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DESAFIO PROFISSIONAL 
 
CURSO: ADMINISTRAÇÃO 
SÉRIE: 7ª 
 
DISCIPLINAS NORTEADORAS: COMPETÊNCIAS PROFISSIONAIS; GESTÃO DE 
PROJETOS; ADMINISTRAÇÃO DE MICRO E PEQUENAS EMPRESAS; ADMINISTRAÇÃO 
MERCADOLÓGICA; ÉTICA E RELAÇÕES HUMANAS NO TRABALHO 
 
O Desafio Profissional é um procedimento metodológico de ensino-aprendizagem que 
tem por objetivos: 
 Favorecer a aprendizagem. 
 Estimular a corresponsabilidade do aluno pelo aprendizado eficiente e eficaz. 
 Promover o estudo dirigido a distância. 
 Desenvolver os estudos independentes, sistemáticos e o autoaprendizado. 
 Oferecer diferentes ambientes de aprendizagem. 
 Auxiliar no desenvolvimento das competências requeridas pelas Diretrizes 
Curriculares Nacionais dos Cursos de Graduação. 
 Promover a aplicação da teoria e conceitos para a solução de problemas 
práticos relativos à profissão. 
 Direcionar o estudante para a busca do raciocínio crítico e a emancipação 
intelectual. 
 Para atingir estes objetivos, você deverá seguir as instruções na elaboração do 
Desafio Profissional ao longo do semestre, sob a orientação do Tutor a Distância, 
considerando as disciplinas norteadoras. A sua participação nesta proposta é 
essencial para o desenvolvimento de competências e habilidades requeridas na sua 
atuação profissional. 
 
 
 
 
 
 
 
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COMPETÊNCIAS E HABILIDADES 
Ao concluir as etapas propostas neste desafio, você terá desenvolvido as 
competências e habilidades que constam nas Diretrizes Curriculares Nacionais 
descritas a seguir: 
 Aplicar modos de ensinar diferentes linguagens: de forma interdisciplinar e 
adequada às diferentes fases do desenvolvimento humano. 
 Relacionar os conhecimentos relativos à área de atuação com as demais áreas 
do conhecimento. 
 Reconhecer e definir problemas, pensar estrategicamente e exercer, em 
diferentes graus de complexidade, o processo da tomada de decisão. 
 Desenvolver a capacidade crítico-analítica de avaliação, quanto às implicações 
organizacionais. 
 Desenvolver capacidade para realizar consultoria em gestão e administração, 
pareceres e perícias administrativos, gerenciais, organizacionais, estratégicos 
e operacionais. 
 Utilizar, com propriedade, instrumentos próprios para construção de 
conhecimentos pedagógicos e científicos. 
 
OBJETIVO DO DESAFIO 
Analisar o caso “Ética em Gestão de Projetos” destacando seus desdobramentos 
no que diz respeito às discussões envolvendo a gestão de projetos, competências 
profissionais, relações entre empresas e aspectos éticos e humanos no trabalho. 
 
PRODUÇÃO ACADÊMICA 
Elaboração de um texto analítico e argumentativo sobre as principais características 
acerca do caso “Ética em Gestão de Projetos” e seus desdobramentos quanto aos 
temas das disciplinas norteadoras. 
 
 
 
 
 
 
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DESAFIO PROFISSIONAL 
 
O caso destacado a seguir, servirá de base para a resolução deste Desafio 
Profissional. Trata-se de um recorte de texto, referente ao artigo intitulado: “Ética 
em Gestão de Projetos”, elaborado por Marco Alberto Wang, Edmir Parada 
Vasques Prado e Violeta Sun, publicado na Revista Brasileira de Casos de Ensino em 
Administração (GV Casos) em 2016 – referências ao final. Contudo, para realização 
deste Desafio Profissional, selecionamos apenas alguns fragmentos do artigo 
(com pequenas adaptações), com o objetivo de ampliar a discussão sobre temas 
retratados nas disciplinas norteadoras. Dessa forma, por meio da análise de um 
estudo de caso, e seguindo os 04 passos propostos logo na seqüência da leitura do 
texto, teremos a oportunidade de vincular algumas questões teóricas desenvolvidas 
durante o semestre, com a situação proposta neste trabalho. Mãos a obra e bons 
estudos! 
 
