��������� ���76���������� � ����� ����0��1 ����� �%���� ����� � "& ���� �����' �%" � 8��������������%��� � � � � �� ������� � ������ �������� �������� ������ �� ��������� �������� ����� �� ����9� �� � � �� � � :���� ��������� ��������� �� � ������������������� ��� � / ����� ����������" " ��� � / � � � � ��� �� �� ���� �� �������,��� � )��� ��� � �� � � �������� ���� �������� ������ 7 � *����� ������� ��1 • �� ������ ���� ���� � • ������� �� " � ��� ����� ������ • �� �� � � ��� ������� �� ��� �� • �� �� � �� �������� � ���� �� � �� ����� ���� �;������ � �4<�=������;�66 >? 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