Case_Harvard_Santander_AIAF

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712-P04 
1 3 D E D E Z E M B R O D E 2 0 1 0 
 
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Caso LACC número 712-P04 é a versão traduzida para Português do caso número 711-015 da HBS. Os casos da HBS são desenvolvidos somente 
como base para discussões em classe. Casos não devem servir como aprovação, fonte primária de dados ou informação, ou como ilustração de 
um gerenciamento eficaz ou ineficaz. 
 
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G U N N A R T R U M B U L L 
E L E N A C O R S I 
A N D R E W B A R R O N 
 
Santander Consumer Finance 
 
A centralização só tem sentido se o resultado final for melhor do que a simples soma das partes. 
— Magda Salarich, CEO da Santander Consumer Finance 
Introdução 
Dia 25 de março de 2008. Magda Salarich Fernández de Valderrama, a Chief Executive Officer 
(CEO) da Santander Consumer Finance (SCF), uma divisão do grupo Santander, apreciava o novo 
campus do banco, o Ciudad Financiera, logo ao sul de Madri. Salarich tinha sido nomeada CEO em 
janeiro, depois de trabalhar 28 anos para a fabricante de carros francesa Citroën, onde ela subira na 
hierarquia até o cargo de gerente de vendas e marketing internacional para a Europa e CEO para a 
Espanha. A SCF havia crescido rapidamente nos últimos cinco anos, sob a gestão de seu antigo CEO, 
Juan Rodríguez Inciarte. O papel de Salarich seria planejar o caminho a seguir nos dez anos 
seguintes. 
Embora os Estados Unidos continuassem o maior mercado do mundo de financiamento ao 
consumidor, o setor também estava crescendo na Europa nos últimos 20 anos. Inciarte notou a 
tendência, e, sob sua gestão (2002-2008), a SCF passara de um pequeno grupo de unidades que 
operava na Espanha, na Alemanha e na Itália a uma das maiores empresas de financiamento ao 
consumidor do mundo. Além disso, desde 2006, Inciarte investia fora da União Europeia: nos Estados 
Unidos, na América Latina e na Europa Oriental. 
Em quatro meses, Salarich teria que apresentar a nova estratégia e direção da SCF ao presidente e 
diretor executivo do Santander, Emilio Botín-Sanz de Sautuola y García de los Ríos, assim como aos 
outros membros do Comitê Executivo do grupo, incluindo o próprio Inciarte. Havia decisões 
importantes a tomar. Seria possível sustentar a alta lucratividade das atividades de empréstimo ao 
consumidor? Seria hora de focar mais em consolidação ou de investir mais em novos mercados e 
produtos? Também havia questões de estratégia organizacional a considerar. Que funções deveriam 
ser delegadas às afiliadas nacionais e quais deveriam ser centralizadas na matriz? Que processos 
deveriam ser padronizados e quais deveriam ser iniciativas locais? E todas essas decisões seriam 
postas num cenário de preocupação crescente com a sustentabilidade dos níveis de endividamento 
domiciliar na Europa e nos Estados Unidos. 
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História do grupo Santander 
O grupo Santander foi fundado em 1857, quando, por um decreto real, a rainha da Espanha 
autorizou a criação de um banco na cidade de Santander, em Cantábria, norte da Espanha. Setenta e 
dois empresários locais se subscreveram ao capital do banco. Ao longo dos anos, o banco aumentou 
seus negócios na Espanha e, na década de 1950, abriu escritório em alguns países latino-americanos e 
em Londres. Sob a liderança de Emilio Botín, que sucedeu seu pai como Presidente e CEO do grupo 
em 1986, o banco reforçou sua posição na Espanha lançando produtos como a Supercuenta, que 
dobrou a participação de mercado do banco em depósitos, e com a aquisição do Banco Español de 
Crédito (Banesto) em 1994 e a fusão com o Banco Central Hispano (BCH) em 1999. Botín também 
expandiu os negócios a mercados externos, adquirindo bancos e abrindo novos escritórios na 
América Latina, na Europa e nos Estados Unidos. 
Para acompanhar o crescimento acelerado, em 2004, o grupo realocou operações do centro de 
Madri para a Ciudad Financiera Santander, um campus financeiro de 160 hectares nos arredores da 
cidade, com instalações de educação e capacitação, esportes – incluindo um campo de golfe de 18 
buracos –, creche e uma galeria de arte. Em 2007, na comemoração de seu 150º aniversário, o grupo 
Santander era um dos maiores bancos do mundo em termos de capitalização de mercado e lucro 
líquido. O grupo operava a maior rede de bancos de varejo no mundo ocidental. (Figura 1 – dados 
financeiros do grupo e detalhamento por divisão de negócios.) Também operava atividades bancárias 
no atacado, privadas, cartões de crédito, gestão de ativos, seguros e, através da SCF, no setor de 
financiamento ao consumidor. 
História da Santander Consumer Finance 
A Santander Consumer Finance tem suas raízes em 1987, quando o Banco Santander comprou o 
Bankhaus Centrale Credit AG (CC Bank), um banco alemão em operação desde a década de 1950, 
com 51 filiais, especializado em financiamento de veículos. Um ano depois, o grupo Santander fez 
uma parceria com o Royal Bank of Scotland para controlar, fortalecer e expandir conjuntamente o CC 
Bank. Novas filiais foram abertas e, em 1994, o CC Bank lançou também o Direkt Bank, um banco 
sem agências (branchless), com atendimento por telefone, que também oferecia serviços de cartão de 
crédito. O acordo de propriedade compartilhada com o Royal Bank of Scotland vigorou até 1996, 
quando o Santander comprou a participação de seu parceiro e assumiu o controle total do CC Bank. 
Ao relembrar esses anos, Inciarte, então CFO do Santander, explicou: 
Segundo os termos do acordo de propriedade compartilhada, Emilio Botín e eu fazíamos 
parte do conselho do Royal Bank of Scotland. Essa parceria teve muita influência no 
desenvolvimento dos negócios de financiamento ao cliente do Santander. Ela nos ajudou a 
entender o crescimento do mercado de financiamento ao consumidor no Reino Unido e nos 
deu muitas informações úteis sobre o negócio. O que estava ocorrendo nos Estados Unidos, 
acreditávamos nós, podia se espalhar por toda a Europa. 
Fusões subsequentes os expuseram ainda mais ao empréstimo ao consumidor. Em 1997, o 
Santander entrou no mercado italiano assumindo o controle do Finconsumo, uma empresa de 
financiamento ao consumidor, em parceria com o Banco San Paolo IMI. Em 1999, a fusão do 
Santander com o BCH agregou o Hispamer Banco Financiero e o Hispamer Financieros ao grupo. 
Nesse ínterim, o CC Bank também se expandiu para a Hungria e a Áustria. Em 2002, os grupos 
nacionais de empréstimos ao consumidor foram reunidos sob uma nova divisão interna do 
Santander, a SCF. Do
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Expansão da SCF 
Sob a liderança de Inciarte, a Santander Consumer Finance se concentrou em crescimento. Ele 
lembra: “Quando o presidente e CEO me pediu para liderar a nova divisão, temi que o grupo 
quisesse se livrar de mim, pois era um negócio muito pequeno. Não tinha nem ao menos um marca 
global comum”. Inciarte primeiro expandiu o negócio para os grandes mercados da Europa. Ele 
explica: 
Alemanha, Reino Unido,Espanha, França, Itália e Polônia são os mercados europeus que 
contam, em termos de PIB e população. É como nos Estados Unidos: se você não estiver no 
Texas, na Flórida, em Nova York, em Chicago e na Califórnia, não conta. Queríamos nos tornar 
europeus. Todos os europeus bebem Coca-Cola, compram móveis na IKEA e gostam de carros. 
Parecia relativamente fácil criar uma franquia pan-europeia para financiamento ao 
consumidor. Já estávamos na Alemanha e na Espanha, então, olhamos para a Itália e 
compramos uma participação no San Paolo IMI em 2003. 
Entre 2003 e 2006, houve outras aquisições, em outros países europeus. Em 2006, a SCF começou a 
investir fora da União Europeia (UE); primeiramente, nos Estados Unidos, com a aquisição da Drive 
U.S., e depois, em 2007, no México e na Rússia. Ainda em 2007, Inciarte também investiu em novas 
instalações para operações no Chile, que começaram a funcionar em 2008. (Figura 2 – resumo das 
aquisições da SCF.) 
Conforme aumentava a cobertura geográfica da SCF, Inciarte voltava sua atenção para a 
organização da divisão e o impacto de sua marca. Javier San Félix, ex-Chief Operating Officer da SCF, 
que agora liderava uma das áreas de negócios da SCF, explicou: 
Quando entrei, em 2004, a SCF era uma mera soma de diversas unidades localizadas em 
diferentes países, com diferentes modelos de negócios, operações, plataforma da TI e 
abordagens de marketing. Queríamos fazer com que o todo valesse mais do que a soma das 
partes. Primeiramente, integramos as diferentes marcas. A marca SCF não era conhecida fora 
do grupo [Santander], pois cada empresa afiliada mantinha seu próprio nome. Mudamos seus 
nomes para SCF. Então, centralizamos as decisões com relação a financiamento e, finalmente, 
centralizamos os centros de dados dos clientes. 
Em junho de 2008, a SCF já operava em 20 países. Dentro do Santander, correspondia a 5% do 
total de mão de obra do grupo e gerava quase 8% dos lucros totais do banco. O maior mercado 
continuava sendo a Alemanha. (Figura 3 – dados financeiros da SCF.) 
O mercado europeu de financiamento ao consumidor 
Ainda há grandes diferenças entres os países europeus em termos de tamanho do mercado de crédito ao 
consumidor, relação entre crédito ao consumidor e PIB (penetração) e mix de produtos ao consumidor. Essas 
diferenças se devem a diferentes níveis de maturidade do mercado, desenvolvimento econômico, regulamentação 
local e fatores culturais. 
— Salarich 
Financiamento ao consumidor incluía qualquer tipo de empréstimo para financiar compras do 
consumidor, com exceção de hipoteca para compra de imóveis. Essa certamente não era uma 
invenção do século XX. No século XIX, lojas ofereciam crédito para vendas a seus clientes regulares e 
lojas de penhores funcionavam na Europa desde a Idade Média. Mas foi o crescimento do setor de Do
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manufatura de bens duráveis na era entre guerras e pós-Segunda Guerra que transformou o crédito 
ao consumidor em uma característica aceitável da sociedade moderna. Inovações em avaliação de 
risco, processamento de dados e financiamento; todos esses fatores contribuíam para um boom nos 
empréstimos, começando no final da década de 1980. No final de 2007, empréstimo a varejo aos 
consumidores – exceto hipotecas – correspondiam a US$ 6 trilhões em saldos devedores, dos quais 
51,5% estavam nas Américas, 30% na Europa e 18,6% na Ásia.1 Os Estados Unidos eram, havia 
tempo, e continuavam sendo, o maior mercado, com US$ 2,5 trilhões em empréstimos em aberto. 
(Figura 4 – números do mercado estadunidense.) 
Desde a década de 1980, o setor de empréstimos ao consumidor na Europa tinha crescido em 
importância econômica e sofisticação.2 (Figura 5 – crédito ao consumidor na Europa.) San Félix 
descreveu a mudança: “O maior propulsor é a semelhança crescente entre os europeus e os 
estadunidenses, em termos de padrões de consumo. Estamos consumindo mais, e isso leva a um 
crescimento do crédito ao consumidor. No entanto, na Europa, a penetração do empréstimo ao 
consumidor começava em um nível bem mais baixo do que nos Estados Unidos. É difícil prever se 
alcançaremos 100% dos níveis estadunidenses”. Como enfatizou o Diretor de Análise de 
Investimento da SCF: “O estadunidense médio ainda tem mais do que duas vezes o valor de 
endividamento do europeu médio (EU15)”. 
No final de 2006, empréstimos ao consumidor na Europa representavam cerca de € 1 trilhão em 
empréstimos em aberto.3 Embora menor do que o dos EUA, o mercado de crédito ao consumidor 
europeu também tinha características diferenciadas que o tornavam qualitativamente diferente. Em 
primeiro lugar, o risco médio de inadimplência dos empréstimos ao consumidor na Europa era 
geralmente mais baixo. Um gerente de área comentou: “Comparado aos Estados Unidos, é como se 
estivéssemos na terra dos sonhos, na Europa. Podemos dormir bem todas as noites, porque nosso 
risco é muito previsível”. 
Em segundo lugar, os empréstimos na Europa eram menos baseados em mutuários sub-prime (de 
alto risco). As taxas de juros normalmente não eram ajustadas para levar em conta o risco individual, 
e uma parte menor dos empréstimos estava em contas rotativas.i Um gerente de área explicou: “Os 
europeus não brincam com juros. Crédito rotativo tende a ser aplicado apenas a cartões de crédito e 
saques de conta corrente a descoberto. Empréstimos pessoais (e hipotecas) tendem a ter taxas fixas. 
Isso é justo para o cliente. Queremos dar uma visão completa ao cliente que vai enfrentar 16 meses de 
prestações. Não queremos surpresas”. 
As características institucionais dos mercados de crédito europeus também limitavam as 
possibilidades de gerir produtos de risco. Bureaus de crédito trabalhavam em nível nacional, e cada 
país impunha diferentes padrões para coleta, processamento e distribuição de dados. Nenhum dos 
bureaus nacionais oferecia pontuações de crédito. Alguns países, como a França, haviam centralizado 
bancos de dados de classificação de crédito que registravam apenas episódios negativos. Novos 
empréstimos eram avaliados por meio dessa “lista negra”, mas não havia dados positivos 
centralizados, incluindo volume total de empréstimos em aberto. A Alemanha dava algumas 
informações a mais, mas não o suficiente para avaliação do risco de novos clientes. Um gerente de 
área afirmou: “A agência diz se o cliente está em atraso ou se não terminou de pagar seus 
empréstimos anteriores. Ela não nos dá informação atual e positiva. Assim, fica difícil ajustar o preço 
 
