ATIVIDADE ESTRUTURADA GERENCIAMENTO DE PROJETOS

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ATIVIDADE ESTRUTURADA
GERENCIAMENTO DE PROJESTOS
Rio de Janeiro - RJ
2017
 
ATIVIDADE ESTRUTURADA
GERENCIAMENTO DE PROGETOS
Trabalho apresentado como requisito parcial de avaliação da disciplina de Gerenciamento de Projetos, Curso de Administração, da Universidade Estácio de Sá – UNESA.
Orientadora: Professora Sueli Moreira Marquet Silva.
Rio de Janeiro - RJ
2017
SUMÁRIO
INTRODUÇÃO	4
I – ETAPA – PESQUISA DAS ÁREAS DE CONHECIMENTO	5
1.1	Área de Conhecimento - Integração	5
1.2	Área de Conhecimento - Escopo	5
1.3	Área de Conhecimento - Tempo	6
1.4	Área de Conhecimento - Custo	6
1.5	Área de Conhecimento - Qualidade	7
1.6	Área de Conhecimento - Recursos Humanos	7
1.7	Área de Conhecimento - Comunicações	7
1.8	Área de Conhecimento - Riscos	8
1.9	Área de Conhecimento - Aquisições	8
91.10	Área de Conhecimento - Partes interessadas	�
10II – ETAPA – PESQUISA DA ÁREA DE CONHECIMENTO SELECIONADA	�
102.1	Gerenciamento de Custos de um Projeto	�
122.2	Entradas para a Estimativa dos Custos	�
122.3	Técnicas e Ferramentas para a Estimativa dos Custos	�
132.4	Saídas da Estimativa dos Custos	�
14 III – ETAPA – PESQUISA DA TRÍPLICE RESTRIÇÃO DOS PROJETOS	�
153.1	Como a Tripla Restrição Funciona	�
16 IV – ETAPA – PESQUISA DO CONTROLE INTEGRADO DAS MUDANÇAS DOS PROJETOS 	�
5	CONCLUSÃO	19
6	BIBLIOGRAFIA	20
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introdução
O presente trabalho tem por objetivo: 
Pesquisar as áreas de conhecimento em gerenciamento de projetos preconizadas pelo PMI; 
Estudar em detalhe os processos, as entradas, ferramentas, técnicas e saídas de uma área de conhecimento selecionada pelo próprio aluno;
Pesquisar o conceito de tríplice restrição de um projeto, envolvendo as áreas de conhecimento de gerenciamento do escopo, do tempo e dos custos, e discutir, para fase de planejamento do projeto, a sequência do trabalho envolvido na aplicação destas áreas.
Evidencia-se a finalidade deste estudo na reflexão da necessidade de integração entre as áreas de conhecimentos de gerenciamento de projetos por ocasião de mudanças propostas para o Plano de Gerenciamento do Projeto.
Diante disso, com objetivo de tornar claro, o trabalho divide-se da seguinte forma:
Abordaremos em quatro etapas, sendo elas:
I – ETAPA – PESQUISA DAS ÁREAS DE CONHECIMENTO: Pesquisa das áreas de conhecimento em gerenciamento de projetos apresentadas na quinta versão do PMBOK.
II – ETAPA – PESQUISA DA ÁREA DE CONHECIMENTO SELECIONADA: Relatório com a lista dos processos de gerenciamento de projetos envolvidos, suas entradas, ferramentas, técnicas e saídas de uma área de conhecimento específica. 
III – ETAPA – PESQUISA DA TRÍPLICE RESTRIÇÃO DOS PROJETOS: Identificação, em pesquisa, de qual é a abordagem mais atualizada para o conceito de tríplice restrição de um projeto.
IV – ETAPA – PESQUISA DO CONTROLE INTEGRADO DAS MUDANÇAS DOS PROJETOS: Reflexão e uma lista sequencial de atividades para levar a efeito o controle integrado das mudanças.
