TCC Jovem Aprendiz e RH

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SERVIÇO NACIONAL DE APRENDIZAGEM INDUSTRIAL
Senai - São José
CURSO TÉCNICO EM RECURSOS HUMANOS
A PERCEPÇÃO DOS PROFISSIONAIS DO RH E DO JOVEM APRENDIZ EM RELAÇÃO AS ESTRATÉGIAS DE INTEGRAÇÃO NA ORGANIZAÇÃO: UM ESTUDO DE CASO.
Elaine Gomes
São José
2015
Elaine Gomes
A PERCEPÇÃO DOS PROFISSIONAIS DO RH E DO JOVEM APRENDIZ EM RELAÇÃO AS ESTRATÉGIAS DE INTEGRAÇÃO NA ORGANIZAÇÃO: UM ESTUDO DE CASO.
Trabalho de Conclusão de Curso apresentado ao Serviço Nacional de Aprendizagem Industrial – SENAI – São José , como requisito parcial para obtenção do título de Técnico em Recursos Humanos.
Professor Orientador: Merillin Lohmeyer Debortoli.
São José 
2015
LISTA DE ILUSTRAÇÕES
Figura 01 - xxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxx	0
Figura 02 - xxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxx	0
Figura 03 - xxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxx	0
LISTA DE TABELAS E QUADROS
Tabela 01 - xxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxx	0
Tabela 02 - xxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxx	0
Quadro 01 - xxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxx	0
Quadro 02 - xxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxx	0
LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS
ABNT – Associação Brasileira de Normas Técnicas
TCC – Trabalho de Conclusão de Curso
SENAI – Serviço Nacional de Aprendizagem Industrial
RH - Recursos Humanos
SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO
Os jovens representam a continuidade do capital humano, e ter a capacidade e os instrumentos para desenvolvê-los e inserí-los no mercado de trabalho, tornou-se uma questão objetiva para o desenvolvimento do país. Dentro desse contexto, uma maneira de contribuir com o crescimento econômico é incentivar o Aprendizado. Caracteriza-se como Jovem Aprendiz, o adolescente ou jovem entre 14 e 24 anos que frequenta uma instituição técnica profissionalizante, com intuito de aprendizagem, desenvolvimento, exercendo atividade remunerada a profissão a qual está se capacitando, com a possibilidade de inserção no mercado de trabalho BRASIL, leiº 10.097 ou decreto Nº 5.598, de 1º de dezembro 2005. 19:00hs Brasília, 2000. Esta pesquisa procurou compreender de forma ampla a percepção dos profissionais do RH e do Jovem Aprendiz em relação as estratégias de integração em uma empresa. Para isso, é necessário compreender o conceito de Cultura Organizacional e os processos de Recursos Humanos vinculados à integração. 
Barbieri (2012) afirma que a cultura organizacional é uma percepção comum, um modelo de crenças e valores criados por um determinado grupo de indivíduos, que tem evoluído constantemente desde os anos 80. A ideia proposta pela Cultura Organizacional é utilizar-se de diferentes estratégias para conseguir fazer com que o indivíduo absorva a maior parte possível da identidade cultural da empresa, assim, quanto mais compartilhar desse sistema de valores, maiores serão as chances da empresa obter um bom desempenho econômico (SIQUEIRA et al., 2008). 
Dessa forma, os processos de RH, como recrutamento e seleção mantem um papel importante para a organização por serem indicadores da relação entre o sistema social e o capital. Além da influência que a cultura de uma empresa exerce sobre o indivíduo, o processo de seleção é essencial não apenas para os profissionais ligados a gestão de pessoas, que estão em constante busca por resultados, mas também para o indivíduo a ser selecionado, que fará parte da organização que se identificou. Através da seleção interna ou externa de pessoas para suprir as necessidades da empresa, podem identificar no indivíduo, características necessárias importantes em termos de conhecimentos, habilidades e atitudes para o bom desempenho das funções que o cargo exige. Porém, existe outra ferramenta estratégica adotada pelo RH com papel importante para esse contexto, a integração. 
A integração é a ação e efeito de integrar ou integrar- se, fazer com que alguém ou algo passe a pertencer a um todo. Dentro desse contexto, a integração consiste em analisar o indivíduo inserido em um grupo maior, com a intenção de aprendizado, agregar valores e facilitar a socialização em um novo cenário profissional, buscando preservar a imagem institucional da empresa. O processo de integração é imprescindível quando se trata de novos indivíduos inseridos em um ambiente totalmente desconhecido, ou sendo promovido para outra realidade de trabalho e convívio na empresa, e o Jovem Aprendiz tem essa necessidade dentro desse estudo. 
Visando que o processo seletivo do indivíduo não termina no momento da admissão, é preciso um cuidado maior no processo de integração desse novo indivíduo à empresa e ao cargo. A integração do jovem aprendiz à realidade da empresa, com o devido acompanhamento e avaliação de desempenho, podem trazer benefícios a empresa e a integração do jovem aprendiz.
É interessante estudar a respeito da importância da integração de indivíduos na cultura Organizacional, visto que o maior legado de uma empresa são seus colaboradores e estes são desenvolvidos pelo RH, profissional que vem se adentrando no mercado com grande diferencial. Por estes motivos apresentados, surge a necessidade de compreender e responder a seguinte questão: Qual a percepção dos profissionais de RH e do jovem aprendiz em relação as estratégias de integração?