Caso: Ética em Gestão de Projetos 
Autores: Marco Alberto Wang; Edmir Parada Vasques Prado; Violeta Sun (2016) 
 
No início do segundo semestre de 2014, a área comercial da empresa 
Tecnosampa comemorou um resultado positivo nas negociações comerciais com a 
empresa alemã Steinadler, assinando cinco novos projetos de desenvolvimento de 
sistemas de informação, os quais totalizavam um faturamento em torno de R$ 4 
milhões. Tratava-se de frutos da parceria de cooperação tecnológica para o 
desenvolvimento de sistemas de informação entre a Steinadler brasileira e a 
empresa Tecnosampa, iniciada em 2009. Nesse cenário corporativo, se encontrava 
Silvio Becker, o gerente de projetos da empresa Tecnosampa. Ele era responsável 
pela liderança da execução dos projetos da Steinadler. Silvio procurava executar os 
projetos da Steinadler corretamente. Entretanto, na prestação de serviços para esse 
cliente, ele enfrentava diariamente uma angústia pessoal, pois se sentia obrigado a 
executar atividades com as quais não concordava, pois acreditava que não eram 
eticamente corretas. 
A área de TI da Steinadler brasileira era fortemente subordinada à área de TI 
da matriz alemã. Todos os projetos precisavam estar minuciosamente especificados 
para que a verba de execução fosse liberada. O conflito interno que incomodava 
 
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Silvio era ser obrigado a forjar evidências e artefatos irreais que registrariam o 
andamento de determinados projetos de software, entretanto projetos diferentes 
eram executados. Os registros de evidência eram necessários para prestar contas à 
TI da matriz e para sustentar uma possível auditoria. Além disso, alguns projetos 
contratados eram superfaturados, e outros sequer eram executados, com objetivo 
único de atender atividades não formalizadas. O conhecimento técnico de Silvio e de 
sua equipe, usualmente, era aplicado para a execução efetiva de projetos, mas 
também era demandado para criar essas evidências das atividades não realizadas, 
que precisavam ser consistentes para assegurar a tranqüilidade dos executivos de 
ambas as empresas, bem como a prosperidade da parceria. 
 O protagonista: para condução dos projetos da Steinadler, representando a 
Tecnosampa, Silvio era o líder mais adequado disponível no quadro de 
colaboradores, graduado em engenharia em uma universidade de primeira linha do 
País, com especializações e certificação em gestão de projetos. Sua área de atuação 
sempre foi desenvolvimento de sistemas de informação; programador, analista de 
sistemas, coordenador e, posteriormente, gerente na Tecnosampa. Além da 
formação técnica, Silvio tinha conhecimentos básicos no idioma alemão, e por isso foi 
bem-sucedido em conduzir diálogos informais com a diretoria da Steinadler, 
assegurando carisma e afinidade com a alta direção do cliente. 
Personagens e hierarquia: o presidente da Tecnosampa era o Sr. 
Nogueira, engenheiro de formação que sempre trabalhara na área de tecnologia, 
embora não diretamente com desenvolvimento de sistemas. No papel de presidente, 
ocupava uma posição na esfera diplomático-comercial da empresa, mas fazia 
questão de estar informado de todas as atividades operacionais. No organograma 
hierárquico da Tecnosampa, abaixo do presidente, encontravam-se dois vice-
presidentes (VPs): técnico e comercial. O VP técnico Ferreira era responsável pela 
área de operações da empresa, de modo que qualquer entrega era responsabilidade 
da área a ele subordinada. Em seguida, o VP comercial da Tecnosampa, o Sr. 
Pereira, era responsável pela conquista de novos clientes e também pela preservação 
dos clientes atuais, sendo a elaboração e negociação de propostas comerciais 
atribuições dos profissionais a ele subordinados. Pereira também tinha formação 
técnica, tendo atuado como programador de sistemas no início de sua carreira. 
 
