EC TCC201306FABIANALIRASALESDESOUSA TA

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FACULDADES INTEGRADAS DA UNIÃO EDUCACIONAL DO PLANALTO 
CENTRAL - FACIPLAC 
 Curso de Administração 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
ESTUDO COMPARATIVO DO DESEMPENHO PROFISSIONAL DOS 
SERVIDORES TERCEIRIZADOS NO BOULEVARD SHOPPING DE BRASÍLIA DF, NO 
CONTEXTO DA CULTURA ORGANIZACIONAL. 
 
 
 
 
FABIANA LIRA SALES DE SOUSA 
 
 
 
 
 
 
 
 
BRASÍLIA – DF 
2013
ii 
 
FABIANA LIRA SALES DE SOUSA 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
ESTUDO COMPARATIVO DO DESEMPENHO PROFISSIONAL DOS 
SERVIDORES TERCEIRIZADOS NO BOULEVARD SHOPPING DE BRASÍLIA DF, NO 
CONTEXTO DA CULTURA ORGANIZACIONAL. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 Professor Orientador: Maury Chaves da Silva 
 
 
 
 
 
 
Brasília – DF 
2013 
 
Monografia apresentada no curso de 
Graduação em Administração das Faculdades 
Integradas da União Educacional do Planalto 
Central como parte dos requisitos para 
obtenção do título de Bacharel em 
Administração. 
Linha de Pesquisa: Gestão de Pessoal e 
conhecimento 
 
iii 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 Ficha catalográfica 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Lira, Fabiana Sales de Sousa 
Estudo comparativo do desempenho profissional dos servidores terceirizados no 
Boulevard shopping de Brasília DF, no contexto da cultura organizacional. 
 
Fabiana Lira Sales de Sousa. Gama - DF, Faciplac – Faculdades Integradas da 
União Educacional do Planalto Central, 2013. 
XX p. Monografia (Graduação / Administração) 
 
Orientador: Professor Maury Chaves da Silva 
 
Monografia – Faculdades Integradas da União Educacional do Planalto Central 
Graduação em Administração de Empresas. 
 
CDU: xxxxxxxxxxxx 
iv 
 
FABIANA LIRA SALES DE SOUSA 
 
 
ESTUDO COMPARATIVO DO DESEMPENHO PROFISSIONAL DOS 
SERVIDORES TERCEIRIZADOS NO BOULEVARD SHOPPING DE 
BRASÍLIA DF, NO CONTEXTO DA CULTURA ORGANIZACIONAL. 
 
Monografia aprovada como requisito parcial para obtenção do grau 
Bacharel em Administração no curso Administração de Empresas da 
União Educacional do Planalto Central. 
 
Data de Aprovação: 
_____/_____/_____ 
 
Banca Examinadora: 
 
______________________________________ 
Prof. Maury Chaves da Silva 
Orientador 
Faculdades Integradas da União Educacional do 
Planalto Central 
 
______________________________________ 
Profª. Gleiciane Rosa da Silva 
Faculdades Integradas da União Educacional do 
Planalto Central 
 
 
______________________________________ 
Profª. Mariela Amaral Guruceaga 
Faculdades Integradas da União Educacional do 
Planalto Central 
v 
 
Dedicatória 
 
Dedico o presente trabalho ao meu querido esposo Leonardo que nos momentos de minha 
ausência dedicada aos estudos do nível superior, sempre me fez entender que o futuro, é feito a 
partir da constante dedicação no presente! 
Aos meus amigos e amigas - minha segunda família, que fortaleceram os laços da igualdade, 
num ambiente cheio de alegrias e muito respeito! 
Por fim, áquele, que me permitiu tudo isso, ao longo de toda a minha vida, e, não somente 
nestes anos como universitária, a você meu DEUS, obrigada, reconheço cada vez mais em todos os 
meus momentos, que você é o maior mestre, que uma pessoa pode conhecer e reconhecer. 
Ao querido e paciente professor Maury Chaves da Silva por toda esta dedicação nestes 
últimos semestres. 
O meu muito obrigada a todos! 
 
vi 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Agradecimentos 
Agradeço à Deus por todas as bênçãos que 
o Senhor me destes estes últimos anos de minha 
vida, pelo cuidado e pelo amor! Agradeço ao meu 
esposo Leonardo pela compreensão e ajuda para 
esta conclusão do meu grandioso curso! Por todos 
aqueles que contribuiram presentes e até mesmo 
nas orações! Agradeço a coordenação do curso de 
administração e ao corpo docente da faculdade 
Faciplac e principalmente ao meu orientador 
professor Maury Chaves da Silva. 
 
vii 
 
EPÍGRAFE 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
"Quando você não está feliz, é preciso ser forte 
para mudar, resistir à tentação do retorno. O fraco não 
vai a lugar algum." 
 
 Ayrton Senna 
 
viii 
 
LISTA DE FIGURAS 
 
Figura 01 – Organograma do Boulevard Shopping de Brasília ................................................ 19 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
ix 
 
LISTA DE GRÁFICOS 
 
Gráfico 01 – Gênero ................................................................................................................. 36 
 
Gráfico 02 – Faixa etária .......................................................................................................... 37 
 
Gráfico 03 – Tempo de serviço no Boulevard Shopping ......................................................... 38 
 
Gráfico 04 – Orgulho de prestar serviço no shopping .............................................................. 39 
 
Gráfico 05- Sucesso na carreira e na vida profissional ........................................................... 40 
 
Gráfico 06 – Satisfação com a liderança do chefe .................................................................... 41 
 
Gráfico 07 – Satisfação com a relação entre chefes e subordinados ........................................ 42 
 
Gráfico 08 – Reconhecimento do trabalho e valorização na empresa ...................................... 43 
 
Gráfico 09 – Trabalho reconhecimento familiar ...................................................................... 44 
 
Gráfico 10 – Quanto ao salário atual ........................................................................................ 45 
 
Gráfico 11 – Autoconhecimento do nível cultural, social e intelectual e o exercício nas 
atividades ........................................................................................................................................... 46 
 
Gráfico 12 – A cultura organizacional na empresa favorece a execução das atividades ......... 47 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
x 
 
RESUMO 
 
O presente trabalho tem por objetivo analisar a relevância da cultura organizacional e sua correlação com a 
satisfação e desempenho dos servidores terceirizados do Boulevard shopping de Brasília - DF. Dando ênfase à análise 
do grau de satisfação dos servidores terceirizados do Boulevard Shopping de. A abordagem utilizada teve como base o 
método quantitativo, e quanto aos meios e os fins foram feitas pesquisas bibliográficas e pesquisa de campo onde se 
caracterizou o problema inicial. Foi utilizado um questionário como instrumento de pesquisa a fim de identificar a 
relevância da cultura organizacional e ao mesmo tempo identificar o grau de satisfação dos servidores, dos quais 18 
foram aplicados aos mesmos. Ao final pode-se concluir um alto nível de satisfação dos servidores terceirizados em seu 
local de trabalho tendo como principais fatores, um ambiente cultural motivador e que evidenciou um alto nível de 
credibilidade e confiabilidade na empresa.Palavras-chave: Desempenho Profissional - Cultura Organizacional - Servidores Terceirizados. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
xi 
 
ABSTRACT 
 
This study aims to analyze the relevance of the organizational culture of the outsourced servers Boulevard 
shopping Brasilia and its correlation with the professional performance of the same. Emphasizing the analysis of the 
degree of satisfaction of third-party servers to the Boulevard Mall. The approach used was based on the quantitative 
method, and the means and the ends were made library research and field research which characterized the original 
problem. A questionnaire was used as a research tool to identify the relevance of organizational culture and at the same 
time identify the degree of satisfaction of servers, of which 18 were applied to them. At the end we can conclude a high 
level of satisfaction of outsourced servers in your workplace primarily due to a cultural environment motivating and 
showed a high level of credibility and reliability in the company. 
 
Keywords: Professional Performance - Culture Organizational - Servitors Outsourced. 
 
