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Seleção e Métricas de Desempenho: Uma abordagem dos novos métodos para seleção e retenção de talentos na administração, focada na Gestão por Competências

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SELEÇÃO E MÉTRICAS DE DESEMPENHO:
Uma abordagem dos novos métodos para seleção e retenção de talentos na administração, focada na Gestão por Competências*
Amanda de Sá Gonzaga**
RESUMO
Diante das expressivas mudanças no meio organizacional, torna-se uma necessidade o aperfeiçoamento e a inserção de novas práticas de gestão. 
O avanço tecnológico, a necessidade de manter um preço competitivo e um elevado padrão de qualidade nos produtos oferecidos para os clientes, nota-se uma necessidade das empresas em criar condições adequadas de trabalho, desenvolver cada vez mais seus colaboradores e utilizar instrumentos de gestão que lhes garantam certo nível de competitividade atual e futuro (DEMO, 2011).
A gestão por competências surge como um meio de aproximar os objetivos individuais e organizacionais, apresentando um conjunto de alternativas alinhadas ao cenário moderno e competitivo das organizações atuais. O modelo propõe novos métodos à gestão de recursos humanos, integrando competência, desempenho e desenvolvimento.
O objetivo do artigo é analisar os métodos para seleção e retenção de talentos presentes nas organizações brasileiras e verificar a relação das táticas de influência com os estilos de liderança e com os resultados obtidos. Foi realizada uma análise de conteúdo a partir de materiais que descrevem as práticas de gestão das organizações brasileiras apontadas como “As Melhores Empresas para Você Trabalhar no Brasil” (2011);
A adoção de práticas de gestão de pessoas por competências, quando alinhadas às estratégias de negócio, contribuem para criação de ambientes de trabalho estimulantes, que aumentam o grau de comprometimento pessoal, com consequente aumento de dedicação e desempenho.
Palavras-chave: seleção, retenção, gestão de pessoas, competências.
*Artigo apresentado para conclusão do curso de pós-graduação em Administração Estratégica da Universidade Estácio de Sá.
**Graduada no curso de Administração, pela Faculdade de Estudos Sociais do Espírito Santo. Atua como Supervisora de Operações no CIEE – Centro de Integração Empresa-Escola/ES. Endereço eletrônico: amandita.sg21@gmail.com
INTRODUÇÃO
Com a globalização, a retenção de talentos torna-se um fator de extrema importância para a sobrevivência e o crescimento das organizações e a permanência delas no mercado. 
Na competitividade global de hoje o que conta são as competências essenciais empresariais e humanas. Competências podem ser adquiridas por meio de educação e treinamento; mas quem já possuir algum talento sairá na frente. “Em qualquer tipo de negócio, de qualquer ramo, empresas competentes possuem gente competente em todas as funções.” (RABAGLIO, 2008).
Como afirma Dutra (2009), as vantagens competitivas deixam de estar associadas aos fatores 
tradicionais como preço das matérias-primas, energia, trabalho e outros, para dependerem de um modelo dinâmico assente na capacidade de inovação, seja esta dos processos produtivos, produtos/serviços, estruturas e redes relacionais, como também do acesso a determinados recursos estratégicos, como competências humanas, sinergias de mudança, a informação ou serviços de apoio.
Ainda segundo o mesmo autor, foi deste novo quadro competitivo, pelas formas variadas de concorrência, mutabilidade e crescente inovação valorizando o conhecimento, que ocorreu a necessidade de reestruturação das empresas. Mudou-se a forma de organização produtiva e de desenvolver novos modelos de gestão interna, baseados em maior flexibilidade, ou seja, uma reorganização no modo de gestão de pessoas.
Novos valores, expectativas, paradigmas, tendências e o processo natural de renovação e de adaptação das organizações a uma economia globalizada e competitiva exigem uma busca incessante por metodologias e abordagens do processo de trabalho que correspondam e atendem a essas mudanças. 
As pessoas acompanham as mudanças nesse contexto atual de informação e conhecimento, os profissionais redescobrem valores e buscam maior autoconhecimento e qualificação, seguindo as exigências do mercado de trabalho hodierno, investindo em conhecimentos, habilidades e atitudes, buscando gerenciar sua própria carreira para, dessa forma, continuarem empregáveis.
Atualmente o gestor de pessoas das organizações deve ter a capacidade de gerenciar com competência, de modo a satisfazer e reter seus colaboradores, que representam valores inestimáveis para a empresa.
Diante deste contexto, o presente artigo contando com a revisão bibliográfica, tem como objetivo, apresentar algumas políticas e práticas utilizadas pela gestão de pessoas para a retenção de talentos e analisar as políticas adotadas de recursos humanos na Gestão de Pessoas, visando à satisfação dos seus colaboradores e a retenção destes talentos dentro das organizações. No qual, será enfatizado uma questão muito importante, como as organizações devem se preocupar com a gestão de pessoas para reter seus talentos, pois estas pessoas são ativos da empresa independente de sua configuração e tamanho.
Sendo assim, tem como objetivo identificar as principais categorias associadas à retenção na perspectiva de organizações presentes no Brasil. Para isso foram analisados dados das 150 empresas eleitas em 2011 como As Melhores Empresas para Você Trabalhar no Brasil, pesquisa pública que contou com um total de 504 empresas inscritas. Estas empresas se destacam no mercado brasileiro em termos de clima organizacional positivo e práticas de gestão de pessoas.
Os empregados das empresas que participam desse levantamento são convidados a responder a um formulário que mede sua percepção sobre diversos aspectos do ambiente de trabalho. Paralelamente, as empresas, representadas por gestores de Recursos Humanos, respondem a um questionário quantitativo e, além disso, preparam um material qualitativo denominado na pesquisa de “caderno de evidências”. 
Apesar de retenção ser um tema central de preocupação das empresas no Brasil, existem poucas pesquisas acadêmicas para compreensão do fenômeno.
Em uma busca realizada nos periódicos brasileiros classificados como B1 e B2 (RAC, RAE, RAM, RAUSP, REAd) não foram identificados estudos relacionados à retenção de empregados. Foram identificados estudos relacionados apenas à retenção de clientes, retenção de conhecimento, retenção de alunos e retenção de divisas. Somente em congressos como o EnANPAD e Semead é que foram encontrados estudos relacionados à retenção de empregados. Isso demonstra que o conceito ainda está em construção no País.
Percebe-se que o estudo do tema de retenção no cenário brasileiro justifica-se tanto do ponto de vista teórico quanto prático.
Segundo Chiavenato (1999), o grande diferencial, a principal vantagem competitiva das empresas, decorre das pessoas que nelas trabalham.
Estas empresas se destacam no mercado brasileiro em termos de clima organizacional positivo e práticas de gestão de pessoas.
Os dados analisados referem-se aos cadernos de evidências de cada uma das 150 empresas. Este é um material qualitativo no qual as empresas participantes da pesquisa descrevem suas praticas de gestão de pessoas como parte do processo de avaliação.
REFENCIAL TEÓRICO
2.1 O contexto atual: o conhecimento como fonte de inovação e de vantagem competitiva
No atual contexto empresarial, à luz das teorias da estratégia, o desafio de ser competitivo está diretamente relacionado ao esforço de conquista e de manutenção de vantagem competitiva ao longo do tempo.
Entende-se que, como ponto comum às situações de superioridade de uma empresa diante da concorrência, pode-se identificar uma condição similar à de monopólio. Isso permite à empresa um determinado grau de controle, mesmo que temporário e especifico em termos de espaço, sobre a incerteza que caracteriza o ambiente empresarial. Nesse momento, entra em cena a ideia de inovação, que dá a empresa algum tipo de controle sobre a incerteza.
O desafio que se impõe às empresas é a transformação desse monopólio temporário, obtido por meio da inovação, em algo que semantenha ao longo do tempo, ou seja: a conquista e a manutenção de vantagem competitiva sustentável em ambientes caracterizados pela incerteza diante do futuro. Esse desafio revela-se bastante completo, uma vez que qualquer alteração no cenário econômico, politico ou social pode tornar obsoleta qualquer tipo de vantagem competitiva pontual, especifica de um determinado espaço ou momento.
A partir daí, entra em cena o conhecimento humano, aplicado no contexto empresarial visando à oferta de soluções para problemas concretos, e que não se desgasta com o uso, mas que se renova e se potencializa, o que permite a geração dinâmica de inovações. 
Para a empresa ser competitiva, deve conquistar e manter vantagem competitiva ao longo do tempo. A vantagem competitiva é obtida, fundamentalmente, por meio de inovação. A inovação, por sua vez, é uma espécie de monopólio. Sua essência é o monopólio do conhecimento, o conhecimento representa o controle, mesmo que temporário, da incerteza. É construído socialmente, por atores inteligentes, por meio de processos dinâmicos de aprendizagem, a qual tem como essência a solução de problemas que decorrem de eventos incertos do mundo do trabalho e que levam as pessoas à tomada de decisões em tempo real. No limite, para ser competitiva, a empresa deve esforçar-se para fazer de cada um de suas iniciativas uma ação inovadora. 
