TEORIA GERAL DA ADMINISTRAÇÃO II

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Amaury Portugal 
 
 
 
 
 
 
 
 
Teoria Geral da 
Administração II 
 
 
 
 
 
 
1ªEdição 
Sobral/2017 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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Sumário 
Palavra do professor autor 
Sobre o autor 
Ambientação à disciplina 
Trocando ideias com os autores 
Problematizando 
 
Unidade de Estudo I: Abordagem Neoclássica da Administração; 
Teoria Neoclássica 
Características Principais da Teoria Neoclássica 
Criticas a abordagem neoclássica 
Princípios Básicos da Organização 
Funções do Administrador 
Processo Administrativo 
Administração por Objetivos (APO) 
Objetivo da Administração 
 
Unidade de Estudo II: Teoria da Burocracia 
Conceituando a Teoria da Burocracia 
Origens da Teoria da Burocracia 
Características da Burocracia, segundo Weber 
Características principais 
Críticas sobre a Teoria Burocrática 
 
Unidade de Estudo III: Abordagem Estruturalista da Administração 
Conceituando a teoria estruturalista 
A Sociedade de Organizações 
Tipologia das Organizações 
Tipologia de Etzioni 
Tipologia de BLAU e SCOTT 
 
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O Homem Organizacional 
Análise das Organizações 
Organização Formal 
Organização Informal 
Objetivos Organizacionais 
Ambiente Organizacional 
Conflitos Organizacionais 
 Apreciação crítica do Estruturalismo 
 
Unidade de Estudo IV Abordagem Comportamental da Administração ( 
Behaviorista) 
Breve histórico da abordagem comportamental da administração (Behaviorista) 
Teoria Comportamental da Administração 
Ciclo motivacional 
Hierarquia das necessidades de Maslow: 
Teoria dos Fatores de Herzbeg 
Fatores motivacionais ou fatores intrínsecos 
Estilos de Administração ( teoria X e teoria y) 
Sistemas de Administração 
Críticas 
Teoria do Desenvolvimento Organizacional (DO) 
Técnicas de DO 
 As limitações do Desenvolvimento Organizacional 
 
Unidade de Estudo V: Abordagem Sistêmica da Administração 
Princípios Sistêmicos 
Principais Conceitos Aplicados a Abordagem Sistêmica 
Origem da Teoria Geral dos Sistemas 
Tipos de sistemas 
A organização como um sistema aberto 
Conceito de sistemas 
As organizações como sistemas 
 
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Características obrigatórias dos sistemas sociais 
Homem Funcional 
Cibernética e administração 
As principais consequências da Cibernética na Administração 
Teoria matemática da administração 
Vantagens dos modelos Matemáticos 
As principais Técnicas de pesquisa operacional 
Abordagem Contingencial da Administração 
Origem da teoria das contingências 
Mapeamento ambiental 
Desenho Organizacional 
 
Unidade de Estudo VI: Novas Abordagens da Administração 
A teoria da Administração 
Gestão do conhecimento e capital intelectual 
Soluções emergentes 
Equipes de alto desempenho 
Qualidade Total 
Gestão da Qualidade 
 
Explicando melhor com a pesquisa 
Leitura Obrigatória 
Pesquisando com a Internet 
Saiba mais 
Vendo com os olhos de ver 
Revisando 
Autoavaliação 
Bibliografia 
Bibliografia Web 
Vídeos 
 
 
 
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Palavra do Professor autor 
 
Prezados alunos, 
 
O estudo da Administração de empresas é o estudo de entidades 
organizacionais que de forma relevante sempre impactou os acontecimentos e 
a formação das sociedades e economias capitalistas durante os tempos. 
Teoria Geral da Administração II aborda a continuação da história das 
teorias da administração, já vistas na disciplina de TGA I. O enfoque agora é 
direto e focado nas escolas que complementam a visão mais atual da 
disciplina, já que se aproxima dos tempos atuais. 
Trata-se de uma disciplina recheada de conceitos e fatos históricos que 
ilustram esta trajetória de simples técnicas a pujantes teorias que hoje 
conhecemos por administração de empresas. 
 
 
O autor! 
 
 
 
 
 
 
 
 
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Sobre o autor 
 
 
Amaury Portugal, Mestre em Administração pela 
UNIFOR/CE com Bolsa da Funcap - CE. Formado em 
Administração de Empresas pela UNIFOR/CE, Especialista em 
Marketing de Serviços pela FIA/SP. Coordenador dos cursos 
de Bacharelado em Administração EAD e Tecnológico em 
Recursos Humanos EAD do Centro Universitário UNINTA. 
Coordenador do curso de Bacharelado em Administração da 
Faculdade Alencarina de Sobral – FAL. Professor há 11 anos, 
em instituições como FVS-CE, UVA-CE, FAECE-CE, Faculdade CDL-CE e Faculdade 
Luciano Feijão-CE Consultor de Marketing, com foco em varejo e tecnologia, presta 
consultoria no Sebrae/CE. Experiência de mais de seis anos como executivo nos 
mercados de Bebidas e Farmacêutico em empresas como Schincariol e Nuteral. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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Ambientação 
 
Sejam bem-vindos a disciplina Teoria Geral da Administração II. 
O estudo da administração se inicia com sua disciplina clássica de 
Teoria Geral da Administração. Este disciplina dentro do curso de 
administração pode ser formatada em um ou mais semestres, o caso desta 
versão que adotamos com a disciplina que dividimos em TGA I e TGA II. 
Nesta segunda parte vamos abordar as teorias que complementam a 
visão da Administração atual com influências, críticas e uma forma de 
organização que ressalta conceitos advindos de épocas passadas e que até 
hoje permanecem. 
O universo histórico compreende o período dos anos 50 até os dias de 
hoje, com uma unidade de estudo específico destinado a Teoria da Burocracia, 
que quebra a linha histórica, mas que de tão fundamental, ganhou essa 
abordagem especial. 
Estudam-se também princípios avançados dentro da teoria 
comportamental, teorias estruturalistas, e um destaque as teorias que 
moldaram o que conhecemos hoje como Administração, a Teoria Sistêmica, 
com estudos sobre cibernética e matemática, tendo os Estados Unidos como 
grande celeiro deste conhecimento. 
 
 
Bons estudos! 
 
 
 
 
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Trocando ideias com os autores 
 
Agora é o momento em que você irá trocar ideias com os 
autores das obras indicadas. 
 
Sugerimos que leia a obra Teoria Geral da 
Administração. Durante anos, a Administração foi 
considerada uma atividade paralela e apenas 
complementar ao comando das organizações, em 
geral, e das empresas, em particular. Surgida no 
início do século passado como uma ciência focada na 
busca da eficiência do trabalhador de chão de fábrica 
provocou uma verdadeira revolução no mundo 
organizacional. Envolveu a organização como uma totalidade, em um amplo 
processo administrativo de planejar, organizar, dirigir e controlar, 
posteriormente abrangendo também as pessoas e os grupos sociais como 
atores e protagonistas do processo. Tudo dentro de uma abordagem prescritiva 
e normativa de como se deve fazer. Com o passar do tempo, absorveu o 
estruturalismo da sociologia organizacional e o behaviorismo da psicologia 
organizacional, incorporando também os conceitos básicos da teoria de 
sistemas e abrindo seus horizontes para o ambiente e o mundo globalizado – 
palco dos desafios atuais em termos de complexidade, mudanças e 
transformações rápidas, e da incerteza e imprevisibilidade delas resultantes. 
 
CHIAVENATO, Idalberto. Introdução à Teoria Geral de Administração. 9ª 
ed. Rio de Janeiro: Manole, 2014. 
 
 
 
 
 
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Propomos também a leitura da obra Teoria Geral da Administração: 
Da Revolução Urbana à Revolução Digital. Esta 
obra apresentaa evolução das ideias na história das 
organizações e da administração. O texto foi planejado 
para fornecer a visão dos conceitos e facilitar a 
aquisição das técnicas que se desenvolveram a cada 
estágio evolutivo. Os casos, no final de cada capítulo, 
possibilitam trazer os conceitos e as técnicas para a 
esfera da aplicação prática, ajudando o estudante a 
desenvolver suas competências de análise e 
julgamento. Abrangente e atualizado, o livro dá tratamento cuidadoso a temas 
clássicos e contemporâneos, como: Administração científica; Escola do 
processo administrativo; Sistema Toyota de Produção; Modelo japonês de 
administração; Pensamento sistêmico; Ética e responsabilidade social; 
Administração participativa. A redação concisa e organizada em itens 
numerados facilita a leitura. A bibliografia faz uso dos recursos da Internet, que 
o estudante é incentivado a utilizar intensamente. 
 
MAXIMIANO, Antônio César Amaru. Teoria geral da administração. 7. ed. 
São Paulo: Atlas, 2012. 
 
 
Guia de Estudo 
Analise as duas obras e faça uma síntese realizando um paralelo entre as 
duas, relacionando com o assunto abordado nessa disciplina. 
 
