Resumos Competencias Gerenciais

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Aula 5: Gerenciamento de mudança
Vamos começar analisando os 4 mitos relacionados ao gerenciamento de mudança:
Modelos gerenciais do processo de mudança
A administração é um campo em que ainda se encontram gestores que aplicam conhecimento sem fundamentação de pesquisas. Porém, não entraremos na discussão sobre as razões disso ou da eficácia da aplicação de métodos intuitivos nas organizações. 
Mas apresentaremos 3 modelos de mudança com histórico de validação e testes:
- Descongelar-mudar-recongelar (Lewin).
- Transições (Bridges).
- Oito estágios de mudança (Kotter).
Estruturação de problema
Com base nos três modelos de mudança, você sabe como estruturar um problema?
A estruturação de um problema requer a definição do que é necessário mudar e de como tornar o problema público, ou seja, é necessário definir quem será afetado assim como as atividades e os setores que sofrerão a mudança para se estruturar um problema, pois o escopo do problema, em grande parte, é o que o problema representa em si.
Etapas de estruturação
Chamada para ação: 
Exteriorização de ameaças e inimigos
 
Definição de metas como resultados
Algumas das ferramentas para a coleta de dados são:
Aula 6: Gerenciamento de equipes de trabalho
Bem-vindo(a) à sexta aula da disciplina de Competências Gerenciais!
Essa aula apresenta as equipes como um paradoxo, ao mesmo tempo que têm muito potencial, elas frequentemente falham. Nesse contexto, a convivência intra e interequipes é essencial no modelo contemporâneo de espaço de trabalho com layout em ilhas.
Além disso, será apresentado o desenvolvimento de habilidades efetivas da equipe como uma necessidade que determinará não apenas a produtividade, mas também o nível de satisfação organizacional.
Dimensões das equipes de alto desempenho
A formação de uma equipe não é condição suficiente para garantir alto desempenho. Nesse contexto, a aplicação repetida e disciplinada das dimensões da equipe permitirá o alto desempenho. São elas:
Resultado da produção: Os produtos ou resultados da equipe cumprem ou ultrapassam os padrões estabelecidos no contexto em questão.
Satisfação do participante: Apenas deixa claro que o responsável pela condução da equipe na direção comum de uma meta é o gerente.
Capacidade para a cooperação: A equipe realiza suas tarefas de tal modo que mantém ou realça sua capacidade de trabalhar novamente com os mesmos integrantes no futuro, identificando as próprias potencialidades e fragilidades na avaliação do processo.
Fases do desenvolvimento da equipe
Segundo Baldwin, Rubin e Bommer, o desenvolvimento típico de equipes ocorre em quatro fases:
Formação:
Nessa fase é interessante esclarecer aos membros o que a equipe pode oferecer e quais as contribuições que serão solicitadas a cada um de seus participantes no sentido de atender às expectativas geradas inicialmente. 
Esse é o momento em que se propicia a familiarização com o trabalho a ser desenvolvido em relação às atividades e aos resultados.
Agitação:
O estágio da agitação do desenvolvimento do grupo é um período de alta emoção e tensão entre os membros. Podem ocorrer hostilidades e lutas internas entre eles, e o grupo normalmente passa por algumas mudanças. As expectativas dos participantes tendem a ser esclarecidas e elaboradas ainda mais. A atenção volta-se para os obstáculos que se interpõem às metas do grupo.
Normatização:
É o momento em que o grupo começa a se reunir como uma unidade coordenada e, como tal, seus integrantes tentarão regulamentar o próprio comportamento a fim de que se estabeleça um equilíbrio harmonioso.
Desempenho:
Nessa fase, o grupo é capaz de lidar com tarefas complexas e tratar desacordos entre os membros de modo criativo. A estrutura do grupo é estável e os participantes estão energizados pelas metas do mesmo.
Intervenção efetiva na equipe
Como atuar para obter melhores desempenhos das equipes?
Aula 7: Autoconhecimento
O pesquisador Albert Bandura formulou a teoria do aprendizado social através da relação e interação entre 3 fatores principais:
Pessoa: Processos mentais como motivação, atenção e autoeficácia. 