Finalmente, a competição que se estabelece não é simplesmente por participação no mercado, nem depende de um determinado conjunto fixo de produtos ou serviços, mas sim por padrões competitivos baseados em conhecimento. Ou seja, competição por base tecnológica em termos de competências essenciais, que transcende a competição por produtos e é alimentada pela geração permanente de inovações, através de processos dinâmicos, sistêmicos e cognitivos. Em base tecnológica, construída a partir de processos cognitivos que se alimentam através das transações da empresa com o ambiente, permite a oferta contínua de soluções dinâmicas para problemas que se modificam, de forma permanente, ao longo do tempo. Isto é, são metacompetências corporativas, explicitadas pela capacidade permanente de combinar competências existentes e construir novas competências. Surge então a gestão por competências, para auxiliar as organizações em sua busca por vantagem competitiva sustentável.
Origem dos estudos sobre competência
Atualmente o termo competência é um conceito que tem direcionado a gestão de muitas organizações. Existem basicamente duas linhas de pensamento que se dedicaram a falar do tema competência: uma norte-americana representada por autores como McClelland, Boyatzis e McLagan e outra européia representada por Zarifian, LeBoterf, Jacques (Dutra, Hipólito & Silva, 2000; Fleury & Fleury, 2001; Sant’Anna, Moraes & Kilimnik, 2005).
A perspectiva norte-americana defende as competências enquanto conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes que propiciam um alto desempenho, “estoque de recursos que o indivíduo detém” (Fleury & Fleury, 2001, p. 185), porém, existe ainda a linha européia que teve origem nos anos 70 e encontrou seu auge na década de 90, defendendo que competência implica em uma junção de fatores (conhecimentos, habilidades, atitudes, biografia, experiências profissionais) mobilizados diante dos desafios das situações. Nessa perspectiva, quanto maior a exigência, maior a capacidade de transformação de competências em fortalezas para superação dos desafios, desde que estes impliquem em crescimento pessoal e profissional (Vieira & Garcia, 2004, p. 97).
O assunto toma uma proporção definitiva devido ao artigo de Prahalad & Hamel que escreveram sobre as competências organizacionais e publicaram em 1990 um artigo na Harvard Business Reviewcom o título “Core Competence”, Competências Essenciais. Esse artigo repercutiu no mundo inteiro e logo o assunto começou a ser debatido em milhares de encontros entre gestores, organizações e universidades.
O conceito de competência passa a ser pensado como um conjunto de capacidades humanas (conhecimentos, habilidades e atitudes), que são capazes de justificar o alto desempenho de cada indivíduo. Dessa maneira, podemos entender a competência como o estoque de recursos que cada indivíduo detém.
Hoje, as vertentes competência e habilidade não garantem o sucesso profissional, as empresas descobriram o valor das atitudes. É claro que o conhecimento ainda é muito valorizado, partindo do principio que a “era de informação” a qual estamos inseridos nos mostra novos processos a cada dia, é imprescindível que o profissional de hoje concilie essas três vertentes, transformando-as em resultados positivos para a sua organização.
Na visão de Resende (2004), competência é a transformação de conhecimentos, aptidões, habilidades, interesse e vontade, em resultados reais, práticos, pois quando um indivíduo tem conhecimento e experiência e não sabe aplicá-los em favor de um objetivo, de uma necessidade ou de um compromisso, significa que este indivíduo não é realmente competente.
Assim podemos afirmar que, o conceito de competência tem contribuído para a valorização dos seres humanos, pois não são mais tratados apenas como números dentro da empresa, e sim como pessoas que através de seu ativo intelectual, se tornam parceiros fundamentais nas atividades e nos resultados da organização. Percebemos então, que conhecimentos e habilidades não são tudo que se avalia em uma pessoa, pois as empresas descobriram a importância das atitudes para o desenvolvimento de um individuo. Porém há a necessidade de transformar essas atitudes em ações que tragam os resultados esperados pela organização.
A aplicação sinérgica de conhecimentos, habilidades e atitudes no trabalho – além de evidenciar a interdependência e a complementaridade entre esses três elementos – gera um desempenho profissional. Esse desempenho, por sua vez, é expresso pelos comportamentos que a pessoa manifesta no trabalho e pelas suas consequências, em termos de realizações e resultados.
Chiavenato (2006) também classifica as competências dentro do plano organizacional como sendo: competências essenciais, competências organizacionais e pessoais. Para melhor compreensão estas três competências serão analisadas individualmente na sequencia.
1ª- Competências essenciais.
As competências essenciais são definidas por Chiavenato (2006) como:
... básicas e fundamentais para ao sucesso de uma organização em relação aos clientes, à sociedade e aos concorrentes. Correspondem àquilo que cada organização sabe fazer de melhor do que ninguém. Cada organização precisa identificar e localizar as competências essências e levá-las ao sucesso.
O tema competências essenciais surgiu no meio corporativo através dos autores Prahalad e Hamel em 1995, que definiram como um conjunto de tecnologias e habilidades que permitem a empresa oferecer benefícios aos clientes. Os autores afirmam que se uma empresa deseja sobreviver no mercado competitivo deve focar seus esforços no que ela realmente é capacitada, ou seja, nas competências que a diferenciam, que a mantem em posição de liderança e que principalmente possam garantir a sua sobrevivência no futuro (FERREIRA, 2010, p. 170). De acordo com Prahalad e Hamel a competitividade da empresa também está atrelada a capacidade de se tornar referência no setor que atua, conciliando sempre os interesses da organização e os interesses individuais, pois são os funcionários que abastecem os reservatórios de conhecimento da empresa através das experiências por eles vivenciadas. Dentro deste contexto eles ainda dizem que o dinheiro não é o combustível da viagem para um futuro de sucesso, mas sim a energia emocional intelectual de cada funcionário. (FISCHER, 2002, p. 85)
Fischer (2002) diz que para uma competência possa ser considerada essencial deve passar por três etapas, são elas:
 1ª - Valor percebido pelos clientes: uma competência essencial deve contribuir de forma significativa a ponto que o cliente perceba o valor.
2ª - Diferenciação entre concorrentes:uma competência essencial deve ser práticamente única e difícil de ser imitada, para que ser torne diferenciada entre os concorrentes.
3ª - Capacidade de expansão: uma competência essencial deve dar à empresa visão de futuro onde ela se norteará para continuamente prover o mercado com novos produtos ou serviços, ou seja, criar e manter a inovação.
2ª- Competências organizacionais: 
Sobre as competências organizacionais Chiavenato (2006) define como:
Competências relacionadas com a vida intima da organização. Correspondem a cultura corporativa, como a organização se estrutura e organiza para realizar o trabalho organizacional. As competências organizacionais se referem ao aparato interno por meio do qual a organização se articula e se integra para poder funcionar.
A definição das competências organizacionais provém da soma das tecnologias, comportamentos, atitudes, conhecimentos, métodos e inovações, ou seja, do conjunto das capacidades e competências necessárias para que a empresa atinja suas metas e cumpra o seu plano estratégico. É importante que as competências organizacionais sejam divulgadas para todos os colaboradores para que eles se incumbam da tarefa de potencializá-las e torná-las em diferencias competitivos, pois o desenvolvimento das competências da organização está relacionado diretamente com as competências individuais, visto que todas as áreas da empresa dependem da ação das pessoas.
3ª- Competências individuais.
Por fim, as competências individuais, segundo Chiavenato (2006) são: 
As competências que cada individuo aprende e desenvolve em suas atividades pessoais na organização. As competências pessoais conduzem às competências organizacionais, e estas às competências essenciais.
Para Dutra (2009) as competências individuais são o conjunto ideal de qualificações para que a pessoa tenha um melhor desempenho, são as qualidades percebidas por outras pessoas e devem estar alinhadas com os intentos estratégicos da organização. Essa competência surge na medida em que os fatores saber fazer (conhecimento e habilidades), querer fazer (vontade, interesse, motivação) e o poder fazer (local e ferramentas de trabalho adequadas) são atendidos em totalidade. Os três fatores também são conhecidos por conceito CHA - conhecimento, habilidades e atitudes.
 O tripé do CHA
De acordo com Rabaglio (2008) não tem como falar de competências sem falar do CHA (conhecimentos, habilidades e atitudes), somente diante desta metodologia é possível alcançar a eficácia no desempenho e na busca por resultados diante de um cenário tão competitivo. O conceito CHA, embora teoricamente seja estudado separadamente para melhor compreensão, na prática ele é visto de forma dinâmica como uma composição onde os três componentes estão interligados. A esse respeito Dutra (2008) comenta que os três fatores dependem um do outro, pois ter apenas um ou dois não trará os benefícios esperados, ele explana esta situação dizendo que a habilidade que é a “capacidade de utilizar o conhecimento para agregar valor” não é capaz de “fazer acontecer”, pois para isso é necessário ter a atitude que faz com que o conhecimento e a habilidade sejam colocados em prática. 
A figura abaixo exemplifica essa situação ao demonstrar que o conceito do CHA pode ser compreendido como níveis visíveis e níveis invisíveis, onde o conhecimento e a habilidade estão nos níveis visíveis, que outras pessoas percebem com mais facilidade, e a atitude é um nível mais oculto adentrando na esfera dos valores e do querer. (RABAGLIO, 2008, p. 194)
 