1.1 JUSTIFICATIVA
Visando compreender a percepção dos profissionais do RH e Jovens aprendizes em relação as estratégias de integração de uma empresa da Grande Florianópolis, é importante entender as necessidades de cada um deles, explorando seus comportamentos, conflitos e mudanças enfrentadas dentro de uma cultura organizacional. Este estudo busca mostrar ao leitor, os desafios que muitas empresas vivenciam, ao lidar com integração de novos colaboradores, exclusivamente o Jovem Aprendiz. Além da questão social, a importância do jovem aprendiz para a empresa é relativo a sua motivação em aprender e crescer dentro das empresas.
Para o melhor conhecimento, esta pesquisa aborda o tema Jovem Aprendiz, o conceito de cultura Organizacional e os processos de RH vinculados ao processo de integração no ambiente de trabalho, para que o leitor compreenda a importância que a cultura e os processos organizacionais têm na busca de resultados significativos de integração entre indivíduo e empresa. 
1.2 OBJETIVOS
Neste capitulo serão abordados o objetivo geral e os objetivos específico desta pesquisa que servirão de norte para a compreensão do leitor quanto ao tema abordado.
1.2.1 Objetivo Geral
O objetivo dessa pesquisa é compreender a percepção dos profissionais de RH e do jovem aprendiz em relação as estratégias de integração de uma empresa da Grande Florianópolis. 
1.2.2 Objetivos Específicos
Conhecer a cultura organizacional;
Descrever o processo de integração organizacional para jovens aprendizes.
1.3 PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS
Um estudo de caso será realizado na empresa (x), que possui uma Cultura Organizacional (visão, Missão, Valores) utilizando como abordagem uma pesquisa qualitativa (GIL, 2002), realizada por meio da aplicação de uma entrevista. Esta entrevista será composta de 5 (cinco) perguntas especificas (vide apêndice) sobre o processo de integração de jovens aprendizes. Estima-se que a entrevista tenha duração aproximada de 1 hora de aplicação. 	Comment by MERILLIN Lohmeyer Debortoli: caracterizar a empresa
A entrevista será aplicada em colaboradores Jovens Aprendizes com idade entre 14 e 24 anos exercendo o cargo de (x) e 02 Profissionais do setor de RH de no máximo 5 anos de experiência na área, ambos trabalhando na mesma empresa (x) com intuito de compreender a percepção dos entrevistados em relação as estratégias de integração da empresa que trabalham. A escolha pelo método de entrevista, baseou-se nas informações aprofundadas que podem ser obtidas afim dechegarem ao objetivo final (citação do Gil sobre o que é a entrevista ou suas vantagens). As entrevistas serão gravadas no Smartphone mediante autorização dos participantes e posteriormente, serão transcritas as informações na íntegra e destacando as partes principais do processo. Para maior entendimento do leitor, os resultados obtidos na entrevista, serão apresentado com propósito de relacionar as informações colhidas com as teorias, conceitos pesquisados. 	Comment by MERILLIN Lohmeyer Debortoli: caracterizar sujeitos	Comment by MERILLIN Lohmeyer Debortoli: Aqui falar sobre o contato com a empresa
 
2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA
Na fundamentação teórica devem-se analisar de forma sucinta, os conhecimentos existentes sobre o problema de estudo e destacar o(s) elemento(s) do projeto, com base em revisão de literatura atual, relevante e ligada diretamente às questões técnico-científicas. Poderão ser utilizados para consulta artigos em periódicos nacionais e internacionais, livros já publicados, monografias, dissertações e teses. Este momento da redação mostra que o estudante tem conhecimento prévio para a proposta que pretende pesquisar e possui fundamentação para o que há de mais atual sobre o tema delimitado e proposto para ser pesquisado.
2.1	CULTURA ORGANIZACIONAL
Cultura pode ser dita como o conjunto de modos de agir, pensar, de costumes, hábitos, conceitos, valores, princípios, regras, crenças. São os diferenciais subjetivos que caracterizam determinado grupo social. No planeta temos inúmeras culturas inseridas pelos países. Dentro dos países temos inúmeros estados e municípios com suas características culturais peculiares. E dentro da localidade, temos os negócios, inúmeros também, com suas culturas internas que podem ou não serem estratégicas frente à dinâmica do mercado global, regional ou local, o qual pretende atingir e/ou se relacionar produtivamente.
Quando se classifica uma cidade como escassa em mão de obra qualificada (quesitos culturais, inclusive), ela se torna pouca atraente, competitiva para investimentos de determinados setores (mais desenvolvidos) da economia. Isso também pode servir de parâmetro para uma Organização se projetar para o futuro, se conduzindo culturalmente com adequação no presente para se manter atualizada e competitiva em seu mercado para além do curto prazo.
Dirigentes tecnicistas, com racionalidade econômica excessiva, com indiferença, frieza, ou vários pesos e várias medidas em nome exclusivo do lucro para com o contexto social o qual são os maiores responsáveis, não se importando com a incoerência ou com a imprecisão da cultura organizacional. Inevitavelmente atraem males culturais que, aos poucos tenderão a se fixar nas relações dos participantes do negócio.
Vícios comportamentais negativos encontram ambiente fértil, por consequência, desgastes relacionais, rotatividade de profissionais, a conivência ou tolerância de bons profissionais para com os problemas de várias ordens, alastram-se pelo negócio como um todo, prejudicando-o em sua eficácia e eficiência econômica.
Isso não acontece de imediato, da noite para o dia, são meses e até anos de incoerências, obscurantismo, descuidos contínuos, e seus efeitos também não desaparecerão num passe de mágica.
Aumenta-se a desmotivação individual e das equipes, a falta de seriedade frente aos objetivos, a deterioração das relações saudáveis entre as pessoas, a qualidade nos serviços, os pequenos furtos encontram espaços. Ninguém mais quer falar ou enxergar o problema cultural que acaba recebendo outras interpretações, como por exemplo: 
•	Trabalhar aqui é uma droga! 