 
 
xii 
 
SUMÁRIO 
 
1 TEMA .............................................................................................................................. 14 
1.2 Justificativa................................................................................................................... 14 
1.3 Problema........................................................................................................................ 14 
1.4 Hipótese ......................................................................................................................... 14 
2. PERFIL DA EMPRESA ................................................................................................ 16 
2.1 Histórico do Shopping, ................................................................................................... 16 
2.2 Perfil da Empresa ........................................................................................................... 18 
2.2.1 Missão .......................................................................................................................... 18 
2.2.2 Visão............................................................................................................................. 18 
2.2.3 Valores ......................................................................................................................... 18 
2.2.4 Objetivos do Shopping Boulevard ............................................................................... 19 
2.3 Organograma do Boulevard Shopping de Brasília DF .................................................. 20 
2.3.1 Funcionamento da Empresa .......................................................................................... 20 
3 Referencial Teórico ........................................................................................................ 21 
3.1.2 Elementos da Cultura Organizacional ........................................................................... 23 
3.1.3 Cultura Nacional .......................................................................................................... 26 
3.1.4 Características da cultura brasileira.............................................................................. 27 
3.3 Produtividade ................................................................................................................ 30 
4. METODOLOGIA ........................................................................................................... 34 
4.1 Tipo de Pesquisa.............................................................................................................. 34 
4.2 População e Amostra ...................................................................................................... 35 
4.3 Instrumentos de Pesquisa ............................................................................................... 35 
4.4.2 Tratamentos dos dados .................................................................................................. 35 
5 RESULTADOS E ANÁLISE DOS DADOS.................................................................. 35 
6 CONCLUSÕES E RECOMENDAÇÕES ........................................................................ 48 
REFERÊNCIAS ..................................................................................................................... 49 
13 
 
INTRODUÇÃO 
 
É de dentro das organizações que as relações interpessoais acontecem, tanto no nível pessoal 
quanto profissional, constituindo mecanismo que constroem e sustenta a cultura organizacional, que 
acaba orientando tanto o comportamento e o desempenho dos indivíduos. 
 
 De acordo com Robbins (2005 p. 376), O caráter multidisciplinar desta pesquisa foca 
diversas maneiras que impactam o comportamento organizacional humano no trabalho, oriundas 
dos seguintes campos do conhecimento: 
  Sociologia: investiga as relações entre grupos.  Psicologia: investiga variáveis individuais determinadas do comportamento.  Antropologia: investiga a cultura compartilhada por um grupo.  Ciência Política: investiga as relações de poder entre pessoas e grupos. 
 
Neste sentido, a cultura é considerada um mecanismo interno de controle e modelagem de 
comportamento, pois também responsável pela adaptação das pessoas as mudanças cotidianas, e 
inevitáveis que afetam as organizações e consequentemente seus princípios pessoais. Segundo 
Dubrin (2004) as dimensões ou elementos da cultura ajudam a explicar a natureza das forças sutis 
que influenciam as ações dos empregados. 
 
 A aprendizagem da cultura é a reprodução do modelo de comportamento e dos 
ensinamentos dos líderes de uma organização, observados e considerados pelos subordinados como 
correto e natural. 
 
Alguns aspectos da cultura não são diretamente perceptíveis, mas orientam e estão refletidos 
nas ações realizadas por uma organização. A menos que tais crenças e atitudes venham à tona e 
sejam devidamente trabalhadas, de certa forma elas podem permitir que as pessoas bem 
intencionadas possam trazer grandes resultados e sucesso para as organizações. 
 
 
 
 
14 
 
1 TEMA 
 
Estudo comparativo da satisfação do desempenho profissional dos servidores terceirizados 
no Boulevard shopping de Brasília DF, coma a cultura organizacional. 
 
1.2 JUSTIFICATIVA 
 
A escolha do tema é devido ao conhecimento da empresa onde presto serviço nela. A cultura 
organizacional está voltada para os aspectos de sua convivência no ambiente em trabalho. 
 
Sendo que o trabalho pretende demonstrar e comparar o desempenho profissional dos 
servidores terceirizados no Boulevard Shopping de Brasília DF, com a Cultura Organizacional. 
 
É de dentro sãs organizações que as relações interpessoais acontecem, tanto no nível pessoal 
quanto profissional, constituindo mecanismo que constroem e sustenta a cultura organizacional, que 
acaba orientando tanto o comportamento e o desempenho dos indivíduos. 
 
Desta forma, a cultura organizacional influencia no bom desempenho profissional dos 
servidores assim permitindo aumento da a eficiência, o grau de concordância dos colaboradores 
com os objetivos, além de permitir avaliar os resultados e o efetivo desenvolvimento dos 
servidores. 
 
1.3 PROBLEMA 
 
Qual a relevância da cultura organizacional dos servidores terceirizados do Boulevard 
shopping de Brasília DF e sua correlação com a satisfação no desempenho profissional dos 
mesmos? 
 
1.4 HIPÒTESE 
 
A Cultura Organizacional tem uma relação muito forte com o comportamentohumano nas 
relações pessoais e trabalhistas, neste contexto, temos como hipótese que o bom desempenho 
profissional dos servidores terceirizados do Boulevard shopping de Brasília DF tem uma correlação 
direta com a cultura organizacional estabelecida no ambiente de trabalho. 
 
15 
 
1.5 Objetivo Geral 
 
 Analisar a relevância da cultura organizacional dos servidores terceirizados do 
Boulevard shopping de Brasília e sua correlação com a satisfação no desempenho profissional dos 
mesmos. 
 
1.5.1 Objetivos Específicos 
  Analisar o grau de satisfação dos servidores terceirizados do Boulevard Shopping de 
Brasília.  Analisar a relevância da cultura organizacional junto aos funcionários.  Propor ações que visem o desempenho profissional em sua área.  Analisar o desempenho do trabalhador terceirizado em relação ao seu trabalho e a 
cultura organizacional.  Relatar o sentimento do trabalhador face ao seu desempenho profissional 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
16 
 
 
 
 2 PERFIL DA EMPRESA 
 
2.1 Histórico do Shopping 
 
 
Desde junho de 2009, o Boulevard Shopping vem se tornando uma excelente opção para o 
consumidor brasiliense. Localizado na Asa Norte, próximo a um público altamente qualificado, o 
shopping oferece um mix variado de lojas e serviços de qualidade, ou seja, tudo para proporcionar 
aos clientes a melhor experiência em compras e lazer na capital federal. (Boulevard, 2013). 
 
 Com uma moderna estrutura de serviços, o Boulevard Shopping disponibiliza o Espaço 
Boulevard, com fraldário, área para amamentação, sala de papinha, banheiro família, e o serviço de 
Atendimento Boulevard, onde o cliente pode obter informações sobre as ações que estão 
acontecendo no shopping, bem como deixar sugestões, reclamações, guardar volumes ou se 
conectar à internet através de rede wi-fi. O Boulevard oferece também atrações culturais nos finais 
de semana, como à Hora Animada, por exemplo. Com 306.898 consumidores por mês, contendo 
1.500 vagas de estacionamento, e o percentual de freqüentadores de classes A- 10%, B 70% e C 
20%, e o fluxo de veículos por dia é de 5.800. (Boulevard, 2013). 
 
 Além de grandes marcas como C&A, Marisa, Renner, Centauro Hipermercados Carrefour e 
Collins, entre outras, o MALL conta também com Farmácia, Livraria, Perfumarias, Agências de 
Viagens e lojas de Artigos Esportivos, além de opções de móveis, decoração e artigos para casa. 
 
Um importante diferencial do Boulevard Shopping é a presença da Aliansce Shopping 
Centers. Um grupo com mais de 40 anos de experiência que atua em 24 empreendimentos em todo 
o Brasil. Ao todo, são mais de 30 mil m² de ABL e R$ 120 milhões investidos apenas em obras de 
expansão, além de R$ 650 milhões na construção de novos empreendimentos. Com mais de 143 
lojas, o Boulevard Shopping é sem dúvida uma ótima opção. 
 
A Aliansce Shopping Centers é uma das empresas líderes do setor de Shopping Center no 
Brasil, atuando como proprietária e administradora, participando ativamente de todas as fases do 
17 
 
negócio, desde o planejamento e desenvolvimento até sua comercialização e administração. 
(Aliansce, 2013). 
 