	Na visão dos autores (RABAGLIO, 2008, p. 48; DUTRA, 2008, p. 117) é possível definir estes três fatores como:
- Conhecimento: as informações, os saberes que o individuo adquire no decorrer da sua vida e das experiências vivenciadas, como por exemplo, formação acadêmica e cursos técnicos.
- Habilidades: é a capacidade que o individuo alcança de poder colocar em prática os conhecimentos acumulados em suas experiências, é dar um destino produtivo ao conhecimento demonstrando que além de saber, ele sabe fazer. Pode-se citar como exemplo o caso de alguém que tenha estudado técnicas de negociação e que trabalha efetivamente com vendas no seu dia-a-dia.
- Atitude: tem a ver com o comportamento do individuo diante das situações e com as escolhas que ele tomará para resolver ou desenvolver algo. Leme (2009) cita como exemplo para essa situação um engenheiro que estudou, está trabalhando aplicando o seu conhecimento (habilidade), porém para ele permanecer crescendo e se desenvolvendo precisará querer fazer acontecer, fazer com que o seu comportamento se materialize em atitudes de persistência e criatividade.
Desenvolvimento de competências
Uma constante do mundo globalizado ao qual estamos inseridos, é que o ambiente organizacional mudou, e as organizações mudam a cada instante, fatores como aquisições, competitividade globalizada, fusões e novas tecnologias aceleram este processo. Todas essas mudanças fazem com que as empresas cobrem mais e mais de seus colaboradores. Desse modo, chegamos ao lugar onde apenas saber fazer não basta, e o saber fazer é substituído por ser competente.
Atualmente, as melhores empresas buscam os profissionais mais competentes, aqueles que possam agregar valor a sua organização, que tragam resultados e que melhorem o seu ambiente de trabalho.
E um dos caminhos que podemos seguir para preparamos o profissional e desenvolver nele as competências que o mercado necessita é reformar a educação, baseando o ensino no desenvolvimento das competências. Dessa maneira, não basta apenas apresentarmos os conteúdos, é necessário preparar o cidadão para as exigências do mercado no século XXI.
Observamos esse ponto de vista nos termos de Antunes (2001) quando fala que desenvolver inteligências e competências não é simplesmente passar por capítulos de Treinamento e Desenvolvimento, como se passasse as páginas de um livro velho do qual não se tem mais interesse em ler, e sim tornar esse livro interessante utilizando o seu tema para criar, através de suas lições, soluções possíveis para problemas do seu cotidiano. Assim, estaremos motivando esse leitor a buscar novas soluções.
Podemos observar assim que, reter todas as informações não é o suficiente, pois se não soubermos lidar com todas elas não conseguiremos solucionar os problemas que se apresentam. Dessa maneira, entende-se que não é apenas retendo informações que se aprende, é necessário que se multiplique passo a passo este conhecimento, para agregarmos valor à organização.
Desse modo, podemos afirmar que, já não basta saber fazer, e este saber fazer já esta sendo substituído por ser competente. Diante de mudanças, ouvimos a todo instante as pessoas dizerem que o mundo mudou. E é verdade, sua empresa mudou, seus concorrentes mudaram, nessa lógica o mundo exige mais das empresas e as empresas exigem cada vez mais das pessoas.
Diante de tudo isto, podemos afirmar que quanto mais o profissional se qualificar e aprimorar suas competências, maiores serão suas chances de figurar em uma grande empresa, caso contrário o profissional passara pelo processo de exclusão social, através do desemprego. Assim, o intangível e o imprevisível fazem a diferença em um ambiente organizacional cada vez mais competitivo e em constante mudança, que é trabalhado através da gestão de pessoas por competência.
Gestão de pessoas por competência
Essa busca constante pelo desenvolvimento de competências faz com que as organizações busquem, de diferentes maneiras, obterem vantagem competitiva sobre seus concorrentes, através desse diferencial. Esse diferencial pode e deve ser encontrado em seu quadro de pessoal, pois o ativo intelectual e emocional de seus colaboradores faz com que a empresa seja capaz de disponibilizar no mercado produtos e serviços suficientemente competitivos. E com base nisso, as organizações deveriam valorizar seus colaboradores. Nesse contexto os gestores têm papel importantíssimo, pois se tornam agentesde mudanças desse processo. De acordo com Rabaglio (2008, p.2):
Ser competente está relacionado com um bom desempenho numa determinada tarefa, o que não garante que esse desempenho será bom sempre. Ter competência para a realização de uma tarefa significa ter conhecimentos, habilidades e atitudes compatíveis com o desempenho dela e ser capaz de colocar esse potencial em prática sempre que for necessário. Então podemos definir competência como um conjunto de conhecimentos, habilidades, atitudes e comportamentos que permitem ao indivíduo desempenhar com eficácia determinadas tarefas, em qualquer situação.
Observamos, dessa forma, que é necessário que as empresas comecem a detectar as competências individuais das pessoas, pois estas necessitam estarem atreladas as competências organizacionais. Através do alinhamento das competências (individuais e organizacionais) é que a tomada de decisão que é crucial para a organização, passa a ser tomada de maneira mais acertada, ajudando a organização no alcance de seus objetivos estratégicos.
Dessa maneira, a Gestão por Competências considera o fator humano como um elemento que interfere em todas as atividades organizacionais, alinhando seus conhecimentos, habilidades e atitudes aos requisitos de suas funções e aos objetivos estratégicos da organização.
Processo de seleção de pessoal
Para que possamos falar em gestão por competências, é preciso entender que o conceito é muito mais amplo e implica em utilizar todas as ferramentas ao alcance da organização. Entre elas, citamos o recrutamento de pessoas que é uma atividade de atração de candidatos, divulgação e de comunicação de vagas, e, portanto, uma atividade tipicamente positiva e convidativa e a seleção, que é, ao contrário, uma atividade de escolha de pessoas, de classificação e de decisão, e, portanto, restritiva e abstrata. Assim da mesma forma que o objetivo do recrutamento é abastecer o processo seletivo; o objetivo da seleção é escolher e classificar os candidatos mais adequados às necessidades do cargo e da organização (CHIAVENATO, 1999, p. 48).
Devido à diversidade cultural e as diferenças individuais entre as pessoas, o processo de seleção se torna muito importante. Este processo representa um diferencial para a organização e uma importante vantagem competitiva, caso este processo seja mal conduzido causará prejuízos a organização como a perda de tempo e de clientes.