•	Ninguém trabalha direito! 
•	Os colegas são traidores! 
•	O encarregado é um mentiroso! 
•	Aqui não existe trabalho em equipe! 
•	Tenho mesmo é que cuidar de minha obrigação e que se dane o resto etc.
A ausência de boas referências culturais leva ao senso de conformação com o que não poderia coexistir no ambiente profissional, pelo menos nas empresas consideradas vencedoras num amplo sentido (frente a si mesmas e frente ao mercado).
As pessoas passam boa parte do dia, senão a maior parte do tempo de suas vidas, dedicadas ao trabalho, um ambiente que deve ser preservado de inconveniências, de desgastes emocionais desnecessários causadores de stress, prejudicial à saúde do profissional e, por consequência, prejudicial aos negócios.
A quando deficitária, a qual o pesquisador classifica também de “cultura estacionária”, vai formando raízes profundas no campo da subjetividade dos envolvidos, no espírito dos colaboradores submetidos, aleijando-os profissionalmente frente as suas reais capacidades (potenciais). E o mais fácil torna-se o fingir, o não enxergar (não se importar), acomoda-se frente ao amplo sentido que o negócio pode representar, pelo menos no médio e longo prazo (para todos).
A dinâmica cultural do negócio é comprometida em ambientes onde os profissionais são levados a acreditar que obedecer sem refletir, seguir sem questionar, é o necessário para serem considerados “ótimos profissionais”, mesmo sob a cumplicidade e incoerência de lideranças que agem com mediocridade. Isso geralmente se tolera, se justifica como “questão de sobrevivência profissional ou empresarial”, uma obtusa interpretação, aquém dos quesitos de uma cultura adequada.
Sem a orquestração adequada o ambiente (clima organizacional) torna-se um incentivador do vício do menor esforço, do “mais ou menos”, também caracterizado pela cultura do “me engana que eu gosto”. É o fingir prazeroso seguindo uma espécie de relação básica, instintivamente negativa entre seus pares. A natureza traz uma relação semelhante, a relação do hospedeiro e seus parasitas (desde que ambos sobrevivam).
Grosso modo, o negócio tem a sua rentabilidade e desenvolvimento comprometido quando um colaborador trabalha desmotivado, não comprometido; o mínimo suficiente, ou só faz o desejável (básico), evitando “inconveniências” e assim a sua demissão.
E dirigentes descomprometidos com o próprio negócio (imediatistas), tratam de ofertar o mínimo possível de recursos (salário, inclusive) aos profissionais, o suficiente para o “adequado”. Em outras palavras, uma sensação de medo (ameaças) e insegurança geralmente prevalece como instrumento majoritário de controle na cultura organizacional.
Efeitos ruins refletem na missão, visão, e os valores organizacionais, tanto entre líderes e liderados. Cria-se uma espécie de ir levando e improvisando sem qualquer planejamento sustentável, pouco digno de seriedade e confiança profissional.
Geralmente constata-se que em ambientes estimulados e valorizados somente por resultados imediatistas, se houver reconhecimento profissional, pode não passar de um visto de “obrigação cumprida”. Algum reconhecimento pode existir pelo “puxa-saquismo”, ou seja, atitudes de apoio a cultura organizacional da forma que está (medíocre).
A ausência de planejamento é uma das características das pressões imediatistas. Constatam-se muitas incertezas, ansiedade e especulações que poderiam ser desnecessárias, quando se adota a cultura certa.
Consequentemente surge no desenvolvimento de muitas empresas, uma espécie de “limite”, de bloqueio, onde não mais conseguem superar seus novos desafios (internos e externos). Crescem até um limite e, mesmo podendo avançar mais, tudo parece conspirar para a indeterminação de resultados melhores.
Há organizações que optam em ignorar seus entraves, principalmente quando estão na média e/ou alta hierarquia. Dirigentes tradicionalistas resistem mais a qualquer mudança (zona de conforto), não transcendem o perfil cultural administrativo que sutilmente pede renovação, com isso aceitam o silencioso “estrangulamento”, gradativo ou não, feito pela dinâmica do mercado.
Um modo generalista de pensar que pode representar um entrave cultural dos dirigentes: se chegamos até aqui dessa forma, quem são eles para dizer que agora precisamos mudar? E assim os dirigentes e seus bajuladores, numa mistura de orgulho, insegurança, papel de vítima e apegoao que já deveria ter sido superado, imobilizam a Organização. Não por falta de capital financeiro, mas pela ausência de capital humano dinâmico.
Em contexto culturalmente paralisado, vale a metáfora: aquela pedrinha esquecida (o sutil capital humano, invisível e quase totalmente desvalorizado no caminho em direção ao lucro) se transforma na pedra angular de tropeço que poucos dirigentes conseguem retirar ou desviar de seu caminho. Trata-se de compreender com a devida proporção e atenção necessária para a reversão da situação de paralisia.
Uma responsabilidade de todos, principalmente dos líderes, é a de conseguirem enxergar e conduzir estratégias internas (cultura certa) e externas (marketing de relacionamento). Não se fecharem aos problemas “invisíveis” que imobilizam à organizacional frente ao mercado.
Lideranças preparadas e comprometidas assumem o espírito de unidade, satisfação e foco para o cliente. É estratégico desenvolver uma administração transparente, ética, planejada e dinâmica culturalmente.