I – ETAPA – PESQUISA DAS ÁREAS DE CONHECIMENTO
O Guia PMPBOK é um guia em relação aos conhecimentos da administração de projetos. Ele foi desenvolvido pela PMI (Project Management Institute), visando a pesquisa, sistematização e divulgação dos conceitos relativos à administração de projetos. O Guia PMBOK possui diversos processos, ferramentas e técnicas úteis para gerenciar todo tipo de projeto. A sua finalidade não é determinar como um projeto será gerenciado, e sim dar exemplos e métodos para uma melhor experiência do usuário.
Em relação à nova edição do Guia PMBOK (5º), existem dez áreas de conhecimento no total, são elas: Integração, Escopo, Tempo, Custos, Qualidade, Recursos Humanos, as Comunicações, os Riscos, Aquisições e as Partes Interessadas. Veremos abaixo o objetivo de cada área e quais são os seus processos.
ÁREA DE CONHECIMENTO - INTEGRAÇÃO
Esta área de conhecimento descreve os processos que integram elementos do gerenciamento de projetos, que são identificados, definidos, combinados, unificados e coordenados dentro dos grupos de processos de gerenciamento de projetos. 
Os processos dessa área são: desenvolver o termo de abertura do projeto, desenvolver o plano de gerenciamento de projeto, orientar e gerenciar a execução do projeto, monitorar e controlar o trabalho do projeto, realizar o controle integrado de mudanças e encerrar o projeto ou fase.
ÁREA DE CONHECIMENTO - ESCOPO
Esta área descreve os processos envolvidos na verificação de que o projeto inclui todo o trabalho necessário e apenas o trabalho necessário, para que seja concluído com sucesso. Existem três processos de planejamento (três primeiros) e dois processos de controle e monitoramento (dois últimos). Os processos de planejamento criam um plano para o gerenciamento de escopo.
Os processos de controle e monitoramento controlam se o escopo está sendo cumprido conforme foi definido nos processos de planejamento e a verificação confirma com o cliente se está tudo correto. Os processos dessa área são: coletar requisitos, definir o escopo, criar a EAP (estrutura analítica de projeto, verificar o escopo e controlar o escopo).
ÁREA DE CONHECIMENTO - TEMPO
Está área descreve os processos relativos ao término do projeto no prazo correto. Os cinco primeiros processos são de planejamento e apenas o último é de controle. Os processos de planejamento definem as atividades que vão para o cronograma, a ordem de precedência das atividades, determinam o tipo e a quantidade de recursos necessários, o tempo necessário para concluir as atividades, associam as atividades às datas do cronograma e por fim verificam se o andamento dos trabalhos está de acordo com o cronograma.
Os processos dessa área são: definir atividades, sequenciar as atividades, estimar os recursos da atividade, estimar as durações da atividade, desenvolver o cronograma e controlar o cronograma.
ÁREA DE CONHECIMENTO - CUSTO
Esta área descreve os processos envolvidos em planejamento, estimativa, orçamentação e controle de custos, de modo que o projeto termine dentro do orçamento aprovado. Os primeiros dois processos são de planejamento e temos que os processos nesta área de conhecimento determinam o custo de cada atividade levando em consideração o recurso alocado na atividade além dos períodos de trabalho que o recurso estará trabalhando na atividade, determinam que os custos de cada atividade sejam somados a fim de gerar uma linha de base de custos e acompanham a execução para verificar se as coisas estão ocorrendo conforme o orçamento definido.
Os processos dessa área são: estimar custos, determinar o orçamento e controlar os custos.
ÁREA DE CONHECIMENTO – QUALIDADE
Esta área descreve os processos envolvidos na garantia de que o projeto irá satisfazer os objetivos para os quais foi realizado. Os processos dessa área de conhecimento determinam padrões ou normas de qualidade que devem ser seguidos durante o projeto, realizam a auditoria da qualidade, ou seja, se o trabalho esta sendo seguido conforme foi planejado, tentando impedir um produto ruim, e garantindo que o que está sendo entregue está de acordo com os padrões e normas pré-definidos.
Os processos dessa área são: planejar a qualidade, realizar a garantia da qualidade e realizar o controle da qualidade.