 A Aliansce possui hoje participação em 16 shoppings, sendo 13 em operação e 03 em 
desenvolvimento, com um portfólio de diversidade geográfica, com shoppings centers localizados 
em várias regiões brasileiras, e exposição a um público de diversificada faixa de renda. A Aliansce 
possui hoje participação em 16 shoppings, sendo 13 em operação e 03 em desenvolvimento. 
 
A Aliansce também atua como prestadora de serviços no segmento de shopping centers, que 
consiste no planejamento, administração e comercialização de shoppings de terceiros. Entre os 16 
shoppings em que possuí participação, administrando 15 empreendimentos. Adicionalmente, e 
administrado e comercializado 10 shoppings de propriedade de terceiros. Desde 2006 possui um 
perfil desenvolvedor já inauguraram 10 shoppings centers e estamos entre as maiores 
administradoras de shopping centers do Brasil.. 
 
Em janeiro de 2010, a Aliansce Shopping Centers fez o lançamento inicial de suas ações 
(IPO) na BM&FBovespa, onde suas ações são negociadas sob o código ALSC3 no Novo Mercado, 
nível mais alto de governança corporativa do mercado. 
 
A Aliansce é uma empresa full service, com atuação em todas as fases de implementação de 
shopping centers, desde a fase de planejamento (estudo de viabilidade do empreendimento), 
desenvolvimento do projeto, lançamento, até o gerenciamento da estrutura e gestão financeira, 
comercial, jurídica e operacional. 
 
A Aliansce iniciou suas operações em agosto de 2004, por meio de uma joint venture entre 
Renato Rique, com longa experiência no setor e cuja família foi pioneira no mercado nacional de 
Shopping Centers, e a General Growth Properties, uma das maiores companhias abertas do 
segmento imobiliário nos EUA, que participa e administra um portfolio de mais de 200 Shoppings 
Centers. 
 
18 
 
Na qualidade de acionista estratégico, a GGP iniciou sua participação nos negócios da 
Aliansce com capital e, atualmente, disponibiliza seu extenso know-how adquirido no mercado 
americano de Shopping Centers para o aprimoramento de suas atividades. 
 
Desde o início da associação, a Companhia realizou diversas aquisições, bem como 
aumentou sua participação em investimentos já existentes. 
 
2.2 PERFIL ESTRATÉGICO 
 
2.2.1 Missão 
 
Ser uma referência em compras, serviços e lazer, buscando a satisfação de todos seus 
clientes internos e externos, trabalhando para lucratividade e excelência constante do 
empreendimento, nos desenvolvimentos de Shopping Centers, investindo na educação da população 
em suas mais diversas formas, com o objetivo de transformar a realidade das comunidades onde 
atua. 
2.2.2 Visão 
 
 Ser reconhecido como a principal instituição financeira propulsora do desenvolvimento 
econômico e social dos associados, se manter como a melhor referência em administração, 
empreendimentos e comercialização aos nossos associados. 
 
2.2.3 Valores 
 
Aliansce Shopping Centers: 
 
Transparência, Comprometimento, Respeito, Ética, Solidariedade e Responsabilidade. 
 
Boulevard Shopping de Brasília: 
  Governança corporativa. 
19 
  Honestidade, integridade e simplicidade.  Construção de um relacionamento sólido e transparente com clientes, lojistas, 
colaboradores e empreendedores.  Comprometimento com a satisfação do cliente interno e externo.  Qualidade na ambiência do equipamento.  Valorização do social, da arte e cultura local.  Respeito ao meio ambiente. 
 
2.2.4 Objetivos do Shopping Boulevard 
  Desenvolvimento de novos Shoppings Centers e expansão daqueles em que a 
Companhia já participa. O Boulevard Shopping busca um crescimento sólido, consistente com as 
oportunidades de mercado em cada região que atua ou pretende atuar, por meio do desenvolvimento 
de novos Shoppings Centers ou expansão dos Shoppings Centers em que a Companhia já participa.  Consolidação no mercado, por meio da aquisição de participação em Shopping 
Centers. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
20 
 
2.3 ORGANOGRAMA . 
 
 
Figura 01- Organograma do Boulevard Shopping Brasília DF. 
Fonte: adaptação própria, 2012. 
 
2.3.1 Funcionamento da Empresa 
 
Atualmente com mais de 41 (quarenta e um) funcionários, um quadro funcional de 16 
(dezesseis) funcionários da área da segurança, 20 (vinte) da conservação e limpeza e 5 ( cinco) da 
equipe da manutenção, este forma o quadro de funcionários terceirizados do Boulevard Shopping 
Brasília. 
 
 
 
 
 
21 
 
3 REFERENCIAL TEÓRICO 
 
 
3.1Cultura Organizacional 
 
De acordo com ROBBINS (2005 p.376) a cultura organizacional se refere a um sistema de 
valores compartilhados pelos membros que diferencia uma organização das demais. Esse sistema é 
em ultima analise, um conjunto de características-chave que a organização valoriza, não seria mais 
do que um sistema de significado partilhado, conjunto de característica chave que uma organização 
valoriza, onde se incluem características básicas, as quais refletem a sua essência. 
 
Pode-se também entender a cultura organizacional como aquela que: representa as normas 
informais e não escritas que orientam o comportamento dos membros de uma organização no dia-a-
dia e que direciona suas ações para o alcance dos objetivos. No fundo, é a cultura que define a 
missão e provoca o nascimento e o estabelecimento dos objetivos da organização. A cultura precisa 
ser alinhada juntamente com outros aspectos das decisões e ações da organização, como 
planejamento, organização, direção e controle (CHIAVENATO 2005). 
 
Segundo Wagner e Hollenbeck (2002) a cultura organizacional influencia a organização 
formal ao modelar a maneira como os funcionários percebem e reagem a cargos formalmente 
definidos e aos arranjos estruturais. Consequentemente a cultura influencia as atitudes tomadas 
pelos funcionários e os comportamentos que adotam no trabalho. Tudo isso acontece porque as 
normas e os valores culturais fornecem informação social, e essa informação ajuda os funcionários 
e determinarem o significado de seu trabalho e da organização ao seu redor. 
 
De acordo com Lawrence e Lorsch apud, Chiavenato (2002), organização é a coordenação 
de diferentes atividades individuais com a finalidade de efetuar transações planejadas com o 
ambiente em prol de objetivos comuns. 
 
Existem sete características básicas para Robbins (2005, p. 376) que, em seu conjunto, 
capturam a essência da cultura de uma organização. Para ele pode- ser disser que a cultura 
organizacional refere-se ao sistema de significado compartilhado pelos membros que distingue uma 
22 
 
organização de outras, tais como: 
  Inovação e assunção de riscos. O grau em que os funcionários são estimulados a 
inovar e assumir riscos.  Atenção aos detalhes: O grau em que se espera que os funcionários demonstrem 
precisão, análise e atenção aos detalhes.  Orientação para os resultados: O grau em que os dirigentes focam mais os resultados 
do que as técnicas e os processos empregados para o seu alcance.  Orientação para as pessoas: O grau em que as decisões dos dirigentes levam em 
consideração o efeito dos resultados sobre as pessoas dentro da organização.  Orientação para a equipe: O grau em que as atividades de trabalho são mais 
organizadas em termos de equipes do que os indivíduos.  Agressividade: O grau em que as pessoas são competitivas e agressivas, em vez de 
dóceis e acomodadas.  Estabilidade: O grau em que as atividades organizacionais enfatizam a manutenção 
status que em contraste com o crescimento. 
 
Beckhard apud Chiavenato, 2002 argumenta que a única maneira viável de mudar as 
organizações é mudar a sua cultura, isto é, mudar os sistemas dentro dos quais as pessoas 
trabalham e vivem. Cultura Organizacional significa um modo de vida, um sistema de crenças, 
expectativas e valores, uma forma de interação e relacionamento típicos de determinada 
organização. 
 
Cada organização é um sistema complexo e humano com característica própria cultura e 
com um sistema de valores. Todo esse conjunto de variáveis deve ser continuamente observado, 
analisado e interpretado, pois a cultura organizacional influencia o clima existente na 
organização (CHIAVENATO, 2002). 
 