 
 
 
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Problematizando 
 
CASO - O OUTRO LADO DA MESA 
O vendedor Humberto começou a trabalhar há 14 anos na Afrodite, 
uma grande empresa industrial do ramo têxtil e de confecções. Sua equipe 
tinha outros quatro vendedores. Três deles atendiam a pequenos varejistas, 
que representavam 20% das vendas. Outro vendedor era especializado em 
atacadistas, que respondiam por mais 20% do faturamento. Humberto, o mais 
experiente, vendia para grandes varejistas, como cadeias de lojas e 
supermercados. Sozinho, Humberto produzia 60% das vendas. Humberto e 
seus colegas tinham relações muito cordiais. Eram como diziam, “Bons amigos 
que trabalhavam juntos” . 
 Sérgio, o supervisor de Humberto, era considerado um dos melhores 
gerentes da Afrodite. A intervalos regulares, chamava cada um de seus 
vendedores para perguntar sobre seu desempenho e dar instruções. A maior 
parte das perguntas e instruções de Sérgio dizia respeito aos índices de 
desempenho da equipe – o número de visitas feitas por dia, a taxa de vendas 
efetuadas em relação ao total de visitas, e assim por diante. Quase sempre, ele 
dizia que iria conversar novamente com o vendedor ali a uma semana, para 
cobrar resultados. Infalivelmente, uma semana depois, o vendedor era 
chamado. Ele usava uma lista de assuntos pendentes, que atualizava 
continuamente, para fazer cobranças e dar ordens. 
Um dia, Sérgio foi promovido e escolheram Humberto para ficar em seu 
lugar. Um de seus colegas o substituiu e trouxeram um vendedor de fora para 
completar a equipe. Humberto foi apanhado de surpresa: 
- Estou como o homem que foi jogado na água para aprender a nadar. 
E agora, o que faço? Não recebi quase nenhuma orientação. 
Confuso, Humberto decidiu imitar alguns dos comportamentos de 
Sérgio. Ele logo descobriu que, do outro lado da mesa, as coisas não eram tão 
 
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fáceis. Sérgio definia metas e cobrava seu cumprimento. Humberto dava as 
ordens, mas, quando chegava o momento da cobrança, ou se esquecera do 
que havia pedido, ou perdera as anotações. Frequentemente, ele 
simplesmente se esquecia de chamar os vendedores para prestar contas. O 
simples fato de definir metas e pedir relatórios começou a criar problemas, 
como passaram a dizer seus colegas: 
- Quem ele pensa que é? Aonde ele quer chegar? Quando era 
vendedor, sempre criticou essa burocracia. Como é que agora ele vive pedindo 
isso pra nós? 
Para manter sua autoridade, Humberto decidiu cortar o relacionamento 
com seus colegas. Quando alguém lhe disse que havia se tornado seco e até 
mesmo rude, ele respondeu: 
- Você sabe, agora eu sou gerente. Gerentes não podem confraternizar 
com funcionários. Faz parte do papel. Eu não sou assim. É o cargo que exige. 
Depois de pouco tempo, as vendas começaram a cair. A situação só 
não ficou desastrosa porque a administração superior entrou em cena, 
negociando diretamente com os grandes clientes. Isso permitiu manter o 
volume de vendas nos níveis anteriores. Os diretores logo estabeleceram uma 
relação de causa e efeito entre Humberto e os problemas naquela equipe de 
vendas. No entanto, os antigos colegas de Humberto achavam que a promoção 
fora merecida. Ele era ótimo vendedor e tinha sensibilidade para o mundo dos 
negócios. 
Ele conhecia muito bem sua empresa, assim como seus clientes e os 
produtos que vendia. Agora, a Afrodite está tentando resolver o problema. 
Recentemente, o diretor de vendas disse a outro supervisor: 
- Recuso-me a acreditar nessa história de que perdemos um bom 
vendedor e ganhamos um mau supervisor. Sou pago para resolver problemas 
assim, mas não sou obrigado a ter resposta para todas as perguntas. Espero 
que você e os outros supervisores me ajudem a encontrar uma solução para o 
caso de Humberto. 
 
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Guia de Estudo: 
Baseado no estudo de caso acima responda as questões: 
Quais eram as competências de Sérgio, antigo chefe e antecessor de 
Humberto? Se você fosse Sérgio, como teria agido quando Humberto foi 
promovido para ocupar seu lugar? Quais eram as competências mais 
desenvolvidas de Humberto? Quais ele deveria desenvolver, para torna-se 
supervisor? Se você fosse Humberto, como teria agido, ao assumir o posto de 
seu antigo chefe? Em sua opinião, Humberto tem ou não as competências 
necessárias para ser supervisor de vendas? É melhor deixá-lo com vendedor 
ou promovê-lo a supervisor? Coloque-se no lugar do diretor de vendas. Qual 
problema ele deve resolver? Como você resolveria? Após responder as 
questões relacionadas ao estudo de caso disponibilize na sala virtual para 
compartilhar com seus colegas. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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ABORDAGEM NEOCLÁSSICA DA 
ADMINISTRAÇÃO 
 
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Conhecimentos 
 
Entender as definições e perspectivas da Teoria Neoclássica. 
 
Habilidades 
 
Identificar algumas das principais teorias aplicadas da Teoria Neoclássica 
 
Atitudes 
 
Desenvolver em si próprio as habilidades propostas pela Teoria Neoclássica. 
 
 
 
 
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Teoria Neoclássica 
 
O termo Teoria Neoclássica é, na verdade, um tanto quanto exagerado. 
Os autores aqui abordados (Peter F. Drucker, Ernest Dale, Harold Koontz, 
William Newman, Ralph C. Davis, Louis Allen), muito embora não apresentem 
pontos de vista divergentes, também não se preocupam em se alinhar dentro 
de uma orientação comum. 
 
Características principais da Teoria Neoclássica 
 
As principais características básicas da Teoria Neoclássica são as 
seguintes: 
 
 Ênfase na prática da administração – os autores neoclássicos 
procuram desenvolver os conceitos de forma prática e utilizável, visando 
principalmente à ação administrativa. A teoria somente tem valor quando 
operacionalizada na prática, enfatizando os aspectos instrumentais da 
Administração. 
 
 Reafirmação dos postulados clássicos – a estrutura de organização 
do tipo linear, funcional e linha-staff, as relações de linha e assessoria, o 
problema da autoridade e responsabilidade, a departamentalização, e 
todos os conceitos clássicos são realinhados dentro da nova abordagem 
neoclássica. 
 
 Ênfase nos princípios gerais de administração – os neoclássicos 
preocupam-se em estabelecer normas de comportamento 
administrativo. Os princípios da Administração que os clássicosutilizavam como “leis” científicas são retomadas pelos neoclássicos 
como critérios mais ou menos elásticos para a busca de soluções 
administrativas práticas. 
 
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 Ênfase nos objetivos e nos resultados – toda organização existe não 
para si mesma, mas para alcançar objetivos e produzir resultados. É em 
função dos objetivos e resultados que a organização deve ser 
dimensionada, estruturada e orientada. 
 
 O Ecletismo da Teoria Neoclássica – embora se baseiem 
profundamente na Teoria Clássica, os autores neoclássicos são 
amplamente ecléticos, absorvendo conteúdo de quase todas as outras 
teorias administrativas. 
 
 Críticas a abordagem neoclássica 
 
A Administração por objetivo (APO) teve um período de apogeu e 
acabou caindo no descrédito devido a três exageros: 
 
 Excesso de regulamentos e de papelório: A APO tornou-se muito 
burocratizada nas grandes organizações. 
 
 Autocracia e imposição: A APO tornou-se o sinônimo de chefes 
autocratas e que impõem objetivos organizacionais exagerados aos 
subordinados 
 Motivação negativa: Os objetivos exagerados impostos 
autocraticamente acabam por gerar tensões e angústias nos 
subordinados, ao invés de motivá-los para o alcance de metas e 
resultados. 
 
Rebatendo as críticas quanto à sua má utilização, alguns autores 
defendem que os padrões de supervisão, quando desenvolvidos por meio da 
APO, são sempre melhores. A abordagem da APO oferece ao subordinado um 
trabalho com limites claramente definidos, que podem ser aplicados de acordo 
com o desempenho e a confiabilidade. Em boas mãos e dependendo do tipo de 
organização, a APO pode levar a empresa a uma eficácia sem precedentes. 
 
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 Princípios Básicos da Organização 
 
Os autores neoclássicos dão algumas pinceladas adicionais no 
conceito de organização formal. Sob este ponto de vista, a organização 
consiste em um conjunto de posições funcionais e hierárquicas, conjunto este 
orientado para o objetivo econômico de produzir bens ou serviços. 
 
Funções do Administrador 
 
A Teoria Neoclássica é também denominada escola operacional devido 
à ênfase nas funções do administrador, isto é, no processo administrativo. 
Basicamente, a escola operacional visualiza a administração como a 
aplicação de princípios e de funções para alcançar objetivos. Essa abordagem 
é sistematicamente defendida por todos os autores neoclássicos: cada uma 
das funções deve atender a determinados princípios de aplicação e utilização. 
Para a Teoria Neoclássica, as funções do administrador correspondem 
aos elementos da Administração que Fayol definiu no seu tempo, mas com 
uma roupagem atualizada. 
O processo administrativo segundo cada autor neoclássico: 
 
 
 
 
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De um modo geral, se aceita hoje o planejamento, organização, direção 
e controle como as funções básicas do Administrador. O desempenho dessas 
quatro funções básicas constitui o chamado processo administrativo. 
 
Processo Administrativo 
 
Processo é qualquer fenômeno que apresente mudança contínua no 
tempo ou qualquer operação ou trabalho contínuo. O conceito de processo 
implica que os acontecimentos e as relações sejam dinâmicos, em evolução, 
sempre em mudança, contínuos. O processo não é algo parado ou estático. 
Pelo contrário, é móvel, não tem um começo, nem fim, nem sequência fixa de 
eventos. Os elementos do processo agem uns sobre os outros; cada qual afeta 
todos os demais. As várias funções do administrador formam o processo 
administrativo. Planejamento, organização, direção e controle, por exemplo, 
considerados separadamente, constituem as funções administrativas, vejamos: 
 
 
 
 Planejamento: definir a missão; formular os objetivos; definir os 
planos para alcançá-los; programar as atividades. 
 Organização: dividir o trabalho; designar as atividades; agrupar as 
atividades em órgãos e cargos; alocar os recursos; definir 
autoridade e responsabilidade. 
 