O mercado de trabalho aponta um sutil recado aos dirigentes acomodados: bons profissionais, eficientes e eficazes, aqueles que se atualizam e valorizam o seu próprio capital humano, ultrapassaram, ou estão ultrapassando a necessidade de trabalharem apenas pela questão sobrevivência. Está cada vez mais seletivo atentos a quem querem servir. Tais profissionais representam mais tranquilidade e qualidade de resultados para qualquer Organização.
Trata-se de uma utopia acreditar que sem os profissionais culturalmente adequados/preparados em todos os escalões, o negócio irá atingir e manter ao longo do tempo uma cultura de sucesso em seu ramo de atuação.
E as empresas de sucesso compreendem que não é nenhum exagero investir na cultura organizacional. Muito menos colocar o cliente no topo de seu organograma. Sabem da importância de todos compreenderem que estão ali para servir ao cliente, seja um cliente interno ou externo.
Ingenuidade é manter uma cultura deficitária e desejar atingir a excelência nos resultados desejados, principalmente a excelência no relacionamento com os clientes.
O pesquisador pode afirmar que Organizações que ainda encaram seus profissionais como peças repositórias e/ou centro exclusivo de despesas, não devem esperar que os mesmos profissionais tratassem com excelência os seus produtos ou serviços, ou construam e mantenham relações duradouras e lucrativas com os seus clientes.
A cultura organizacional, ou a cultura dos profissionais, voltada ao cliente é mais fácil de ser dita (idealizada), do que realizada (aplicada). A linguagem comum, a visão e compreensão mais utilizada pelos profissionais quando se referem aos clientes, ou quando descrevem programas de qualidade em serviços e/ou produtos, assinala claramente como compreendem o que fazem e determinam o significado “cliente”. Desenvolvem uma terminologia especial. Vamos aos exemplos:
Para a companhia de seguros, você não é um cliente; você é um “segurado”.
Para a empresa de telefonia, você não é um cliente; você é um “pagador de tarifas”.
Para a empresa de aviação ou de cruzeiros marítimos, você não é um cliente; é um “passageiro”.
Para o consultório médico ou hospital você não é um cliente; é um simples “paciente”.
Para o motorista de táxi, você não é um cliente; é uma “corrida”.
Para uma agência bancária, você não é um cliente; você representa um “número” (da conta ou CPF).
Para um supermercado, você não é um cliente; você é um “consumidor”.
São rótulos que assinalam que a empresa vê o cliente como uma figura passiva, um simples objeto sobre o qual agir, ou algo a ser processado através de um sistema. Essa atitude cultural transforma o cliente em coisa, ao invés de pessoa!
Se oculta o fato de que os clientes são pessoas com direito de julgar a qualidade da experiência prestada, e de que são pessoas que tomam a decisão final a respeito de fazer negócios com a Organização.
Constata-se insegurança excessiva quando o assunto é reconhecer e ceder poder ao cliente, ou colaborador. Tudo indica que não gostam da sensação de precisarem obter aprovações alheias (ou desaprovações).
Demonstra-se que querem o mais fácil: transformar os clientes em objetos manipuláveis, estatísticas que podem ser analisadas, ou animais selvagens que precisam ser capturados para se ganhar mais participação de mercado.
O cliente não visto como ser humano é provavelmente o fato causador de muitos problemas relacionados à fidelidade e confiança numa marca, serviço ou produto. Não surpreende observar colaboradores internos a uma Organização sofrerem tratamento equivalente, afinal, estamos falando de costumes, crenças, hábitos. Lembrando que o lado subjetivo da realidade não se limita a fronteiras internas ou externas de uma Organização.
Negócios engajados na atenção ao cliente (interno ou externo) compreendem que a maneira pela qual se referem a ele deve transmitir uma mensagem clara: centralizar todas as ações para servi-lo o melhor possível. E não interpretá-lo como estranho. É servir cada cliente como um indivíduo e compreendê-lo plenamente.
2.2	PROCESSOS DE RH
As realidades organizacionais contemporâneas têm procurado cada vez mais liberar a criatividade e a inovação através da adoção de medidas que visem ao desenvolvimento do potencial e da capacidade das pessoas, ou seja, de seu capital humano. Neste sentido os “novos líderes serão pessoas capazes de exprimir uma visão que inspire e fortaleça todos na instituição. Eles se assemelharão mais a xamãs do que a supervisores – pessoas que encorajam todos os membros da organização a compartilhar um sonho mutuamente benéfico” (BENNIS, 1994).
Esta perspectiva representa um desafio na esfera da gestão dos recursos humanos, que segundo KARMAN et al. (1995), “...padece de uma falta de interesse evidente.” Para eles, qualquer projeto de melhoria e desenvolvimento a ser implementado na organização afeta a administração do pessoal nela inserida. 
O recrutamento e a seleção constituem-se atividades integrantes desse processo de gestão. Tais atividades envolvem a exploração e a análise do mercado de trabalho tendo em vista a escolha e a dotação de pessoas para a organização. Condizentes com a nova postura institucional, de valorização dos recursos humanos, o recrutamento e a seleção já devem encorajar e incentivar pessoas criativas e inovadoras para que se tornem forças na igualdade e na diversidade e, sobretudo, que saibam compartilhar.
As mudanças em nível internacional quanto a sua natureza econômica, social e tecnológica são constantes, sendo elas, na maioria das vezes, mais rápidas do que a própria vivacidade de uma organização. Tais mudanças só serão acompanhadas pelas organizações se houver uma administração voltada para a gestão de recursos humanos, visto que a continuidade de sua existência sempre buscando a excelência será determinada pela qualidade agregada aos seus produtos ou serviços, tendo como base pessoas motivadas e com alto nível de qualidade pessoal e profissional.