ÁREA DE CONHECIMENTO – RECURSOS HUMANOS
Esta área descreve os processos que organizam e gerenciam a equipe do projeto. Os processos desta área de conhecimento tem como objetivo determinar os tipos e o perfil dos profissionais, além da hierarquia desses profissionais e quem é responsável por cada parte do projeto quando ele estiver em execução, determinam como mobilizar as pessoas que foram requisitadas no projeto, se preocupando com o treinamento da equipe além da integração e geração de conhecimento e determinando também como resolver conflitos antes que eles afetem o projeto.
Os processos dessa área são: desenvolvero plano de recursos humanos, mobilizar a equipe do projeto, desenvolver a equipe do projeto e gerenciar a equipe do projeto.
ÁREA DE CONHECIMENTO – COMUNICAÇÕES
Esta área descreve os processos relativos à geração, coleta, disseminação, armazenamento e destinação final das informações do projeto de forma oportuna e adequada. Os processos desta área de conhecimento determinam quem está envolvido no projeto, definem como as comunicações vão ocorrer quando o projeto iniciar e determina o tipo de informações gerada, quem é o responsável, qual o meio, quem receberá as informações geradas, qual a periodicidade, indicando como serão distribuídas as informações e como podemos gerenciar as expectativas dos interessados a partir do grau de satisfação ou insatisfação das pessoas interessadas. Esta área também gera relatórios que permitem o acompanhamento e o controle do que está acontecendo com o tempo, custo, escopo, etc.
Os processos dessa área são: planejar as comunicações, gerenciar as comunicações e controlar/reportar as comunicações.
ÁREA DE CONHECIMENTO – RISCOS
Esta área descreve os processos relativos à realização do gerenciamento de riscos em um projeto. Temos cinco processos de planejamento e um de controle. Os processos desta área de conhecimento tem como objetivo determinar como os riscos serão identificados, analisados e como as respostas serão planejadas e como risco será planejado, criam uma lista de riscos identificados no projeto com diversas técnicas que ajudam a gerar essa lista de riscos, buscam priorizar os riscos com base no grau de criticidade, permitem atribuir probabilidade numérica aos riscos, definem estratégias e ações para lidar com os riscos negativos e positivos, monitoram os risco com novos risco sendo identificados, revisão das análises de riscos, definição de outras prioridades de riscos, etc.
Os processos dessa área são: planejar o gerenciamento dos riscos, identificar os riscos, realizar a análise qualitativa de riscos, realizar a análise quantitativa dos riscos, planejar as respostas aos riscos e monitorar e controlar os riscos.
ÁREA DE CONHECIMENTO – AQUISIÇÕES
Esta área descreve os processos que compram ou adquirem produtos, serviços ou resultados, além dos processos de gerenciamento de contratos. Os processos desta área de conhecimento têm como objetivo determinar o que se quer adquirir, de quem se quer adquirir, receber as resposta dos fornecedores e selecionar o fornecedor, como se dará o gerenciamento dos contratos, pagamentos, se as entregas estão de acordo com o que foi estabelecido, pagar o fornecedor, e por último formalizar a finalização do contrato.
Os processos dessa área são: planejar as aquisições, realizar as aquisições, administrar as aquisições e encerrar as aquisições.
ÁREA DE CONHECIMENTO - PARTES INTERESSADAS
A maior mudança na 5º Edição do Guia PMBOK, foi a inclusão de uma décima área do conhecimento - as partes interessadas. Essa mudança afetou principalmente os processos de comunicações, embora alguns especialistas pensem que as partes interessadas estejam associadas a área de recursos humanos, a sua criação tem total fundamento, uma vez que o gerenciamento dos stakeholders vai muito além da comunicação. Com isso o gerenciamento dos issues (questões/problemas) também recebe uma maior atenção, incentivando um maior envolvimento das partes interessadas nas decisões e atividades do projeto.
Seus principais processos são: identificar as partes interessadas, planejar o gerenciamento das partes interessadas, gerenciar o envolvimento das partes interessadas e monitorar e controlar o envolvimento das partes interessadas.
BIBLIOGRAFIA
Site do Portal Administração:
http://www.portal-administracao.com/2014/06/areas-do-conhecimento-guia-pmbok.html
Visualizado em 05/02/2017.