Durante o processo de seleção de pessoal devemos, sempre que possível fazer uso do recrutamento interno, pois o mesmo aproveita e busca desenvolver os talentos existentes na organização, além de promover a motivação e a percepção no colaborador de que a organização valoriza seus esforços, bem como procura aproveitar todos os investimentos em treinamento e desenvolvimento.
Reforçando essa idéia Gil (2001), afirma que o processo de Recrutamento e Seleção interna tem por objetivos motivar os funcionários, oportunizar o desenvolvimento de uma carreira profissional e agregar qualidade nos produtos e serviços da empresa.
Para Marras (2000), o processo interno pode ser uma ferramenta de extrema importância, se aplicada com a transparência adequada, pois assim alcançaremos os resultados esperados pela administração de RH, contribuindo para o processo produtivo da organização como um todo.
Mas esse tipo de processo também apresenta algumas desvantagens, como aponta Chiavenato (2006, pág. 121), quando fala que, o recrutamento interno, "poderia bloquear a entrada de novas ideias, expectativas e experiências, assim como funcionar como um sistema de reciclagem contínua”.
Assim podemos afirmar que, o processo de seleção de pessoas devido à grande diversidade de culturas, ideologias e crenças, busca identificar os candidatos que apresentam os conhecimentos, habilidades e comportamentos mais próximos aos interesses da organização e do perfil do cargo. Assim a seleção de pessoas assume papel estratégico, pois a partir desse momento a empresa começa a montar sua equipe, investe em formação e capacitação, adequa os colaboradores a sua missão e visão, portanto este processo tem papel estratégico dentro do planejamento organizacional, cabendo a ele buscar as pessoas certas, para o lugar certo, no momento certo, a fim de que elas possam ajudar a organização a alcançar seus objetivos estratégicos.
Hoje, podemos nos arriscar a afirmar que com a competitividade do mundo capitalista, que sofre intensas mudanças, as competências desenvolvidas por cada organização são o que fazem a diferença. Assim quem não tem competência para competir, provavelmente não terá condições de se manter vivo em mundo organizacional cada vez mais competitivo, onde as tendências de inovações e serviços de qualidade crescem de forma acelerada.
Segundo Rabaglio (2008), o crescente avanço da concorrência dos negócios força as empresas a adquirirem muitas das competências que elas trataram com negligência em ocasiões anteriores, passando reagir a concorrência, e aumentando facilidades para obter lucros e crescer. Todo esse processo de globalização e constantes mudanças trouxeram a tona à seleção por competências, como sendo a forma mais eficaz de realizar o processo de seleção de pessoal, porém sempre alinhadas com outras táticas e técnicas da organização para a realização do mesmo processo.
A seleção por competências tem por finalidade trazer para organização, um profissional que possa se desenvolver de forma contínua, realizando funções apropriadas ao cargo com eficiência, eficácia e responsabilidade.
Atualmente, as empresas procuram diversas formas de obter vantagem competitiva. Uma dessas maneiras é através do seu ativo intelectual, pois são as pessoas que podem proporcionar um diferencial competitivo. Assim, o processo de recrutamento e seleção de pessoas é de extrema importância para as organizações, pois é a partir dele que se formará a equipe de trabalho. Possíveis falhas neste processo comprometem a produtividade e o desempenho de equipes, por isso selecionar a pessoa, para o lugar, no momento e com o custo certo não é tarefa fácil. Porém se obtivermos êxito neste processo podemos agregar valor para que a empresa alcance seus objetivos estratégicos.
Saindo dos processos tradicionais de seleção, a seleção por competências, torna o processo mais ágil e objetivo, pois tem a perspectiva de resultados no cargo e na função como foco principal.
Para que isso ocorra, o objetivo da seleção por competências é criar um perfil de competências para cada cargo dentro da empresa, isto é, elaborar um mapeamento de competências que façam parte das estratégias de competitividade e diferenciação no mercado de trabalho. (RABAGLIO, 2008, p.7).
Durante o processo de seleção de pessoas é difícil encontrar um candidato que possua todas as competências exigidas pelo cargo, pois ainda não existe um candidato perfeito, todos apresentam seus pontos fortes e pontos fracos. Porém neste panorama, o processo de seleção por competências é o que tem se mostrado mais eficiente e devido as suas características, tem diminuído e mantido os índices de rotatividade baixos dentro das organizações.
Na visão de Rabaglio (2008), o objetivo deste método é trabalhar com o foco bem definido, ou seja, uma das características fundamentais deste processo, é que para a escolha de um candidato são levados em conta fatos reais e dimensíveis, não se fundamentado na intuição, que é um grande erro dos gestores e um dos principais responsáveis pelas más contratações.
O processo de seleção por competências evidencia foco e objetividade e busca no candidato as competências individuais compatíveis com as competências organizacionais, este processo traz um resultado mais eficaz no processo de atração de talentos.
Rabaglio (2008), ainda afirma que a seleção baseada em competências apresenta diversas vantagens para as organizações, podendo ser destacadas as seguintes:
• proporcionar boa adequação do profissional à empresa e à atividade a ser desempenhada;
• possuir um processo sistemático com mais foco e objetividade;• ser mais consistente na identificação de comportamentos relevantes para a vaga;
• ter maior facilidade na avaliação do desempenho futuro;
• conferir maior garantia de contratação de sucesso;
• evitar prejuízos com reabertura de processos seletivos e com funcionários ineficientes;
• garantir turnover mais baixo e, consequentemente, aumentar a produtividade.
Dessa maneira, percebemos que o processo de seleção por competências torna-se importante tanto para as empresas, como para as pessoas, pois a empresa busca no mercado pessoas com competências, e que venham agregar valor a sua equipe, e acima de tudo venham ajuda - la a alcançar seus objetivos estratégicos, já as pessoas buscam as empresas que se destacam no mercado, e que estimulam o desenvolvimento profissional de seus colaboradores.
