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Artigo - Engenharia de Produção na área da saúde

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ENGENHARIA DE PRODUÇÃO NA ÁREA DA SAÚDE
Danilo Matheus Martins Goulart [1: Estudante de Engenharia de Produção, Universidade Braz Cubas. Email: projetointegradorr@gmail.com]
Gabriela Afonso do Nascimento [2: Estudante de Engenharia de Produção, Universidade Braz Cubas. Email: projetointegradorr@gmail.com]
Karine de Brito Platero [3: Estudante de Engenharia de Produção, Universidade Braz Cubas. Email: projetointegradorr@gmail.com]
Maria Luiza Rinaldi de Souza [4: Estudante de Engenharia de Produção, Universidade Braz Cubas. Email: projetointegradorr@gmail.com]
Dirceu Eduardo Galvão[5: Professor orientador]
		
RESUMO
Este artigo apresenta a versatilidade do profissional da área de engenharia de produção, que não se limita somente nas industrias, já que está apto a atuar em um amplo campo de trabalho, tornando-se muito procurado na área hospitalar para várias finalidades.
Palavras-chave: Engenharia. Hospitais. Saúde.
1. INTRODUÇÃO
O escopo de um engenheiro de produção é muito versátil, pois o mesmo está apto a exercer muitas atividades de um engenheiro industrial e de um engenheiro de processos. Os engenheiros de produção são responsáveis ​​por projetar processos mais inovadores e eficientes para o uso efetivo de máquinas, materiais e serviços. São designados os papéis de gerente de qualidade, analista de qualidade, gerente (produção), gerente adjunto, diretor de marketing e analista, etc. Também são responsáveis ​​por obter um equilíbrio entre a unidade de produção e a unidade de suprimento. Pode-se entrar na indústria de informática ou consultoria com suas excelentes habilidades analítica e de codificação. Além de ter a opção de optar pela profissão docente, após a conclusão de um curso de mestrado. 
Nos últimos anos as empresas de saúde vêm contratando estes profissionais para trabalharem na área hospitalar para desempenhar atividades, tais como:
Gestão de processos;
Pesquisas;
Rendimento global;
Desenvolvimento organizacional;
Planejamento e controle;
Qualidade;
Financeiro.
2. GESTÃO DE PROCESSOS 
Observou-se que, esta abordagem em quatro partes pode ajudar as empresas de saúde a tratar pacientes com mais eficiência, utilizando os mesmos recursos. 
Segundo K.R. Prabha e Igor Belokrinitsky, aqui estar um dia típico em muitos hospitais: na sala de reuniões, a equipe executiva considera como atrair mais pacientes porque as seguradoras estão apertando os preços e os concorrentes estão aumentando a publicidade. No processo operacional do hospital, médicos e enfermeiros correm de procedimento para procedimento, aparentemente sem horas suficientes em seus dias. Enquanto isso, os pacientes sentam-se na sala de espera, ficando frustrados (e aqueles que chegam no hospital sentam-se em espera), mesmo que as salas de exames estejam vazias e o equipamento de milhões de reais fica ocioso.
Os pesquisadores afirmam que, a questão tem a ver com a utilização de clínicos, funcionários e ativos, um problema que só tende a piorar. As populações em envelhecimento, a crescente incidência de doenças crônicas e a reforma da saúde estão levando a uma crescente demanda por cuidados, particularmente cuidados especializados como obstetrícia e ginecologia, pediatria, neurologia, cardiologia e oncologia. Embora muitos desses tratamentos necessitem de internações, existe uma oportunidade real para fornecer alguns aspectos do atendimento especializado através de ambulatórios e departamentos dentro dos hospitais. No entanto, muitas dessas clínicas são extremamente ineficientes na forma como eles implantam seus funcionários e usam suas instalações para atender a demanda por cuidados. O influxo de pacientes recém-segurados, combinado com a escassez projetada de clínicos recém-qualificados, só irá agravar esse problema.
Observou-se que, a solução, acreditamos, é para clínicas e departamentos especializados de atendimento ambulatorial para melhor usar suas instalações atuais para melhorar o acesso aos cuidados. Mais especificamente, os hospitais e os sistemas de saúde devem aplicar os princípios comprovados da engenharia de produção, através de quatro ferramentas específicas abaixo:
1. Planejamento de demanda e operações: Muitas clínicas ambulatoriais especializadas usam algum tipo de planejamento de demanda, tipicamente uma ou duas vezes por ano, e com base em índices de pessoal de referência. Esta é uma abordagem reativa, e semelhante à condução olhando apenas no espelho retrovisor. Em vez disso, as clínicas poderiam implementar mais ferramentas de rastreamento em tempo real para avaliar continuamente os níveis de demanda e prever melhor os surtos. Muitos administradores pensam que precisam comprar sistemas de gerenciamento de força de trabalho complexos e caros, mas um programa básico de planilhas, como o Excel, geralmente é bom o suficiente para realizar o primeiro conjunto de melhorias. Além disso, as clínicas não devem confiar em referencias externas ou taxas de pessoal genéricas, mas sim desenvolver esses parâmetros com base na demanda específica de clínica ou departamento.