i Empréstimos subprime eram empréstimos com taxa mais alta do que a básica (prime), uma taxa de juros de referência usada 
pelos bancos para empréstimos a clientes. Precificação com base em risco era a prática de determinar a taxa de juros de um 
empréstimo analisando também o perfil de risco do mutuário. Crédito rotativo era um tipo de crédito que não tinha número 
fixo de pagamentos. Do
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do empréstimo ao perfil de risco do cliente”. No Reino Unido, onde crédito era dado a mutuários 
mais arriscados do que na maioria dos países europeus, três agências particulares de referência de 
crédito davam informações positivas aos credores,4 mas elas eram explicitamente proibidas de criar 
uma lista negra de empréstimos e não podiam processar os dados brutospara gerar uma pontuação 
de crédito. Isso deixava aos credores a tarefa de determinar o risco de candidatos com base em seus 
próprios modelos de risco internos. 
Outras características das economias nacionais criavam diferenças drásticas nos mercados de 
crédito ao consumidor.5 O custo do crédito variava de 6% na Finlândia a 12% em Portugal, 
empréstimos em aberto versus PIB variava de 3% na Hungria, na Suíça e na República Tcheca a mais 
de 10% na Alemanha, na Noruega, na Suécia e no Reino Unido (2004),6 e taxas de inadimplência 
variavam de cerca de 7% na Europa Oriental a cerca de 1% na Alemanha, na Dinamarca, na Áustria e 
na Holanda.7 Enquanto os mercados da Alemanha e do Reino Unido pareciam estar se aproximando 
da maturidade, outros mercados – Grécia e Escandinávia – estavam florescendo. (Figura 6 – 
comparação entre países.) Um ex-gerente de área de negócios da SCF acrescentou: 
Os mercados europeus de crédito ao consumidor são muito diferentes entre si, em termos 
de produtos. Por exemplo, na Alemanha, não há cartões de crédito, e os alemães em geral 
dependem bastante de facilidades de saque a descoberto, que, por sua vez, são raros na 
Espanha e na França, onde os cartões de crédito são na maioria cartões de pagamento. No 
Reino Unido, onde a dívida é mais do tipo não garantida (com taxas variáveis), cartões de 
crédito são principalmente do tipo rotativo. A Itália e a Bélgica, ao contrário, são mercados 
onde cartões de crédito são menos usados. Aqui, as pessoas compram menos a crédito e 
economizam mais. 
Embora o Ato Único Europeu, de 1992, tenha removido formalmente as barreiras aos fluxos de 
capital dentro da Europa, empréstimos transfronteiriços continuavam mínimos, estimados entre 2% e 
5% de todos os empréstimos ao consumidor na Europa em 2002.8 Bancos e instituições que operavam 
em mercados externos o faziam através de aquisições de instituições locais, abrindo filiais locais, ou 
através de joint ventures. 
O baixo nível de empréstimos intraeuropeus tinha sido atribuído a barreiras culturais, naturais e 
regulatórias.9 Do lado da demanda, os clientes pareciam confiar mais em fornecedores nacionais, 
próximos a eles, com os quais partilhavam a língua e a cultura. Diferenças nacionais nos padrões de 
proteção ao consumidor e ações corretivas na Europa reforçavam a preferência dos clientes pelos 
fornecedores locais, já que aumentavam a incerteza na comparação de crédito entre diferentes países. 
Do lado do fornecimento, diferenças regulatórias entre países levavam a altos custos de entrada 
em novos mercados e complicavam a organização dos negócios para empresas de crédito ao 
consumidor com aspirações globais. Um gerente explicou: “Em alguns países, como na França, o 
governo define o teto da taxa de juros. Assim, lá não poderíamos promover nossos empréstimos 
pessoais de forma agressiva, pois não poderíamos compensar riscos mais altos. Precisamos nos 
adaptar ao campo”. 
A diretiva do crédito ao consumidor 
Quanto antes se der o processo de integração, melhor para nós. Atualmente, operamos em sete países 
europeus, e esse posicionamento nos permitiria oferecer [...] produtos pan-europeus. 
— Salarich Do
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Num esforço para promover integração, em 1987, a Comissão Europeia introduziu a primeira 
diretiva de crédito ao consumidor da União Europeia (UE). Seu objetivo era estabelecer padrões 
básicos para procedimentos e relatórios. Em janeiro de 2008, após seis anos de negociação, foi 
aprovada uma nova e mais completa diretiva da UE sobre crédito ao consumidor. Cobrindo todos os 
tipos de empréstimos ao consumidor entre € 500 e € 50.000, ii a diretiva dava três passos em direção à 
integração de mercado. Harmonizava o método usado para calcular as taxas percentuais anuais 
(TPA) aplicadas a empréstimos, permitindo que consumidores comparassem facilmente o custo de 
um empréstimo com outro. Dava aos clientes o direito de receber informações sobre taxas, prestações 
mensais e TPA antes de assinar o contrato e o direito de se retirar de qualquer contrato de crédito nos 
primeiros 14 dias. Proibia taxas sobre pagamentos antecipados que impunham custos adicionais aos 
consumidores que desejavam quitar empréstimos antes que eles alcançassem maturidade. 
Finalmente, dava aos consumidores o direito de se retirar de contratos de crédito se se cancelasse a 
compra a que estavam associados. 
A diretiva da UE gerou reações negativas. O Bureau Européen des Unions de Consommateurs 
(BEUC), uma organização de consumo europeia, elogiou os passos dados na diretiva para aumentar a 
transparência, mas lamentou o fato de a diretiva não tratar do sobre-endividamento do consumidor.10 
A Eurofinas, a federação europeia que representa as associações nacionais de fornecedores de crédito 
ao consumidor, alegou que a nova diretiva da UE era uma oportunidade de integração perdida.11 A 
Federação Bancária Europeia criticou a nova legislação por introduzir uma grande carga de 
burocracia sem melhorar a escolha do consumidor.12 
A diretiva da UE também suscitou reações mistas na SCF. Houve desapontamento por ela não ter 
feito mais pela integração dos mercados de crédito da Europa. Um gerente observou: “Como a SCF 
opera em tantos países, um mercado integrado de crédito ao consumidor traria benefícios comerciais, 
fiscais e operacionais. Poderíamos estabelecer uma plataforma única para fazer negócios.” A 
transparência tinha limites. O líder das operações na Alemanha notou: 
Dar mais informações aos consumidores não necessariamente melhora as coisas. O 
consumidor quer saber os preços do seu novo e antigo carro, o número de prestações, a taxa de 
juros, o valor do empréstimo, e talvez a opção de um seguro de vida. Qualquer outra 
informação não aumenta a proteção, mas gera confusão. Você chega a uma situação em que 
precisa simplesmente confiar em que o Porsche que você quer tem seis cilindros, se o vendedor 
tiver afirmado isso. 
Para o futuro próximo, a SCF faria planos com base no pressuposto de que os mercados de crédito 
da Europa permaneceriam fragmentados. Um ex-gerente de negócios resumiu: 
Um mercado integrado, por enquanto, continua sendo uma realidade distante. Eu 
questionaria até mesmo o número dos empréstimos transfronteiriços como 2% do total dos 
empréstimos ao consumidor. Ele provavelmente só reflete o empréstimo aos ingleses para 
comprar casas na França ou na Espanha. Sou cético com relação ao nível de integração que 
pode ser atingido pelos mercados europeus de crédito ao consumidor. Empresas de crédito ao 
consumidor precisam estar próximas de seus clientes. Assim, não consigo enxergar nenhuma 
capacidade para atividade transfronteiriça. 
 