Dentro deste modelo, a organização consegue compreender o tipo de talento que necessita, tornando o processo de atração de talentos mais objetivo, enfatizando o que se espera do candidato, bem como mostrando o que pode oferecer ao seu novo colaborador.
Assim este processo é realizado de maneira mais eficaz, pois se busca alinhar as competências pessoais com as competências profissionais e organizacionais. Deste modo, conseguimos êxito na contratação do colaborador certo, para a função que necessitamos, tornando sua adequação ao cargo muito mais fácil.
Nesse sentido, o surge o processo de seleção por competências, que busca identificar as competências necessárias para cada cargo, alocando o colaborador certo (que possua as habilidades técnicas, comportamentais e as atitudes necessárias) no lugar certo e no momento certo, o que evita o desgaste, já que se economiza tempo e dinheiro. Aplicando este processo de maneira correta amenizamos os índices de rotatividade, que prejudicam o alcance dos objetivos, levando-os quase a não existir.
Primeiramente, para fazer seleção por competências, a empresa deve fazer e manter a gestão das competências dos cargos, que consiste em definir quais as competências e habilidades exigidas para cada cargo (conhecida também como descrição de cargos). Sem esta, não seria possível fazer uma seleção por competências, uma vez que nem a própria empresa saberia quais as competências avaliar para determinado cargo.
Pela seleção por competências, consegue-se medir as habilidades dos candidatos para averiguar se este terá as competências exigidas para o cargo em questão. Essas habilidades serão medidas com as respostas a questões abertas que o entrevistador fará e que, geralmente, remetem ao passado, às experiências já vividas pelo candidato, o que ele fez para solucionar e qual foi o resultado. Desta forma, o entrevistador conseguirá chegar o mais próximo possível das atitudes deste candidato frente a um problema parecido dentro da empresa – caso seja contratado.
Sendo assim, reduz muito também as chances de o candidato mentir / omitir fatos, pois estará se remetendo a experiências já vividas por ele mesmo. Mesmo que prefira (tente) mentir sobre algo, com um entrevistador bem preparado, possivelmente não conseguirá manter-se na mesma linha de raciocínio, podendo ter oscilações entre algo dito anteriormente e algo que terá que responder em outra questão. Isto traria um choque de informações, contradições, que serão facilmente percebidas pelo entrevistador.
O processo é todo preparado e voltado para os diferentes cargos. São aferidas, em cada candidato, as competências necessárias para tal cargo e comparadas com o que a empresa espera. A partir daí são visualizados os gaps de cada candidato e possivelmente será contratado aquele que apresentar o menor desvio entre seu resultado e as competências esperadas.
Assim, a empresa saberá exatamente onde atuar para atacar os gaps do contratado. Como, quando e onde investir neste novo funcionário como, por exemplo, em treinamentos.
Desta forma, o processo torna-se mais objetivo e menos subjetivo. Torna-se também mais sistemático, dando menos margem a “achismos” e entendimentos equivocados por parte do entrevistador, dando mais clareza ao processo como um todo e tornando-o mais confiável tanto para a empresa como para o candidato. Com isso, a contratação fica o mais próximo do esperado pela empresa, já que as competências do candidato foram confrontadas com o perfil desejado e as chances de o contratado se identificar realmente com a empresa (e vice-versa) são muito maiores.
A empresa ganha em produtividade por ter pessoas dentro do perfil adequado a cada cargo e, consequentemente, o índice de rotatividade será menor.
Por fim, é importante ressaltar que não existe perfil certo ou errado. O que existem são perfis adequados a cada cargo, de acordo com o que a própria empresa definiu.
 2.7 Mapeamento de competências
O mapeamento de competências é uma das etapas mais complexas do sistema de gestão do conhecimento, pois envolve diretamente a gestão dos Recursos Humanos da organização.
Com os desafios que as organizações vêm passando, uma boa gestão de Recursos Humanos, tornou-se essencial para conseguir vencer desafios, uma vez que, gestão do conhecimento é estratégica para as organizações. O setor de Recursos Humanos deixou de está preocupado em identificar necessidades de treinamento, ou em fazer melhores escolhas na hora de conceder uma promoção, ainda que sejam itens importantes, e passou a ter uma visão mais estratégica, onde os questionamentos começam a ter um novo aspecto: Quantas pessoas, na organização, têm o perfil necessário para desenvolver suas tarefas? Quantas estão efetivamente lotadas nos setores corretos? Quantas precisam ser remanejadas para outras funções?
Para ajudar a responder todas essas questões, o setor de Recursos Humanos, hoje em dia, pode contar com uma ferramenta chamada mapeamento de competências. O uso do mapeamento das competências para a gestão do conhecimento está relacionado principalmente com a possibilidade de aproximar os iguais, em alguns momentos, e os complementares, em outros; de identificar redundâncias ou ausências de habilidades ou competências. Com isso, a espiral do conhecimento avança a níveis exponenciais. Pode parecer complicado, mas é apenas uma forma mais complexa de dizer que "duas cabeças juntas pensam melhor do que uma".
A partir do mapeamento, a gestão do conhecimento torna-se possível, utilizando-se meios tradicionais (seminários, palestras, comunidades de práticas) e ferramentas de TI (comunidades virtuais, chats, listas de discussão) para aproximar talentos. Parte-se da constatação de que pessoas com interesses semelhantes, têm uma motivação natural em compartilhar, o que significa um estímulo à inovação. O ideal é aproximar os complementares, visando a solução dos problemas atuais.
O mapeamento de competências presta-se também à criação de um filtro, criado a partir do perfil do funcionário, auxiliando, e muito, o setor de Recursos Humanos das organizações e, consequentemente, a gestão do conhecimento.
Na verdade, as competências humanas formam o alicerce de sustentação das competências organizacionais e do próprio desempenho de uma empresa como um todo. Isso ratifica o papel do indivíduo, como ator principal no cenário da gestão do conhecimento, e a importância deste mapeamento de competências nesse cenário.
Portanto, a organização deve, continuamente, identificar as competências fundamentais, isto é, fazer o mapeamento de competências, para garantir a eficiência e eficácia dos seus processos e verificar se existe carência em seus recursos humanos, de modo a suprí-la, no menor espaço de tempo, sem prejudicar a sua atividade principal.
 