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 Direção: designar as pessoas; coordenar os esforços; comunicar; 
motivar; liderar; orientar. 
 Controle: definir padrões; monitorar o desempenho; avaliar o 
desempenho; ação corretiva. 
 
Administração por Objetivos (APO) 
 
A Administração por Objetivos ou administração por resultados, constitui 
um modelo administrativo bastante difundido e plenamente identificado com 
espírito pragmático e democrático da Teoria Neoclássica. Seu aparecimento é 
recente: em 1954, Peter F. Drucker publicou o livro The Pratice of Management 
(Prática da Administração nas Empresas), no qual caracterizou pela primeira 
vez a Administração por Objetivos, sendo considerado e criado da APO. 
Drucker nasceu na Áustria, em 1909. Embora ele tenha uma forte contribuição 
para a Administração, ele era formado em Direito. Um dos seus grandes méritos 
foi incentivar o planejamento nas organizações para reduzir as incertezas. 
APO surgiu quando a empresa privada norte-americana estava sofrendo 
pressões acentuadas, como método de avaliação e controle sobre o 
desempenho de áreas e organizações em crescimento rápido. Inicialmente 
constituiu-se um critério financeiro de avaliação e controle. Como critério 
financeiro foi válido, mas na abordagem global da empresa resultou em uma 
deformação profissional, pois os critérios de lucro ou de custo não são 
suficientes para explicar a organização social e humana. 
APO é uma técnica de direção de esforços por meio do planejamento e 
controle administrativo, fundamentada no princípio de que, para atingir 
resultados, a organização precisa antes definir em que negócio está atuando e 
aonde pretende chegar. 
 
 
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Figura 1- O processo administrativo 
 
 
 Objetivo da Administração 
 
Proporcionar eficiência e eficácia às empresas. A eficiência refere-se 
aos meios: métodos, processos, regras e regulamentos sobre como as coisas 
devem ser feitas na empresa, a fim de que os recursos sejam adequadamente 
utilizados. A eficácia refere-se aos fins: objetivos e resultados a serem 
alcançados pela empresa. 
 
Figura 2 - OBJETIVOS DA ADMINISTRAÇÃO 
 
 
 
 
 
 
 
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EFICIÊNCIA 
 
EFICÁCIA 
 
Preocupação com os meios; Preocupação com os fins; 
Capacidade de fazer certa as coisas; Capacidade de fazer a coisa certa; 
 
Preocupação com os métodos 
processos, regras e regulamentos; 
Preocupação com os resultados, 
metas, objetivos e fins; 
Preocupação com os problemas; Preocupação com as soluções; 
Jogar um belíssimo futebol; Marcar um gol e ganhar a partida; 
 
Escolher o melhor roteiro; Chegar ao destino da viagem; 
Não faltar às aulas; Aprender a ser bem-sucedido; 
 
Rezar. Chegar ao céu. 
 
Qual é o ideal? 
 
 Tanto a eficiência como as eficácias são importantes. 
 De nada vale a eficiência (fazer bem) se a eficácia (alcançar os objetivos 
e obter resultados) não for alcançada. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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TEORIA DA BUROCRACIA 
 
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Conhecimentos 
 
Entender as definições e perspectivas da Teoria da Burocracia. 
 
Habilidades 
 
Identificar algumas das principais teorias aplicadas da Teoria da Burocracia 
 
Atitudes 
 
Desenvolver em si próprio as habilidades propostas pela Teoria da Burocracia 
 
 
 
 
 
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Conceituando a teoria da burocraciaUm dos traços marcantes das sociedades modernas é o seu caráter 
burocrático e limitado. Apesar de a burocracia ter sido criada para normalizar e 
legalizar procedimentos de ordem administrativa, os sucessivos 
desdobramentos e desvirtuamentos de suas atribuições vieram a comprometer 
esses propósitos. Temos hoje uma máquina burocrática lenta e ineficiente, que 
não se presta ao atendimento nem sequer da mais banal das necessidades de 
um cidadão. Mas já foi diferente. 
A abordagem clássica do pensamento administrativo de Taylor e Fayol, 
com sua visão comportamental do ambiente organizacional, não atentou ao 
aspecto burocrático das empresas como extensão da sociedade. A Escola da 
Burocracia vem assim preencher esta lacuna. 
 
 Origens da Teoria da Burocracia 
 
A Teoria da Burocracia desenvolveu-se dentro da Administração ao 
redor dos anos 1940 em função dos seguintes aspectos: 
 Tanto a Teoria Clássica como a Teoria das Relações Humanas, mesmo 
sendo oponentes e contraditórias, revelam dois pontos de vista 
extremistas e incompletos sobre a organização, gerando a necessidade 
de um enfoque mais amplo e completo, tanto da estrutura como dos 
participantes da organização. 
 Necessidade de um modelo de organização racional capaz de 
caracterizar todas as variáveis envolvidas, bem como, o comportamento 
dos membros participantes, e aplicável a fábrica e também a todas as 
formas de organização humana. 
 O crescente tamanho e complexidade das empresas passaram a exigir 
modelos organizacionais mais bem definidos. 
 
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 Tanto a Teoria Clássica como a Teoria das Relações Humanas 
mostraram-se insuficientes para responder à nova situação, que se 
tornava mais complexa. 
 A Sociologia da Burocracia propôs um modelo de organização e os 
administradores não tardaram em tentar aplicá-lo na prática em suas 
empresas. A partir daí, surge a Teoria da Burocracia na Administração. 
 
 A burocracia traz uma maneira racional de organizar pessoas e 
atividades em busca de seus objetivos. Podemos denominá-la assim: buro = 
escritório e cracia = poder, ou seja, “Poder da Administração”. A 
burocracia é uma forma de organização humana que se baseia na 
racionalidade, isto é, na adequação dos meios aos objetivos (fins) pretendidos, 
a fim de garantir a máxima eficiência possível no alcance desses objetivos. 
Com o aparecimento das burocracias, seu crescimento e proliferação, 
a teoria administrativa ganhou uma nova dimensão através da abordagem 
estruturalista: além do enfoque intraorganizacional, surgiu o enfoque 
interorganizacional. A visão estreita e limitada aos aspectos internos da 
organização passou a ser ampliada e substituída por uma visão mais ampla, 
envolvendo a organização e suas relações com outras organizações dentro de 
uma sociedade maior. A partir daqui, a abordagem estruturalista se impõe 
definitivamente sobre a Abordagem Clássica e a Abordagem das Relações 
Humanas. 
 
Características da Burocracia, segundo Weber 
 
Max Weber, sociólogo Alemão nascido em 1864, falecido em 1920, 
definiu a burocracia como a organização eficiente por excelência, e para 
conseguir essa eficiência, precisa detalhar antecipadamente e nos mínimos 
detalhes como as coisas deverão ser feitas. 
 
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 Características principais: 
 
 
 
 Caráter legal das normas e regulamentos – a burocracia é uma 
organização baseada em uma espécie de legislação própria que define 
antecipadamente como a organização deverá funcionar. 
 Caracteres formais das comunicações – todas as ações e 
procedimentos são feitos por escrito para proporcionar comprovação e 
documentação adequada. 
 Caráter racional e divisão do trabalho – há uma divisão da sistemática 
do trabalho, do direito e do poder, estabelecendo as atribuições de cada 
participante, os meios de obrigatoriedade e as condições necessárias. 
 Impessoalidade nas relações – a distribuição de atividades é feita em 
termos de cargos e funções e não de pessoas envolvidas. 
 
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 Hierarquia da autoridade – todos os cargos estão dispostos em 
graduações hierárquicas que encerram determinados privilégios e 
obrigações, definidos por meio de regras específicas. 
 Rotinas e procedimentos estandardizados – a burocracia é uma 
organização que fixa as regras e normas técnicas para o desempenho 
de cada cargo, cujas atividades devem ser executadas de acordo com 
as rotinas e procedimentos fixados por elas. 
 Competências técnica e meritocracia – a admissão, a transferência e 
a promoção dos funcionários são baseadas em critérios de avaliação e 
de classificação e não em critérios particulares e arbitrários. 
 Especialização da Administração – o dirigente não é necessariamente 
o dono do negócio ou um grande acionista da organização, mas um 
profissional especializado na sua administração. 
 Profissionalização dos participantes – cada funcionário da burocracia 
é um profissional, pois o administrador profissional tende a controlar 
cada vez mais completamente as burocracias. 
 Completa previsibilidade do funcionamento – tudo na burocracia é 
estabelecido no sentido de prever antecipadamente todas as 
ocorrências e criar rotina nar sua execução, para que nenhuma 
eficiência do sistema seja plenamente alcançada. 
 
 
 Críticas sobre a Teoria Burocrática 
 
O excessivo racionalismo da burocracia: a organização burocrática 
é super-racionalizada e entendem as pessoas como membros que seguem 
regras e procedimentos num sentido mecânico e não como criaturas sociais 
que interagem entra si e com o meio. 
Organização administrada com a racionalização de seus respectivos 
funcionários, seguidores de regras, sem ideias contrárias. A maioria das 
empresas que optam por ser burocráticas, na verdade são empresas que tem 
dificuldade para se adaptar as mudanças. 
 