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Da parte da Steinadler, a pessoa foco principal no contatocom a Tecnosampa 
era o gerente de projetos Oliveira, brasileiro, engenheiro de formação técnica. Em 
seu currículo constava grande experiência como analista programador, tendo sido, 
havia pouco tempo, promovido para o cargo de gestor. Oliveira estava no quadro de 
colaboradores da Steinadler desde o início da operação no Brasil, em 2001, de modo 
que conhecia bastante a empresa e suas necessidades. Silvio entendia que, para a 
Steinadler, Oliveira era um colaborador de valor. Entretanto, Silvio não confiava em 
Oliveira, pois já havia presenciado contradições em situações sobre pressão. 
As empresas: a Tecnosampa é uma empresa brasileira de médio porte com 
aproximadamente 15 anos de existência e 100 funcionários, oferecendo ao mercado 
serviços de desenvolvimento de sistemas de informação. De 2009 a 2014, faturou, 
em média, em torno de R$ 7 milhões/ano. Em sua carteira de clientes, encontram-se 
empresas da área privada e também órgãos públicos. Possui um bom 
reconhecimento no mercado de tecnologia. Os destaques da Tecnosampa no 
mercado são: inovações e compromisso de entrega. Os conhecimentos técnicos da 
equipe interna abrangem as tecnologias de desenvolvimento mais demandadas pelo 
mercado, sendo estes os principais: C.net, Java, Android, HTML5, JavaScript, 
Hibernate, MVC e SOA. O conhecimento base para gestão é fundamentado no 
PMBOK®. Aproximadamente quatro anos atrás, a área técnica se certificou no 
programa de qualidade ISO 9001:2008. Os projetos executados pela Tecnosampa 
têm duração média de seis a oito meses, com valor médio de R$ 700 mil. Em seu 
histórico, são executados no máximo entre cinco e oito projetos simultaneamente. 
A Steinadler, por sua vez, é uma grande indústria química multinacional, 
com sede na Alemanha, com 45 anos de existência e filiais espalhadas em todos os 
continentes. Seu faturamento anual gira em torno de € 300 milhões/ano, com um 
considerável portfólio de produtos e serviços. Sua especialização é no ramo de tintas 
e solventes (domésticos e industriais). No ano de 2013, a Steinadler se orgulhava de 
ter conquistado o primeiro lugar no mercado mundial, especificamente para o seu 
produto carro-chefe: tintas industriais. No Brasil, a Steinadler possui uma filial 
importante, inaugurada em 2001. Em 2013, essa filial contribuiu com 40% do 
faturamento global, o que lhe assegurou grande atenção da matriz, recebendo um 
destacado investimento financeiro para a melhoria dos seus resultados. No mercado 
 
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brasileiro, a Steinadler ocupa o segundo lugar no segmento de tintas industriais, em 
comparação aos concorrentes do mesmo segmento. Desde a inauguração da filial 
brasileira da Steinadler, em 15 de janeiro de 2001, seus executivos notaram a 
necessidade de tropicalização dos sistemas de informação da matriz. Os executivos 
brasileiros acreditavam fortemente que o cenário brasileiro possuía particularidades 
específicas em diversos aspectos do modelo de negócio, como tributação, logística e 
mesmo vendas, os quais não eram adequadamente atendidos pelo sistema 
corporativo global. A partir de 2009, concordou em iniciar uma parceria local, com 
uma empresa de software brasileira, com a condição de manter a disciplina descrita 
nas normas e regras da matriz. Após uma extensa análise dos fornecedores de 
software brasileiros, a Tecnosampa chamou a atenção dos executivos da Steinadler 
brasileira, devido a sua proposta de flexibilidade e garantia de entrega em cenários 
complexos. 
Início da parceria Steinadler e Tecnosampa: a parceria entre a 
Steinadler e a Tecnosampa se iniciou no segundo semestre de 2009. E, como todo 
início de parceria, os projetos eram relacionados a contextos de menor risco 
operacional. O primeiro projeto, com duração prevista de aproximadamente quatro 
meses, era relacionado a um sistema de controle de comissionamento de vendedores 
e canais de venda. Esse sistema agradou muito a corporação, e em pouco tempo 
tanto o sistema como o modelo brasileiro de negócio baseado em comissionamento 
se espalharam pelas outras filiais ao redor do mundo. Apesar disso, nos bastidores, 
nem todos os aspectos do projeto foram bem-sucedidos, conforme Silvio constatou. 
Os recursos alocados foram 50% superiores ao previsto. Silvio identificou diversas 
dificuldades em se alinhar com a forma de condução de Oliveira, dentre as principais, 
duas se destacam: (1) A gestão de requisitos foi o maior desafio do projeto. Silvio 
constatou que Oliveira não se preocupava em apresentar claramente os requisitos, 
tanto no momento de descrever o objeto no contrato como na descrição detalhada 
do escopo. Novidades de escopo surgiam a todo o momento, e o valor/prazo do 
projeto não poderia ser alterado, para não frustrar as expectativas da área de TI da 
matriz e; (2) Os dados e ambientes adequados para o desenvolvimento do projeto 
foram disponibilizados muito tardiamente, ocasionando um volume considerável de 
retrabalho. As dificuldades de gestão desse projeto eram constantemente 
 