2.8 Rotatividade organizacional
A mensuração da rotatividade assume grande importância na dinâmica das organizações, já que é um índice que mede a relação entre as admissões e demissões de uma empresa, portanto esses índices podem interferir diretamente no alcance dos objetivos organizacionais, bem como afeta os indicadores de competência.
Dessa forma, um processo de seleção por competência bem realizado poderá contribuir para a diminuiçãodos índices de rotatividade, a gestão por competências surge com a intenção de diminuir estes índices e entender quais são as competências organizacionais necessárias para o sucesso empresarial, pois uma empresa só se mantém viva se conseguir alinhar as competências de seus funcionários as reais necessidades de mercado. Para ajudar a diminuir os índices de rotatividade existe um processo denominado mapeamento de competências, que ajuda a minimizar o gap, ou seja, a defasagem entre as competências que temos e aquelas que pretendemos ter.
Ainda para ajudar a minimizar essa defasagem muitas organizações aperfeiçoaram o seu departamento de Treinamento e Desenvolvimento, que se tornaram Universidades Corporativas, com o objetivo de desenvolver em seus colaboradores competências profissionais, técnicas e gerenciais que ajudaram a viabilizar as estratégias da organização.
Sendo assim, a fase de seleção é considerada relevante para a posterior retenção dos empregados na medida em que facilita a entrada de pessoas com maior probabilidade de estabelecer um comprometimento afetivo com a organização.
Assim podemos dizer que, com a ajuda destes processos conseguimos preservar e desenvolver o ativo intelectual das organizações que são considerados, no mundo globalizado e em constante mudança, como o grande diferencial e gerador de vantagem competitiva.
2.9 Análise de Dados
A aferição do ambiente de trabalho, medido pelo IQAT cujo resultado geral de 81,1 mostrou que 88% das pessoas se identificam com a empresa e que 79% dizem estar satisfeitos e motivados e acreditam em ter desenvolvimento na empresa. Também, 82% afirmam que acreditam em suas lideranças. Esse resultado mostra-se coerente com os dados do IQGP (Tabela 6) no que diz respeito às práticas de estratégia e gestão (84,5), desenvolvimento (81,9) e liderança (82,9). Os resultados indicaram a integração das pessoas a organização e as estratégias, bem como a expectativas pessoas o que corresponde às práticas de gestão de pessoas por competências (DUTRA, 2008). 
Aspectos como desenvolvimento profissional, qualidade de vida, remuneração e benefícios e estabilidade também são valorizados. Cada um destes tem respectivamente os seguintes resultados: 58%, 18%, 16% e 8%, demonstrando que as pessoas prestam atenção principalmente nas oportunidades de desenvolvimento e crescimento nas empresas. Esses resultados apontam que empresas competitivas investem no desenvolvimento dos seus profissionais, o que é demonstrado pelos dados da tabela 8 referentes à capacitação, serviços e facilidades e carreira. É interessante perceber que o conteúdo das citações muitas vezes indica que as políticas, práticas e ações são tomadas tendo por finalidade a retenção, mas muitas vezes em conjunto com outros processos, tais como atração, desenvolvimento, motivação, reconhecimento, entre outros. Não foram identificados estudos avaliando esta associação do processo de retenção com outros processos. Sendo assim, acredita-se que este resultado pode acrescentar conhecimentos sobre o tema. 
Em 69,9% das citações, retenção esteve associada a outro processo, seja retenção associada a pelo menos outros dois processos (31,4%), ou retenção associada à atração (23,3%) ou retenção associada a outro processo que não atração (15,2%). Nas 30,1% citações remanescentes, retenção foi o único processo referido.
 classificação de “Retenção e pelo menos outros 2 processos” foi utilizada em citações como, por exemplo, “A estratégia de remuneração da [nome da empresa] tem como objetivo atrair, reter e reconhecer os profissionais mais competentes, comprometidos e alinhados à cultura e valores da empresa”. Nos casos presentes nessa classificação, a associação mais expressiva aconteceu entre os processos de retenção, atração e desenvolvimento (26,7% destas citações). 
Retenção como única finalidade - “Retenção (exclusivo)” – foi a classificação empregada em citações como: “O planejamento de carreira busca reter talentos por meio de recrutamento interno e promoções”. É interessante destacar que a retenção é referida pelas empresas como destinada aos talentos em 52,3% das citações exclusivas para retenção. Isso foi identificado por meio de expressões como retenção de talentos, dos talentos especiais, dos melhores talentos e dos talentos naturais. 
Retenção está muito associada à atração, recebendo 23,3% das citações, sendo a maioria relacionada à atração e retenção de talentos (69,8% destas). Os termos usados para se referir aos talentos são: atração e retenção dos talentos, dos melhores talentos, de jovens talentos, talentos high potencials e novos talentos. 
Por fim, retenção está também associada com algum outro processo (que não atração) em 15,2% das citações. Identificou-se que este “outro processo” é desenvolvimento (26,8% destes casos), motivação (12,5%) e reconhecimento (12,5%).
A análise detalhada das práticas de gestão de pessoas das empresas é mostrada na Tabela 1. São apresentados de forma sintética para cada empresa seus pontos fortes e a melhorar com base nas informações de “As Melhores Empresas Para Você Trabalhar” de “Você S/A – Exame” (2011).
	Tabela 1
Pontos fortes e a melhorar das empresas segundo “As Melhores Empresas para Você Trabalhar” 
	Empresa e Setor 
	