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Abordagem Estruturalista da 
Administração 
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Conhecimentos 
 
Entender as definições e perspectivas da Teoria Estruturalista. 
 
Habilidades 
 
Identificar algumas das principais teorias aplicadas da Teoria Estruturalista 
 
Atitudes 
 
Desenvolver em si próprio as habilidades propostas pela Teoria Estruturalista 
 
 
 
 
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Conceituando a teoria estruturalista 
 
Estruturalismo é a teoria que se preocupa com o todo e com o 
relacionamento das partes na constituição do todo. A totalidade, 
interdependência *das partes e o fato de que o todo é maior do que a simples 
soma das partes são suas características básicas. 
Ao final da década de 1950, a Teoria das Relações Humanas entrou 
em declínio. A oposição entre a Teoria Clássica e a Teoria das Relações 
Humanas criou um impasse dentro da Administração que mesmo a Teoria da 
Burocracia não teve condições de ultrapassar. 
A Teoria Estruturalista veio representar um verdadeiro desdobramento 
da Teoria da Burocracia e uma leve aproximação em direção à Teoria das 
Relações Humanas. Representa também uma visão extremamente crítica da 
organização formal. 
 
De um modo geral, as origens da Teoria Estruturalista na 
Administração foram as seguintes: 
 
 A oposição surgida entre a Teoria Tradicional e a Teoria das Relações 
Humanas – incompatíveis entre si – tornou necessária uma posição 
mais ampla e mais compreensiva, que abrangesse os aspectos que, 
considerados por uma, eram omitidos pela outra. 
 
 A necessidade de se visualizar a “organização como uma unidade social 
e complexa, onde interagem muitos grupos sociais” que compartilham 
com algunsdos objetivos da organização, mas que podem 
incompatibilizar com outros. 
 
 
 
36 
 
 A influência do estruturalismo nas ciências sociais e a repercussão 
destas no estudo das organizações sociais. 
 
 Novo conceito de estrutura – estrutura é o conjunto formal de dois ou 
mais elementos e que subsiste inalterado seja na mudança, seja na 
diversidade de conteúdos, ou seja, a estrutura se mantém mesmo com a 
alteração de um dos elementos ou relações. 
 
Com o estruturalismo ocorreu a preocupação exclusiva com as 
“estruturas”, em prejuízo de outros modos, para se compreender a realidade. 
Estruturalismo é um método analítico e comparativo que estuda os elementos 
ou fenômenos com relação a uma totalidade, salientando o seu valor de 
posição. 
 
A Sociedade de Organizações 
 
As organizações constituem a forma dominante de instituição em nossa 
sociedade: são as manifestações de uma sociedade altamente especializadas 
e interdependentes, que se caracteriza por um crescente padrão de vida. As 
organizações permeiam todos os aspectos da vida moderna e envolvem a 
atenção, tempo e energia de numerosas pessoas. 
As organizações formais por excelência são as burocracias. Daí o fato 
de a Teoria Estruturalista ter como principais expoentes figuras que se 
iniciaram com a Teoria da Burocracia. 
Uma organização tem um objetivo, uma meta, e para que este seja 
alcançado com mais eficiência, é necessário que haja uma relação estável entre 
as pessoas, sendo estas relações sociais estáveis criadas deliberadamente, para 
atingir determinado fim. Existe um tipo específico de organização, as chamadas 
organizações formais. 
 
37 
 
Dentre as organizações formais existem as chamadas organizações 
complexas. Devido ao seu grande tamanho ou à natureza complicada das 
operações (como os hospitais e universidades), sua estrutura e processo 
apresentam alto grau de complexidade. A convergência dos esforços entre as 
partes componentes (departamentos, seções) é dificultada por fatores como a 
diferenciação das características pessoais e ao enorme tamanho da organização. 
Para os estruturalistas, a sociedade moderna e industrializada é uma 
sociedade de organizações, das quais o homem passa a depender para 
nascer, viver e morrer. Essas organizações são altamente diferenciadas e 
requerem das suas participantes, determinadas características de 
personalidade. Essas características permitem a participação simultânea das 
pessoas em várias organizações, nas quais os papéis desempenhados variam, 
podendo até chegar à inversão. 
As organizações, de acordo com Amitai Etzioni, sociólogo alemão, 
destaca que as organizações sofreram um longo e penoso processo de 
desenvolvimento, através de quatro etapas: 
 
 Etapa da natureza: é a etapa inicial, onde os elementos da natureza 
constituíam a base única de subsistência da humanidade. O papel do 
capital e do trabalho é irrelevante nesta etapa da história da civilização. 
 
 Etapa do trabalho: os elementos da natureza passam a ser 
transformado através do trabalho, que conquista rapidamente o primeiro 
plano entre os elementos que concorrem para a vida da humanidade. 
 
 Etapa do capital: o capital passa a preponderar sobre a natureza e o 
trabalho, tornando-se um dos fatores básicos da vida social. 
 
 Etapa da organização: o desenvolvimento da humanidade levou 
gradativamente as forças naturais, o trabalho e o capital a uma 
submissão à organização. 
 
 
38 
 
A sociedade moderna, ao contrário das sociedades anteriores, atribui 
um elevado valor moral ao racionalismo, à eficiência e à competência, pois a 
civilização moderna depende, em grande parte, das organizações, como as 
formas mais racionais e eficientes que se conhecem de agrupamento social. 
 
Tipologia das Organizações 
 
Não existem duas organizações iguais. As organizações são diferentes 
entre si e apresentam enorme variabilidade. Contudo, elas apresentam certas 
características que permitem classificá-las em certos grupos ou tipos. Essas 
classificações denominaremos tipologias das organizações. 
 
Para facilitar a análise comparativa das organizações, boa parte dos 
autores estruturalistas desenvolveram tipologias de organizações, tentando 
classificá-las de acordo com certas características distintivas. 
 
 Tipologia de Etzioni 
 
Etzioni elabora sua tipologia de organizações, classificando as 
organizações com base no uso e significado da obediência. Para ele, a 
estrutura de obediência em uma organização é determinada pelos tipos de 
controles aplicados aos participantes. Assim, a tipologia das organizações, 
segundo Etzioni, são: 
 
 Organizações coercitivas: o poder é imposto pela força física ou por 
controles baseados em prêmios ou punições. Utilizam a força - latente 
ou manifesta - como o significado principal de controle sobre os 
participantes de nível inferior. O envolvimento dos participantes tende a 
ser "alienativo" em relação aos objetivos da organização. As 
organizações coercitivas incluem exemplos como os campos de 
concentração, prisões, instituições penais etc. 
 
 
39 
 
 Organizações utilitárias: poder baseia-se no controle dos incentivos 
econômicos. Utilizam a remuneração como base principal de controle. 
Os participantes de nível inferior contribuem para a organização com um 
envolvimento tipicamente "calculativo", baseado quase exclusivamente 
nos benefícios que esperam obter. O comércio e as corporações 
trabalhistas estão incluídos nesta classificação. 
 
 Organizações normativas: o poder baseia-se em um consenso sobre 
objetivos e métodos de organização. Utiliza o controle moral como a 
força principal de influência sobre os participantes. Os participantes têm 
um alto envolvimento "moral" e motivacional. As organizações 
normativas são também chamadas "voluntárias" e incluem a Igreja, 
universidades, hospitais e muitas organizações políticas e sociais. Aqui, 
os membros tendem a buscar seus próprios objetivos e a expressar 
seus próprios valores pessoais. 
 
Tipologia de BLAU e SCOTT 
 
Blau e Scott apresentam uma tipologia das organizações baseada no 
beneficiário, ou seja, de quem se beneficia com a organização. Para Blau e 
Scott, há quatro categorias de participantes que podem se beneficiar com uma 
organização formal: 
 
 Os próprios membros da organização; 
 Os proprietários ou dirigentes da organização; 
 Os clientes da organização: 
 O público em geral. 
 
A tipologia de Blau e Scott apresenta a vantagem de enfatizar a força 
de poder e de influência do beneficiário sobre as organizações, a ponto de 
condicionar a sua estrutura. 
 
 
40 
 
O Homem Organizacional 
 
Enquanto a Teoria Clássica caracteriza o “homo economicus” e a 
Teoria das Relações Humanas o “homem social”, a Teoria Estruturalista 
caracteriza o “homem organizacional”, ou seja, o homem que desempenha 
papéis diferentes em diferentes organizações. 
O homem organizacional, para ser bem-sucedido precisa ter as 
seguintes características de personalidade: 
 Flexibilidade, em face das constantes mudanças que ocorrem na vida 
moderna, bem como da diversidade dos papéis desempenhados nas 
diversas organizações. 
 Tolerância às frustrações, para evitar o desgaste emocional decorrente 
do conflito entre necessidades organizacionais e necessidades 
individuais, cuja mediação é feita através de normas racionais. 
 Capacidade de adiar as recompensas e poder compensar o trabalho 
rotineiro dentro da organização, em detrimento das preferências e 
vocações pessoais por outros tipos de atividade profissional. 
 Permanente desejode realização, para garantir a conformidade e 
cooperação com as normas que controlam e asseguram o acesso às 
posições de carreira dentro da organização, proporcionando 
recompensas e sanções sociais e materiais. 
 
Essas características de personalidade não são exigidas sempre no 
nível máximo pelas organizações, mas a partir de composições e combinações 
que variam enormemente e de acordo com a organização e com o cargo 
ocupado. 
 