II – ETAPA – PESQUISA DA ÁREA DE CONHECIMENTO SELECIONADA
 GERENCIAMENTO DE CUSTOS DE UM PROJETO
O Gerenciamento do Custo do Projeto inclui os processos necessários para assegurar que o projeto será concluído dentro do orçamento aprovado. Segundo o Guia PMBOK, o gerenciamento de custos do projeto inclui os processos envolvidos em planejamento, estimativa, orçamentação e controle de custos, de modo que seja possível terminar o projeto dentro do orçamento aprovado.
• Planejamento de Recursos – definição de quais recursos (pessoas, equipamentos e materiais) e que quantidade de cada deve ser usada para executar as atividades do projeto.
• Estimativa de custos - desenvolvimento de uma estimativa dos custos dos recursos necessários para terminar as atividades do projeto.
• Orçamentação - agregação dos custos estimados de atividades individuais ou pacotes de trabalho para estabelecer uma linha de base dos custos.
• Controle de custos - controle dos fatores que criam as variações de custos e controle das mudanças no orçamento do projeto.
 
O Gerenciamento do Custo do Projeto inclui os processos necessários para assegurar que o projeto será concluído dentro do orçamento aprovado. Segundo o Guia PMBOK, o gerenciamento de custos do projeto inclui os processos envolvidos em planejamento, estimativa, orçamentação e controle de custos, de modo que seja possível terminar o projeto dentro do orçamento aprovado.
• Planejamento de Recursos – definição de quais recursos (pessoas, equipamentos e materiais) e que quantidade de cada deve ser usada para executar as atividades do projeto.
 Entradas para a Estimativa dos Custos
Estrutura analítica do projeto. A EAP é usada para organizar a estimativa dos custos e assegurar que todo o trabalho identificado foi estimado.
Recursos requeridos; Custo unitário de recursos; Estimativas da duração da atividade; Publicações de estimativas; Informações históricas; Arquivos de Projeto.
Base de Dados Comercial para a Estimativa dos Custos: informações históricas, usualmente, estão disponíveis comercialmente.
 Técnicas e Ferramentas para a Estimativa dos Custos
Estimativas por analogias. Nas estimativas por analogia, também chamadas de estimativas top-down, usam-se os custos reais de projetos anteriores similares como base para a estimativa do custo do projeto corrente. É frequentemente usada na estimativa dos custos totais do projeto quando existe uma quantidade limitada de informações detalhadas sobre o projeto. As estimativas análogas são uma forma de avaliação especializada.
Modelo paramétrico. No modelo paramétrico utilizam-se características do projeto (parâmetros) em modelos matemáticos para prever os custos do projeto.
Ferramentas computadorizadas. As ferramentas computadorizadas, tais como softwares de gerência de projeto, planilhas (spreadsheets) e ferramentas de simulação/estatística, são amplamente utilizadas no apoio à estimativa dos custos.
 Saídas da Estimativa dos Custos
As estimativas de custo são avaliações quantitativas dos prováveis custos dos recursos requeridos para a implementação das atividades.
Podem ser apresentadas detalhadamente ou sumarizadas.
Os custos devem ser estimados para todos os recursos que estarão empenhados no projeto. Isto inclui, mas não está limitado a mão-de-obra, materiais, suprimentos e categorias especiais tais como inflação ou reserva de custo.
As estimativas de custos são geralmente expressas em unidades monetárias (dólar, euros, yen, etc.) para facilitar comparações tanto dentro ou fora dos projetos.
BIBLIOGRAFIA
SOUZA, Kátia. Gerenciamento de Custos de um Projeto. Rio de Janeiro: Universidade Cândido Mendes, 2009. 23 p. 24 p. 25 p.
Disponível através do site:
http://www.avm.edu.br/docpdf/monografias_publicadas/t205292.pdf
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PMBOK – Project Manegement Institute.
 III – ETAPA – PESQUISA DA TRÍPLICE RESTRIÇÃO DOS PROJETOS
Grande parte do tempo do gerente e da equipe do projeto deve ser investida no gerenciamento do que muitos autores e praticantes chamam de “restrição tripla” — escopo, tempo e custo do projeto — de necessidades conflitantes doprojeto. Considera-se ainda a qualidade do projeto como uma quarta variável, a qual é afetada pelo balanceamento das três demais.