Comportamento: Resposta ou ação pessoal.
Ambiente: O Entorno físico e social, assim como contingências e modelos. 
Teoria do aprendizado social
Esse modelo, consequentemente, cria uma distinção entre conhecimento e manifestação do conhecimento. Mas o desafio do aprendizado para fazer essa conversão pode ser facilitado através de componentes analisados como principais no aprendizado por observação:
Esses princípios parecem intuitivos, mas sua aplicação não é nem evidente nem fácil. Para suceder neles é necessário autogerenciamento.
Fases do desenvolvimento da equipe
Segundo Baldwin, Rubin e Bommer, o desenvolvimento típico de equipes ocorre em cinco fases:
Auto-observação / exploração
Observando e colhendo informações sobre os comportamentos escolhidos para melhorar/desenvolver.
Metas auto estabelecidas 
Determinando modelos de referências.
Gerenciamento de sugestões
Organizando o ambiente de trabalho para ajudar a mudança.
Pensamentos positivos e ensaios
Imaginando aplicações bem-sucedidas e praticando quando possível.
Auto recompensa e punição
Recompensando e punindo desempenho e realização de comportamentos desejáveis e indesejáveis.
Leia mais em: http://estacio.webaula.com.br/Cursos/gra073/doc/09CG_aula07_estrategias_para_melhorar_o_autogerenciamento.pdf
Diferenças individuais
Do ponto de vista do desempenho gerencial, existem duas categorias importantes que definem a diferenciação entre indivíduos:
Capacidade: o que a pessoa é capaz de fazer.
Personalidade: os padrões de como a pessoa pensa, age e comporta.
Esses dois componentes de diferenciação e determinação de indivíduos podem ser medidos de formas distintas.
A pesquisa de Baldwin, Rubin e Bommer propõe o método do Perfil de Avaliação Gerencial Essencial (Essential Managerial Assessment Profile) que aponta sete aspectos da autoconscientização, divididos em três capacidades, um traço de personalidade e três preferências:
Leia mais: http://estacio.webaula.com.br/Cursos/gra073/doc/09CG_aula07_diferencas_individuais.pdf
Diferenças individuais 
1. Capacidade cognitiva 
Capacidade de reconhecer rapidamente e com precisão padrões quantitativos e verbais. Inclui a capacidade de adquirir conhecimento. Testes como GRE, GMAT, LSAT e outros testes de aptidão verificam esse aspecto. É relacionada a soluções de problemas em relação a limites de tempo.
2. Inteligência emocional 
Capacidade de analisar as próprias emoções e as dos outros e de utilizar a informação para uso produtivo. Pode ser expressa por quatro aspectos fundamentais: 
Ser capaz de identificar e exprimir os sentimentos próprios e alheios. 
Captar o estado de espírito correto para um situação. 
Prever o futuro emocional analisando o presente. 
Fazer as coisas com sentimento de forma produtiva.
3. Inteligência cultural 
Capacidade de agir frente a diferenças, selecionando as indústrias e as atividades relevantes à própria capacidade. Influencia o julgamento de diferenças nos outros e a criação de relacionamentos. Linn van Dyne e Soon Ang a define em quatro quocientes culturais:
Estratégia: interpretando e entendendo experiências interculturais. 
Conhecimento: entendimento de normas de interação, valores estéticos, linguagens e sistemas legais, entre outros. 
Motivação: interessando-se em experimentar e em interagir com outras culturas.
Comportamento: Modificando o comportamento verbal e o não-verbal para se adequar a diferentes culturas.
4. Traços de personalidade
A personalidade é expressa por traços que permanecem relativamente estáveis pela vida. Pode ser utilizado para adequar ambientes à personalidade.
5. Preferências de personalidade
Preferência para direcionamento de energia, decisões e informações em relação ao mundo externo. Influencia o temperamento e a disposiçãoda equipe.