 
 
 
41 
 
 Análise das Organizações 
 
A análise das organizações, do ponto de vista estruturalista, é feita a 
partir de uma abordagem múltipla que leva em conta simultaneamente os 
fundamentos da Teoria Clássica, os da Teoria das Relações Humanas e os da 
Teoria da Burocracia. Essa abordagem múltipla utilizada pela Teoria 
Estruturalista envolve: 
 
 Tanto a organização formal como a organização informal; 
 Tanto as recompensas salariais e materiais como as recompensas 
sociais e simbólicas; 
 Os diferentes níveis hierárquicos da organização; 
 Tanto a análise intraorganizacional como a análise interorganizacional. 
 
É neste contexto que surgiu a Teoria Estruturalista a qual representou 
um verdadeiro desdobramento da Teoria da Burocracia e uma leve 
aproximação em direção à Teoria das Relações Humanas. Representa também 
uma visão crítica da organização formal. 
Enquanto a Teoria Clássica se concentra na organização formal, a 
Teoria das Relações Humanas tem como objeto de estudo a organização 
informal. A teoria estruturalista estuda o relacionamento entre ambas, 
buscando o equilíbrio entre as duas organizações formal e informal. 
 
Organização Formal 
 
Refere-se geralmente ao padrão de organização determinado pela 
administração como o esquema de divisão de trabalho e poder de controle, 
regras e regulamentos de salários e controle de qualidade. 
 
 
42 
 
Organização Informal 
 
Refere-se ao relacionamento interpessoal, ou seja, as relações sociais 
que se desenvolvem espontaneamente entre o pessoal ou os trabalhadores, 
acima e além da formal (trabalham em equipe e são amigos). 
Objetivos Organizacionais 
 
Um objetivo organizacional é uma situação desejada que uma 
organização tenta atingir; um objetivo é um estado que se procura, e não um 
estado que se possui. A eficiência geral de uma organização é determinada 
pela medida em que essa organização atinge seus objetivos. 
 
Funções dos objetivos organizacionais 
 
 Pela apresentação de uma situação futura indica uma orientação que a 
organização procura seguir; 
 Os objetivos constituem uma fonte de legitimidade que justifica as 
atividades de uma organização; 
 Os objetivos servem como padrões para avaliar o êxito da organização; 
 Os objetivos servem como unidade de medida para o estudioso de 
organizações que tenta verificar e comparar a sua produtividade. 
 
O estabelecimento de objetivos por uma organização é intencional, é 
um processo de interação entre a organização e o ambiente. 
 
 
 
 
43 
 
 Ambiente Organizacional 
 
Ambiente é tudo o que envolve externamente e internamente uma 
organização. Uma organização depende de outras organizações para seguir 
seu caminho e atingir seus objetivos. Assim, o importante não é somente a 
análise organizacional, mas também a análise interorganizacional, que está 
voltada para as relações externas entre uma organização e outras 
organizações no ambiente. 
 
Conflitos Organizacionais 
 
Os estruturalistas discordam que haja harmonia de interesse entre 
patrões e empregados (como afirma a teoria clássica) ou de que essa harmonia 
deva ser preservada pela administração, através de uma atitude compreensiva e 
terapêutica, nivelando as condutas individuais (como afirma a teoria das relações 
humanas). 
Ambas as teorias colocam fora de discussão o problema conflito, 
provavelmente em decorrência de seu caráter prescritivo. Para os estruturalistas, 
os conflitos são os elementos geradores de mudanças e do desenvolvimento da 
organização. 
Conflito significa a existência de ideias, sentimentos, atitudes ou 
interesses antagônicos e colidentes que podem se chocar. Sempre que se fala 
em acordo, aprovação, resolução, consentimento deve-se lembrar que essas 
palavras pressupõem a existência ou a iminência de seus opostos, como 
desacordo, desaprovação, desentendimento, oposição – o que significa conflito. 
O conflito é condição geral do mundo animal. Conflito e cooperação são 
elementos integrantes da vida de uma organização. 
Uma das situações conflitivas típicas é a tensão imposta à organização 
pela utilização do conhecimento como criar, cultivar e aplicar o conhecimento 
 
44 
 
sem solapar a estrutura hierárquica da organização. Muitas vezes o 
conhecimento traz conflitos com a hierarquia. 
Para Blau e Scott existem dois tipos de conflitos, em um processo 
fundamentalmente dinâmico e dialético, importantes do desenvolvimento das 
organizações: 
 O conflito entre a organização informal e a organização formal; 
 O conflito existente na relação entre clientes e organização. 
 Para estes dois autores há uma relação de mútua dependência entre 
conflitos e mudanças, pois as mudanças precipitam conflitos e os conflitos geram 
inovações. 
Esta teria foi classificada como a teoria da crise, pois aponta mais os 
problemas e aspectos críticos das organizações do que propriamente as 
soluções. Sendo muito mais descritiva e crítica do que propositiva. 
 
Apreciação crítica do Estruturalismo 
 
As tipologias das organizações apresentadas pelos estruturalistas são 
criticadas pelas suas limitações quanto à aplicação na prática e pelo fato de se 
basearem em um único princípio básico. Apesar da necessidade das tipologias, 
não se dispõe de um esquema adequado para as organizações, as 
apresentadas são unidimensionais e simples. A Teoria Estruturalista é uma 
teoria de transição e de mudança, de certa forma é uma “ponte” para a Teoria 
de Sistemas. 
No fundo a ideia da integração dos elementos numa totalidade é a 
mesma ideia básica que sustenta a Teoria dos Sistemas. Os autores 
neoestruturalistas são os responsáveis pelo surgimento da Teoria da 
Contingência. 
 
 
45 
 
 
ABORDAGEM COMPORTAMENTAL DA 
ADMINISTRAÇÃO 
(BEHAVIORISTA) 
 
 
4 
Conhecimentos 
Entender as definições e perspectivas da Teoria Comportamental da 
Administração. 
 
Habilidades 
Identificar algumas das principais técnicas e conceitos aplicadas a Teoria 
Comportamental da Administração 
 
Atitudes 
Analisar uma autoanálise das habilidades propostas pela Teoria 
Comportamental da Administração 
 
 
 
 
46 
 
 
 
47 
 
Breve histórico da abordagem comportamental da 
administração (Behaviorista) 
 
Surge em 1947 com o objetivo de democratizar a administração, com 
enfoque no chamado “comportamento organizacional”. Traz uma nova 
concepção sobre organização: ela se constituiria em um sistema social 
cooperativo. Partindo da premissa que o homem é social, ele se juntaria a 
outras pessoas para alcançar objetivos que sozinho não conseguiria, 
superando limitações e desenvolvendo habilidades e aptidões. 
 
A abordagem comportamental – também chamada behaviorista (em 
função do behaviorismo na psicologia) – marca a mais forte influência das 
ciências do comportamento na teoria administrativa e a busca de novas 
soluções democráticas, humanas e flexíveis para os problemas 
organizacionais. 
 
Enquanto o estruturalismo foi influenciado pela sociologia, a 
abordagem comportamental recebe forte influência das ciências 
comportamentais, e, maisespecificamente da psicologia organizacional. 
 
Teoria comportamental da administração 
 
Para explicar o comportamento organizacional, a Teoria 
Comportamental fundamenta-se no comportamento individual das pessoas. 
Para poder explicar como as pessoas se comportam, torna-se necessário o 
estudo da motivação humana. Assim, um dos temas fundamentais da Teoria 
Comportamental é a motivação humana. Os autores behavioristas verificaram 
que o administrador precisa conhecer as necessidades humanas para melhor 
compreender o comportamento humano e utilizar a motivação humana como 
poderoso meio para melhorar a qualidade de vida dentro das organizações. 
 
 
48 
 
Primeiramente, você sabe o que é motivação? 
 
 O termo motivo vem do elemento 
 
 
 
 
 
 
 Daí vem à ação de mover, isto é, motivação. 
 
 A motivação leva você a agir em direção a um objetivo e responder à 
pergunta: 
 
 
 
 
 
 
 Por que você escolheu administração? 
 Por que você preferiu esta Universidade? 
 Por que optou pelo período noturno? 
 Por que resolveu sentar-se nas primeiras cadeiras? 
 Por que tem preferência pela matemática? 
 
Essas perguntas se referem à direção que você tomou ao realizar uma 
ação. Depois, alguém lhe pergunta: 
 
 
 
 
49 
 
 
 Por que resolveu estudar Administração, apesar de trabalhar o dia 
todo e ter de preparar os trabalhos nos fins de semana? 
 
 A resposta a essa pergunta diz respeito à persistência da ação. 
 
 
 
 
 
 
 A direção inicia um comportamento e a persistência mantém esse 
comportamento. 
Ao estudar os motivos humanos, verificamos que é através da conduta 
do indivíduo, de forma direta ou não, de forma verbal ou não verbal, que 
poderemos entender os motivos do indivíduo, isto é, as condutas que os levam 
a agir. 
 Apesar das dificuldades – estudar à noite, dificuldade de trânsito, 
tarefas, pesquisas aos sábados e domingos, você CONTINUA. Você é 
persistente. 
 
50 
 
A motivação pode levar você a uma direção, de tal forma que você 
esteja interessado em atingi-la. A motivação, porém, pode ser “teimosa” e levá-
lo a persistir a alcançar o objetivo. 
Para compreender a motivação humana, o primeiro passo é o 
conhecimento do que a provoca e dinamiza. 
 