Observou-se que, uma métrica que as clínicas podem usar para avaliar seu desempenho na demanda e o planejamento de operações é a porcentagem da folha de pagamento total, que é alocada para horas extras ou para agências terceirizadas que fornecem funcionários de curto prazo para preencher lacunas. Níveis elevados em ambos, combinados com períodos de baixa utilização do pessoal, podem indicar que a instalação não está combinando a oferta com a demanda dinamicamente.
2. Gestão de talentos: Enquanto a primeira ferramenta analisa os volumes, o segundo analisa a natureza dos serviços, ou seja, as qualificações atuais e os níveis de treinamento da equipe da clínica. Novamente, muitas instalações possuem algum tipo de programa de gerenciamento de talentos, mas é administrado com pouca frequência, e as responsabilidades dos membros da equipe em diferentes níveis tendem a desfocar.
Usar uma abordagem mais sistemática assegurará que a clínica tenha as pessoas certas nos papéis certos e que estejam atuando no topo do seu atual nível de qualificação e descrição do trabalho. Um componente-chave do gerenciamento de talentos é treinamento contínuo e testes, incluindo atualizações clínicas, para funcionários em todos os níveis. O objetivo deve se atribuir a tarefas de acordo com o nível de educação, despesa e potencial de geração de receita de cada membro da equipe. O resultado não é apenas uma operação mais eficiente, mas uma melhor experiência para pacientes e funcionários.
Observou-se que, duas métricas para medir o desempenho no gerenciamento de talentos são a porcentagem de funcionários que operam no topo de seu conjunto de habilidades e o período de tempo desde a última sessão de treinamento de atualização.
3. Fluxo do paciente: Normalmente, o fluxo de pacientes através da clínica, desde a entrada até a partida, se move em jejum, impulsionado por estrangulamentos na equipe, salas e equipamentos. Para abordar o fluxo, os administradores devem redesenhar o processo de atendimento, padronizar procedimentos, automatizar decisões básicas e garantir que todas as tarefas sejam atribuídas aos membros da equipe com os conjuntos de habilidades adequados. Na nossa experiência, um fluxo mais padrão encurta os tempos de espera para os pacientes, aumentando o tempo de atendimento com o médico, reduz o tempo da tarefa e as ineficiências para os clínicos, melhora a produtividade da equipe e instalações e aumenta a qualidade dos cuidados.
Observou-se que, duas métricas para avaliar o fluxo do paciente são o tempo médio de espera, e a porcentagem de excesso de tempo da clínica.
4. Agendamento: Uma vez que a demanda, o fornecimento e o fluxo foram abordados, o componente final é o agendamento, onde muitas vezes observamos dois extremos: o agendamento pode ser mecanizado (destinado a maximizar o volume) ou altamente personalizado (impulsionado pelas preferências dos médicosindividuais). Os médicos geralmente insistem na abordagem personalizada para evitar o primeiro e preservar a continuidade dos cuidados.
K.R. Prabha e Igor Belokrinitsky, acreditam que o melhor estilo de agendamento não consiste em ficar colocando cada vez mais compromissos em um dia do médico. Em vez disso, pretende garantir que os pacientes recebam o tipo de compromisso certo com o médico certo, no momento certo e pela quantidade certa de tempo. As clínicas podem conseguir isso, estabelecendo árvores de decisão (Figura 1) simples para identificar a duração correta da consulta, juntamente com a implementação de tempos de clínica médica padrão e políticas claras sobre pré-inscrição. Por exemplo, exigir que os pacientes enviem todos os dados de novos pacientes com antecedência, por e-mail ou por telefone. Além disso, um centro de atendimento de alto desempenho pode assumir algumas das funções administrativas que agora são normalmente tratadas na clínica, como a realização de triagem básica para agendar compromissos, resolver disputas de cobrança, lidar com lembretes e ajudar os pacientes a gerenciar condições crônicas através do uso de ferramentas de monitoramento on-line.