6. Valores pessoais
Preferência por metas desejáveis e o processo para obtê-las. Influencia o julgamento de metas - e.g. se são desejáveis, inegociáveis, se geram comprometimento. Milton Rokeach define as preferências por um sistema de valores, onde o indivíduo gradua categorias ordenadas sobre suas crenças e interesses, não necessariamente com consciência.
7. Orientação da carreira
Preferência por ocupações e ambientes específicos. Influencia os elementos ocupacionais do indivíduo. O perfil de carreira foi estudado por John Holland e colegas, que identificou seis tipos gerais de preferências de carreira associados a diferentes atividades:
Realista: manuais e mecânicas.
Investigativa: resolução de problemas, pesquisa de causas e criação de conhecimento.
Artística: inovações, criatividade e atividades intelectuais nãoestruturadas. 
Social: auxílio ao próximo e aprendizado e resolução de problemas sociais. 
Empreendedora: persuasão, interação social e energia. 
Convencional: obediência a padrões precisos e utilização de números de modo estruturado.
Segundo Holland, em geral, um dos tipos de preferência sobressai às outras, apesar do indivíduo apresentar características de diversas preferências.
Aula 8: Autoconhecimento - parte 2
Estratégia de gerenciamento de estresse
Como o estresse é causado?
Estresse é causado pela forma como enfrentamos e resistimos aos eventos diários.
Quase toda estratégia de gerenciamento de estresse deve partir do pressuposto que é necessário melhorar os sistemas pessoais e resistência própria.
O estudo deste curso não visa ao aprofundamento desses aspectos, mas ressalta a importância do desenvolvimento interdisciplinar entre nutrição, educação física e administração para a manutenção do desempenho dos gerentes e executivos.
Efetividade e eficiência
Uma abordagem efetiva é focada em metas e não em interrupções e urgências que aparecem.
Peter Drucker, em seus estudos sobre administração, frisa que é preciso “fazer a coisa certa antes de fazer certo a coisa”.
Comece com metas escritas 
Escrever as metas de longo, médio e curto prazo que dizem respeito não somente à vida profissional, mas pessoal e social também. Retomar essas metas de tempos em tempos facilita o retorno positivo sobre o sucesso pessoal, assim como escrevê-las em primeiro lugar expõe, por vezes, objetivos desconhecidos.
Siga a regra 80/20 
A Lei de Pareto, um caso específico da Lei de Poder, também conhecida como regra 80/20, afirma que, para determinados conjuntos observados, 20% de um conjunto representa 80% de outro mapeado. Assim, 80% da riqueza são de 20% da população, 80% das vendas vêm de 20% dos clientes, e assim por diante. O valor específico varia ligeiramente em volta dessa proporção, mas, em geral, ela é válida. É importante avaliar quais dos 20% de tarefas que representam os 80% dos seus resultados.
Use a matriz de gerenciamento de tempo 
A matriz de gerenciamento de tempo é uma aplicação da Lei de Pareto, categorizando as atividades por importância e urgência. Atividades importantes são as que realizam as metas delineadas previamente. Já as atividades urgentes requerem atenção imediata. O objetivo da matriz é permitir que se aloque menos tempo possível para itens urgentes e se realize mais ações importantes. Veja alguns exemplos de possíveis itens da matriz. 
 Importante e urgente: - Crises; - Projetos com prazos de entrega fixados. 
 Importante e não urgente: - Prevenção; - Desenvolvimento de relacionamentos; - Planejamento; - Recreação. 
 Não importante e urgente: - Interrupções; - Algumas visitas; - Algumas correspondências; - Alguns relatórios. 
 Não importante e não urgente: - Trivialidades; - Trabalho atarefado; - Alguns telefonemas; - Algumas correspondências. 3 Saber onde alocar cada tarefa não é uma ciência exata, mas é necessário o bom julgamento e a autonomia nas escolhas das prioridades.
Aprenda a dizer não 
Por vezes, indivíduos se encontram com mais tarefas do que são capazes de realizar ou perto da sua capacidade funcional. A habilidade de recusar tarefas é tão importante quanto a de saber priorizar algumas delas.