ii Empréstimos garantidos em propriedade (compra ou reforma de imóvel) estavam excluídos, pois seriam tratados 
separadamente na Diretiva de Crédito para Hipoteca. Do
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O modelo de negócios da Santander Consumer Finance 
A maior atividade de empréstimos da Santander Consumer Finance era o financiamento de 
veículos: o fornecimento de empréstimo para clientes de revendedores de automóveis comprarem 
carros (i.e., empréstimo para a compra de carros no varejo), às vezes associado a empréstimo para os 
revendedores financiarem seus estoques. (Figura 7 – detalhamento das vendas da SCF porproduto.) 
Em alguns mercados, a SCF também atendia varejistas, ao financiar crédito para seus clientes (i.e., 
empréstimos duráveis),iii e às vezes para seu próprio estoque.iv Além desses produtos principais e 
dependendo do mercado, a SCF fornecia serviços financeiros relacionados: seguro de proteção ao 
pagamento, cartões de crédito e débito, cartões de crédito de marca compartilhada (co-branded), 
atendimento bancário online, empréstimos pessoais, depósitos, serviços de consolidação de dívidav e 
hipotecas. (Figura 8 – portfólio de produtos da SCF por país.) 
A abordagem da SCF para o mercado variava de acordo com o produto. Para empréstimos para 
bens de consumo duráveis e veículos a varejo, a SCF usava uma abordagem indireta e dependia de 
revendedores de automóveis e varejistas – inclusive supermercados, lojas de eletrônicos e joalherias – 
para atrair novos clientes e comercializar seu crédito. Essa estratégia de ponto de venda (PDV) 
mantinha a SCF distante de consumidores individuais, mas também dava muita ênfase a seus clientes 
de PDV. “É muito importante que façamos boas parcerias com revendedores de carros e varejistas. 
Em primeiro lugar, é através deles que oferecemos nossos empréstimos de veículos e bens duráveis. É 
o revendedor ou varejista que oferece ao cliente nosso empréstimo, não nossa equipe de vendas. Os 
clientes de PDV nem sabem que estamos por trás de seus empréstimos”. 
Para todos os outros produtos, a SCF tinha uma abordagem direta que dependia de sua própria 
equipe de vendas. Sua estratégia primária era vender produtos diretos principalmente para seus 
clientes indiretos de empréstimos para veículos e bens duráveis. (Figura 9 – modelo de negócios da 
SCF.) A SCF se referia a esse processo como “conversão”: “Depois que o primeiro contato (indireto) é 
estabelecido”, disse José Luis Castañeda, antigo Diretor de Análise de Investimentos da SCF, 
“começamos a contatar o cliente para oferecer nossos outros produtos”. 
A SCF tinha desenvolvido um sistema de aprovação de crédito que podia ser acessado online por 
revendedores de automóveis e varejistas. O processo podia funcionar de duas formas. Na primeira, 
revendedores inseriam informações sobre o cliente, o carro ou bem durável comprado e o 
empréstimo desejado online. A SCF, então, possibilitava que os revendedores vissem em tempo real a 
comissão que receberiam com diferentes variações de contratos de empréstimo que eles podiam 
acordar com o cliente. Na segunda, a SCF e o revendedor acordavam apenas uma taxa de juros 
básica. Se os revendedores assegurassem acordos de empréstimo com taxas de juros acima da básica 
definida, eles recebiam a diferença como comissão; se fosse abaixo, pagavam a diferença para a SCF. 
Nas duas opções, a SCF pagava a comissão à vista. Isso dava aos revendedores possibilidade de 
manipulação. Thomas Hanswillemenke, Diretor da Importer Business & Dealer Care Centers, na 
Alemanha, comentou: “Se os clientes finalizarem seus contratos de empréstimo precocemente, nós 
arcamos com o prejuízo. Se os revendedores desenvolverem modelos de negócios que incentivam os 
 