Observou-se que, três métricas para avaliar o desempenho da programação são o número médio de dias antes de um paciente ter uma consulta, a porcentagem de tempo que o paciente consegue ver seu médico preferido e a taxa de não comparência.
Os pesquisadores afirmam que, embora cada clínica ou departamento ambulatorial provavelmente se concentre em uma ou duas ferramentas, o sucesso virá apenas de abordar os quatro simultaneamente. Além disso, é fundamental que os médicos se envolvam no processo o mais cedo possível. Se a iniciativa for estruturada em torno da experiência do paciente e da continuidade dos cuidados (em vez de apenas a produtividade), os médicos se tornarão campeões. E nesse ponto, os médicos podem começar a trabalhar com administradores, e também com o resto da equipe, para projetar e implementar a solução certa (K.R. Prabha e Igor Belokrinitsky).
Já várias clínicas usaram essa abordagem e geraram resultados sólidos. Por exemplo, um sistema de saúde recentemente melhorou seus volumes de pacientes em 20% de forma financeiramente sustentável, incluindo um melhor acesso para não segurados, sem alterações nos níveis da instalação ou da equipe. O sistema de saúde também melhorou a qualidade dos cuidados, a experiência do paciente e o envolvimento da equipe, obtendo os resultados certos no caminho certo (K.R. Prabha e Igor Belokrinitsky).
Desta mesma forma, uma clínica com cinco especialidades sincronizou as agendas semanais de mais de 20 clínicos e as atribuições da sala correspondente com a demanda do paciente. O resultado foi uma melhoria de 50% no acesso. E um grande centro médico acadêmico identificou uma lista de oportunidades em 14 clínicas e departamentos de atendimento ambulatorial. Agora está no processo de implementação das quatro ferramentas para expandir o acesso em até 40%, reduzindo o custo de mão-de-obra por visita em 20% (K.R. Prabha e Igor Belokrinitsky).
Embora alguns possam debater as reformas atualmente em andamento, melhorar o acesso ao atendimento ambulatorial especializado é algo em que todos podem concordar. Ao adotar essa abordagem, que já provou seu mérito, as clínicas podem conectar melhor os pacientes com os médicos, melhorar a qualidade dos cuidados, capacitar enfermeiros e outros membros da equipe e ajudar o hospital a reduzir os custos, afirmam os pesquisadores.
3. ATUAÇÃO FINANCEIRA DA ENGENHARIA
Atualmente, as complexidades dos ambientes hospitalares ocasionam grande demanda de informações para melhorias de decisões, as suas importâncias resultam no seguimento do processo de competitividade e qualidade, esses fenômenos trazem consequências marcantes para o desenvolvimento da estrutura hospitalar. As organizações exigem melhorias por métodos, análises, redução de custos e pesquisas para adaptação de serviços e de acordo com a necessidade dos setores e pacientes.
Segundo Couto e Pedrosa (2007), no presente, os encargos que conduzem a área hospitalar, refere-se a procura por baixo custo de modo que atenda a qualidade do serviço, caso contrário, tem-se como consequência custo de mortalidade, retrabalho, processos improdutivos, perda de produtos, perda de clientes, além da responsabilidade da entidade, devido à falta de qualidade prestada a população.
De acordo com o processo de Acreditação Hospitalar (AH), a relação entre custo, busca evidenciar o aspecto da situação financeira e econômica do hospital, sendo de grande importância à baseada nos serviços, é possível obter o desempenho da empresa através de indicadores de custo, permitindo tomadas de decisão adequada avaliando condições e limitações da organização hospitalar.
Tendo domínio dos custos dos serviços atendidos, é possível reduzir desperdícios, melhorar qualidade de serviço e melhoramento continuo através de índices de qualidade, é de grande importância a implantação de sistemas como ABC (custo baseado em atividades), permitindo média de rastreamento dos custos indiretos resultando na redução de custo e melhor desenvolvimento, acreditação conforme classificação estabelecida pela Organização Nacional de Acreditação ( ONA )
As entidades no decorrer do tempo necessitam de cortes de despesa, com o objetivo de fornecer preços de maior acessibilidade permanecendo em concorrência, mantendo qualidade dos serviços e produtos, de modo que obtenha resultados satisfatórios dos pacientes. Dentre inúmeras possibilidades de certificação de qualidade, ressalta processo de acreditação hospitalar, tendo por objetivo melhoria continua avaliação e desempenho dos serviços prestados, este processo tem por finalidade favorecer a unidade de saúde e prestadores de serviços. Para um índice de desenvolvimento satisfatório, a unidade deve atender requisitos, tais como: infraestrutura adequada, capacitação dos funcionários, investimento, custos, etc. (CARPINTÉRO, 1999; BAER et al., 2001).
