CURSO IPHAN

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A qualidade, assim, deixa de ser fator exclusivo dos produtos da organização e passa também a caracterizar o comportamento de seus atores, principalmente no que diz respeito a:
 
a) Melhoria das relações interpessoais; 
b) Fortalecimento da comunicação;
c) Formação de espírito de equipe;
d) Manutenção de padrões éticos.
De fato, a qualidade pode ser um significativo fator de transformação no modo como a organização se relaciona com seu público-alvo, agregando valor aos serviços a ele destinados. Pode-se dizer que o termo “qualidade” faz parte do grupo de palavras com múltiplos significados, cabendo às organizações identificar os atributos da qualidade física dos seus produtos e serviços do ponto de vista dos seus usuários.
A preocupação com a qualidade surgiu no Japão, após a Segunda Guerra Mundial, suscitada pelas orientações do Dr. W. Edwards Deming. Após a derrota na guerra, os japoneses se fixaram na possibilidade de alcançarem, de maneira simples, a qualidade e a produtividade. A partir daí a experiência de sucesso dessa nação começou a ser implementada em outros países.
No Brasil, a preocupação com a qualidade teve início na década de 90, com a criação de dois programas: o Programa Brasileiro de Qualidade e Produtividade (PBQP) e o Programa de Competitividade Industrial (PCI). Com a extinção do Programa Brasileiro da Qualidade e Produtividade (PBQP) e a instalação do Movimento Brasil Competitivo (MBC), em novembro de 2001, o Programa da Qualidade no Serviço Público passou a integrar o Conselho das Partes Interessadas (CONPI), assumindo, em parte, a condução das ações do MBC relativamente à administração pública.
O Programa de Qualidade no Serviço Público vem, desde 1991. O Programa visa tanto elevar o padrão dos serviços prestados quanto tornar o cidadão mais exigente em relação aos serviços que lhe são prestados. Os objetivos do Programa são:
• Apoiar as organizações públicas no processo de transformação gerencial, com ênfase na produção de resultados positivos para a sociedade, na  otimização dos custos operacionais, na motivação e na participação dos servidores, na delegação de atribuições, na racionalidade no modo de fazer, na definição clara de objetivos e no controle dos resultados;
• Promover o controle social.
Esses dois objetivos amplos desdobram-se nos seguintes objetivos gerenciais:
Promover a adesão das organizações públicas brasileiras ao Programa da Qualidade no Serviço Público;
Apoiar e avaliar as ações que visem ao aprimoramento e à melhoria da qualidade dos serviços pelas organizações públicas ao cidadão e à sociedade;
Promover a participação dos cidadãos no processo de definição, implementação e avaliação da ação pública;
Avaliar os resultados e níveis de satisfação dos usuários dos serviços públicos;
Sensibilizar os servidores para a participação no esforço de melhoria da qualidade da gestão pública e dos serviços prestados ao cidadão e à sociedade;
Consolidar a consciência dos valores éticos inerentes ao serviço público.
As duas correntes de pensamento mais conhecidas no mundo que propõem atendimento às mudanças nas expectativas dos clientes ou usuários são a Gestão da Qualidade Total e as Dimensões para Avaliação da Qualidade.
Sua metodologia, que fornece diretrizes tanto para pequenos empreendedores quanto para grandes organizações, está apoiada em dez princípios básicos:
1. Total satisfação do cliente;
2. Gerência participativa;
3. Desenvolvimento de recursos humanos;
4. Constância de propósitos;
5. Aperfeiçoamento contínuo;
6.  Delegação;
7.  Garantia de qualidade;
8.  Gerência de processos;
9.  Não aceitação de erros;
10. Disseminação de informação.
A segunda proposta surgiu na Europa (Suécia e Inglaterra) e tem como princípios sete dimensões, que, na opinião de alguns autores, não têm o mesmo sentido para todas as pessoas, o que dificulta a avaliação de alguns serviços. As sete dimensões são:
 