iii Empréstimos duráveis ao consumidor eram empréstimos para financiar produtos que durassem pelo menos três anos e que 
fossem comprados numa loja (como televisões, geladeiras etc.). 
iv Empréstimos para financiamento de estoque eram empréstimos para financiar inventários de carros ou bens de consumo de 
longo prazo (i.e., duráveis) de revendedores e varejistas. 
v Serviços de consolidação de dívida permitiam aos clientes pegar um novo empréstimo pessoal ou garantido para cobrir suas 
várias dívidas incorridas existentes, por exemplo, de cartões de crédito, cartões de loja e empréstimos pessoais. Do
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clientes a pagarem antecipadamente, nós lhe pedimos que parem ou pomos um fim à nossa 
colaboração”. 
Após os revendedores preencherem os formulários de empréstimo de seus clientes, os dados eram 
enviados à SCF para processamento. Tipicamente, uma solicitação de empréstimo individual poderia 
ser aprovada ou rejeitada pela SCF em pouco mais de três minutos. Francisco J. Gimeno Jiménez, ex-
Chief Information Officer da SCF, explicou: “A velocidade é crucial no negócio de financiamento de 
veículos. Se os revendedores não conseguirem processar suas solicitações rapidamente, os clientes 
sairão de sua loja para fazer negócios em outro lugar”. 
A conversão dos negócios indiretos em diretos 
Em alguns casos de empréstimo para carro ou bens duráveis, o revendedor ou varejista também 
oferecia outros produtos complementares, como seguros. No entanto, explicou um gerente de área: 
“Os funcionários de revendedores de carros e de varejistas vendem de acordo com seus interesses e 
habilidades. Nós fornecemos treinamento, mas os interesses dos negociantes e os do credor nem 
sempre estão alinhados. Precisamos de contato face a face com os clientes”. Além disso, os PDV 
pediam comissão extra para vender outros produtos que eram mais lucrativos para a SCF. (Figura 10 
– lucratividade dos produtos da SCF.) Castañeda comentou: 
A concorrência nos negócios de PDV é muito agressiva, com revendedores pedindo sempre 
comissões mais altas. É por isso que nossas margens são baixas nesse negócio. Então, após 
atingirmos os clientes via PDV e provarmos que são bons clientes, tentamos transformá-los de 
cliente indireto em direto propondo nossos outros produtos com margens maiores. 
Depois que o cliente assinasse o empréstimo de veículo ou bem durável, a SCF começava a enviar 
correspondência promocional sobre outros produtos. O ex-diretor das operações na Alemanha 
explicou: 
Cada revendedor ou varejista é um multiplicador capaz de nos fornecer até 5.000 tickets de 
venda por ano. Através de nossos canais de venda indiretos, asseguramos mais de 100.000 
novos clientes por mês. Temos uma cláusula no nosso contrato de empréstimo que pede 
permissão para envio de correspondência promocional. Se eles concordarem, enviamos cartas 
a cada quatro ou seis semanas para informá-los sobre nossos outros produtos. Enviamos cerca 
de 30 milhões de impressos por ano. No passado, preferíamos ter pouco contato com nossos 
clientes, pois acreditávamos que isso aumentava os custos. Ficávamos quase aliviados quando 
um empréstimo atingia a maturidade. Hoje, vemos o período típico de 60 meses de um 
empréstimo para automóvel como uma oportunidade de construir um relacionamento com 
nossos clientes. 
Segundo um gerente de área, em geral, era fácil decidir que tipo de produto complementar 
oferecer aos clientes indiretos. Ele disse: “Por exemplo, se os clientes fazem empréstimos para 
comprar uma TV, eles automaticamente se definem como clientes de empréstimo. Seu 
comportamento sugere que não teria sentido oferecer a eles produtos de poupança”. Analistas de 
dados envolvidos localmente também minavam os dados coletados pelos revendedores e varejistas 
para classificar os clientes indiretos em prime (baixo risco), near-prime (médio risco) ou sub-prime (alto 
risco). 
Na Espanha ou na Alemanha, a SCF também usava sua rede de filiais para converter clientes 
indiretos em diretos. O chefe do grupo alemão explicou: “É muito importante sentarmos com clientes Do
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em potencial em uma das nossas 81 filiais e estabelecermosum contato face a face entre eles e nossos 
vendedores”. Outras ferramentas foram desenvolvidas para ajudar na conversão. Na Alemanha, por 
exemplo, a empresa desenvolvera o AutoDispoPlus, um cartão de crédito de marca compartilhada 
que oferecia facilidades aos clientes de empréstimos de veículos para a compra de peças, inspeção de 
veículos, consertos e seguros, e que também podia ser usado para saque de dinheiro. O cartão era 
oferecido como um brinde pelo revendedor aos clientes menos arriscados. Como um gerente 
explicou: “O revendedor oferece o cartão aos clientes depois de preencher a solicitação de 
empréstimo online. Na primeira vez que o cliente usa o cartão, ele se torna um cliente direto. Nós não 
ganhamos muito dinheiro com esse cartão, mas estabelecemos uma ligação. Os revendedores também 
veem vantagens em distribuir esse produto”. 
As taxas de conversão variavam de acordo com o negócio e o país. “Por exemplo, na Alemanha, 
conseguimos converter aproximadamente três em cada 100 clientes de empréstimos para veículos em 
clientes diretos. Entre os clientes de bens duráveis, a taxa de conversão é próxima de seis em cada 
100”. 
Principais concorrentes 
Os principais concorrentes da SCF na Europa eram a estadunidense GE Money, a francesa BNP 
Paribas (Cetelem) e as divisões de financiamento ao consumidor da Crédit Agricole (Sofinco e 
Finaref). (Figura 11 – concorrentes da SCF.) A divisão também concorria com bancos e instituições 
financeiras locais e, em alguns países, com a rede de bancos de varejo do próprio Santander. Um ex- 
-gerente explicou: ”Nada impede um consumidor britânico de pegar um empréstimo com o Abbey, 
um banco que faz parte do grupo Santander, e usar o dinheiro para comprar um carro ao invés de 
fazer um financiamento de veículo com a SCF britânica. Da mesma forma, clientes espanhóis podiam 
financiar suas compras de automóveis ou através da SCF España, ou de empréstimos de um banco de 
varejo do Santander”. 
No negócio de financiamento de veículos, a empresa operava paralelamente a cativas de 
montadoras – empresas de financiamento geralmente de total propriedade da montadora de veículos 
e usada para dar crédito a revendedores para adquirir estoque ou financiar para os clientes (como a 
Volkswagen Bank, a GMAC Bank, a FordBank ou a Peugeot Financement). Hanswillemenke 
explicou: “No setor automobilístico, as cativas são ferramentas de marketing. Para uma montadora, é 
muito caro reduzir a capacidade de produção ou receber de volta um carro não vendido. As cativas, 
então, dão incentivos aos revendedores como empréstimos baratos e prêmios de vendas para 
aumentar as vendas de carros novos ou de modelos menos procurados”. 
Outro gerente de área explicou: “Imagine um revendedor Ford que venda cerca de 500 carros 
novos e 5.000 carros usados por ano. Todo ano, a Ford tem que convencer o revendedor a comprar 
seus carros novos e tem que criar incentivos. Através de suas cativas, as montadoras podem oferecer 
aos revendedores formas de financiamento de estoque bem interessantes”. 
Com essa concorrência, o objetivo da SCF não era substituir as cativas, mas ser o segundo 
financiador de carros novos depois delas e o primeiro financiador de carros usados. Um gerente de 
área explicou: “Encorajamos os revendedores a se beneficiarem ao máximo dos incentivos das 
montadoras para financiar seu estoque de novos carros se a oferta for economicamente interessante. 
Os revendedores só devem nos procurar depois de ter explorado esses incentivos ou se não estiverem 
interessados em adquirir carros novos”. Da mesma forma, a SCF não competia com as cativas nos 
negócios de financiamento de carros a varejo. Ele prosseguiu: Do
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 Nesse negócio, as cativas podem oferecer aos clientes de PDV empréstimos com taxas 
baixíssimas. Não podemos concorrem com elas. É um tipo de crédito subsidiado. Ainda assim, 
essas ofertas são geralmente limitadas a modelos de carros específicos e pedem que o cliente 
pague uma entrada. O revendedor vai apresentar nossa oferta ao cliente que não puder pagar a 
entrada ou não gostar daquele modelo específico. 
No negócio de carros usados, a SCF concorria diretamente com as cativas. “Os fabricantes de 
automóveis têm menos interesse nesse mercado. Aqui, as cativas usam armas semelhantes às nossas”. 
Estrutura da SCF 
Para ficar mais próxima dos mercados locais, a Santander Consumer Finance tinha adotado uma 
estrutura descentralizada. Um gerente esclareceu: 
Nós nos aproveitamos da força da diversidade e evitamos um modelo de negócio que 
ofereça o mesmo produto idêntico a todos. De uma perspectiva de marketing e preços, 
precisamos nos ajustar ao território local. É claro que podemos supervisionar, aconselhar e 
fornecer capital e tecnologia de Madri. Mas um fator crítico para o sucesso é ter pessoas que 
entendam as necessidades locais. É difícil identificar essas necessidades de Madri. 
Um ex-gerente reitera a importância de se concentrar nas necessidades locais: 
O crescimento da SCF foi impulsionado por aquisições e joint ventures com empresas locais, 
assim, nossas equipes nacionais são compostas por funcionários locais. Não teríamos 
conseguido crescer tão depressa se tivéssemos liderado nossas operações locais com espanhóis, 
que teriam levado pelo menos um ano para absorver o ambiente e o regulamento locais. 
A SCF estava organizada em quatro áreas geográficas, cada uma liderada por um gerente: 
Espanha, Portugal, Chile e Itália; Europa Oriental e os países escandinavos, Reino Unido e México; 
Alemanha e Áustria; e América do Norte. Ainda assim, as filias locais gozavam de autonomia 
considerável. 
Cada filial local tinha uma pessoa responsável pelas questões jurídicas para monitorar 
regulamentos locais e centros de coleta de dados. Recentemente, a SCF tinha introduzido na maioria 