Existe um equilíbrio natural entre essas quatro “forças” dentro do projeto, que é estabelecido no momento em que as linhas de base de escopo, tempo e custo são acordadas entre as partes envolvidas na realização do projeto. A partir desse ponto, mudanças em uma dimensão (por exemplo, escopo) serão refletidas em uma ou mais entre as três outras.
Por exemplo: para atender a uma solicitação do cliente por um aumento no escopo, os custos e/ou o prazo do projeto deverão ser aumentados, caso contrário a qualidade final do projeto poderá ser afetada pela necessidade de reduzir a quantidade de testes, de utilizar materiais mais baratos e, possivelmente, de menor qualidade, contratação de equipes mais baratas e menos experientes etc.
Muitos pesquisadores e praticantes dão enfoque a um triângulo formado por custo, prazo e qualidade, no que chamam de “triângulo de ferro”, considerando que o escopo é uma parte da qualidade do projeto.
Finalmente, uma terceira visão desse conceito de relações entre as restrições do projeto é dada pelo professor Kerzner, segundo o qual as principais variáveis são tempo, custo e desempenho (como um paralelo de qualidade), afetando a quantidade (e qualidade) dos recursos aplicados. A principal diferença nessa proposta de Kerzner está fato de que tais variáveis, ou dimensões, estão inseridas dentro de um contexto de boas relações com o cliente.
Não se pode, no entanto, assumir previamente que controlar apenas os desempenhos de prazo, custo e qualidade seja suficiente para garantir o sucesso do projeto. Sabe-se atualmente que alcançar o sucesso do projeto está longe de ter uma receita tão simples e direta, e uma gama bastante variada de dimensões e medidas de desempenho deve ser considerada.
O que é mandatório aos gerentes de projetos é obter o claro entendimento sobre quais são as variáveis relevantes para cada projeto e da relação entre tais variáveis para, então, buscar o domínio sobre as mesmas e o seu correto equilíbrio.
 Como a tripla restrição funciona
Durante o gerenciamento do projeto é necessário balancear as demandas conflitantes de escopo, tempo e custo. Estas demandas formam a tripla restrição. Em verdade, muitos autores incluem um quarto componente: a qualidade. Note que as demandas conflitantes podem ser influenciadas (positivamente ou negativamente) pelo risco.
Ao definir um escopo, a consequência imediata é a definição do custo e do tempo necessário para terminar o projeto. Se o equilíbrio for mantido o projeto é entregue com qualidade. Por outro lado, se o prazo, por exemplo, for reduzido sem aumento do custo ou redução de escopo a qualidade será afetada. De forma geral, a alteração de qualquer componente da tripla restrição afeta os demais.
Na última edição do PMBOK, "tempo" é chamado de cronograma e "custo" de orçamento. Além disso, podemos notar seis restrições: Escopo, Cronograma, Orçamento, Qualidade, Recursos e Risco. Também existem autores que incluem o atendimento ao cliente como uma restrição.
 BIBLIOGRAFIA
https://www.gp3.com.br/artigo/182-o-triangulo-das-restricoes-de-gerenciamento-de-projetos/
http://www.itnerante.com.br/profiles/blogs/pmbok-conceitos-b-sicos-ii-eap-tripla-restri-o-necessidades-x
Visualizado em 05/02/2017
IV – ETAPA – PESQUISA DO CONTROLE INTEGRADO DAS MUDANÇAS DOS PROJETOS
Realizar o controle integrado de mudanças é o processo de revisão de todas as solicitações, aprovação e gerenciamento de mudanças em entregas, ativos de processos organizacionais, documentos de projeto e plano de gerenciamento do projeto. O processo de realizar o controle integrado de mudanças é conduzido do início ao término do projeto. O plano de gerenciamento do projeto, a declaração do escopo e outras entregas são mantidas através do gerenciamento cuidadoso e contínuo das mudanças, ou através da rejeição ou da aprovação das mesmas, assegurando assim que somente as mudanças aprovadas são incorporadas à linha de base revisada.