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compartilhadas por Silvio com a vice-presidência da Tecnosampa: Ferreira (VP 
Técnico e superior direto de Silvio) e Pereira (VP Comercial). 
Contexto do conflito: comercialmente, a parceria Tecnosampa e Steinadler 
se fortalecia ao longo do tempo. No primeiro semestre de 2012, a Steinadler solicitou 
à Tecnosampa o desenvolvimento de um sistema de suporte ao processo de 
qualidade, criando assim maior sinergia nessa parceria. Infelizmente, as dificuldades 
do primeiro projeto se repetiam. Silvio atribuía à repetição das falhas ao fato de 
ambos os projetos estarem sob a gestão de Oliveira. A diretoria da Tecnosampa, 
animada com o aumento do faturamento, instruía Silvio a ser permissivo com as 
falhas operacionais do gestor de TI da Steinadler. As tentativas de enquadramento 
por Silvio no início da relação chegaram a originar um esboço de “boas intenções” 
para mudanças, mas na prática as evoluções eram mínimas. 
No terceiro ano da parceria, novamente para a área de vendas da Steinadler, 
em 2012, além dos problemas originais da relação Silvio/Oliveira, surgiu uma nova 
situação: dois projetos anteriormente criados nessa parceria continham furos de 
especificação (ocasionados por falhas do Oliveira) que se evidenciaram com o uso 
diário, os quais demandavam melhorias. A solução encontrada na parceria 
Tecnosampa/Steinadler foi de “embutir” o esforço de correção em novos projetos, de 
modo que esses erros técnicos de Oliveira seriam resolvidos de modo aparentemente 
transparente para a corporação. Nesse projeto, o esforço/custo correspondente aos 
ajustes de projetos já concluídos correspondia a 25% do esforço/custo total desse 
projeto, conforme apuração de Silvio. 
Na prática, o que aparentava ser uma solução comercial adequada causava 
conseqüências técnicas operacionais na execução. Silvio considerava que o escopo 
desses “ajustes” também não estava completamente especificado no momento do 
dimensionamento. Novamente surgiam novidades sobre o escopo. Silvio propôs, 
então, criar uma planilha de requisitos fora de escopo, para registrar esforço para 
itens novos não previstos em contrato. Além desse aspecto, a filial da TI brasileira 
era obrigada a enviar à matriz os registros de execução dos projetos, operacionais e 
financeiros, como forma de prestar contas quanto ao valor investido pela corporação, 
e os respectivos resultados. Esses registros de execução, a partir daquele momento, 
passaram a não refletir mais fielmente a realidade da execução, por decorrência da 
 
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necessidade de “esconder” o esforço necessário para executar os ajustes de sistemas 
passados. Silvio estava muito descontente com essa situação, por ser a pessoa 
responsável porcriar os registros falsos, os quais precisariam sustentar de maneira 
estruturada uma possível auditoria da matriz sobre esses registros. 
Em meados do primeiro semestre de 2014, a conclusão dos projetos 
anteriores resultou em frutos comerciais ainda mais representativos. A TI da matriz 
da Steinadler aprovara mais outros cinco projetos para que fossem executados 
simultaneamente: (1) Criação de um site institucional para a Steinadler Brasil; (2) 
Desenvolvimento de aplicativo para celulares; (3) Sistema de inteligência de 
mercado; (4) sistema de informações para decisões estratégicas; (5) Aplicativo para 
redes sociais. O volume financeiro da parceria entusiasmava bastante a Tecnosampa, 
que, em 2014, já representava quase 50% do faturamento anual da empresa, e o 
lucro atingia recordes históricos. Por outro lado, a execução desses cinco projetos 
simultâneos potencializara as sinalizações de problemas constatados na origem. 
Como era de se esperar, a “sujeira sob o tapete” também crescia, uma vez que a 
“dívida interna” aumentava exponencialmente. 
A cartada final: a falta de tranqüilidade de Silvio, em virtude dos problemas 
decorrentes dos projetos, era notável. Apesar de decidido a explicar tudo para o 
presidente, no dia seguinte, Silvio ligou para o seu superior Ferreira, a princípio 
apenas para avisar da atitude que tomaria, destacando que estava fazendo aquilo 
pela empresa. Ferreira não gostou! Repreendeu-o, respondendo que já estava 
formulando uma estratégia para resolver esse problema em curto prazo. Mas Silvio, 
descrente das promessas recorrentes que não se cumpriam, manteve-se firme em 
seu propósito e entrou na sala do presidente Nogueira. Explicou os problemas graves 
na relação com a Steinadler. O presidente, transtornado pela falta de transparência, 
convocou uma reunião urgente com o corpo diretivo para tratar dessa “sujeira” que 
se acumulava. Todos os aspectos até então obscuros foram apresentados e 
discutidos de maneira aberta, com algumas repreensões do presidente. Silvio 
também explicou a dificuldade que enfrentava internamente, que o levou a romper a 
hierarquia. Foi uma extensa reunião, procurando o responsável pelas falhas 
sucessivas, pela falta de transparência interna quanto a esse problema e pela 
 