	
Método do Queijo Suíço 
Uma estratégia para facilitar a execução sem adiamento consiste em subdividir tarefas prioritárias que causem ansiedade em componentes pequenos acionáveis e fáceis. Esse método, popularizado por Alan Lakein como o Método do Queijo Suíço (Swiss Cheese Method), envolve criar “pequenos buracos” lentamente em tarefas importantes e complexas. Ao invés de uma tarefa de 2 horas, o indivíduo divide as tarefas em pequenos blocos de 5 a 10 minutos, todos realizáveis instantaneamente. Não é necessário mapear todos os processos, apenas alguns para iniciar atividades.
O método de Charles Schwab 
Charles Schwab, em 1903, foi contratado como consultor de eficiência na Bethlehem Steel, que viria a se tornar a maior produtora independente de aço em sua área. Seu método de eficiência é simples e fácil de realizar. Veja: 
 Escreva todos os dias seis coisas que possa realizar; 
 Execute as seis coisas em ordem de prioridade; 
 Trabalhe em cada tarefa até terminá-la; 
 Não se preocupe se não completar a lista ― as tarefas mais importantes foram realizadas
A regra dos 2 minutos 
Por fim, a regra dos 2 minutos é uma abordagem que permite agilidade e desburocratização. Sempre que estiver repassando mentalmente as tarefas antes de coletá-las, e parecer que alguma delas pode ser realizada em menos de 2 minutos, não a colete ― execute-a prontamente. A lógica é que se leva mais tempo para categorizar tarefas curtas nessa escala do que realizá-las. Por isso, é preferível passar para execução imediatamente.
Aprendemos até agora técnicas de gerenciamento do tempo, visando ao maior desempenho pessoal. 
Reveja as categorias em que essas técnicas se encaixam:
• Efetividade e eficiência;
• Planejamento e execução;
• Autoconhecimento; e
• Execução sem adiamento.
Os modelos utilizados foram baseados em diversas pesquisas, expostas por Baldwin, Rubin e Bommer. A partir de agora você já pode utilizar uma série de diferentes técnicas a fim de promover o desenvolvimento pessoal nas esferas pessoais, profissionais e sociais.
Aula 9: Liderança
Liderança e poder
Tipos de poder
 Vamos, inicialmente, lidar com as variáveis independentes, a fim de entender isoladamente os diferentes tipos de poder, a saber: 
1) Posição: refere-se à hierarquia, posição formal e não está necessariamente alinhada às competências do líder. 
2) Recompensa e coerção: possíveis de serem utilizados pelos líderes com autoridade, diz respeito ao uso de incentivos, punições e ameaças. 
3) Especialização: é diretamente relacionada ao conhecimento, sendo vista como a capacidade de utilizar informações, lógica e ferramentas especializadas para influenciar seguidores com menos acesso à mesma tecnologia ou conhecimento.
 4) Referência: constituída pelas habilidades sociais do líder, como o carisma e outros traços de personalidade. Em aulas futuras, lidaremos com teorias que falam sobre esses traços, e como pesquisadores associaram esse poder a importantes características de liderança historicamente. 
Já se pensarmos em variáveis dependentes, o poder é intrinsecamente ligado ao contexto social onde opera, sendo então visto como uma série de fatores como:
1) Capacidade de lidar com a incerteza: diretamente proporcional ao poder investido.
2) Substitutibilidade: o poder é inversamente proporcional à quão fácil a pessoa pode ser substituída. 
3) Centralidade organizacional: o poder é diretamente proporcional a quanto os processos internos dependem do indivíduo ou grupo. 
4) Interdependência entre papel e tarefa: o poder é inversamente proporcional à necessidade de um indivíduo ou grupo de decisões ou existência de outros. Essas duas formas de analisar, como variáveis dependentes e independentes, assinalam respectivamente resultados e causas para o poder.
Não é coincidência que os atributosnecessários à aquisição de poder sejam tão próximos aos do líder efetivo. Mas aqui ele precisa, além do poder, ser visionário, energizador e capacitador. Assim, ele visualiza uma estratégia de longo prazo, mantém a equipe inspirada e ativa e, por fim, delega responsabilidades, gerando satisfação e aumentando a produtividade. 