A realidade empresarial apresenta elevados índices de rotatividade (“turnover”), absenteísmo, acidentes de trabalho, problemas com qualidade dos processos, desperdício de tempo e de materiais, condições de trabalho inadequadas e relações de trabalho insatisfatórias. Esses fatores estão diretamente relacionados à administração de recursos humanos, e esta deverá estar continuamente atenta para que estes problemas existentes não agravem cada vez mais os destinos da organização.
Precisa-se mudar este cenário e, para isto, é necessário administrar recursos humanos de forma ampla, com um planejamento adequado ao longo de todo o tempo em que o funcionário fizer parte da organização. É preciso considerar, sobretudo, que estes recursos tão importantes das empresas sejam não apenas o pessoal que nelas trabalham, mas sim a própria organização. Desta forma, é necessário um cuidado especial para escolher quem serão estas pessoas que integrarão esta equipe, e o primeiro passo a ser dado é o recrutamento e a seleção destepessoal.
2.3	RECRUTAMENTO E SELEÇÃO UMA BREVE ABORDAGEM;
É um processo organizacional que “convida” pessoas que se encontram no mercado de mão-de-obra para participarem de um processo de seleção da empresa, tendo como finalidade atrair um número satisfatório, e adequado à organização, de profissionais necessários para uma futura ocupação de um cargo/função na empresa. Este processo deve sempre estar atento ao tempo dispendido para esta ação, aos custos e à otimização para a fase posterior que é a seleção.
Muitas organizações não dispendem muita atenção e cuidado no processo de recrutamento e seleção de pessoal, tendo depois que suportar problemas significantes no futuro da organização. Esta desatenção é explicada por várias maneiras, uma das mais comuns está baseada “na crença de que os recursos humanos são abundantes, sendo facilmente repostos ou atraídos”(DUTRA, 1990).
O Recrutamento, segundo CHIAVENATO (1995), pode ser dividido em três formas: interno, externo ou misto.
O recrutamento interno é feito na própria empresa. Quando surge uma vaga, seu preenchimento se dá através de remanejamento de empregados, por meio de promoção, transferência ou transferência com promoção.
O recrutamento externo é aquele feito fora da organização, isto é, a empresa busca candidatos disponíveis no mercado, ou atuantes em outras empresas.
O recrutamento misto é a conseqüência de um recrutamento interno, que provavelmente irá gerar uma nova vaga desta pessoa transferida, devendo assim se fazer um recrutamento externo.
	O primeiro passo na procura de pessoal é o recrutamento dentro da empresa, que não deve ser confundido como o recrutamento através dos funcionários. Em resumo, recrutamento interno é “um processamento (ou transformação) de recursos humanos”(CHIAVENATO, 1995). Esta política, se adotada efetivamente, oferece diversas vantagens que mais freqüentemente superam suas limitações, quais sejam: é a fonte mais próxima e rápida; menores custos de recrutamento, seleção e treinamento do pessoal; já se conhece o desempenho anterior do funcionário; resulta numa maior segurança e validade quanto ao funcionário; estimula-se a preparação para promoção, criando um clima sadio de progresso profissional; aumenta-se a moral e motivação dos funcionários; motiva para boas performances; melhoram-se as relações públicas com os funcionários; e desenvolve uma positiva e sadia competição entre o pessoal. Por outro lado, são suas desvantagens: pode causar conflito de interesses; ressentimento dos não promovidos; e recrutamento interno reduz a criatividade e a inovação do trabalho.	
A seleção tem como objetivo escolher, entre os candidatos atraídos pelo recrutamento, aqueles que correspondem ao perfil do cargo desejado pela empresa, “visando a manter ou aumentar a eficiência e desempenho do pessoal” (CHIAVENATO, 1995). Em ambos os casos, recrutamento e seleção, é feita uma análise de aspectos profissionais e pessoais dos candidatos, tendo em vista a adequação ao cargo. Portanto, quando a seleção é bem feita, resultará em uma alta produtividade, retorno ao investimento dispendido, ajudando a empresa cumprir seus planos e objetivos.
No geral, o processo de seleção busca chegar a uma conclusão de análise de conhecimentos, habilidades, atitudes, personalidade e outros fatores que estão ligados à adaptação na organização como sexo, porte físico, estatura, endereço, posse de um carro, idade, etc.
Muitas organizações diferem em complexidade de seus sistemas de seleção. Algumas fazem uma decisão estratégica para selecionar rapidamente e sem grandes custos e outras tomam uma decisão de escolher a melhor pessoa possível, tendo um elaborado e, algumas vezes, custoso sistema de seleção. Portanto, o processo de seleção deve ser um critério personalizado de trabalho, variando de empresa para empresa.
Em um contexto geral, o processo de seleção pode ser esquematizado como: análise curricular, testes, entrevista, e verificação de referências.
2.4	INTEGRAÇÃO: FOCO TOTAL NA ABORDAGEM 
O profissional de recursos humanos deve ser capaz de identificar algum ruído na relação entre as pessoas, buscando o melhor clima possível para garantir um desenvolvimento regular do trabalho da organização. O melhor clima não elimina a existência de conflitos, mas deve eliminar conflitos predadores, que só traz instabilidade e insegurança.
Os recursos humanos tem atribuições que fazem responsável por controlar as atividades que foram destinadas ao recrutamento e seleção, cargos e salários, treinamento e desenvolvimento, planejamento de carreira, avaliação de desempenho, benefícios sociais, saúde e segurança e de trabalho e relações sindicais. Além disso, torna-se uma pessoa capaz de promover a comunicação eficaz dentro da empresa.