Morais (2002), em seu estudo sobre cultura organizacional, reproduz alguns conceitos 
conforme apresentado a seguir: 
  “Cultura é o conjunto de convicções importantes (frequentemente não declaradas), 
23 
 
que os membros de uma comunidade compartilham em comum”. 
  “É o padrão de crenças e valores compartilhados que dá aos membros de uma 
instituição o seu significado e os provê com regras para se comportarem em suas organizações; 
Cada organização terá suas próprias palavras ou frases para descrever o que ela define por cultura; 
Algumas delas são: existência, conteúdo, caráter, identidade, ideologia, maneira, padrões, filosofia, 
propósito, raízes, espírito, estilo, visão e modo. Para a maioria dos gerentes estes termos têm o 
mesmo significado”. 
  “A cultura organizacional está intrinsecamente atrelada à definição de valores, 
crenças e normas que definem políticas e processos administrativos, o que afeta frontalmente o 
estabelecimento das estratégias organizacionais, sejam elas de sobrevivência, inovação ou 
carecimento” (SCHEIN, 1985 em Morgan 1996). 
 
3.1.2 Elementos da Cultura Organizacional 
 
Segundo Hollenbeck (2003, p. 368) existem oito elementos superficiais da Cultura 
Organizacional tais como: 
  Cerimônias – Eventos especiais nos quais os membros da organização celebram os 
mitos, heróis e símbolos da empresa. 
  Ritos – Atividades cerimoniais destinadas a comunicar idéias específicas ou a 
realizar determinados propósitos. 
  Historias – Relatos de eventos passados que ilustram e transmitem normas e valores 
culturais mais profundos. 
  Rituais – Ações regularmente repetidas para reforçar normas e valores culturais. 
  Heróis – As pessoas de sucesso que corporificam os valores e o caráter da 
organização e de sua cultura. 
24 
  Símbolos – Objetos, ações ou eventos dotados de significados especiais e que 
permitem aos membros da organização trocar ideias complexas e mensagens emocionais. 
  Linguagem – Um conjunto de símbolos verbais que geralmente reflete a cultura 
particular da organização. 
 
De acordo com Fischer, A. L.; Dutra, J.S.; Amorim, W A.C. (2009, p. 6) apud de Fernando 
Prestes Motta e Caldas (1997), a cultura é linguagem, é código, ela fornece um referencial quer 
permite aos autores dar um sentido ao mundo em que vivem e às suas próprias ações. Ela designa, 
classifica, liga cola em ordem. Define os princípios de classificação que permitem ordenar a 
sociedade em grupos distintos, desde os grupos totêmicos ate as categorias profissionais. 
 
Depois de catalogar definições de cultura, ofereceram uma definição, cultura consiste num 
padrão, explícito e implícito através de um comportamento adquirido por símbolos, constituindo 
uma descoberta distinta de grupos humanos, incluindo sua personificação em artefatos; as essências 
da cultura consistem de ideias tradicionais e especialmente seus valores atrelados. 
 
Mintzberg et al (2000) menciona que a cultura foi descoberta em administração nos anos 80, 
graças ao sucesso das corporações japonesas. No entendimento de Schein apud Fleury: 
 
Cultura organizacional é o conjunto de pressupostos básicos que um 
grupo inventou, descobriu ou desenvolveu ao aprender como lidar 
com os problemas de adaptação externa e integração interna e que 
funcionaram bem o suficiente para serem considerados válidos e 
ensinados a novos membros como a forma correta de perceber, pensar 
e sentir, em relação a esses problemas. (Fleuy et al. 1996, p.20). 
 
Para Srour (1998, p.175), nas organizações, a cultura impregna todas as práticas e constitui 
um conjunto preciso de representações mentais, um complexo muito definido de saberes. Srour 
(1998) aborda que esses são reflexos de representações mentais, cujas manifestações, na concepção 
do autor (Shour, 1998, p. 168): 
 
 
25 
 
Assumem formas variadas: princípios, valores e códigos; 
conhecimentos, técnicas e expressões estéticas; tabus, crenças e pré-
noções; estilos, juízos e normas morais; tradições, usos e costumes; 
convenções sociais, protocolos e regras de etiqueta; estereótipos, 
clichês e motes; preconceitos,dogmas e axiomas; imagens, mitos e 
lendas; dogmas, superstições e fetiches . 
 
Srour (1998, p.173) identifica quatro campos de saber para análise da cultura nas 
organizações: 
  Saber ideológico – evidências doutrinárias, não demonstráveis, retóricas;  Saber científico – evidências explicativas, demonstráveis, „know-why’;  Saber artístico – expressões estéticas;  Saber técnico – procedimentos, regras operatórias, „know-how’. 
 
Srour (1998) trata sobre cultura organizacional expressando que: 
 
A cultura é aprendida, transmitida e partilhada. Não decorre de uma 
herança biológica ou genética, porém resulta de uma aprendizagem 
socialmente condicionada. A cultura organizacional exprime então a 
identidade da organização. É construída ao longo do tempo e serve de 
chave para distinguir diferentes coletividades. (Srour , 1998. p. 174). 
 
Para Daft (1999, p. 244), "a cultura de uma organização geralmente começa com um 
fundador ou um líder pioneiro que articula e implanta idéias e valores particulares como visão, uma 
filosofia ou uma estratégia comercial". Além de expor como surge a cultura, Daft (1999), cita duas 
funções decisivas da cultura nas organizações: integração interna e adaptação externa. 
 
A cultura tem papel importante na organização e a questão que Shermerhorn Jr. et alii (1999, 
p.198) ajuda a resolver como descobrir a cultura. Eles mostram três níveis de análise da cultura das 
organizações: 
  Cultura observável;  Valores compartilhados; e 
26 
  Suposições comuns. 
 
Para Mintzberg et al. (2000, p.195), a força da cultura na gestão empresarial é clara. A 
cultura organizacional passa a ser a mente da organização, as crenças comuns que se refletem nas 
tradições e nos hábitos, bem como em manifestações mais tangíveis – histórias, símbolos, ou 
mesmo edifícios e produtos; em certo sentido, a cultura representa a força vital da organização, a 
alma de seu corpo físico. Para o autor, a força de uma cultura pode ser proporcional ao grau até o 
qual ela ilude a consciência. 
 
A cultura organizacional não existiria sem as pessoas. Neste sentido, ao abordar sobre 
cultura é válido mencionar como as pessoas estão estruturadas nas organizações. Segundo 
Mintzberg (1995, p.20), as cinco partes das organizações seriam: 
  Núcleo operacional;  Cúpula estratégica,  Linha intermediária,  Tecnoestrutura; e  Assessoria de apoio. 
 
3.1.3 Cultura Nacional 
 
De acordo com Fischer, A. L.; Dutra, J.S.; Amorim, W A.C. (2009, p. 6) o conceito de 
cultura organizacional foi empregado no sentido do entendimento de costumes, línguas, crenças e 
mitos de povos diferentes para o estabelecimento de relações comerciais e de relações de 
dominação. Ou seja, a criação de “nação” como unidades políticas nas quais o mundo encontra-se 
dividido é um recente fenômeno na história da humanidade. Geert Hofstede (1960, citado em 
Fischer, A. L.; Dutra, J.S.; Amorim, W A.C. 1960, p. 6) é um dos maiores pesquisadores sobre o 
impacto da cultura nacional na maneira como as pessoas se relacionam com o trabalho. Assim se 
julga três razões: 
 
27 
  Primeira razão é política, nações são vistas como unidades politicas com o seu 
próprio modo de governar, com seu conjunto de leis, sistemas educacionais etc.; todos 
compartilhando as mesmas raízes históricas. 
  Segunda tem natureza sociológica. Nacionalidade e regionalismo trazem importantes 
valores simbólicos para os indivíduos. 
  Terceira razão é psicológica. De acordo com Betania Tanure ( citado em Fischer, A. 
L.; Dutra, J.S.; Amorim, W A.C. 2003, p. 6), está implícito ai que nossa maneira de pensar e sentir 
são parcialmente condicionados pelos valores ou pela cultura nacional ou regional. 
 