1. Validade  (para que serve o produto ou serviço);
 
2. Disponibilidade (o produto ou o serviço devem estar à disposição do usuário);
 
3. Precisão (o serviço deve ser executado conforme o previsto);
 
4. Rapidez (na execução do serviço e no atendimento ao usuário);
 
5. Solução do problema (todo usuário quer ter o seu problema resolvido);
 
6. Confiabilidade (cumprimento de prazos e horários);
  
7. Respeito à norma (transparência no processo). 
Quem são os usuários?
A primeira iniciativa no sentido de mudar o atendimento ao público deve estar relacionada à identificação dos usuários ou clientes da organização. Os usuários externos são aqueles que recebem serviços ou produtos na sua versão final. Os usuários ou clientes internos correspondem aos setores, grupos de trabalho e pessoas que integram a organização. Para colocar essa ideia em ação, todos os integrantes de uma organização devem responder perguntas semelhantes às que se seguem: 
a) Com que pessoas mantenho contato enquanto trabalho?
b) Quem recebe o resultado do meu trabalho?
c) Qual o nível de satisfação das pessoas que dependem do resultado dos serviços executados por mim? 
Respostas a essas e a outras questões podem levar a descobertas surpreendentes, entre elas, o tipo de tratamento dispensado aos usuários internos, que são tão importantes quanto os usuários externos. Algumas organizações já perceberam que pessoas a quem é dispensado bom tratamento costumam trabalhar com prazer e tendem a aumentar sua produtividade. A qualidade no atendimento é, portanto, fator essencial para garantir essa dinâmica.
Os empreendedores sociais têm o papel de agentes de mudanças no setor social, por: 
Conceito de paradigma
Adotar princípios de qualidade no atendimento ao público, como os anunciados na Unidade 1 deste módulo e como os que você foi solicitado a elaborar anteriormente, pode consistir em uma verdadeira mudança de paradigma no que diz respeito à dinâmica e ao funcionamento de sua atividade profissional.
O modelo de gestão que recomenda “priorizar e encantar o usuário”, por exemplo, embora não seja de fácil padronização, é aceito e compreendido no contexto do lucro financeiro. Porém, no contexto do lucro social, a aceitação e a aplicação dessa ideia estão nos primeiros passos.
No setor público a meta é busca da excelência no atendimento a todos. A missão do setor público contemporâneo é ser veículo de bem-estar social. Ser um espaço público de auto-gestão social, cujo foco é o cidadão.
O cliente em primeiro lugar. Apesar de ser frase batida, ela exprime uma postura indispensável para que qualquer organização alcance o êxito. O objetivo comum a todas as empresas é de fornecer soluções para as necessidades de seus clientes, e seu sucesso resultará de fazê-lo de modo de satisfazer o cliente. Philip Crosby ensinou que qualidade significa cumprir com os requisitos combinados com o cliente. (A ISO 9000:2000 adotou essa definição). Para fazer com que isso aconteça é necessário contar com técnicas e ferramentas que nos permitam, primeiramente, identificar quais são os requisitos desejados pelos clientes e em seguida, medir e monitorar como atendemos esses requisitos. 
Uma das inovações mais importantes da ISO 9000:2000 é o requisito de medir e monitorar a satisfação dos clientes e, em seguida, utilizar essas informações para adotar ações para melhorar continuamente sua satisfação. Esse assunto que, até pouco tempo, era quase exclusivamente uma atividade da alta administração posiciona a Qualidade, firmemente no campo das disciplinas de estratégia empresarial. Esta é uma oportunidade que os profissionais da qualidade não devem desprezar, se quiserem ser ouvidos pela alta administração. Seria lamentável implantar a medição da satisfação dos clientes apenas para cumprir com uma das exigências da ISO 9000:2000.. 
A introdução dessas exigências implica reconhecer que a gestão da qualidade visa aumentar a competitividade da organização. O cliente satisfeito continuará comprando nossos produtos e serviços e também os recomendará a seusconhecidos. É um fato comprovado que custa 10 vezes mais obter um novo cliente que reter um cliente atual. A satisfação do cliente, junto com a melhoria continua, tornam-se a os objetivos mais importantes de qualquer sistema de gestão da qualidade. 
Os autores das novas normas se preocuparam com quatro aspectos fundamentais da satisfação dos clientes, ou seja: 
• A liderança do processo para a busca da satisfação do cliente, 
• A obtenção de dados úteis e confiáveis, 
• A análise dos dados para obter informações que fundamentem a estratégia de melhoria da qualidade 
• A adoção de ações que efetivamente melhorem continuamente a satisfação dos clientes. 
Vejamos como estas quatro variáveis se inter-relacionam para criar um sistema para a melhoria da satisfação do cliente. 
Vários princípios para garantir o atendimento com qualidade podem ser identificados.
O primeiro princípio para o bom atendimento, foco no cliente, postula que é necessário que o usuário fique satisfeito com a qualidade dos serviços prestados.
Para o cumprimento do paradigma da qualidade e, especificamente, desse princípio, é preciso cuidar de dois pontos principais:
1. verificar se o que é estabelecido como qualidade atende a todos os usuários, inclusive aos mais exigentes; 
2. fazer bem feito o serviço e, depois, checar os passos necessários para a sua execução.
Esses cuidados podem equilibrar o foco, fazendo-o voltar-se para o atendimento do usuário e para as atividades (rotinas) que envolvem o serviço.
O segundo princípio estabelece que o serviço deve atender a uma real necessidade do usuário. Ele é relacionado à dimensão da validade, isto é, o serviço (produto, informação) deve ser exatamente como o usuário espera, deseja ou necessita que ele seja.
O terceiro princípio diz respeito à manutenção da qualidade dos serviços. O padrão de qualidade mantido ao longo do tempo é que leva à conquista da confiabilidade.
Para agirmos com base nesses princípios, podemos nos orientar por algumas ações que imprimem qualidade ao atendimento, tais como:
• identificar as necessidades dos usuários;
• cuidar da comunicação (verbal e escrita);
• evitar informações conflitantes;
• atenuar a burocracia;
• cumprir prazos e horários;
• desenvolver produtos e/ou serviços de qualidade;
• divulgar os diferenciais da organização;
• imprimir qualidade à relação atendente/usuário;
• fazer uso da empatia;
• analisar as reclamações;
• acatar as boas sugestões;
• surpreender (encantar) os usuários.
Essas ações estão relacionadas a indicadores que podem ser percebidos e avaliados de forma positiva pelos usuários, entre eles: competência, presteza, cortesia, paciência, respeito.
Por outro lado, arrogância, desonestidade, impaciência, desrespeito, imposição de normas ou exibição de poder tornam o atendente intolerável, na percepção dos usuários.