A importância dos recursos humanos vem para baixo para selecionar, treinar, integrar e otimizar um grupo de pessoas para trabalhar em uma empresa como uma verdadeira equipe, com metas definidas, de modo que cada membro sabe o seu papel, colaborar com os outros e ser dedicado a empresa para produzir resultados.
O profissional de recursos humanos deve estar ciente dos muitos processos de comunicação na empresa, sabendo que hoje, deve-se ter uma ação rápida, pois a instabilidade dos processos de comunicação será reduzida. Diante de um ambiente cada vez mais turbulento e competitivo, as organizações procuram exemplares de seu foco estratégico não só mais empregos, mas também de se envolver com funcionários, clientes, fornecedores e outros.
O planejamento nas organizações deve incluir novas considerações sobre as pessoas, para avaliar as expectativas, ambições, habilidades e valores da mesma ordem de atrair e reter seus talentos competitivos.
Uma eficiente integração entre o indivíduo e a organização é necessário para ser realizada pela alta administração. É importante reconhecer os diferentes interesses. Enquanto indivíduos vem buscando sua satisfação pessoal através de salários, lazer, conforto, trabalho mais favoráveis, oportunidades de carreira, segurança no trabalho, entre outros, as organizações, da mesma forma, precisam de capital, edifícios, equipamentos, potencial humano, a rentabilidade, oportunidades de mercado, entre outros.
Entre as necessidades organizacionais, têm a necessidade indispensável de valor inestimável o elemento humano, mas tem-se de perceber que a sobrevivência da vida em ambos intimamente e inseparavelmente ligados, e que a integração entre as pessoas e organizações são complexas, dinâmica e recíproca.
Enquanto isso, esperando a contribuição de cada organização excede o custo de ter pessoas dentro da organização. Em outras palavras, espera-se que a organização que os indivíduos contribuem mais do que ela lhes dá.
Processos mentais e emocionais em ação realizada no contexto sócio profissional, através dos contratos psicológicos, devem ser revistos para a próxima organização do século. Deve ser considerada uma nova etapa organizacional, considerando a qualidade de vida do trabalhador e seu grau de integração e de trabalho da organização a que pertence.
Cada funcionário deve considerar as pessoas que são responsáveis ​​hierarquicamente, e a si mesmos, que são seres incompletos inacabados com oportunidades de crescimento e melhoria constante em termos de competências humanas e interpessoais, além de treinamento técnico.
2.5	JOVENS APRENDIZES FOCO
Ela é dada por instituições com foco em educação profissional, com o objetivo de dar as condições fundamentais dos jovens aprendizes para a sua integração no mercado de trabalho.
As palestras do programa de treinamento deve estar no ambiente físico adequado para o ensino e aprendizagem com meios adequados.
As palestras podem ser dadas na forma de horas de demonstração no local de trabalho, caso em que é proibida qualquer aprendiz tenha atividade de trabalho, exceto para o manuseio de materiais, ferramentas, instrumentos e assim por diante conforme apontado no decreto nº 5.598/2005, artigo 22, nº 1.
O sistema S composto por SENAI, SENAC,Senara, Senat e SESCOOP, que são organizações privadas sem fins lucrativos com foco na educação e criado para organizar e administrar escolas de aprendizagem. As Organizações sem fins lucrativos também desempenha um papel importante na aprendizagem. Quando a lei de aprendizagem No. 10.097 foram alteradas, têm agora a oportunidade de treinar, monitorar, avaliar o desempenho e garantir os adolescentes, que são dadas como um aprendiz. 
O papel primordial do Sistema S e ONGs para desenvolver um programa para atender às necessidades técnicas dos adolescentes profissionais sem esquecer a educação humanista. Manter a qualidade do programa de aprendizagem se torna mais fácil entrada e de residência para o aluno no mercado de trabalho.
Após o curso de formação profissional, o jovem aprendiz admitido por empresas que têm empregados abrangidos pelo Código do Trabalho, deve obedecer a aprendizagem n ° 10097 da lei de 19/12/2000 e nº 11.180 de 23.9.2005 que regula os direitos dos jovens e da formação profissional, e contribuindo assim para a inclusão de jovens no mercado de trabalho.
As aulas práticas podem ocorrer em unidade altamente qualificada no contratante com a técnica e formação profissional metódica ou fornecer o estabelecimento de experiência prática com o aluno. No caso da prática de instrução que ocorrem na propriedade será formalmente nomeado pela empresa, ouvida a entidade qualificada, formação técnica e profissional metódica, monitorada pelo empregado responsável pela coordenação de exercícios práticos e monitoramento das atividades dos alunos no estabelecimento, de acordo com o programa de aprendizagem. 
O jovem aprendiz é voltado para aqueles que têm mais de 14 anos e jovens com menos de 24 anos que buscam qualificação para o primeiro emprego, e que estejam matriculados ou tenham concluído o ensino fundamental.
Vale ressaltar que a lei sobre a aprendizagem que governam a idade mínima e máxima para a contratação de jovens como aprendizes foram modificados, alterando o limite de 18 a 24 anos, no qual a Lei nº 11.180/05, mostra que essa mudança foi uma vantagem porque, como o contrato tem a duração de dois anos, os empregadores contrataram jovens de 16 anos, e com mudanças na lei sobre aprendizagem criou a oportunidade para uma ampla gama de adolescentes, e a disseminação de idade em vez de empregar uma pessoa jovem como um aprendiz.
O contrato de aprendizagem pode ser terminado dentro do prazo por ela até o seu fim ou quando o aluno completou 24 anos. Nota-se que nos termos do artigo da Lei nº 11.180, ou seja, a idade máxima não se aplica aos titulares de alunos com deficiência. A idade máxima prevista no presente artigo não se aplica aos titulares de alunos com deficiência. 