 
 
 
 
 
 
 
Cada pessoa pode sentir e perceber seus motivos e necessidades de 
maneira diferente, em diferentes épocas ou situações. 
Apesar das diferenças individuais quanto às necessidades que regem o 
comportamento das pessoas, elas são basicamente semelhantes quanto à 
maneira pela qual fazem as pessoas organizarem seu comportamento para 
obter satisfação. Sob esse ponto de vista, muitas teorias procuram identificar 
as necessidades que são comuns a todas as pessoas. 
A utilidade dessas teorias reside no fato de que o gerente, por ter pleno 
conhecimento das necessidades, pode tentar motivar sua equipe a agir e a se 
comportar de acordo com os objetivos da empresa e, simultaneamente, 
alcançar a satisfação delas por meio do contexto organizacional. Ambos, 
empresa e indivíduo poderiam beneficiar-se reciprocamente. 
Além disso, as empresas precisam conseguir obter o comprometimento 
pessoal de seus funcionários com relação ao alcance dos objetivos 
 
A motivação existe dentro das 
pessoas e se dinamiza com as 
necessidades humanas. 
 
 
51 
 
A motivação está contida dentro das próprias pessoas e pode ser 
amplamente influenciada por fontes externas ao indivíduo ou pelo seu 
próprio trabalho na empresa. O gerente deve conhecer o potencial interno 
de motivação de cada pessoa e deve saber como extrair do ambiente de 
trabalho as condições externas para elevar a satisfação profissional e o 
comprometimento. 
organizacionais. De nada adianta formular objetivos se as pessoas não 
estiverem plenamente imbuídas de motivação pessoal para atingi-los. Se não 
houver um comprometimento sincero das pessoas e do grupo, os objetivos 
poderão ficar apenas no papel ou na intenção. Certamente não serão atingidos, 
pois faltará o gás necessário. 
 
 
 
 
 
 
 
As chamadas “Teorias das Necessidades” partem do princípio de que 
os motivos do comportamento residem dentro do próprio indivíduo: sua 
motivação para agir e se comportar deriva das forças que existem dentro dele 
próprio. Algumas dessas necessidades são conscientes, outras não. 
 
Ciclo motivacional 
 
A motivação funciona de maneira cíclica e repetitiva. O chamado ciclo 
motivacional é composto de fases que se alteram e se repetem. O organismo 
humano tende a um estado de equilíbrio dinâmico. Esse equilíbrio se rompe 
quando surge uma necessidade. O equilíbrio cede lugar a um estado de tensão 
que dura enquanto a necessidade não for devidamente satisfeita. 
 
52 
 
A tensão (ou estresse) gera ansiedade e sofrimento provocando um 
consumo mais elevado de energia física e mental. A satisfação da necessidade 
devolve ao organismo o estado de equilíbrio dinâmico anterior. 
 
 
 
 
 
 
 
 A figura retrata um ciclo motivacional resolvido pela satisfação da 
necessidade, liberação da tensão contida e retorno ao equilíbrio dinâmico do 
organismo. Algumas necessidades humanas exigem um ciclo motivacional 
bastante rápido e repetitivo, como é o caso das necessidades fisiológicas de 
alimentação, sono, repouso, etc. Outras necessidades exigem um ciclo mais 
longo no tempo, enquanto as necessidades humanas mais sofisticadas, como 
a de autorrealização, exige um processo que envolva quase toda uma vida 
humana. 
 
 
 
 
 
Assim, o ciclo motivacional pode ser resolvido a partir de três maneiras 
diferentes: 
 
 Satisfação da necessidade: com descarga da tensão e retorno ao 
estado anterior de equilíbrio dinâmico. O ciclo motivacional se fecha 
plenamente, pois o comportamento foi eficaz no alcance do seu objetivo. 
 
Nem sempre o ciclo motivacional se completa. Quase sempre o indivíduo 
não chega a alcançar a satisfação total ou parcial de uma necessidade. 
 
 Estado de 
equilíbrio 
 
Necessidade 
 
Tensão 
 
Comportamento 
Satisfação da 
necessidade 
Retorno ao estado de equilíbrio anterior 
 
53 
 
É o caso de um indivíduo que sonha com uma promoção e a consegue 
após algum tempo. 
 
 Frustração da necessidade: quando alguma barreira impede a 
satisfação da necessidade, que permanece insatisfeita e mantém o 
estado de tensão no organismo. O ciclo motivacional é bloqueado por 
alguma barreira impedindo a satisfação da necessidade e provocando 
um estado de frustração. É o caso de um indivíduo que sonha com uma 
promoção e não consegue alcançá-la até o final de sua vida profissional. 
 
 Compensação da necessidade: quando a necessidade não é 
satisfeita, mas compensada por um meio indireto ou alternativo. O ciclo 
motivacional é bloqueado por alguma barreira impeditiva e o indivíduo 
encontra um substituto para aliviar a tensão ou reduzir a insatisfação. É 
o caso de um indivíduo que sonha com uma promoção e como 
compensação ganha apenas um aumento razoável de salário. 
 
Hierarquia das necessidades de Maslow 
 
 A teoria motivacional mais conhecida é a de Maslow e se baseia na 
hierarquia das necessidades humanas. Antes de estudarmos a “Hierarquia das 
Necessidades de Maslow”, gostaria de tecer breves comentários sobre uma 
palavra: necessidade. A palavra necessidade vem dos elementos: 
 
 
 
54 
 
 Necessidade é uma força (que ainda não é ou está) à busca de um 
objetivo ou de alguma coisa que seja satisfatória.Você não pode falar em necessidade de poder, se a pessoa não está 
movida (motivada) à procura desse objetivo, a fim de completar um desejo, 
uma carência. Só tem necessidade de pão o indivíduo que tem fome e o pão 
completa uma carência. 
 O psicólogo Maslow criou uma teoria sobre o desenvolvimento das 
necessidades. Para ele, as necessidades se desenvolvem em função da 
ocorrência da satisfação das carências pelo indivíduo. Assim, quando o 
indivíduo tem uma necessidade insatisfeita, ele será impulsionado a satisfazê-
la. 
Abraham H. Maslow criou uma hierarquia, apresentada na forma de 
pirâmide, onde ele explicita que as necessidades humanas são organizadas e 
dispostas em níveis, em uma hierarquia de influenciação e importância. Na 
base da pirâmide estão as necessidades mais baixas e recorrentes, enquanto 
no topo estão as mais sofisticadas e intelectualizadas. 
 
 Necessidades fisiológicas: constituem o nível mais baixo de todas 
as necessidades humanas, como as necessidades de alimentação 
(fome e sede), de sono e repouso (cansaço), abrigo (frio ou calor) ou 
desejo sexual (reprodução da espécie). 
 
As necessidades fisiológicas são também denominadas biológicas ou 
básicas e exigem satisfação cíclica e incessante para garantir a sobrevivência 
do indivíduo. Elas orientam a vida humana desde o momento do nascimento. 
Aliás, o início da vida humana é uma constante busca da satisfação das 
 
55 
 
necessidades elementares, mas inadiáveis. São, portanto, as necessidades 
relacionadas com a própria subsistência e existência do indivíduo. 
Embora comuns a todas as pessoas, elas requerem diferentes 
gradações individuais para a sua satisfação. Sua principal característica é a 
premência: quando alguma dessas necessidades não está satisfeita, ela 
domina a direção do comportamento. Uma pessoa com fome não tem outra 
preocupação maior do que se alimentar. Entretanto, quando come 
regularmente e de maneira adequada, a fome deixa de ser uma motivação 
importante. Quando todas as necessidades humanas estão insatisfeitas, a 
maior motivação será a das necessidades fisiológicas e o comportamento das 
pessoas terá a finalidade de encontrar alívio na pressão que essas 
necessidades produzem sobre o organismo humano. 
 Necessidades de segurança: constitui o segundo nível das 
necessidades humanas. Levam a pessoa a proteger-se de qualquer 
perigo real ou imaginário, físico ou abstrato. A busca de proteção 
contra a ameaça ou provocação, a fuga ao perigo, o desejo de 
estabilidade, a busca de um mundo ordenado e previsível são 
manifestações típicas dessas necessidades. Surgem no 
comportamento humano quando as necessidades fisiológicas estão 
relativamente satisfeitas. Exemplo: se as ações e decisões 
gerenciais refletem discriminação e favoritismo ou alguma prática 
imprevisível, podem se tornar poderosos ativadores de insegurança 
entre as pessoas. 
 
 Necessidades sociais: são as necessidades de associação, de 
participação, de aceitação por parte dos colegas, de troca de 
amizade, de afeto e amor. Surgem no comportamento quando as 
necessidades mais baixas (fisiológicas e de segurança) se 
encontram relativamente satisfeitas. Quando as necessidades sociais 
não estão suficientemente satisfeitas, a pessoa se torna resistente, 
antagônica e hostil com relação às pessoas que a cercam. 
 
56 
 
 Necessidades de estima: são as necessidades relacionadas com a 
maneira pela qual a pessoa se vê e se avalia. Envolve a 
autoapreciação, a autoconfiança, a necessidade de aprovação social 
e de reconhecimento, de status, de prestígio e de consideração. 
 
 Necessidades de autorrealização: são as mais elevadas, as que se 
encontram no topo da hierarquia. Essas necessidades levam cada 
pessoa a realizar o seu próprio potencial e a se desenvolver 
continuamente ao longo da vida. 
 