3.1.4 Características da cultura brasileira 
 
 
De acordo com Fischer, A. L.; Dutra, J.S.; Amorim, W A.C. 1997, p. 7, apud Motta e Caldas 
conceituam “traços” como sendo pressupostos básicos que cada indivíduo usa para enxergar a si 
mesmo como brasileiro. 
 
Alexandre Borges de Freitas enumera cinco traços fundamentais que sintetizam a identidade 
brasileira: (1997, citado em Fischer, A. L.; Dutra, J.S.; Amorim, W A.C. 1997, p. 8-10). 
  Hierarquia: (tendência à centralização do poder; distanciamento nas relações entre 
diferentes grupos sociais; passividade e aceitação dos grupos inferiores). Tais características – 
chaves sofreram influência das nossas primeiras formas de socialização, que tinham como base a 
força do trabalho escravo – ordenado e reprimido, separado e calado, gerando uma estratificação 
social e rígida hierarquização, estabelecendo uma distancia enorme entre senhores e escravos. 
  Personalismo: (sociedade baseada em relações pessoais; busca de proximidade e 
afeto nas relações; paternalismo: domínio moral e econômico). A sociedade brasileira está baseada 
nas relações sociais resultantes da influência da figura do patriarca e das relações entre senhor - 
escravo. Ao mesmo tempo em que a unidade familiar está fundada na relação de sangue e também 
relação de coração. 
28 
 
  Malandragem: (flexibilidade a adaptabilidade como meio de navegação social 
“jeitinho” brasileiro). A desigualdade social possibilitou um modo de movimentação social baseado 
nas relações, ou seja, em laços de família e amizade. Na sociedade, no indivíduo é frequentemente 
reconhecido e valorizado em função de sua rede de relações interpessoais. Assim, quando leis ou 
situações universais e homogêneas ignoram a pessoalidade, apela-se para relações e para 
intimidade. 
  Sensualismo: (gosto pelo sensual e pelo exótico nas relações sociais). Várias 
influências colaboram para este traço de cultura. A começar pela influência dos portugueses, que, 
em sua própria colonização, já haviam sofrido a miscigenação e um gosto particular pela poligamia. 
  Aventureiro: (mais sonhador do que disciplinado; tendência à aversão ao trabalho 
manual ou metódico). Os portugueses desenvolveram o gosto pelo comércio, resultando num certo 
menosprezo pelo trabalho manual e desinteresse pela agricultura, reforçando a opção por uma 
economia mercantilista e burguesa. Assim, fica compreensível que, para o povo português, certa 
ociosidade sempre pareceu mais interessante do que a luta irrestrita pelo pão de cada dia. Esse traço 
foi passado fortemente no processo de colonização do Brasil. 
 
 
Esta característica desenvolvida no processo de colonização foi reforçada pelo sistema 
escravocrata, o trabalho manual era tarefa exclusiva do escravo, daquele que era visto como um 
animal para servir ao senhor. Não é que o trabalho manual sempre esteve associado à 
desqualificação social. Segundo Damatta (citado em citado em Fischer, A. L.; Dutra, J.S.; Amorim, 
W A.C. 1986, p. 10), Na família brasileira tradicional este tipo de trabalho doméstico e manual é 
deixado para a “empregada” ou para as mulheres. Esta análise dos traços culturais tipicamente 
brasileiros apontados pelos autores acima nos mostra que temos marcas significantes em nossa 
maneira coletiva brasileira de pensar. Essa maneira necessariamente é transportada para o ambiente 
profissional, ou seja, de maneira geral a tendência de trabalho dos colaboradores brasileiros é 
influenciada pela historia que marcou a construção de novo povo. 
 
29 
 
Segundo Schein, (citado em Fischer, A. L.; Dutra, J.S.; Amorim, W A.C. 1997, p. 33), a 
cultura pode ser apreendida em vários níveis: 
 
1. Nível dos artefatos visíveis: é o ambiente construído da organização, a arquitetura, 
layout, a maneira de as pessoas vestirem, padrões de comportamento visíveis, documentos públicos; 
 
2. Nível dos valores compartilhados: são os valores manifestos na cultura que 
governam o comportamento das pessoas, e que na maioria das vezes são idealizações ou 
racionalizações; 
 
3. Nível das certezas básicasfundamentais: são os pressupostos inconscientes, aqueles 
que determinam como os membros de um grupo percebem, pensam e sentem. Ou seja, quanto mais 
se tornam taken for granted, mais passam para o nível do inconsciente. 
 
3.2 Terceirização 
 
 
A finalidade básica da terceirização não é cortar custos, mas aumentar a produtividade. 
Muitas vezes, a redução de despesas só vem a ocorrer ao longo do tempo, mais em decorrência do 
uso da tecnologia e de processos especializados do que em função da dispensa de pessoal. Além 
disso, a terceirização de uma atividade não significa que a empresa precisa preocupar-se com ela. 
Pelo contrário, requer a avaliação constante dos terceirizados e mesmo a realização de pesquisas 
com os clientes para medir a satisfação com os serviços. (GIL, 2011, p. 43). 
 
De acordo com Drucker, (1989), que no século XX, as empresas se restabeleciam por um 
processo de reestruturação radical, em uma decisão estratégica das seguintes formas: 
  As atividades ou funções que não representarem a essência da Missão da empresa 
serão subcontratadas. 
  O trabalho será levado onde estão as pessoas, em vez de trazer as pessoas ao local de 
trabalho. 
30 
 
 
Embora o conceito de terceirização em si não seja exatamente novidade, nos últimos anos, 
pode-se observar um forte movimento em direção à terceirização dos mais diversos serviços. Este 
fenômeno ocorre em âmbito mundial e é causado, sobretudo, pela grande mudança no ambiente de 
negócios. (LEITE, 1994. p. 4). 
 
Neste mesmo seguimento de raciocínio, Leite (1994) afirma que na terceirização, não é o 
fundamental a extensão coberta na cadeia produtiva, mas sim os fatores ligados geralmente ás 
chamadas atividades de apoio. Terceirizar é a transferência de alguns veículos produtivos para 
terceiros, tanto nas atividades relacionadas à infraestrutura, a gestão de recursos humanos e do 
desenvolvimento de tecnologia. 
 
 Segundo Pagnongelli (1993, p.10), a definição de se conceituar e definir terceirização “é 
um processo planejado de transferência de atividades para serem realizadas por terceiros”, é um 
processo necessariamente, gira em torno da idéia de que é um processo, permanente e contínuo, 
planejado, feito por atividades que não sejam o ponto principal da empresa e claramente realizado 
por terceiros. 
 
Druck (1999) descreve que a terceirização no Brasil permite fazer considerações acerca 
deste processo. O estudo dos problemas da terceirização no país gira em torno, principalmente, dos 
focos e dos enfoques distintos presentes a este debate. A autora revela que existem no país duas 
modalidades de terceirização, uma que é identificada como parte das mudanças nas práticas de 
gestão e organização do trabalho com a reestruturação de custos, que por diversos fatores, 
contrariam a idéia de qualidade na produção, de modalidade empresarial, e tem preconizado as 
condições de trabalho e de emprego, comprometendo, inclusive a qualidade do produto. 
 
 3.3 Produtividade 
 
De acordo com Gil, (2011, p. 45), a capacitação ou competência para desempenhar um 
trabalho é atribuição do setor de Gestão de Pessoas, implementada por meio de ações de 
recrutamento, seleção treinamento e desenvolvimento. Requer-se, portanto, das empresas o 
aprimoramento desses procedimentos. A motivação ou disposição para desempenhar-se o melhor 
31 
 
possível no desenvolvimento de suas atribuições tem naturalmente muito a ver com o próprio 
empregado, mas também e fortemente influenciada pela empresa. Hoje, reconhece-se que os 
empregados preferem trabalhar em empresas que oferecem qualidade de vida, ou seja, capazes de 
proporcionar segurança e satisfação. Assim, cabe á empresa cuidar que o ambiente oferecido a seus 
empregados seja suficientemente motivador, se quiser empregados qualificados. 
3.4 Avaliação de Desempenho 
 
 Para Chiavenato (2004, p. 241), a avaliação do desempenho é uma apreciação sistemática 
do desempenho de cada pessoa, em função das atividades que ela desempenha, das metas e 
resultados a serem alcançados, das competências que ela oferece e do seu potencial de 
desenvolvimento. A avaliação de desempenho é um processo que serve para julgar ou estimar o 
valor, a excelência e as competências de uma pessoa e, sobretudo qual é a sua contribuição para o 
negócio da organização. 
 