O trabalho para jovens aprendizes é de seis horas por dia, no máximo, para os que não completaram o ensino primário, e de oito horas para os que completaram o ensino primário. As horas de trabalho para jovem aprendiz não pode trazer prejuízos para a educação. É importante saber que o trabalho por turnos é vetado ao jovem.
A remuneração para as horas de salário mínimo aprendiz é garantido, considerando o salário mínimo estabelecido por lei, exceto nos termos mais favoráveis estabelecidas em um contrato de aprendizagem ou previsto na convenção ou acordo coletivo.
Com finalidade de descobrir a potencialidade da aprendizagem e a competência produtiva das pessoas, o desenvolvimento simula um grupo de atividades, tendo como objetivo as alterações comportamentais e atitudes bem como a obtenção de novas capacidades e informações. Tem como alvo elevar o desempenho profissional e motivacional do ser humano, aprimorando os resultados e consequentemente originando um excelente clima organizacional (SERVIDONI et al., 2006).
 Visando o aperfeiçoamento de condutas e a maximização da produtividade e das relações interpessoais, o treinamento é um dos recursos do Desenvolvimento de Pessoal. Para isso, prepara o potencial humano diante as novidades tecnológicas e as frequentes transformações do mercado de trabalho, sendo o treinamento imprescindível para o alcance da qualidade absoluta. 
O treinamento inicia-se como uma resposta a uma necessidade ou a uma chance em um espaço organizacional. Constituir o valor faz com que o círculo concluído do processo seja cumprido, pois focaliza as necessidades, as dificuldades e as ocasiões que ele originalmente buscava compreender.
Investir no desenvolvimento de pessoas é igual investir na qualidade de serviços que determinada o que a empresa proporciona, contudo, esse investimento deve privilegiar todas as pessoas todos os elementos da organização, pois os resultados derivam do trabalho de forma geral.
O treinamento tem como finalidade a capacitação dos sujeitos para a realização imediata dos distintos afazeres característicos da organização; proporcionando oportunidades para o sucessivo desenvolvimento pessoal, não somente na função atualmente ocupado, mas também em outros que o sujeito possa vir a desempenhar; alteração nas condutas das pessoas, a fim de instituir entre elas um ambiente mais agradável, acrescentando a motivação e contribuindo para que elas estejam mais abertas às técnicas de supervisão e gestão.
Algumas perguntas como o porquê, em que, quem, como e quando, surgem ao nos deparamos com a ideia de treinamento. Por esses motivos existem os passos de elaboração, ou seja, inicialmente é preciso uma análise das necessidades de treinamento, em seguida, uma programação de treinamento para atender às necessidades diagnosticadas anteriormente, posteriormente, o emprego e a realização, e por o ultimo, a  avaliação dos resultados alcançados.
	Segundo CHIAVENATO (1999) as necessidades de uma empresa quanto ao treinamento são:
O diagnóstico das necessidades pode ser feito a partir da análise organizacional, das operações e tarefas e, por último, da análise individual e coletiva. Quanto à execução de um treinamento, esta deve levar em consideração os vários tipos de treinamento: primeiro o de integração que tem como objetivo adaptar as pessoas à organização; depois o técnico-operacional, que busca capacitar o indivíduo para o desempenho das tarefas específicas as quais realiza; o treinamento gerencial, que tem o intuito de desenvolver a competência técnica, administrativa e comportamental, e, por fim, o treinamento comportamental, que tem como objetivo solucionar os problemas das inter-relações no contexto do trabalho.
A efetivação de um determinado treinamento carece levar em consideração os fatores seguintes: adaptação do programa às necessidades da organização; qualidade do material didático; colaboração do pessoal de chefia; qualidade e condicionamento dos instrutores e a qualidade do pessoal a ser treinado.
A avaliação de treinamento oferece o feedback preciso ao profissional de RH, para finalizar até onde o treinamento realizado provocou mudanças de condutas esperados como também, se o treinamento atingiu as metas já instituídas antes. Compete, ainda, fazer menção as avaliações do aprendizado, de reação e dos resultados do treinamento, que constituiriam outras probabilidades de intervenção.
	Segundo FAYOL (1994) treinamento é:
Treinamento é um processo de transmissão de conhecimentos específicos relacionados ao trabalho, aplicado de maneira sistemática e organizada, onde as pessoas aprendem conhecimentos sobre atitudes, habilidades e maneiras de comportamento, para a realização dos objetivos da empresa. Também é o ato de aumentar o conhecimento para desenvolver habilidades especializadas. O treinamento é um investimento empresarial que tem por finalidade ajudar a alcançar os objetivos da empresa capacitando uma equipe e trabalho através de conhecimentos e aprimorando as habilidades individuais para reduzir ou eliminar erros de desempenho para que se possa atingir a maior lucratividade para a empresa. Assim, o treinamento não é despesa e sim um investimento precioso e necessário, pois os retornos são altamente compensatórios para a organização. 
Podemos destacaros principais objetivos do treinamento que são: 
- capacitar os trabalhadores para desempenharem as distintas atividades da organização, por meio da troca de informações e com o desenvolvimento das capacidades. 
- gerar oportunidades para o desenvolvimento pessoal, seja para os cargos que o trabalhador exerce como para os que porventura poderá desempenhar.
- modificar as maneiras dos trabalhadores, para que tenham uma boa convivência, estimulando-os para que estejam motivados e que sejam mais hábeis a entenderem as metodologias decorridas da supervisão e gerência. 