Pirâmide das necessidades de Maslow 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Auto 
realização 
Estima 
Sociais 
Segurança 
Necessidades Fisiológicas 
* Trabalho criativo e desafiante 
* Diversidade e autonomia 
* Participação nas decisões 
* Responsabilidade por 
resultados 
* Orgulho e reconhecimento 
* Promoções 
* Amizade dos colegas 
* Interação com clientes 
* Gerente amigável 
* Condições seguras de trabalho 
* Remuneração e benefícios 
* Estabilidade no emprego * Intervalos de descanso 
* Conforto físico 
* Horário de trabalho razoável 
 
57 
 
Teoria dos Fatores de Herzbeg 
 
Já exercitamos bastante sobre a teoria de Maslow... Vamos agora 
conhecer a Teoria dos fatores higiênicos e motivacionais de Herzberg. 
 
 
 
 
 
 
 
Frederick Herzberg formulou a teoria dos dois fatores para explicar o 
comportamento das pessoas em situação de trabalho. Para Herzberg existem 
dois fatores que orientam o comportamento das pessoas. 
 
 Fatores higiênicos ou fatores extrínsecos são: o salário, os 
benefícios sociais, o tipo de chefia ou supervisão que as pessoas 
recebem de seus superiores, as condições físicas e ambientais de 
trabalho, as políticas e diretrizes da empresa, o clima de relações entre 
a empresa e as pessoas que nelas trabalham os regulamentos internos 
etc. São fatores de contexto e se situam no ambiente externo que 
circunda o indivíduo. 
 
 Tradicionalmente apenas os fatores higiênicos eram levados em conta 
na motivação dos empregados: o trabalho era considerado uma atividade 
desagradável, para fazer com que as pessoas trabalhassem mais, tornava-se 
necessário o apelo para prêmios e incentivos salariais, liderança democrática, 
políticas empresariais abertas e estimuladoras, isto é, incentivos situados 
externamente ao indivíduo em troca de seu trabalho. Quando os fatores 
 
 
58 
 
higiênicos são ótimos, eles apenas evitam a insatisfação dos empregados. 
Porém, quando são péssimos ou precários, eles provocam a insatisfação dos 
empregados. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Fatores motivacionais ou fatores intrínsecos 
 
São os relacionados com o conteúdo do cargo e com a natureza das 
tarefas que o indivíduo executa. Estão sob o controle do indivíduo, pois estão 
relacionados com aquilo que ele faz e desempenha. Os fatores motivacionais 
envolvem os sentimentos de crescimento individual, de reconhecimento 
profissional e as necessidades de autorrealização. 
 
O efeito dos fatores motivacionais sobre o comportamento das pessoas 
é profundo e estável. Quando são ótimos, eles provocam a satisfação nas 
pessoas. Porém, quando são precários, eles evitam a satisfação. Pelo fato de 
estarem ligados a satisfação dos indivíduos, Herzberg chama-os também de 
fatores satisfacientes. 
 
 
Herzberg chama-os de fatores higiênicos, pois são profiláticos e preventivos: 
eles apenas evitam a insatisfação, mas não provocam a satisfação. Seu 
efeito é similar ao de certos remédios higiênicos evitam a infecção ou 
combatem a dor de cabeça, mas não melhoram a saúde. Pelo fato de estarem 
mais relacionados com a insatisfação, Herzberg também os chama de fatores 
insatisfacientes. 
 Evitam insatisfação 
Provocam insatisfação 
 
59 
 
 
 
 
Herzberg salienta que os fatores responsáveis pela satisfação 
profissional das pessoas são totalmente desligados e distintos dos fatores 
responsáveis pela insatisfação profissional. Para ele, “o oposto da satisfação 
profissional não seria a insatisfação, mas sim nenhuma satisfação profissional 
e, da mesma forma, o oposto da insatisfação profissional seria nenhuma 
insatisfação profissional e não a satisfação”. 
 
FatoresMotivacionais 
(Satisfacientes) 
Fatores Higiênicos 
(Insatisfacientes) 
Conteúdo do Cargo Contexto do Cargo 
(Como o indivíduo se sente em 
relação ao seu CARGO) 
(Como o indivíduo se sente em 
relação à EMPRESA) 
1. O trabalho em si 1. As condições de trabalho 
2. Realização 2. Administração da empresa 
3. Reconhecimento 3. Salário 
4. Progresso profissional 4. Relações com o supervisor 
5. Responsabilidade 5. Benefícios e serviço sociais 
 
 
 
 Provocam satisfação 
Evitam a satisfação 
 
60 
 
 
 
Estilos de administração 
 
Teoria X e Teoria Y 
 
Mc Gregor preocupou-se em comparar dois estilos opostos e 
antagônicos de administrar: de um lado, um estilo baseado na teoria 
tradicional, mecanicista e pragmática (a que deu o nome de Teoria X), e, de 
outro, um estilo baseado nas concepções modernas a respeito do 
comportamento humano (a que denominou Teoria Y). 
 
Pressuposições da Teoria X Pressuposições da Teoria Y 
 As pessoas são preguiçosas e 
indolentes. 
 As pessoas são esforçadas e gostam 
de ter o que fazer. 
 As pessoas evitam trabalho. O trabalho é uma atividade tão 
natural como brincar ou descansar. 
 
61 
 
As pessoas evitam a 
responsabilidade, a fim de se sentirem 
mais seguras. 
 As pessoas procuram e aceitam 
responsabilidades e desafios. 
 As pessoas precisam ser controladas 
e dirigidas. 
 As pessoas podem ser 
automotivadas e autodirigidas. 
 As pessoas são ingênuas e sem 
iniciativa. 
 As pessoas são criativas e 
competentes. 
(Quadro 5 – A Teoria X e a Teoria Y como diferentes concepções a respeito da natureza 
humana,– retirada do livro do Prof. CHIAVENATO, Idalberto. Introdução à Teoria Geral da 
Administração.). 
 
Desses estilos de administração surgem, respectivamente, liderança 
autocrática e liderança democrática. 
O princípio geral que se deriva da teoria X é o da direção e controle do 
comprometimento humano, através do exercício da autoridade e o da liderança 
Y é o da criação de condições tais que levem os membros da organização a 
conquistar melhor seus objetivos, dirigindo os seus esforços no sucesso da 
empresa. 
 
A teoria X levanta as seguintes suposições sobre o comportamento 
humano: 
 
 Os seres humanos, em geral, não gostam de trabalho e procuram evitá-
lo. 
 Em razão disso, as pessoas devem ser coagidas, controladas, dirigidas 
e ameaçadas até com punições. Só assim a empresa conseguirá das 
pessoas os esforços adequados a fim de alcançar produtividade. 
 Por outro lado, as pessoas, em geral, preferem ser dirigidas, desejam 
evitar responsabilidades, possuem pouca ambição e querem, acima de 
tudo, segurança. 
 O ser humano é, pela sua própria natureza, resistente à mudança. 
 
62 
 
 As pessoas, em geral, são simplórias, não muito brilhantes, ingênuas, 
charlatãs e demagogas. 
 
Sobre a teoria Y, a gerência faz as seguintes suposições sobre o 
comportamento humano: 
 
 O controle externo e a ameaça de punição não são os únicos meios de 
se conseguir esforços dirigidos para objetivos da empresa. O homem 
exercerá autodireção e autocontrole a serviços de objetivos a que ele se 
dedica. 
 O ser humano, de maneira geral, aprende, sob condições próprias não 
só a aceitar, mas também a solicitar responsabilidades. 
 Sob as condições da moderna vida industrial, as potencialidades 
intelectuais do ser humano em geral são utilizadas só parcialmente. 
 A tarefa fundamental da liderança é atingir condições organizacionais e 
métodos de operação tais que as pessoas possam conquistar melhor 
seus objetivos. 
 
Sistemas de Administração 
 
Likert considera a Administração como um processo relativo, no qual 
não existem princípios universais válidos para todas as circunstâncias. Ao 
contrário, a Administração nunca é igual e pode assumir feições diferentes, 
dependendo das condições internas e externas da organização. Likert propõe 
uma classificação de sistemas de Administração, definindo quatro diferentes 
perfis organizacionais (Perfis Organizacionais de Likert). 
 
 
63 
 
Sistemas de Administração 
 
Críticas 
 
 Embora os autores da Teoria Comportamental marquem definitivamente 
a ênfase nas pessoas, em muitos aspectos pecam pela “psicologização” 
de certos aspectos. Esse exagero é passível de críticas, entretanto o 
importante é que para ela, as pessoas constituem o ativo mais 
importante da organização. 
 Existe uma dificuldade na Teoria em ser normativa, os behavioristas 
descrevem as características do comportamento organizacional, mas 
não dão tanta importância a construir modelos e princípios de aplicação 
prática. 
 
64 
 
 Maslow e Herzberg apresentam teorias de motivação relativas e não 
absolutas. 
 Outro ponto é o fato da Teoria não levar em consideração as diferenças 
individuais de personalidade das pessoas. Foram desprezados os 
aspectos subjetivos e as diferenças de interpretações individuais da 
realidade. 
 
Teoria do Desenvolvimento Organizacional (DO) 
 
A Teoria do Desenvolvimento Organizacional (DO) tem como objetivo o 
aumento da capacidade adaptativa à mudança. É um esforço a longo prazo 
com objetivo de renovar a entidade, com ênfase no trabalho em equipe, na 
cultura organizacional, na cogestão e no Empowerment (fortalecimento das 
equipes). 
Na prática o DO corresponde a estudos feitos em laboratórios com o T 
Groups (Training Group), dentro da nova concepção do homem (o homem 
administrativo), que passa de ultrassimplificado a complexo. Nesse momento, 
visa-se a exploração de todas as suas faculdades e habilidades. O 
desenvolvimento das habilidades interpessoais (humanas) é apontado como 
mecanismo de mudança. O que se deseja é que a empresa tenha capacidade 
inovadora, adquirida através da mudança de sua cultura (modus vivendi; 
crenças, valores, hábitos e tradições). 
 