de suas filiais locais um gerente responsável por promover o negócio de seguros. As filiais locais 
também eram responsáveis pelo desenvolvimento de produtos. Se um novo produto implicasse 
novos riscos, precisaria da aprovação do comitê central. As cobranças eram tratadas diferentemente, 
dependendo do cenário: cobranças “leves” eram terceirizadas na Espanha, mas realizadas 
internamente na Alemanha e na Rússia; cobranças “pesadas”, para as quais os padrões jurídicos 
nacionais diferiam consideravelmente, eram sempre terceirizadas. 
Apesar da grande autonomia das filiais locais, algumas funções eram centralizadas: gestão de 
riscos, controle de custos, plataforma de TI, monitoramento da satisfação do cliente (i.e., revendedor) 
e financiamento. Os bancos de dados com informações de clientes haviam sido parcialmente 
centralizados, mas o processo era complicado devido a diferenças entre padrões de privacidade de 
dados nacionais. Gimeno lembrou: “Em 2004, a SCF centralizou todas as operações europeias de 
centro de dados realocando seus 11 centros para dois novos locais em Madri e Londres. Foi preciso 
bastante tempo e muita papelada”. A Diretiva de Privacidade de Dados de 1995 da UE impedia 
empresas europeias de enviar dados de clientes para países sem proteção de dados adequada. Isso 
dificultava o trabalho dos bancos de dados da SCF na América Latina, nos EUA e na Rússia. Do
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Financiamento 
Para financiar seus empréstimos, a Santander Consumer Financecontava com diversas fontes, 
incluindo dívida privilegiada, notas promissórias, securitização de ativos e depósitos de clientes. 
(Figura 12 – fontes de financiamento.) Quando possível, encorajava financiamento de depósitos 
locais. Até 2006, os depósitos de clientes de operações bancárias na Alemanha, na Espanha, em 
Portugal e na Itália representavam a maior fonte de financiamento da divisão. O Chief Financial 
Officer (CFO) da SCF explicou: “O financiamento local é mais barato, pois podemos evitar swaps 
cambiais”. 
A SCF securitizava ainda grupos de empréstimos para carros, e essa também estava se tornando 
uma fonte de financiamento cada vez mais importante para a divisão. Nesse ponto, no entanto, o 
mercado europeu continuava fragmentado. O CFO explicou: “Devido a restrições regulamentares, 
empréstimos só podem ser securitizados país por país; não temos permissão para fazer securitizações 
internacionais, mesmo que isso fosse melhor para nós, pois nos permitiria fazer compartilhamento de 
risco (risk pooling) em diferentes países”. 
Os escritórios nacionais da SCF também recebiam financiamento do grupo Santander. O CFO 
argumentou: “Receber financiamento do grupo dá uma vantagem à SCF sobre seus concorrentes 
locais em termos de custos de financiamento. O custo de financiamento seria mais alto para as 
operações locais se as filiais não pertencessem ao grupo”. As taxas de juros para as filiais nacionais 
eram ajustadas com base em critérios de risco do país e do negócio: se a unidade levava ou não a 
marca Santander no nome, o tamanho do mercado em relação ao negócio da SCF, PIB per capita e a 
classificação de risco de crédito soberano do país. 
Abordagem da SCF para novos países 
A ampla cobertura geográfica da SCF permitia que ela distribuísse o risco. Além disso, a SCF 
esperava aprender com seus diferentes negócios. San Félix deu o exemplo dos Estados Unidos: 
Estamos exportando know-how de nossas operações nos EUA para a Europa. Não só 
sabemos como precificar o produto de acordo com o risco do consumidor, uma prática que a 
Drive já faz há anos e que a Europa está começando a fazer agora, mas também aprendemos 
que o modelo de negócio tem que estar bem alinhado com as necessidades do segmento de 
risco que atendemos. Se você construir um negócio com foco num segmento de risco específico 
– se você tiver ideias claras sobre sua provável taxa de inadimplência, o número de carros que 
recuperará e como os recomercializará –, então você ganha muito dinheiro. Se seu modelo de 
negócios não tem sentido, mesmo que você tenha preços altos para seus produtos, você pode 
perder muito, mesmo nos Estados Unidos. 
A abordagem da SCF era cobrir os principais países europeus em termos de PIB per capita e 
população. Castañeda explicou: “A SCF investe em países com grande população ou com altas taxas 
de crescimento do PIB per capita (ou com boas expectativas de crescimento). É claro que países que 
atendem a esses dois pré-requisitos são melhores, mas a concorrência neles é em geral maior”. 
Um antigo gerente observou que a entrada nos países membros da UE não tinha apresentado 
grandes dificuldades para a SCF. 
No Leste Europeu, crédito é algo novo. A mentalidade deles ainda dita que se você deve algo, 
você tem que devolver [...] Além disso, querem ser parte da UE. Eles querem alcançar os Do
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outros e ser bons cidadãos. Se você for à Polônia ou à República Tcheca hoje, verá que eles não 
são tão ricos quanto os países da Europa Ocidental, mas adotaram uma cultura financeira 
semelhante. 
No entanto, como o crédito era algo novo em países antes comunistas, algumas instituições não 
existiam. Ele continuou: “Instituições tão importantes quanto agências de cobrança não existiam ou 
eram menos desenvolvidas. Então, em alguns casos, tínhamos que fazer isso internamente, como, por 
exemplo, na Polônia e na Rússia. Mas só nos primeiros anos”. 
Esforços para se estabelecer em países fora da UE apresentavam desafios adicionais. Quando o 
Santander entrou na Rússia, em 2007, o setor bancário ainda estava em transição. Pelo regulamento 
financeiro russo, as autoridades bancárias tinham o direito de revogar a licença de qualquer banco 
que tivesse prejuízos por três meses consecutivos. Para um novo credor ao consumidor, essa regra 
criava problemas claros, e o Santander escolheu entrar na Rússia como uma firma financeira, em vez 
de banco. 
Apesar desses desafios, a SCF via a Rússia como um mercado de grande potencial. A maioria dos 
russos era proprietária de seu apartamento, após as privatizações pós-comunistas. Os salários ainda 
não eram altos, mas a propriedade dava a eles um nível alto de riqueza. E o risco de mutuário parecia 
ser baixo. 
Um gerente acrescentou: “Cada país europeu apresenta à SCF suas próprias limitações 
regulamentares específicas. Temos que ser extremamente flexíveis: não podemos aplicar exatamente 
o mesmo modelo em todos os países. No momento de decidir sobre a entrada ou não em um país, 
consideramos o que podemos e não podemos fazer e depois definimos que modelo de negócio 
aplicar. (Figura 13 – venda de produtos da SCF por país.) Na Alemanha, por exemplo, a SCF tinha 
um foco menor em hipotecas. Hanswillemenke explicou: “Hipotecas não são convenientes para nós. 
As taxas de juros são baixas. Além disso, elas limitam nossas possibilidades de vender outros 
produtos, já que os clientes de hipoteca têm que pagar prestações altas e por muito tempo”. 
Olhando para o futuro 
O financiamento ao consumidor é um negócio cíclico. Isso é visto nos EUA e na Europa. O negócio de 
financiamento passa por altos e baixos. Estamos em um período de baixa. Vemos problemas de liquidez no 
mundo todo, as vendas de automóveis estão estáveis ou em queda e, em breve, teremos uma nova diretiva da UE. 
Há uma pressão sobre as margens, volumes decrescentes de financiamento e piora do crédito. Mas a SCF vê boas 
oportunidades em comparação com os concorrentes nesse ambiente devido ao know-how e por pertencer a um 
grupo financeiro grande e sólido. 
-- Salarich 
Conforme Salarich contemplava o futuro da Santander Consumer Finance, três grandes questões 
se colocavam. A primeira lidava com expansão. Novos mercados de crédito ao consumidor estavam 
emergindo no mundo todo: deveria o Santander agir para operar nesses novos mercados? Um 
gerente da SCF tinha notado tanto a promessa quanto o desafio que esses novos mercados podiam 
representar: 
Algumas pessoas veem o PIB per capita para entender para onde irá o financiamento ao 
consumidor. Eu vejo carros por habitante. No Brasil, a população é quatro vezes maior do que 
a da Espanha, mas o número de carros é o mesmo. O crescimento virá de países emergentes Do
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como o Brasil, a Índia e a China. [Figura 14 – alguns números.] Mas são muito diferentes dos 
países em que atuamos agora. Antes de investir lá, precisamos nos certificar de que nosso 
negócio principal é suficientemente forte. 
O segundo desafio era a consolidação. Que funções deveriam ser centralizadas para ganhar 
eficiências e quais deveriam ser descentralizadas? Um gerente observou: 
Inciarte conseguiu encontrar todas essas novas oportunidades e fazer com que a diretoria 
do banco as aceitasse. Identificamos quatro áreas que precisam ser melhoradas: financiamento 
de estoque,conversão de clientes, cobrança de pagamentos e seguros. A discussão é: como 
fazer isso? Devemos criar um departamento central que diga aos gerentes locais o que fazer ou 
devemos contratá-los localmente? Alguns países já reclamam da pressão que a matriz exerce 
sobre eles. No entanto, os produtos têm êxito quando há alguém dedicado a eles, e temos 
muito a aprender sobre o trabalho entre países. 
E por fim, Salarich tinha que definir o mix de produtos da SCF. Historicamente, seu ponto forte e 
vantagem competitiva residia no negócio de empréstimo para veículos, um negócio de baixo risco, 
mas com margens menores. Mas experiências recentes tanto nos Estados Unidos quanto com 
empréstimos ao consumidor para bens que não automóveis tinham mostrado potencial de expandir 
para negócios de maior retorno. Até que ponto eles deveriam se direcionar mais para empréstimos 
pessoais diretos? E poderiam eles aplicar as estratégias de precificação de empréstimos aprendidas 
com sua subsidiária dos EUA, a Drive, para mercados automobilísticos europeus? Salarich tinha 
quatro meses para decidir. 
 