O treinamento é realizado da seguinte forma em que de um lado está o instrutor e do outro o aprendiz. Os aprendizes são os empregado de qualquer nível hierárquico da empresa que estejam necessitando aprender, ou aperfeiçoar suas ciências sobre alguma atividade de trabalho. Os instrutores são as pessoas de qualquer nível hierárquicas da empresa que podem ser experientes ou especializados em alguma atividade ou trabalho, que prestam seus conhecimentos de modo organizado e transparente os aprendizes. Portanto, os instrutores e os aprendizes podem ser os auxiliares, os chefes, os encarregados, gerentes de treinamento ou até mesmo os gerentes da empresa (BORGES-ANDRADE, 2002). 
Os métodos educacionais de treinamento servem para serem empregadas no programa de treinamento para melhorar a aprendizagem, ou seja, par atingir a máxima aprendizagem com um menor consumo de esforço, tempo e dinheiro. Após um determinado gênio de habilidades, conhecimento ou comportamento terminal esperados com a decorrência do treinamento, o passo seguinte é escolher os métodos que vão ser empregados no programa de treinamento. Essas técnicas podem ser qualificadas quanto ao uso, tempo e local de aplicação. 
O índice de organizações e indivíduos que procuram o aprimoramento pessoal, profissional e institucional é cada vez maior. É notória esta procura por instrumentos, ferramentas e técnicas para um melhor posicionamento, um melhor desempenho.
Entre tantos outros motivos, este fato se dá em função:
Do enfrentamento da competitividade e das adversidades do mercado;
Da conformidade que se deve ter com o mercado (até por uma questão de sobrevivência); 
De curiosos, consumidores e clientes cada vez mais exigentes e profissionais,
De turbulências e improbabilidades internas e externas;
Do adequado posicionamento perante a concorrência que também busca continuamente sem alardes – a eficácia almejada.
É utópico o anseio de participar de um mercado (de pessoas e organizações) tão competidor e seleto de maneira eventual, sem um posicionamento e um planejamento estratégico, sem profissionalização em todos os planos, sem estar munido de informações e conhecimentos vastos. Por estes motivos, um dos instrumentos mais importantes para o desenvolvimento humano e empresarial é que cada vez mais vem se usando constantemente é, sem equívoco, o treinamento. Pessoas permanecerão sendo o grande diferencial para qualquer empreendimento.
Todavia, não se deve "comprar" treinamentos somente teóricos com mínima ou quase nenhuma aplicabilidade prática, apenas para engordar o "curriculum" ou ainda, para justificar a aplicação de uma "verba que está sobrando no orçamento".
 	As pessoas e as organizações devem atentar seriamente para o Treinamento, pois ele não é sinônimo de passatempo como também não é um pacote. Precisa ser visto como um bom investimento realizado sob medida visando suprir as necessidades da empresa.
De acordo com CHIAVENATO (1999) sobre a questão do treinamento se faz necessário que:
 
Faz – se necessário rigor de critérios ao selecionar e contratar instrutores e/ou empresas para os treinamentos. É obrigação verificar: idoneidade de todos os envolvidos, "curriculum vitae " do consultor/instrutor (constando e checando a formação acadêmica, o conhecimento e a experiência teórico–prática com os resultados relevantes obtidos de suas atividades profissionais, o tempo de atuação no mercado, a sensibilidade aos valores culturais da localidade, etc.), a relação de pessoas e empresas atendidas e o nível de satisfação destas durante e pós–treinamento, o local a ser ministrado o treinamento (instalações, segurança, facilidade de acesso, estacionamento), avaliação da carga horária em função do conteúdo programático a ser ministrado, o número de participantes (nossa experiência recomenda para cursos de curta duração, teórico ou prático, um número máximo 20 pessoas por turma), homogeneidade do perfil dos treinandos, recursos audiovisuais e didáticos utilizados, análise do preço cobrado ( na maioria das vezes a opção pelo mais barato sai muito caro), coffee break oferecido, estrutura de apoio ( pessoas envolvidas, ações que desenvolverão, comprometimento ), processo de avaliação (durante e após o treinamento).
Logo após averiguar com a reivindicação concisa as orientações acima ficará mais fácil definir que direção tomar para não perder tempo, dinheiro e outras vezes, o conhecimento válido já obtido.
3 RESULTADOS E DISCUSSÃO
Apresentar os dados coletados e o tratamento destes dados na forma de tabelas, gráficos, etc. Este item corresponde à etapa em que são realizadas a análise e discussão dos resultados, comparando os resultados obtidos com aqueles obtidos na literatura e outras fontes.
	
	
	
	
4 CONSIDERAÇÕES FINAIS
Parte final do texto na qual são apresentadas as conclusões correspondentes aos objetivos propostos na parte introdutória do trabalho. 
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
REFERÊNCIAS
SIQUEIRA et al. Medidas do comportamento Organizacional: Ferramentas de diagnóstico e de Gestão. In: SIQUEIRA et al.Cultura Organizacional: Mirele Maria Martins. São Paulo: Artmed, 2008. Cap. 7. p. 05-176.
BOOG, Gustavo et al. Manual de Treinamento e Desenvolvimento:: PROCESSOS E OPERAÇÕES.. São Paulo: Pearson, 2006.
EMPREGO, Ministério do Trabalho emprego. CBO - Classificação Brasileira de Ocupações. Disponível em: <http://portal.mte.gov.br/politicas_juventude/aprendizagem.htm>. Acesso em: 18 ago 2015. 
BARBIERI, Ugo Franco. Gestão de pessoas nas organizações: Praticas atuais sobre o RH estratégico. São Paulo: Atlas, 2012. 159 p.
ANEXOS/APENDICÊS