PONTOS FORTES
	
PONTOS A MELHORAR
	
1
Alimentos e Bebidas
	
Funcionários consideram que existem oportunidades de crescimento e chance de ganho de bônus expressivos todos os anos 
Desenvolvimento das pessoas 
Remuneração variável agressiva 
Treinamentos, cursos técnicos e desenvolvimento de lideranças por meio de universidade corporativa 
Bolsas de estudos para cursos técnicos 
Investimento de R$ 29,5 mi em 2010 com bolsas de estudo para cursos técnicos e treinamentos na universidade corporativa 
40.000 funcionários e distribuidores atendidos com 712 cursos e 38.000 horas de treinamento online 
Exames preventivos de câncer de mama para funcionárias 
	
Funcionários sugerem a inclusão da cesta básica como benefício, convênio com academias de ginástica e redução do tempo das reuniões 
	
2
Serviços Financeiros e Bancos
	
Serviço 0800 com serviços confidenciais de psicólogos, advogados, nutricionistas, etc. para funcionários e dependentes 
Resultado da avaliação de desempenho conta para a promoção 
Projeto piloto de avaliação (de desempenho) iniciado em 2011 com 1.000 pessoas (Diretores Regionais, Superitendentes Executivos, Gerentes de Departamento, Gerentes Regionais e Gerentes de Agência) 
Já mapeadas as competências de 72.000 pessoas. Tarefa iniciada em 2003 e que deve ser concluída em 2013 
Treinamentos para a liderança, a partir de cargos seniores, em instituições de renome (ex.: MBA) 
Oferecimento de mais de 150 cursos via e-learning 
Certificação da área de RH (Corporação) conforme a norma SA 8000 (Responsabilidade Social) desde 2007 
35.000 pessoas beneficiadas em 2010 com promoções, alterações de salário e transferências com promoções.
	
Funcionários pedem a continuidade do plano de saúde após a aposentadoria 
Não existe apoio financeiro para educação 
	
3
Serviços Financeiros e Bancos
	
Funcionários valorizam o clima e o ambiente de trabalho (que é pleno de flexibilidade e descontração, bem como permeado de respeito, valorização e reconhecimento).
Pacote de benefícios bastante agressivo 
Há constante treinamentos de reciclagem com os gestores 
Expectativa de crescimento na carreira 
Novatos em cargos de liderança recebem apoio e auxílio da área de RH por cinco meses 
Em 2010 houve uma aumento de 28% no quadro de funcionários 
Apoio na recolocação de funcionários demitidos em função de restruturação comercial 
	
Há sobrecarga de trabalho 
Recrutamento interno poderia ser melhor, pois é alvo de reclamações por não ser abrangente e efetivo 
Funcionários não compreendem como é calculado o valor referente à participação nos lucros e resultados 
	
4
Automotivo
	
Nível de transparência da empresa 
Encontro com os gestorese café com a diretoria 
Salários muito acima da média da região de Piracicaba/SP 
Possibilidade de compra de ações da empresa a preço subsidiado, limitado a 6% do salário do funcionário 
Programa de geração de idéias com recompensa em dinheiro 
Possibilidade de aumento de salário anualmente com base no resultado da avaliação de desempenho 
40% dos funcionários foram em 2010 beneficiados com transferências, mudanças de cargo e promoções 
Existência de cursos virtuais através da universidade corporativa e oferecimento de curso de MBA in company 
R$ 5 mi investidos em treinamento proporcionando 72h de treinamento por funcionário em 2010 
Programa preventivo na área da saúde extensivo a todos os funcionários, incluindo exames e medicamentos que são oferecidos gratuitamente 
	
Funcionários descontentes com as alterações realizadas no plano de previdência 
	
5
Indústrias Diversas
	
Aumento no índice de satisfação nas pesquisas internas pela mudança no perfil das chefias 
Comunicação e transparência interna 
Formação de líderes 
Avaliação 360 graus e oferecimento aos gestore de maior potencial cursos, palestras, workshops e coaching voltados à questão da liderança (800 líderes foram treinados em 2010) 
Possibilidade de carreira em áreas diferentes ou em outros países 
Bom nível salarial e bom pacote de benefícios (convênios de saúde, previdência privada, transporte e auxílio-farmácia) 
	
Número de bolsas de estudos ainda é baixo – o que existe como incentivo é a dispensa mais cedo para frequentar as aulas 
Realização de avaliação 180 graus para os funcionários que não estão em níveis de chefia 
Distribuição de lucros não acontece de forma igual entre os funcionários (situação em análise pela empresa) 
	
6
Telecomuni-cações
	
Flexibilidade e baixo custo aos funcionários dos benefícios (ex.: R$ 5 para plano de saúde, odontológico, seguro de vida, vales refeição e alimentação) 
Investimento de R$ 6,5 mi em educação corporativa com 48.022 participantes num total de 1.520 cursos oferecidos 
Oportunidades de crescimento 
Carreira “Y” aos que não tem perfil de liderança 
Cursos no exterior aos executivos como parte do processo de sucessão 
Reconhecimento e promoções por mérito, incluindo brindes de valor alto 
	