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Figura 1 – Dados importantes do grupo Santander 
Balanço patrimonial, declaração de renda e funcionários do grupo Santander de 2005 a 2007 
Dados em milhão de €, exceto quando 
especificado 
2005 2006 2007 
Ativos totais 809 107 833.873 912.915 
Empréstimos ao consumidor 435 829 523.346 565.477 
Fundos de consumidor sob 
gerenciamento 
651 360 739.223 784.995 
Patrimônio dos acionistas 35 841 40.062 51.945 
Total de fundos geridos 961 953 1.00.996 1.063.892 
 
Resultado líquido de juros 10.324 12.076 14.882 
Receita comercial 17.541 20.184 24.096 
Receita operacional bruta 19.076 22.333 27.095 
Receita operacional líquida 8.765 11.218 14.842 
Lucro líquido de atividade ordinária 5.411 6.674 8.518 
Lucros atribuíveis ao grupo 6.220 7.596 9.060 
 
 
Número de funcionários 120.047 123.731 131.819 
N° de filiais na Europa continental 5.389 5.772 5.976 
N° Reino Unido 712 712 704 
N° América Latina 4.100 4.368 4.498 
N° total de filiais 10.201 10.852 11.178 
Notas: Todos os dados estão em milhão de €, exceto quando especificado. 
 
b) Dados principais do grupo Santander por região geográfica, 2007 
Dados principais do grupo por 
região geográfica 
Receita 
operacional 
bruta (milhão 
de €) 
Receita 
operacional 
líquida 
Lucro para o 
grupo 
Funcionários Filiais ROE (retorno 
sobre o 
patrimônio) 
Europa continental 12.843 7.736 4.423 47.838 5.976 21,3 
 Rede de filiais do Santander 4.747 2.863 1.806 19.392 2.887 22,7 
 Banesto 2.282 1.312 668 10.776 1.946 18,3 
 Santander Consumer Finance 2.638 1.867 719 7.221 285 34,1 
 Portugal 718 672 511 6.405 763 28,6 
Reino Unido (Abbey) 3.780 1.913 1.201 16.827 704 32,3 
América Latina 10.386 5.308 2.666 65.628 4.498 29,1 
Gestão financeira e participações 
acionárias 
86 (665) (180) 1.526 
Total do grupo 14.842 8.111 131.819 11.178 19,61 
Fonte: Dados da empresa. 
 
 
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Figura 2 – Datas principais da Santander Consumer Finance 
1987 Aquisição da Bankhaus Centrale Credit AG (CC-Bank) – Alemanha 
1990 Aquisição da Hispamer após a fusão Banco Santander / Banco Central Hispano 
1996 Controle total do CC-Bank 
1997 Propriedade conjunta da Fininconsumo – Itália – com o Banco San Paolo IMI 
2001 Criação da divisão Santander Consumer Finance a partir da Hispamer, CC Bank e Finconsumo 
2002 Aquisição da AKB – Alemanha 
2004 Aquisição da Finconsumo – Itália (50% restantes) 
2004 Aquisição do Elcon & Bankia – Noruega 
2004 Aquisição da PTF – Polônia 
2004 Aquisição da Abfin – Países Baixos 
2005 Aquisição da SC - Reino Unido (início de atividades) 
2006 Aquisição da Unifin – Itália 
2006 Aquisição do Interbanco – Portugal 
2006 Aquisição da Drive – EUA 
2007 Aquisição da México (início de atividades) 
2007 Aquisição do Extrobank – Rússia 
2007 Chile (início, operações em 2008) 
Fonte: Dados da empresa. 
 