O processo Realizar o controle integrado de mudanças inclui as seguintes atividades de gerenciamento de mudanças em níveis diferentes de detalhes, com base no progresso do projeto de execução:
Influenciar os fatores que tentam evitar o controle integrado de mudanças para que somente as mudanças aprovadas sejam implementadas;
Revisar, analisar e aprovar as solicitações de mudança imediatamente, que é essencial já que uma decisão lenta pode afetar negativamente o tempo, custo ou viabilidade de uma mudança;
Gerenciar as mudanças aprovadas;
Manter a integridade das linhas de base liberando somente as mudanças aprovadas para serem incorporadas ao plano de gerenciamento do projeto e aos documentos do projeto;
Revisar, aprovar ou rejeitar todas as ações corretivas e preventivas recomendadas;
Coordenar as mudanças através de todo o projeto (por exemplo, uma mudança proposta no cronograma frequentemente afetará o custo, o risco, a qualidade e a equipe);
Documentar o impacto completo das solicitações de mudança.
As mudanças podem ser solicitadas por qualquer parte interessada envolvida no projeto. Embora possam ser iniciadas verbalmente, devem ser sempre registradas de maneira escrita e introduzidas no gerenciamento de mudanças e/ou no sistema de gerenciamento de configurações. As solicitações de mudança estão condicionadas ao processo especificado no controle de mudança e sistemas de controle de configuração. Esses processos de solicitação podem precisar de informações a respeito dos impactos estimados no tempo e custos.
Toda solicitação documentada de mudança deve ser aprovada ou rejeitada por alguma autoridade dentro da equipe de gerenciamento do projeto ou organização externa. Em muitos projetos, o gerente recebe autoridade para aprovar certos tipos de solicitações de mudança como definido nas documentações de papéis e responsabilidades do projeto. Sempre que necessário, o processo Realizar o controle integrado de mudanças inclui um comitê de controle de mudança (CCM) responsável pela aprovação ou rejeição das solicitações. Os papéis e responsabilidades desses comitês são claramente definidos dentro dos procedimentos de controle de configuração e mudanças e são aceitos pelas partes interessadas apropriadas. Muitas organizações de grande porte possuem uma estrutura de comitês em vários níveis, dividindo as responsabilidades entre os mesmos. Se o projeto estiver sendo fornecido por meio de um contrato, então algumas mudanças propostas podem precisar ser aprovadas pelo cliente de acordo com o contrato.
Solicitações de mudança aprovadas podem requerer novas ou revisadas estimativas de custos, sequências de atividades, datas de cronograma, requisitos de recursos e análise de alternativas de resposta aos riscos. Essas mudanças podem requerer ajustes ao plano de gerenciamento do projeto ou a outros planos/documentos de gerenciamento do projeto. O nível de controle de mudança aplicado depende da área de aplicação, complexidade do projeto específico, requisitos contratuais e o contexto e ambiente no qual o projeto é executado.
Um sistema de gerenciamento de configuração com controle integrado de mudanças fornece uma maneira padronizada, efetiva e eficiente de gerenciar, de maneira centralizada, as mudanças e linhas de base aprovadas dentro de um projeto. O controle de configuração é focado na especificação das entregas e dos processos, enquanto o controle de mudanças é focado na identificação, documentação e controle de mudanças e as linhas de base do produto. A aplicação do sistema de gerenciamento em todo o projeto, incluindo processos de controle de mudanças, alcança três objetivos principais:
Estabelece um método evolutivo para consistentemente identificar e solicitar mudanças nas linhas de base estabelecidas e avaliar o valor e efetividade dessas mudanças;
Proporciona oportunidades de validar e aprimorar o projeto continuamente considerandoo impacto de cada mudança e
Fornece à equipe de gerenciamento do projeto o mecanismo para que se comunique, consistentemente, todas as mudanças aprovadas e rejeitadas às partes interessadas.
Algumas das atividades do gerenciamento de configuração inclusas no processo integrado de controle de mudanças são as seguintes:
Identificação da configuração. A seleção e identificação de um item de configuração fornece a base pela qual a configuração de um produto é definida e verificada, produtos e documentos são rotulados, mudanças são gerenciadas e a responsabilidade é mantida.