Baixo acesso a subsídio para educação, que atende somente 4% do universo de funcionários 
Sobrecarga de trabalho 
Excesso de horas extras e cobranças 
Críticas aos funcionários que saem de férias ou se ausentam para consultas médicas 
	
7
Serviços Financeiros e Bancos
	
Oportunidades de crescimento motivadas pela expansão das operações 
Orgulho e motivação dos funcionários com clima de descontração 
Portal de ensino online com mais 270 cursos e 480 diferentes tipos de treinamento 
Gestão do RH e adequação de políticas de gestão de pessoas durante o processo de fusão com outra instituição financeira 
Cidadania empresarial (ex.: Programa de voluntários que mobiliza cerca de 10% do número de funcionários, Apoio a eventos educativos em conjunto com o Ministério da Educação) 
	
Funcionários da instituição que foi incorporada reclamam das faixas salariais mais abertas o que causa grande variação de salário entre pessoas que ocupam um mesmo cargo 
	
8
Alimentos e Bebidas
	
Progama amplo de diversidade e sustentabilidade 
Liderança inspiradora 
Oportunidades de crescimento 
Método de desenvolvimento de pessoas cuja estrutura prevê que 70% do progresso vem de situações on the job, 20% de feedback da liderança e 10% de programas de treinamento formais 
Investimento de R$ 1,37 mi com educação corporativa 
	
Excesso de burocracia reduzindo a agilidade de algumas áreas de negócios 
	
9
Comércio Varejista
	
Transparência da presidência 
Processo de recrutam. interno que preenche cerca de 80% das vagas 
Excelência na gestão de pessoas 
Bonificação de 15% na compra de ações da empresas quando da abertura de capital na Bolsa de Valores 
Programa de benefícios específico para auxílio na mudança de cidade 
Investimento em comunicação interna 
	
Reclamação quanto aos salários 
Metas muito agressivas para a realidade do negócio 
	
10
Telecomuni-cações
	
Médicos estão disponíveis nas unidades dando suporte e auxílio em caso de procedimentos médicos 
Funcionários acreditam que a empresa é um dos melhores lugares para trabalhar no Brasil e o melhor do seu setor 
Amplo pacote de benefícios com plano de súde, auxílio-creche, vale-refeição, aparelho celular pago pela companhia, auxílio para cursos de graduação para gerentes, cursos online para todos os funcionários 
Programas de saúde, tais como: de educação alimentar, acompanham. de funcionárias e de esposas de colaboradores grávidas, campanhas anti-tabagismo, aconselhamento psicológico, jurídico e financeiro 
Sistema de promoção de funcionários com 70% vagas sendo preenchidas pelos próprios funcionários 
Cursos específicos de liderança para gestores na univ.corporativa 
Investimento de R$ 45 mi em desenvolvimento com 50.000 horas de treinamento a funcionários e indiretos 
Programa de rotação de funcionários, incluindo oportunidades de trabalho em outras empresas da controladora no Brasil e no exterior 
PLR com remuneração na faixa de 1,8 a 2,2 salários 
Investimentos de R$ 22,5 mi em projetos culturais 
Investimentos de 3,5 mi em projetos de responsabilidade social 
	
Programa de subsídio que custeia mensalidades de cursos de graduação e pós-graduação não é extensivo a todos os funcionários 
Nota. Fonte: As Melhores Empresas para Você Trabalhar .VOCÊ S/A – EXAME. São Paulo: Abril, set. 2011. 290 p. Edição especial. a “As Melhores Empresas Para Você Trabalhar”.
CONSIDERAÇÕES FINAIS
As pessoas são dotadas de competências, fornecedoras dos conhecimentos, habilidades, atitudes e, sobretudo, o mais importante aporte para as organizações: a inteligência que proporciona decisões racionais e que imprime significado e rumo aos objetivos organizacionais. Portanto, o conceito de competência transcende o conhecimento sobre algo, engloba também a atitude e habilidade. O saber ser competente envolve a busca pela excelência, por um diferencial além de comprometimento com o que se faz.
Com base no referencial teórico pesquisado pode-se perceber que o processo de recrutamento e seleção deve ser feito com muito cuidado, pois as consequências de um processo errado são inúmeras e muito prejudiciais, tais como: diminuição da produtividade, absenteísmo, insatisfação por parte dos funcionários, rotatividade o que acaba trazendo custos desnecessários à organização.
Neste contexto, a pesquisa realizada teve o propósito de analisar como o processo de seleção por competência influencia na rotatividade organizacional, bem como as vantagens e dificuldades para implementação deste processo.
Outra consideração importante sobre os resultados do estudo foi a relevância da categoria Gestão de Pessoas na associação à retenção. Apesar de retenção ser um processo que deve ser foco da área de Recursos Humanos, há que se atentar ao risco de as organizações estarem delegando essa preocupação apenas para esta área. O resultado da categoria Liderança - sexto lugar entre as categorias associadas com retenção (6% das citações) - contribui para a hipótese de que as organizações deixem a preocupação com retenção apenas com a área de RH, quando esta questão deveria ser uma preocupação da gestão como um todo. A liderança, portanto, é fundamental neste sentido.
Após finalizar este trabalho conclui-se que, o modelo de seleção por competências contribuiu efetivamente para a diminuição dos índices de rotatividade, por se tratar de um processo mais seguro já que, visa muito mais as atitudes comportamentais, do que as técnicas. Assim, aumentado a eficácia no processo de recrutamento e seleção, o que acaba contribuindo para formação de uma equipe mais competente, que trará para empresa uma vantagem competitiva, alcançada por meio do seu ativo intelectual,o que ajudará a organização a alcançar seus objetivos estratégicos mais rapidamente.
Através do diagnóstico advindo com o mapeamento, pode-se perceber com consistência, a diferença entre as competências individuais e as necessárias para o bom desempenho das atribuições, em determinado cargo, tornando possível proporcionar capacitação, treinamentos e o desenvolvimento das deficiências mapeadas. Assim, a gestão por competências permite direcionar as diretrizes de investimento dos recursos financeiros nas ações de capacitação, possibilitando também, planejar o desenvolvimento das competências a longo prazo de acordo com as estratégias organizacionais. 
O desenvolvimento das competências além de proporcionar o alinhamento das competências individuais às estratégias organizacionais, visto que, integra as habilidades, desempenho e desenvolvimento, gera uma relação ganha x ganha entre colaborador e organização, aproximando os objetivos individuais e organizacionais, fator este, determinante para o sucesso da organização. 
O desafio atual das organizações está em agregar valor as suas atividades e transformar seu capital humano no diferencial competitivo. Trata-se de uma gestão com as pessoas, percebidas no âmbito das competências com potencialidades diversas.
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