Figura 3 – Informações financeiras da Santander Consumer Finance (total de € 26,7 bilhões) 
Distribuição dos negócios por região geográfica 
 
 
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b) crescimento da SCF 
 
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Figura 3 (cont.) 
 
c) Balanço patrimonial e declaração de renda, 2007 (milhão de €) 
Balanço patrimonial 2007 
Empréstimos e créditos 45.731 
Devido a instituições de 
crédito 
2.912 
Ativos intangíveis 839 
Outros 1.781 
Ativos totais 51.263 
Depósitos de cliente 13.883 
Títulos de divida negociáveis 18.080 
Devido a instituições de 
crédito 
14.493 
Patrimônio de acionistas 2.079 
Outros 2.728 
Total de passivos 51.263 
 
d) Números principais (dezembro de 2007) 
Clientes 
Clientes Mais de 10 milhões 
Número de revendedores 106.904 
Carros financiados 1,3 milhões de carros 
Funcionários 6.573 
Filiais 282 
Total em aberto €46 bilhões 
Lucro antes de impostos 1,05 bilhão 
Lucro líquido €737 milhões 
Custo de receita 29,6% 
ROA (retorno sobre ativos) antes de 
impostos 
2,42% 
 
Fonte: Dados da empresa. Nota: Taxa de inadimplência significa: inadimplência (90 dias)/total de empréstimos 
Declaração de renda 2007 
Receita líquida de juros 2.085 
Receita operacional bruta 2.638 
Custos operacionais (803) 
Receita operacional líquida 1.867 
Provisões líquidas para perdas com 
empréstimos 
(842) 
Receita antes de impostos (ordinária) 1.052 
Receita líquida consolidada (ordinária) 737 
Receita atribuível ao grupo 719 
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Figura 4 – Crédito ao consumidor nos Estados Unidos 
 2003 2004 2005 2006 2007 
Crédito concedido ao consumidor (ajustado 
sazonalmente) 
 
Mudança % na taxa anual 
Total 5,3 5,5 4,3 4,5 5,5 
 Rotativo 2,9 3,8 3,1 6,1 7,6 
 Não rotativo 6,7 6,4 4,9 3,6 4,2 
 
Quantia 
 Total 2 078,0 2 191,3 2 284,9 2 387,5 2 517,6 
 Rotativo 770,5 800,0 825,0 875,4 941,8 
 Não rotativo 1 307,5 1 391,3 1 459,9 1 512,1 1 575,7 
 
Termos para crédito nos bancos comerciais e empresas financeiras: não ajustados sazonalmente 
Instituição, termos e tipo de empréstimo 
Bancos comerciais: 
 Taxas de juros (%) para: 
 48 meses, carros novos 6,9 6,6 7,1 7,7 7,8 
 24 meses, plano de cartão de crédito 
pessoal 
11,9 11,9 12,0 12,4 12,4 
 Todas as contas 12,3 12,7 12,5 13,2 13,4 
Juros avaliadosde contas (%) 12,7 13,2 15,6 14,7 14,7 
 
 
b) empréstimos para carros novos em 
empresas financeiras 
 
 Taxas de juros (%) 3,4 4,4 5,5 5,0 4,5 
 Maturidade (meses) 61,4 60,5 60,0 62,3 61,0 
 Cota de financiamento 95 89 88 91 93 
 Quantia financiada (dólares) 26 295 24 888 24 133 25 958 27 911 
 
Fonte: “Consumer Credit”, documentos estatísticos do Federal Reserve dos EUA, website do Federal Reserve: 
http://www.federalreserve.gov/releases/g19/Current/, acesso em 16 de julho de 2008. 
 
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Figura 5 – Crédito ao consumidor na Europa 
Desenvolvimento do crédito ao consumidor na Europa desde 1995 (empréstimos em aberto em milhões de €) 
 Dez. 
1995 
Dez. 
1996 
Dez. 
1997 
Dez. 
1998 
Dez. 
1999 
Dez. 
2000 
Dez. 
2001 
Dez. 
2002 
Dez. 
2003 
Dez. 
2004 
Áustria 14.810 16.525 23.927 23.310 22.143 20.610 23.535 
Bélgica 9.321 9.532 10.149 11.180 11.958 12.739 13.231 13.505 13.723 14.078 
Chipre 499 604 675 729 875 964 952 960 925 936 
República 
Tcheca 
 
 
150 
496 622 561 828 1.675 1.902 2.231 
Dinamarca 9.103 9.363 9.862 10.855 11.308 12.496 12.243 11.877 12.339 13.084 
Estônia 96 75 111 29 54 75 95 172 
Finlândia 3.256 3.275 3.014 3.123 6.386 6.706 7.324 8.048 
França 63.757 69.333 74.859 80.836 90.708 97.848 103.006 105.719 110.716 115.507 
Alemanha 197.198 200.713 202.181 216.145 215.695 222.554 222.405 224.343 230.913 236.957 
Grécia 5.511 7.852 9.755 12.050 17.054 
Hungria 658 565 619 724 1.131 1.546 2.209 2.883 3.190 4.431 
Irlanda 2.995 3.336 3.752 5.040 6.811 7.751 9.300 10.462 11.330 14.701 
Itália 21.557 23.828 27.139 32.312 37.112 41.181 45.244 51.298 60.980 
Letônia 51 84 107 148 220 282 
Lituânia 31 30 29 41 94 218 
Luxemburgo 500 700 1.091 1.250 1.301 1.360 1.185 1.269 
Malta 50 88 83 102 120 133 121 104 84 187 
Países 
Baixos 9.365 9.893 10.864 12.266 12.848 13.831 13.903 18.647 20.442 22.523 
Polônia 2.926 4.080 5.044 6.878 9.757 11.115 10.369 9.199 11.209 
Portugal 5.013 6.191 6.770 8.177 8.074 7.872 8.691 9.059 
Eslováquia 91 75 119 160 217 509 
Eslovênia 1.100 1.086 1.073 1.174 1.410 
Espanha 29.182 36.652 43.326 48.498 48.739 53.733 55.529 62.269 
Suécia 22.725 20.992 22.558 22.146 26.310 29.843 29.090 31.828 32.327 34.462 
Reino Unido 79.186 101.954 130.585 146.134 183.016 209.506 225.388 244.558 239.063 259.987 
Fonte: “Statistics, Consumer Credit in the EU25 by member states”, website do European Savings Banks Group (ESBG), 
http://www.esbg.eu/uploadedFiles/Publications_and_Research_(ESBG_only)/Statistics/08%20Consumer%20credit
%20in%20the%20EU.xls, acesso em 15 de julho de 2008. 
 
 
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20 
Figura 5 (cont.) 
b) Crédito ao consumidor per capita em países desenvolvidos selecionados em 2007 
 
Fonte: Dados da empresa. 
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21 
Figura 6 – Crédito ao consumidor na Europa: Comparação entre países 
2006: penetração no mercado por produto de crédito ao consumidor na Europa 
 
Fonte: Jean Coumaros, Enrico Sanna e Luca Zuccoli, Consumer Finance in Europe: Back to Reality, Oliver Wyman/Santander 
Consumer Finance/ EFMA: Londres, 2008, disponível em http://www.oliverwyman.com/ow/pdf_files/ 
OW_En_FS_2008_ConsumerFinanceInEurope.pdf.pdf, acesso em setembro de 2010. 
 
b) Países agrupados por taxas de crescimento de financiamento ao consumidor e tipo de regulamento 
Dinâmicos Alto nível de inovação, concorrência e 
regulamento liberal suportando grande 
crescimento, mesmo em casos de mercados já 
muito desenvolvidos 
Reino Unido, Itália, Portugal, 
Espanha, Hungria, República 
Tcheca, Polônia 
Irrestritos Regulamentos liberais e bom potencial de 
desenvolvimento 
Grécia, Turquia, Finlândia, Países 
Baixos, Suécia, Irlanda, Noruega 
Limitados Regulamentos rígidos (e bem protegidos) França 
Saturados Pouco espaço para desenvolvimento devido a 
resistências culturais ao endividamento, 
crescimento macroeconômico fraco, baixos 
níveis de concorrência e restrições regulatórias 
Alemanha, Áustria, Bélgica 
Latentes Baixos níveis de concorrência, freando o 
desenvolvimento do mercado 
Suíça, Dinamarca, Luxemburgo 
Nota: Estes países foram classificados como Dinâmicos, Irrestritos, Limitados, Saturados e Latentes de acordo com suas 
taxas de crescimento do mercado de financiamento ao consumidor e regulamentos. 
Fonte: Jean Coumaros, Enrico Sanna, Mark Weil e Luca Zuccoli, Consumer Credit in Europe: Riding the Wave, Mercer Oliver 
Wyman/ European Credit Research Institute: Londres, 2005, p.6, 
http://www.ecri.be/new/system/files/Consumer+ Finance+Report+MercerOliverWyman+ECRI.pdf, acesso em 16 
de julho de 2008. Do
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22 
Figura 7 – Detalhamento das vendas da SCF por produto 
Detalhamento das vendas da Santander Consumer Finance por tipo de produto de 2004 a 2006 (em milhão de €) 
Vendas da SCF por 
produto 
2004 2005 2006 
Financiamento de carros 9.615,2 11.684,8 13.779,9 
Empréstimos ao 
consumidor 
1.582,4 1.750,0 2.010,3 
Cartões de crédito 2.080,3 2.727,8 3.252,8 
Financiamento direto 1.243,3 1.695,7 2.299,3 
Hipotecas 631,3 981,1 1.393,8 
Outros 137,1 146,3 234,6 
Total de novos negócios 15.289,6 18.985,7 22.970,7 
 
 
Detalhamento dos novos negócios da Santander Consumer Finance por produto em 2007 (total = € 26,7 bilhões) 
 
Fonte: Dados da empresa. 
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Figura 8 – Portfólio de produtos da Santander Consumer Finance em fevereiro de 2008 
 
Fonte: Dados da empresa. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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24 
Figura 9 – O modelo de negócios da Santander Consumer Finance 
 
Fonte: Dados da empresa. 
 