 Percebe-se que a avaliação do desempenho é um processo que estimula e qualifica o 
funcionário, convém destacar o pensamento. 
 
A avaliação de desempenho é uma ótima maneira de descobrir se existe algum problema 
com algum membro da empresa, e assim poder solucioná-lo com mais facilidade e rapidez, para que 
não haja prejuízos para a empresa ou para o seu empregado. 
 
De acordo Chiavenato (2004, p. 121), este tipo de avaliação é um meio que as empresas 
utilizam para “avaliar o desenvolvimento do empregado no seu cargo, se ele tem correspondido às 
exigências feitas e como anda a sua integração com a empresa”. 
 
Chiavenato (2004, p. 121) define a avaliação do conhecimento como “uma forma 
sistemática de apreciação do desempenho do individuo no cargo e de seu potencial de 
desenvolvimento”. 
 
O ciclo da motivação consiste em influenciar a fim de alcançar os objetivos da organização, 
é motivar os funcionários a alcançar os objetivos das organizações de modo eficiente e eficaz. 
Segundo Chiavenato (2004 p. 121) “Quando a necessidade é satisfeita, o organismo retorna a seu 
32 
 
estado de equilíbrio inicial até que o outro estimulo sobrevenha. Toda satisfação representa uma 
liberação de tensão ou descarga tensional”. 
 
Se o comportamento for eficaz, o indivíduo encontrará a satisfação da necessidade e, 
portanto, a descarga da tensão provocada por ela. Satisfeita a necessidade, o organismo volta ao 
estado de equilíbrio anterior, que é a sua forma de ajustamento ao ambiente. Estes são as etapas do 
ciclo motivador envolvendo a satisfação da necessidade. 
 
3.5 Remuneração 
 
De acordo com Dutra (2002, p. 181) define a remuneração como é definida a 
“contrapartida econômica e/ou financeira de um trabalho realizado pela pessoa”. 
 
A remuneração pode ser definida como a valorização do trabalho do profissional que 
contribui para o crescimento e desenvolvimento das empresas. Estas, com o passar dos anos, 
começaram a reconhecer e a valorizar as pessoas que de certa forma ajudam na produtividade e 
desenvolvimento das organizações. 
 
Conclui-se que a remuneração é uma das maneiras de recompensar os colaboradores pela 
execução e contribuição de seu trabalho na organização. Ela representa uma forma de pagamento 
do salário. O empregado pode receber adicionais, como promoções, gratificações, prêmio de 
produtividade e outros, de acordo com seu desempenho e competência profissional. 
 
3.5.1 Recompensa 
 
A recompensa implica também em elogios, promoções, participação em congresso e ventos, 
acesso a programa de capacitação e outros (FRANÇA, 2002). 
 
Assim, podemos citar vários tipos de remuneração, exemplificando: 
  Recompensas: Elogios, promoção, participação em congressos e eventos, acessos a 
programa de capacitação. 
33 
 
  Remuneração: Além do salário, há remuneração variável (participação nos lucros e 
resultados, participação acionária). 
  Salário: Parte fixa da remuneração, paga em dinheiro e de forma regular. 
 
Esses aspectos podem ser entendidos como atendimento das expectativas e necessidades das 
pessoas, tais como: necessidades econômicas, crescimento pessoal e profissional, segurança, 
projeção social, reconhecimento, possibilidade de expressão por seu trabalho. (DUTRA, 2002). 
 
A recompensa é diferente de salário e remuneração, que por sua vez são tratados igualmente. 
No entanto, eles precisam ser tratados de formas distintas, pois, podem envolver variasaspectos 
como: sociais, psíquicos, organizacionais, econômicos, institucionais, políticos e éticos. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
34 
 
4 - METODOLOGIA 
 
Segundo Gil, (1999, p.27), pode-se definir método como caminho para se chegar a 
determinado fim. È o método cientifico como o conjunto de procedimento intelectual e técnicos 
adotados para se atingir o conhecimento. 
 
Gil (2002) afirma que para a apresentação das informações, devem ser levantados alguns 
aspectos como: tipo de pesquisa, população e amostra, coleta dos dados e a análises. 
 
4.1 TIPO DE PESQUISA 
 
 Trata-se de uma pesquisa quantitativa onde foram utilizados os seguintes tipos de 
abordagem: descritiva que, segundo Vergara (2005, p. 42) a pesquisa descritiva expõe 
características de determinada população ou de determinado fenômeno, onde será caracterizado o 
problema inicial. 
 
Dentre as pesquisas descritivas salientam-se aquelas que têm por objetivos estudar as 
características de um grupo: sua distribuição por idade, sexo, procedência, nível de escolaridade, 
nível de renda, estado de saúde física e mental etc. GIL (2002, p. 45). 
 
Considerando-se se o critério de classificação de pesquisa proposto por Vergara (1990, p. 
45), quanto aos fins e quanto aos meios, tem-se: quanto aos meios serão utilizados: pesquisa de 
campo e pesquisa bibliográfica. 
 
Segundo Vergara (2005) pesquisa de campo é investigação empírica realizada no local onde 
ocorre ou ocorreu um fenômeno. 
 
Gil (2002) diz que no estudo de campo o pesquisador realiza a maior parte do trabalho 
pessoalmente, pois é enfatizada a importância de o pesquisador ter tido ele mesmo uma experiência 
direta com a situação do estudo. 
 
Gil (2002) afirma que a pesquisa bibliográfica é desenvolvida com base em material já 
35 
 
elaborado constituído principalmente de livros e artigos científicos, embora em quase todos os 
estudos seja exigido algum tipo de trabalho dessa natureza, há pesquisas desenvolvidas 
exclusivamente a partir de fontes. 
4.2 População e Amostra 
 
 
A população abrange um total de 41( quarenta e um) funcionários, um quadro funcional de 
16 ( dezesseis) funcionários da área da segurança, 20 (vinte) da conservação e limpeza e 5 (cinco) 
da equipe da manutenção, este, forma o quadro de funcionários terceirizados do Boulevard 
Shopping Brasília, dentre os quais foi tirado a amostra de 43% do quadro de funcionários a qual 
responderam o questionário aplicado. 
 
4.3 Instrumentos de Pesquisa 
 
 
Foram escolhidos 18 funcionários terceirizados, tanto da empresa de segurança, manutenção 
e limpeza e conservação de ambos os sexos entre 18 a 60 anos de idade para responder o 
questionário aplicado nos dias 8 a 15 de janeiro de 2013, questionário esse contendo 9 perguntas 
simples e fechadas. Logo após recolhido, foi analisado e interpretado através de cálculos 
estatísticos, no intuito de demonstrar seu desempenho profissional e sua cultura organizacional no 
seu ambiente de trabalho. 
 
4.4 Tratamentos dos dados 
 
O tratamento e análise dos dados foram coletados através dos questionários aplicados aos 
funcionários terceirizados, e a interpretação foi apresentada na forma de gráficos, onde seu objetivo 
foi identificar o grau desempenho profissional e sua correlação com a sua cultura organizacional. 
Os dados coletados foram tabulados, analisados e estão apresentados de forma gráfica 
abaixo: 
36 
 
5 RESULTADOS E ANÁLISE DOS DADOS 
 
 
Gráfico 1- Gênero: 
 
 
Fonte: Pesquisa própria, 2013. 
 
Percebe-se que no gráfico 1, as mulheres representam minoria, sendo compreensivo, pois, 
dos funcionários entrevistados 16(dezesseis) estão lotados na área de segurança sendo apenas 2 
(duas) mulheres nesta área, sendo um setor ainda eminentemente masculino. Todavia, as maiorias 
das mulheres estão lotadas na área de limpeza. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
37 
 
Gráfico 2 - Faixa etária: 
 
 
Fonte: Pesquisa própria, 2013. 
 