 
 
 
 
 
O Desenvolvimento Organizacional (DO) é uma abordagem de 
mudança planejada cujo foco principal está em mudar as pessoas e a natureza 
e qualidade de suas relações de trabalho. Em suma, o DO enfatiza a mudança 
cultural como base para a mudança organizacional. Mudar a mentalidade das 
pessoas para que elas possam mudar e revitalizar a organização. 
 
 
65 
 
French e Bell definem o DO como “um esforço de longo prazo, apoiado 
pela alta direção, no sentido de melhorar os processos de resolução de 
problemas e de renovação organizacional, particularmente através de um 
eficaz e colaborativo diagnóstico e administração da cultura nas equipes 
formais de trabalho, equipes temporárias e cultura intergrupal – com a 
assistência de um consultor- facilitador e a utilização da teoria e tecnologia das 
ciências aplicadas ao comportamento, incluindo ação e pesquisa”. Essa 
definição inclui vários aspectos importantes, como: 
 
 Processo de solução de Problemas: referem-se aos métodos através 
dos quais a organização tenta resolver as ameaças e oportunidades em 
seu ambiente. 
 Processos de Renovação: referem-se às maneiras pelas quais os 
administradores adaptam seus processos de solução de problemas ao 
ambiente. O DO pretende melhorar os processos organizacionais de 
autorrenovação, tornando os administradores mais capazes de adaptar 
prontamente seu estilo gerencial aos novos problemas e oportunidades 
que surgem. 
 Administração Participativa: Outro objetivo do DO é o 
compartilhamento da administração com os funcionários. A 
administração participativa significa que os administradores colocam 
abaixo a estrutura hierárquica e fazem os funcionários assumirem um 
papel maior no processode tomada de decisões. Para alcançar essa 
mudança, os administradores devem conscientemente mudar a cultura 
organizacional, através do compartilhamento de atitudes, crenças e 
atividades. 
 Desenvolvimento de equipes e fortalecimento (empowerment) dos 
funcionários: criar equipes e atribuir responsabilidade e autoridade aos 
funcionários são elementos vitais da administração participativa. Dar 
força e autoridade às pessoas para que elas se sintam responsáveis 
pela mudança. 
 Pesquisa-ação: refere-se à maneira pela qual os agentes de mudança 
de DO aprendem sobre quais as necessidades organizacionais de 
 
66 
 
melhoria e como a organização pode ser ajudada a fazer essas 
melhorias. Isso significa que a ação de intervenção do DO é decorrência 
do diagnóstico efetuado pela pesquisa. A ação é específica para cada 
necessidade diagnosticada. A pesquisa-ação envolve: 
 
 Diagnóstico preliminar do problema, feito pela equipe; 
 Obtenção de dados para apoio ao (ou rejeição do) diagnóstico; 
 Retroação de dados aos participantes da equipe; 
 Exploração dos dados pelos participantes para busca de 
soluções; 
 Planejamento da solução-ação apropriada ao diagnóstico; 
 Execução da solução-ação. 
 
Técnicas de DO 
As principais técnicas de DO são: 
 
 Treinamento da Sensitividade: constitui a técnica mais antiga e 
ampla de DO. Consiste em reunir grupos chamados T-groups 
(grupos de treinamento) e que são orientados por um líder treinado 
para aumentar a sua sensibilidade quanto às suas habilidades e 
dificuldades de relacionamento interpessoal. O resultado consiste em 
maior criatividade (menos temor dos outros e menos posição de 
defesa), menor hostilidade quanto aos outros (devido à melhor 
compreensão dos outros) e maior sensitividade às influências sociais 
e psicológicas sobre o comportamento em trabalho. Isso favorece a 
flexibilidade do comportamento das pessoas em relação aos outros. 
Geralmente é aplicado de cima para baixo, começando na cúpula da 
organização e descendo até os níveis mais baixos. 
 
 Análise Transacional (AT): é uma técnica que visa ao 
autodiagnóstico das relações interpessoais. As relações 
 
67 
 
interpessoais ocorrem através de transações. Uma transação 
significa qualquer forma de comunicação, mensagem ou de relação 
com os demais. A AT é uma técnica destinada a indivíduos e não a 
grupos, pois se concentra nos estilos e conteúdos das comunicações 
entre as pessoas. Ela ensina às pessoas a enviar mensagens que 
sejam naturais e razoáveis. O objetivo é reduzir os hábitos 
destrutivos de comunicação – os chamados “jogos” – nos quais a 
intenção ou o significado das comunicações fica obscuro ou 
distorcido. A AT assemelha-se a uma terapia psicológica para 
melhorar o relacionamento interpessoal, permitindo a cada indivíduo 
autodiagnosticar sua inter-relação com os outros a fim de modificá-la 
e melhorá-la gradativamente. 
 
 Consultoria de Procedimentos: é uma técnica em que cada equipe 
é coordenada por um consultor, cuja atuação varia enormemente. A 
coordenação permite certas intervenções para tornar a equipe mais 
sensível aos seus processos internos de estabelecer metas e 
objetivos, de participação, de sentimentos, de liderança, de tomada 
de decisões, confiança e criatividade. O consultor trabalha com os 
membros da equipe a desenvolver o diagnóstico de barreiras e as 
habilidades de solução de problemas para fortalecer o senso de 
unidade entre seus membros, incrementar as relações interpessoais, 
melhorar o cumprimento das tarefas e aumentar a sua eficácia. 
 
 Reunião de Confrontação: é uma técnica de alteração comportamental 
com a ajuda de um consultor interno ou externo. Dois grupos 
antagônicos em conflito (desconfiança recíproca, discordância, 
antagonismo, hostilidade etc.) podem ser tratados através de uma 
reunião de confrontação que dura um dia, na qual cada grupo se 
autoavalia, bem como avalia o comportamento do outro, como se fosse 
colocado diante de um espelho. Nessa reunião, cada grupo apresenta 
ao outro os resultados daquelas avaliações e é interrogado no que se 
refere a suas percepções. Segue-se uma discussão, inicialmente 
acalorada, tendendo a uma posição de compreensão e de entendimento 
 
68 
 
recíprocos quanto ao comportamento das partes envolvidas. O consultor 
facilita a confrontação, com total isenção de ânimo, ponderando as 
críticas, moderando os trabalhos, orientando a discussão para a solução 
construtiva do conflito e eliminando as barreiras intergrupais. A reunião 
de confrontação é uma técnica de enfoque socioterapêutico para 
melhorar a saúde da organização, incrementando as comunicações e 
relações entre diferentes departamentos ou equipes, e para planejar 
ações corretivas ou profiláticas. 
 
 Retroação de Dados: (feedback de dados): é uma técnica de 
mudança de comportamento que parte do princípio de que quanto mais 
dados cognitivos o indivíduo recebe, tanto maior será a sua 
possibilidade de organizar os dados e agir criativamente. A retroação de 
dados proporciona aprendizagem de novos dados a respeito de si 
mesmo, dos outros, dos processos grupais ou da dinâmica de toda a 
organização – dados que nem sempre são levados em consideração. A 
retroação refere-se às atividades e processos que refletem e espelham a 
maneira pela qual uma pessoa é percebida ou visualizada pelas demais 
pessoas. Requer intensa comunicação e um fluxo adequado de 
informações dentro da organização para atualizar os membros e permitir 
que eles próprios possam conscientizar-se das mudanças e explorar as 
oportunidades que geralmente se encontram encobertas dentro da 
organização. 
 
O DO está intimamente relacionado com mudanças que buscam agregar valor 
ao negócio da organização, às pessoas a aos clientes. No fundo, o DO pode 
ser utilizado para uma reavaliação da estrutura organizacional, dos processos e 
tecnologias utilizados, dos produtos e serviços produzidos e da cultura 
organizacional. 
 
 
 
 
69 
 
As limitações do Desenvolvimento Organizacional 
 
Embora seja um forte impulsionador da mudança e da inovação da 
organizacional, o DO apresenta algumas limitações, como: 
 
1. A eficácia dos programas de DO é difícil de ser avaliada. 
2. Os programas de DO demandam muito tempo. 
3. Os objetivos de DO são geralmente muito vagos. 
4. Os custos totais de um programa de DO são difíceis de avaliar. 
5. Os programas de DO são geralmente muito caros. 
 
Essas limitações não significam que se deve eliminar os esforços de 
DO. Apenas indicam as áreas onde o programa precisa ser aperfeiçoado. Os 
administradores podem melhorar a qualidade dos esforços do DO através das 
seguintes providências. 
 
 Ajustar sistematicamente os programas de DO às necessidades da 
organização; 
 Demonstrar como as pessoas podem mudar seus comportamentos 
como parte do programa organizacional; 
 Modificar os sistemas de recompensas da organização para premiar os 
membros que mudam seu comportamento de acordo com o programa. 
 
 
 
 
 
 
70 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
71 
 
ABORDAGEM SISTÊMICA DA 
ADMINISTRAÇÃO 
5 
 
Conhecimentos 
 
Entender as definições e perspectivas da Abordagem Sistêmica da 
Administração. 
 
Habilidades 
 
Identificar algumas das principais técnicas e conceitos aplicadas a Abordagem 
Sistêmica da Administração. 
 
Atitudes 
 
Analisar a aplicabilidade da Abordagem Sistêmica da Administração em seu 
contexto pessoal considerando