Figura 10 – Lucratividade de diferentes produtos da Santander Consumer Finance 
 
Fonte: Dados da empresa. 
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Figura 11 – Comparação entre a Santander Consumer Finance e seus principais concorrentes,1H’07 
Empréstimos em aberto Renda líquida 
 
 
Fonte: Dados da empresa. 
 
 
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26 
Figura 12 – Fontes de financiamento da Santander Consumer Finance 
Detalhamento de depósitos provenientes de instituições de crédito por tipo e moeda (em milhares de €) 
 2006 2005 
Tipo 
Contas recíprocas 593.494 113.989 
Depósitos a prazo 8.948.628 9.143.656 
Outras contas a vista 175.582 54.385 
 9.717.704 
 
9.312.030 
Moeda 
Euro 5.117.470 6.446.610 
Moeda estrangeira 4.600.234 2.865.420 
Total de passivos financeiros 9.717.704 9.312.030 
 
b) Detalhamento de depósitos de cliente por tipo, região geográfica e moeda (em milhares de €) 
 2006 2005 
Tipo 
Setor público – governo local 11.833 263.788 
Depósitos a vista 
 Contas correntes 6.578.928 7.655.314 
 Contas poupança 2.323.685 2.666.719 
 Outros depósitos a vista 31.035 5.954 
Depósitos a prazo 
 Depósitos a prazo fixo 4.350.917 2.811.435 
 Contas poupança habitação 65.743 55.673 
 Outros passivos financeiros 
associados 
 Com ativos financeiros 
transferidos 
- 20.347 
 Outros depósitos a prazo 1.893 2.353.707 
 13.364.034 
 
15.832.937 
Região geográfica 
 Espanha e Portugal 4.001.418 3.843.275 
 Alemanha 8.787.073 11.415.178 
 Itália 490.656 492.855 
 Escandinávia 74.234 75.953 
 Resto da Europa 10.653 5.676 
 13.364.034 
 
15.832.937 
Moeda: 
 Euros 13.284.141 15.750.255 
 Moeda estrangeira 79.893 82.682 
 13.364.034 15.832.937 
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27 
Figura 12 (cont.) 
c) Títulos de dívida negociáveis por tipo (em milhares de €) 
 2005 2006 
Tipo 
Títulos e debêntures em aberto 956.169 5.565.655 
Títulos de hipotecas - 1.193.952 
Notas e outras obrigações2 4.731.556 5.737.974 
 5.687.725 
 
12.497.581 
Adicionar – ajustes de 
valorização 
46.368 122.103 
 Dos quais: 
 Juros acumulados 46.368 152.768 
 Outros itens - (30.665) 
 5.687.725 
 
12.497.581 
Fonte: Dados da empresa. 
 
1 Dessa quantia, €1,39 bilhão and €2,81 bilhões relacionados a títulos e debêntures emitidos pelo Santander Consumer Bank, 
S.p.A. e Santander Consumer Bank A.G., respectivamente, em 2006 (€996 milhões e €6,1 milhões, respectivamente, em 2005). 
Além disso, em 31 de dezembro de 2006, €1.350.000 e €13.125 relacionados a títulos e debêntures emitidos pela FTA Santander 
Consumer Spain Auto 06 e Altair Finance, respectivamente (Apêndice I). 
 
2 Títulos permitidos para listagem no mercado de títulos da Espanha, AIAF, totalmente emitidos pelo banco. A taxa de juros 
anual nos títulos de hipoteca é de 3,875% e as notas, que foram emitidas com desconto, tinham taxa de juros anual média de 
2,80% em 2006. 
 
 
 
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28 
Figura 13 – Empréstimos da Santander Consumer Finance por país em 2006 (em milhões de €) 
 Alemanha Espanha Itália Escandi-
návia 
EUA Polônia Portugal Outros 
itens 
Total 
Total do portfólio 15.988 10.950 5.033 2.831 2.230 1.529 883 1.219 40.663 
Financiamento de carros 10.676 6.101 3.635 2.546 2.230 645 706 950 27.490 
 Veículos novos 4.145 5.520 3.146 1.448 361 385 526 405 15.936 
 Veículos usados 6.531 581 488 1.098 1.869 261 180 545 11.553 
Empréstimos ao 
consumidor e cartões de 
crédito 
1.054 1.045 544 112 0 0 53 20 2.827 
 Empréstimos ao 
consumidor 
937 500 364 0 0 0 44 1 1.845 
 Cartões de crédito 117 545 180 112 0 0 9 19 983 
Diretas 2.631 565 768 18 0 51 0 31 4.065 
Hipotecas 3 2.478 0 0 0 787 0 38 3.305 
Outros 108 492 80 155 0 0 1 7 843 
Financiamento de estoque 1.517 269 6 0 0 46 123 172 2.133 
% do total 39,3 26,9 12,4 7,0 5,5 3,8 2,2 3,0 100 
Fonte: Dados da empresa. 
 
 
Figura 14 – Venda de carros e poder aquisitivo em mercados emergentes 
 
Fonte: Dados da empresa. 
 
 
 
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29 
Notas de fim 
 
1 “Global Consumer Finance”, Industry Profile, Datamonitor, abril de 2008, acessado via OneSource em 8 de 
junho de 2008. As Américas incluíam: Argentina, Brasil, Canadá, Chile, Colômbia, México, Venezuela e Estados 
Unidos. A Europa incluía: Bélgica, República Tcheca, Dinamarca, França, Alemanha, Hungria, Itália, Países 
Baixos, Noruega, Polônia, Rússia, Espanha, Suécia e Reino Unido. A Ásia incluía: Austrália, China, Japão, Índia, 
Singapura, Coreia do Sul e Taiwan. 
2 “Paying the Price of Consumerism”, in El Pais, English Edition, Herald Tribune, 25 de julho de 2005, acesso 
via Factiva em 8 de junho de 2008. 
3 Jean Coumaros, Enrico Sanna, Mark Weil e Luca Zuccoli, Consumer Credit in Europe: Riding the Wave, Mercer 
Oliver Wyman/ European Credit Research Institute: Londres, 2005. 
4 Eram a Experian, Equifaz e Callcredi. 
5 Karl Lannoo e Almudena de la Mata Muñoz (2003), Integration of the EU Consumer Credit Market – Proposal 
for a More Efficient Regulatory Model, Centre for European Policy Studies: Bruxelas. 
6 Jean Coumaros, Enrico Sanna, Mark Weil e Luca Zuccoli, Consumer Credit in Europe: Riding the Wave, Mercer 
Oliver Wyman/European Credit Research Institute: Londres, 2005. 
7 Ibid. 
8 “Cross-border Lending Promoted by EU Plans”, International Herald Tribune, 14 de janeiro de 2008, em 
<http://www.iht.com/articles/2008/01/14/business/credit.php> , acesso em 9 de abril de 2008. 
9 Karl Lannoo e Almudena de la Mata Muñoz (2004), Integration of the EU Consumer Credit Market – Proposal 
for a More Efficient Regulatory Model, CEPS Working Document No 213/November 2004, Centre for European Policy 
Studies: Bruxelas, disponível em http://aei.pitt.edu/6647/01/1174_213.pdf, acesso em julho de 2008. 
10 “BEUC Statement on Consumer Credit”, 18 de janeiro de 2008, em 
<http://www.beuc.eu/Content/Default.asp?PageID=701&LanguageCode=EN>, acesso em 14 de abril de 2008. 
11 “Consumer Credit”, EurActiv, 21 de janeiro de 2008, em <http://www.euractiv.com/en/financial-
services/consumer-credit/article-146529> , acesso em 14 de abril de 2008. 
12 Ibid. 
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