A faixa etária dos entrevistados tem suas maiores porcentagens entre as seguintes idades 
18 a 25 é (35%), 26 a 32 é (27%) , 33 – 40 é (33%) e 41 a 50 é (5%) de acordo com gráfico 2. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
38 
 
Gráfico 3 - Tempo de serviço no Boulevard Shopping: 
 
 
Fonte: Pesquisa própria, 2013. 
 
Para a maioria dos entrevistados (62%) trabalham no shopping Boulevard há 2 (anos), 
enquanto que (38%) está entre 2 a 5 anos. O que chama a atenção nestes dados que nestes setores 
pesquisados: Segurança, Limpeza e Manutenção não existe funcionários desde o tempo da 
inauguração do shopping, que foi exatamente 4 (quatro) anos. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
39 
 
Gráfico 4 - Orgulho de prestar serviço no shopping: 
 
 
Fonte: Pesquisa própria, 2013. 
 
Neste item, 66% dos respondentes estão satisfeitos em trabalhar no shopping. Tais 
informações confirmam o pensamento de Betania Tanure apud Fischer, que comenta que a maneira 
de pensar e sentir das pessoas estão condicionados pelos valores ou pela cultura vivenciada, sendo 
assim percebe-se que entre os funcionários pesquisados está se criando uma cultura organizacional 
de satisfação na prestação de serviço relacionado com os 34% dos satisfeitos parcialmente. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
40 
 
 Gráfico 05 - Sucesso na carreira e na vida profissional: 
 
 
Fonte: Pesquisa própria, 2013. 
 
Com relação ao item de sucesso ligado na vida profissional 56% estão satisfeito, sendo que 
28 % estão em satisfeito parcialmente e 16% estão insatisfeitos com o sucesso na sua carreira 
profissional. No contexto da cultura organizacional, ser bem sucedido faz parte da contínua 
motivação do trabalhador em busca de sucesso profissional e culminarão com bom desempenho. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
41 
 
 Gráfico 06 - Satisfação com a liderança do chefe: 
 
 
Fonte: Pesquisa própria, 2013. 
 
Nota- se no gráfico acima que a satisfação com a liderança do chefe deve ser alvo de 
preocupação com os superiores do Shopping Boulevard, uma vez que, 50% estão satisfeito 
parcialmente e 11% insatisfeitos e somente 39% satisfeito. Segundo Robbins (2005-2006), a 
essência da cultura de uma organização requer um sistema de significado compartilhado onde a 
liderança exerce um papel fundamental para orientação das equipes uma vez que as atividades de 
trabalho são mais organizadas em termos de equipe do que de indivíduos isoladamente. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
42 
 
 
Gráfico 07 - Satisfação com a relação entre chefes e subordinados: 
 
 
Fonte: Pesquisa própria, 2013. 
 
Pode-se observar neste item, que as relações interpessoais entre chefes e subordinados são 
para a maioria dos entrevistados 57% uma relação de satisfação e 33% um convívio que revela uma 
relação de satisfação parcial. Com relação a estes dados percebe-se que a relação entre chefe e 
subordinado está mais para condições favoráveis e solidarias do que competitivas e conflituosas. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
43 
 
Gráfico 08 - Reconhecimento do trabalho e valorização na empresa: 
 
 
Fonte: Pesquisa própria, 2013. 
 
Com relação ao Reconhecimento do trabalho e valorização na empresa, 50% informaram 
que estão satisfeitos e 39% estão satisfeitos parcialmente, e 11% insatisfeitos. 
 
 Logo, pode-se se confirmar o pensamento de Gil, (2011), sobre gestão de pessoas e 
desempenho, quando afirma que a motivação ou disposição do trabalhador para desempenhar suas 
atribuiçõestem a ver com o próprio empregado, mas também é fortemente influenciada pela 
empresa. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
44 
 
 Gráfico 9 - Trabalho reconhecimento familiar: 
 
 
Fonte: Pesquisa própria, 2013. 
 
No gráfico 9, sobre o trabalho e o reconhecimento familiar, percebe-se que a maioria dos 
entrevistados 67% estão satisfeitos e 33% satisfeitos parcialmente. 
 
Na cultura organizacional há o reconhecimento que o trabalho exerce influência significativa 
na vida do trabalhador, influência que afeta toda família, sendo assim, a recíproca é verdadeira em 
relação ao apoio da família ao trabalhador, pois a pesquisa revela que os trabalhadores do shopping 
Boulevard têm o apoio de suas respectivas famílias com as suas mais diversas culturas particulares. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
45 
 
 
 Gráfico 10 - Quanto ao salário atual. 
 
 
Fonte: Pesquisa própria, 2013. 
 
No gráfico 10, percebe-se que a maioria dos entrevistados 61% estão satisfeitos 
parcialmente, sendo que 17% satisfeito, 16% insatisfeito e 6% insatisfeito parcialmente. 
 
Na busca de competitividade e agilidade, as empresas foram se adaptando e se estruturando 
administrativamente, com essa nova visão, as organizações passaram a descentralizar suas 
atividades, associando-se a outros empreendimentos e também terceirizados os funcionários por 
uma mão de obra mais barata. 
 
De acordo com Dutra (2002) conclui-se que a remuneração é uma das maneiras de 
recompensar os colaboradores pela execução e contribuição de seu trabalho na organização. É uma 
forma de pagamento do salário. O empregado pode receber adicionais, como promoções, 
gratificações, prêmio de produtividade e outros, de acordo com seu desempenho e competência 
profissional, e nem sempre estão satisfeito com seu salário. 
 
46 
 
Gráfico 11 - Autoconhecimento do nível cultural, social e intelectual e o exercício nas 
atividades. 
 
 
Fonte: Pesquisa própria, 2013. 
 
No gráfico 11 – 61% dos entrevistados sobre o autoconhecimento do nível cultural, social e 
intelectual e o exercício nas atividades estão satisfeito parcialmente e 38% satisfeito. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
47 
 
 
Gráfico 12 - A cultura organizacional na empresa favorece a execução das atividades. 
 
 
 
No gráfico 12, o percentual de satisfeito parcialmente é de 72%, com 16% satisfeito, nível 
de muito satisfeito e insatisfeito parcialmente é de 6% cada. 
 
Pois a cultura organizacional tem uma influência dentro da organização formal ao modelar a 
maneira como os funcionários percebem e reagem a cargos formalmente definidos e aos arranjos 
estruturais. 
 
Segundo Wagner e Hollenbeck (2002) consequentemente a cultura influencia as atitudes 
tomadas pelos funcionários e os comportamentos que adotam no trabalho. Tudo isso acontece 
porque as normas e os valores culturais fornecem informação social, e essa informação ajuda a 
determinarem o significado de seu trabalho e da organização ao seu redor. 
 
 
 
 
 
48 
 
6 CONCLUSÕES E RECOMENDAÇÕES 
 
No presente trabalho foi realizado um estudo sobre a correlação entre a cultura 
organizacional e satisfação no desempenho profissional. Neste estudo verificou de que forma a 
cultura organizacional influencia na satisfação, no reconhecimento e na valorização individual, 
estabelecendo uma relação entre o impacto da cultura organizacional na satisfação e no bem-estar 
individual. 
 
O bom desempenho profissional dos servidores terceirizados do Boulevard Shopping de 
Brasília DF, tem uma correlação direta com a cultura organizacional, cada indivíduo possui as suas 
características a sua cultura que pode ser representada por normas informais que influenciam 
diretamente no comportamento de cada membro justificando assim cada decisão, comportamento 
que se obtém dentro da empresa onde prestam serviço. 
 
A cultura tem um papel mais que importante na vida dos servidores terceirizados por que ela 
ajuda a viabilizar variados princípios: tais como valores, códigos, conhecimentos, técnicas e 
expressões estéticas, crenças, estilos juízos, normas, tradições, usos e costumes, assim surge a 
dedicação e a satisfação de trabalhar nesta empresa. 
 