Mais recentemente, essa visão de atributos pessoais, como força motriz, se viu questionada por não levar em consideração os resultados. É válido lembrar que as organizações que alcançaram um balanço entre realizar os objetivos de curto prazo e investir em seus líderes historicamente atingiram os melhores resultados.
A ótica situacional ou contingencial
A abordagem principal das teorias contingencias é que a liderança não é definida por um determinado estilo que representa melhores escolhas. Abaixo, enumeramos algumas das teorias contingenciais:
Teoria contingencial de Fielder: eficácia da liderança depende do ajuste entre o líder e a situação para maximizar seu poder de influência.
A teoria de Fiedler pressupõe que o líder, para ser eficaz, deve estar numa posição favorável. Clássica, pavimentou o caminho para o desenvolvimento das outras teorias. Fundamenta-se em como medir e maximizar a favorabilidade ao líder, que é definida por três variáveis:
Caminho meta: o líder define objetivos claros para motivar, alterando o estilo gerencial para atingir os objetivos.
Ciclo de vida da liderança: o líder depende da prontidão dos subordinados e altera o comportamento para maximizá-la.	
Aula 10: Liderança - parte 2
Conjunto de papéis de gestão
Henry Mintzberg fez um mapeamento do que CEOs de companhias realizavam em seus trabalhos, a fim de averiguar se as noções clássicas de gestão eram mapeadas contra o comportamento real dentro das organizações.
O resultado de sua pesquisa mostrou que as tarefas clássicas de planejamento, controle e contratação de funcionários não eram o enfoque desses líderes. Em seu lugar foram encontrados três papéis principais:
Interpessoal: lidar com relacionamentos.
Informação: transferir informação.
Decisão: tomar decisões.
No aspecto interpessoal, o líder, em geral, é responsável, então, pelos relacionamentos, incluindo os aspectos cerimoniais da gestão, por manter as relações entre empregados, investidores e outros stakeholders, assim como motivar a equipe. 
No papel de transferir informação, o líder monitora aquilo que está acontecendo à empresa (papel de monitor), e divulga informações aos funcionários, tanto de aspecto operacional como estratégico e de valores (papel do disseminador). 
O papel final diz respeito à tomada de decisões e pode ser separado em subpapéis de empreendedor, mediador de conflitos, controlador e negociador. O conjunto desses papéis, em diferentes pesos, é que determina as ações reais do líder. É importante notar que os papéis clássicos de gestão, espalhados entre os papéis acima, representam apenas uma ótica ou um subconjunto dos papéis de Mintzberg.
Papel do gestor geral
Da mesma forma que o mapeamento de Mintzberg, John Kotter realizou uma pesquisa com os mesmos objetivos com vários gestores em diversas indústrias.
Seus resultados, próximos aos de Mintzberg, não conseguiram mapear as características clássicas de gestão às ações reais.  Seus achados apontavam para dois desafios e dilemas básicos no trabalho de gestão:
Conceber o que fazer apesar da incerteza e ambiguidade de informações.
Realizar ações com grupos grandes e diversos de pessoas sobre as quais se tem pouco controle direto.
Características do subordinado: 
 Capacidade; 
 Experiência; 
 Treinamento e conhecimento; 
 Orientação profissional; 
 Necessidade de autonomia; 
 Orientação para recompensas.
Características de tarefa: 
 Repetitividade e clareza; 
 Satisfação intrínseca; 
 Feedback embutido no processo.
Características organizacionais: 
 Formalização baixa; 
 Grupos de trabalho coesos; 
 Sistemas de recompensa; 
 Distância baixa entre líderes e empregados
Características do subordinado: Capacidade; Experiência; Treinamento e conhecimento; Orientação profissional; Necessidade de autonomia; Orientação para recompensas.
Características de tarefa: Repetitividade e clareza; Satisfação intrínseca; Feedback embutido no processo.
Características organizacionais: Formalização baixa; Grupos de trabalho coesos; Sistemas de recompensa; Distância baixa entre líderes e empregados