Registro da situação da configuração. Informações são registradas e reportadas indicando quando os dados apropriados, a respeito do item de configuração, devem ser fornecidos. Essas informações incluem uma lista de identificação de configurações aprovadas, andamento das propostas de mudanças na configuração e andamento da execução das mudanças aprovadas.
Verificação e auditoria da configuração. A verificação e auditorias da configuração garantem que a composição dos itens de configuração de um projeto está correta e que as mudanças correspondentes foram registradas, avaliadas, acompanhadas e corretamente efetuadas. Isso assegura que os requisitos funcionais, definidos na documentação da configuração, foram atendidos.
	ENTRADAS
	FERRAMENTAS E TÉCNICAS
	SAÍDAS
	1. Plano de gerenciamento do projeto
	1. Opinião especializada
	1. Atualizações do andamento de solicitação de mudança
	2. Informações sobre o desempenho do trabalho
	2. Reuniões de controle de mudanças
	2. Atualizações do plano de gerenciamento do projeto
	3. Solicitações de mudança
	
	3. Atualizações dos documentos do projeto
	4. Fatores ambientais da empresa
	
	
	5. Ativos de processos organizacionais
	
	
BIBLIOGRAFIA
http://projetoseti.com.br/monitoramento-e-controle-realizar-o-controle-integrado-de-mudanasintegrao/
Visualizado em 05/02/2017
CONCLUSÃO
Atualmente além das funções predominante dos gestores os mesmos estão preocupados com o planejamento e criação de novos planos de expansão, com isso o controle dos projetos devem ser feitos de forma correta obedecendo às fases: Iniciação, Planejamento, Execução, Monitoramento e Controle, Encerramento.
Quando falamos de projetos pensa-se logo em algo de grande magnitude, isso é um erro, pois um projeto pode estar envolvido com pequenas atividades do dia-a-dia. Podemos citar alguns exemplos na resolução de problemas internos, negociação com fornecedores, entrega de produtos, implantação de sistemas e implantação de estratégias.
A gestão correta dos projetos traz benefícios para a organização podendo ser utilizada em resoluções de problemas no qual defini precisamente as tomadas de decisões e ainda identificando efeitos e causas.
Contudo, possibilita à organização desenvolver uma visão do futuro estabelecendo estratégias e como resultado motivando e inspirando os esforços da equipe, não podemos esquecer-nos de citar que os desafios tornam maiores e posteriormente traz aquele gostinho de vitória.
Os gestores devem ficar atentos aos fatores que demonstram a necessidade de uma boa gestão de projetos, iniciado pela analise da competitividade, verificando as margens de lucros se esta dentro do patamar das estratégias, analisando as exigências dos clientes, os avanços tecnológicos e outros fatores que trazem a possibilidade de implantar e gerenciar um projeto para trazer os benefícios para o crescimento da empresa.
Conclui-se que, gerenciar de forma adequada os projetos dentro da empresa, traz benefícios financeiros e de crescimento em pouco prazo e principalmente na questão de sobrevivência da organização no mercado competitivo, trazendo um diferencial na forma de gerenciá-la.
BIBLIOGRAFIA
Sites visualizados em 05/02/2017.
http://www.administradores.com.br/artigos/negocios/a-importancia-do-gerenciamento-de-projetos-nas-organizacoes/51474/
http://projetoseti.com.br/monitoramento-e-controle-realizar-o-controle-integrado-de-mudanasintegrao/
https://www.gp3.com.br/artigo/182-o-triangulo-das-restricoes-de-gerenciamento-de-projetos/
http://www.itnerante.com.br/profiles/blogs/pmbok-conceitos-b-sicos-ii-eap-tripla-restri-o-necessidades-x
SOUZA, Kátia. Gerenciamento de Custos de um Projeto. Rio de Janeiro: Universidade Cândido Mendes, 2009. 23 p. 24 p. 25 p.
Disponível através do site:
http://www.avm.edu.br/docpdf/monografias_publicadas/t205292.pdf
PMBOK – Project Manegement Institute.
http://www.portal-administracao.com/2014/06/areas-do-conhecimento-guia-pmbok.html