Para ser alcançar o bom desempenho dos servidores terceirizados, a dedicação e o bom 
relacionamento entre os colegas é um dos principais fatores das necessidades a serem alcançadas, o 
reconhecimento do trabalho pelo serviço prestado também conta muito. Um trabalhador bem 
motivado melhora o seu desempenho em excelências, quando satisfeito passa a ter um 
relacionamento mais humano, reduzindo o surgimento d3e conflitos. 
 
Através das respostas obtidas com o questionário percebe-se que o grau de satisfação com 
alguns pontos da empresa estão em alta como: o bom relacionamento com os colegas, o 
reconhecimento da família, o nível de satisfação com a liderança do chefe é um índice um pouco 
preocupativo, porque o percentual mostra que a liderança de um chefe deve ter um papel mais que 
fundamental, pois o sucesso da empresa está em trabalhar em equipe e não cada indivíduo isolado. 
O reconhecimento e a valorização mostram que a motivação é o papel fundamental para que os 
trabalhadores desempenhem bem suas atribuições. 
 
49 
 
Percebe-se que o desempenho precisa estar bem alinhado com a cultura organizacional para 
que se alcance o benefício maior que a satisfação de prestar serviço na empresa juntamente com a 
eficácia dos resultados, assim o feedback dos resultados deve aumentar a motivação e a 
produtividade, promoções, recompensas e treinamentos. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
50 
 
REFERÊNCIAS 
 
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guia completo de conteúdo e forma: inclui normas da ABNT 3. Ed. São Paulo/ SP/: Atlas, 2010. 
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Edição. São Paulo: Atlas, 2003. 
 
CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de Pessoas. São Paulo: Ed Campus, 2004. 
 
CHIAVENATO, Idalberto. Introdução a teoria geral da administração. 7ª edição. Rio de janeiro. 
Elsevier 2003. P. 634. 
 
CURY, Antônio. Organização e Métodos: uma visão holística. 7. ed. São Paulo: Atlas, 2000. 
 
FISCHER. A. L.; Dutra, J.S.; Amorim. W.A.C. Gestão de pessoas Espírito Santo/SC/: Atlas, 2009. 
(6 ex. Livro). 
 
FLEURY, Maria Tereza Leme et al. Cultura e poder nas organizações. São Paulo: Atlas, 1996. 
 
GIL, Antonio Carlos. Como elaborar projetos de pesquisa 5. Ed. São Paulo/SP/: Atlas, 2010. 
 
GIL, Antonio Carlos. Gestão de pessoas: enfoque nos papeis profissionais 1. Ed. São Paulo /SP/: 
Atlas, 2011. (6 ex. livro) 
 
HOLLENBECK R. John. Comportamento Organizacional: Criando Vantagem competitiva. 
São Paulo: Edição 4ª. Editora Saraiva 2003. 
 
 
LEITE, Jaci C. Terceirização em Informática. Informações Ágeis e Eficazes Através de Parcerias 
Sólidas e Confiáveis. ED. Makron Books. São Paulo, 1994. 
51 
 
 
MINTZBERG, Henry. Criando organizações eficazes: Estruturas em cinco configurações. São 
Paulo: Atlas, 1995 
 
MINTZBERG, Henry; e QUINN, James Brian O processo da Estratégia 3.ed. Porto Alegre: 
Bookman, 2001; 
 
MORAIS, Gilmar. Cultura Organizacional: Sintomas do Sucesso Competitivo, 2002. 
 
PAGNONCELLI, Dernizo. Terceirização & Parceirização: Estratégias para o sucesso 
empresarial. Sindicato Nacional dos Editores de Livro. Rio de Janeiro, 1993. 
 
ROBBINS, Stephen. Comportamento Organizacional; São Paulo: Edição 11ª. Editora Afiliada, 
2005 
 
SCHEIN,Edgar H. Cultura Organizacional e Liderança. São Paulo: Martins Fontes, 1985. 
 
SCHERMERHORN, Jr. Jonh R et alii. Fundamentos de comportamento organizacional. Porto 
Alegre: Bookman, 1999. 
 
SROUR, Robert H. Poder, cultura e ética nas organizações. Rio de Janeiro: Campus, 1998. 
 
VERGARA, Constant Sylvia. Projetos e relatórios de pesquisa em administração. 6 ed. São 
Paulo: Atlas, 2005. 
 
Disponível em: WWW.boulevardshoppingbrasilia.com.br e http://www.aliansce.com.br 
Acesso em 23/05/2012, ás 15h30min. 
 
 
 
 
 
52 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
ANEXO – Questionário 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
53 
 
 
 
 
 
Questionário para pesquisa em prol da monografia, trabalho de conclusão do curso de 
Administração, das Faculdades Integradas da União do Planalto Central – FACIPLAC, sobre o 
estudo comparativo do desempenho profissional dos servidores terceirizados no Boulevard 
Shopping de Brasília DF, no contexto da cultura organizacional. 
 
Perfil do Entrevistado: 
 
 Sexo 
( ) Masculino 
( ) Feminino 
 
Faixa etária 
( ) 18 – 25 ( ) 41 – 50 
( ) 26 – 32 ( ) 51 – 60 
( ) 33 – 40 ( ) + de 60 anos 
 
Há quanto você presta serviço no Boulevard Shopping? 
( ) Até 2 anos 
( ) De 2 a 5 anos 
( ) De 5 a 10 ano 
 
1. Sinto orgulho de prestar serviço neste shopping? 
 
( ) Muito Insatisfeito 
( ) Insatisfeito 
( ) Insatisfeito parcialmente 
( ) Satisfeito parcialmente 
54 
 
( ) Satisfeito 
( ) Muito Satisfeito 
 
2. Considero que estou obtendo sucesso na minha carreira e na minha visa profissional? 
 
( ) Muito Insatisfeito 
( ) Insatisfeito 
( ) Insatisfeito parcialmente 
( ) Satisfeito parcialmente 
( ) Satisfeito 
 
3. Estou satisfeito o com a liderança do meu chefe? 
 
( ) Muito Insatisfeito 
( ) Insatisfeito 
( ) Insatisfeito parcialmente 
( ) Satisfeito parcialmente 
( ) Satisfeito 
( ) Muito Satisfeito 
 
 
4. Estou satisfeito com a relação entre os chefes e subordinados a que estou vinculado? 
( ) Muito Insatisfeito 
( ) Insatisfeito 
( ) Insatisfeito parcialmente 
( ) Satisfeito parcialmente 
( ) Satisfeito 
( ) Muito Satisfeito 
 
Incentivo Profissional 
 
5. Considero que o meu trabalho é reconhecido e valorizado pela empresa? 
55 
 
 
( ) Muito Insatisfeito 
( ) Insatisfeito 
( ) Insatisfeito parcialmente 
( ) Satisfeito parcialmente 
( ) Satisfeito 
( ) Muito Satisfeito 
 
6. Considero que o meu trabalho é reconhecido e valorizado pela minha família? 
 
( ) Muito Insatisfeito 
( ) Insatisfeito 
( ) Insatisfeito parcialmente 
( ) Satisfeito parcialmente 
( ) Satisfeito 
( ) Muito Satisfeito 
 
Remuneração 
 
 
7. Acho justo o meu salário atual? 
 
( ) Muito Insatisfeito 
( ) Insatisfeito 
( ) Insatisfeito parcialmente 
( ) Satisfeito parcialmente 
( ) Satisfeito 
( ) Muito Satisfeito 
 
 
8. O meu nível cultural, social e intelectual é suficiente para o exercício das minhas 
atividades na empresa? 
56 
 
 
( ) Muito Insatisfeito 
( ) Insatisfeito 
( ) Insatisfeito parcialmente 
( ) Satisfeito parcialmente 
( ) Satisfeito 
( ) Muito Satisfeito 
 
9- As tradições, práticas e costumes adotados na empresa, no seu dia- a- dia favorece a 
execução das minhas atividades no seu trabalho 
 
( ) Muito Insatisfeito 
( ) Insatisfeito 
( ) Insatisfeito parcialmente 
( ) Satisfeito parcialmente 
( ) Satisfeito 
( ) Muito Satisfeito