4. GESTÃO HOSPITALAR
Segundo Souza (2010), o aperfeiçoamento dos modelos de gestão hospitalar refere-se a melhoria de qualidade dos serviços de saúde, em busca de melhorar a performance e qualidade na área da saúde, para melhores resultados, à aplicação de ferramentas de técnicas eficazes, concedendo o domínio de recursos. 
No cenário brasileiro, enfrentamos oposições de bens, falta de estrutura, controle de gastos, falta de investimentos, aproveitamento do lucro, tendo como consequência o processos de certificação da unidade. Os impasses financeiros, atingem varias unidades, tais como hospitais públicos, privados e filantrópicos. Uma gestão hospitalar imprestável relacionado ao manuseio de procedimentos, baixa produtividade, tendo como consequência a situação financeira. (ARRETCHE, 2000)
De acordo com o Manual Brasileiro de Acreditação Hospitalar (2002), os problemas apontados, resulta no endividamento do hospital, comprometendo equipamentos, manutenção e investimentos. Para melhor desempenho da performance financeira hospitalar, sobressai o engenheiro de produção, atuando na área de gestão de custos, responsável pelo controle sobre os resultados econômicos e financeiros. Para melhores resultados de níveis de qualidade, é necessário a adaptação de ferramentas de sistemas de modelos de monitoramento e análise de resultado, acompanhando o desempenho, tendo como objetivo principal garantir a eficácia da gestão hospitalar. 
5. CONSIDERAÇÕES FINAIS
Os perceptíveis obstáculos encontrados no gerenciamento de uma unidade hospitalar indicam a necessidade de adotar métodos, como por exemplo indicadores (tais como: Taxa de Ocupação; Tempo Médio de Permanência; Satisfação de Cliente; Tempo Médio de Atendimento; Duração Média de Internação; Taxa de Mortalidade Hospitalar; etc) , planos de ação, estruturação de processos, ferramentas de qualidade (PDCA, Ishikawa), que auxiliam no alcance de excelentes resultadosna Gestão Hospitalar. 
Adotar o Sistema de Gestão integrado promove à instituição de saúde a qualidade no gerenciamento de todos os processos existente na organização. Com os métodos de gestão mencionados, promove-se a qualidade e melhoria de desempenho de seus serviços, desde a recepção e registro do paciente, cobertura de convênios, até o registro de cirurgias, laudos e ciclo financeiro-contábil das instituições, custos hospitalares, preservação de equipamentos e controle de estoque de medicamentos e materiais.
É conveniente afirmar que cada vez mais os modelos de gestão adotados traz a expectativa do alcance de resultados satisfatórios, assegurando a máxima eficiência e eficácia, com o emprego de ferramentas próprias para fazê-la cumprir seu papel, tenha ele fins lucrativos ou não.
 Esse trabalho procurou proporcionar as instituições uma nova visão na busca da qualidade em serviços e custo benefícios, onde são evidenciados os benefícios da implantação de ferramentas, métodos e indicadores. 
FIGURAS
Figura 1. Exemplo de uma árvore de decisão.	
(FONTE: <http://www.scielo.br/scielo.php?script=sci_arttext&pid=S1413-81232014001004209>)
REFERÊNCIAS
Impactos Financeiros e Econômicos no Desempenho dos Hospitais Antes e Após os Critérios de Acreditação.	 Disponível	 em: <http://www.abepro.org.br/biblioteca/TN_STP_208_237_27656.pdf> Acesso em: 11 ago. 2017	
Gestão	 de Custos em Organizações Hospitalares. Disponível em: <http://www.institutonsg.com.br/arquivos/download/12.pdf > Acesso em: 11 ago. 2017.
Engenharia de Produção. Disponível em: <http://guiadoestudante.abril.com.br/profissoes/engenharia-de-producao> Acesso em: 12 ago. 2017.
A Influência da Engenharia de Produção nos Serviços de Atendimento à Saúde: Estudo Bibliométrico Focado em Técnicas Operacionais. Disponível em: <https://www.producaoonline.org.br/rpo/article/view/2088> Acesso em: 12 ago. 2017.
A Engenharia de Produção nas Instituições Hospitalares: Elementos para a Identificação de Fontes de Desperdícios. Disponível em: <http://www.abepro.org.br/biblioteca/ENEGEP2006-_TR470326_8367.pdf> Acesso em: 13 ago. 2017.

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