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dimensão que este tomou. Enquanto Silvio voltava para casa, ainda abalado pelo 
resultado dessa reunião, ponderava sobre possíveis alternativas para a situação.... 
 
O seu Desafio Profissional consiste em analisar do caso: “Ética em 
Gestão de Projetos” destacando seus desdobramentos no que diz respeito às 
discussões envolvendo a gestão de projetos, competências profissionais, relações 
entre as empresas e aspectos éticos e humanos no trabalho. Para construir o seu 
Desafio Profissional, será necessário seguir os passos indicados, todos 
relacionados ao caso apresentado. Utilize os cadernos das disciplinas 
norteadoras para subsídios teóricos durante a análise do caso. 
 
PASSO 01: Organização do contexto 
Nesta etapa, construa um breve cenário referente ao contexto apresentado. 
Além das informações contidas no caso, utilize os conceitos apresentados na 
disciplina de “Administração de Micro e Pequenas Empresas” e “Administração 
Mercadológica” como subsídio teórico para discussão desta etapa. Sobre as 
Empresas: Quais as empresas envolvidas no contexto e suas principais 
características? Sobre as personagens envolvidas: Quais as pessoas envolvidas? 
(Desenhe o organograma da Tecnosampa) Quem é o protagonista? Quais os seus 
pontos fortes e fracos? Sobre o relacionamento entre as empresas: Por que as 
duas empresas iniciaram um relacionamento profissional? Quais foram os principais 
desafios da Tecnosampa e seus gestores? As perguntas destacadas acima podem 
servir como diretrizes. 
 
PASSO 02: Competências Profissionais 
Nesta etapa, referente ao contexto apresentado, argumente sobre as 
competências gerais dos gestores e das organizações. Além das informações 
contidas no caso, utilize os conceitos apresentados na disciplina de “Competências 
Profissionais” como subsídio teórico para discussão desta etapa: quais eram as 
principais competências e habilidades do Silvo e da equipe da Tecnosamba (equipe 
técnica, comercial, presidente e vice-presidentes), e dos representantes da 
Steinadler? Descreva. Os personagens envolvidos no caso, possuíam competências 
 
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técnicas e pessoais para realização dos trabalhos? Comente a respeito. As perguntas 
destacadas podem servir como diretrizes para auxílio desta etapa. 
 
PASSO 03: Gestão de Projetos 
Nesta etapa, você deve analisar algumas condições, características, problemas 
e soluções presentes nos projetos, envolvendo as empresas Steinadler e 
Tecnosampa. Além das informações contidas no caso, utilize os conceitos 
apresentados na disciplina de “Gestão de Projetos” como subsídio teórico para 
discussão desta etapa. Quais eram as características e os principais problemas dos 
projetos realizados entre as empresas? Qual era o entendimento de cada 
personagem sobre os dos projetos? Quanto ao Escopo, Prazo e Custo, quais são os 
apontamentos destacados no caso (tanto no primeiro projeto, quanto nos outros)? 
Quais eram os principais pontos que mais incomodavam Silvio? As perguntas 
destacadas acima podem servir como diretrizes para o levantamento das 
informações. 
 
PASSO 04: Ética e Relações Humanas 
Última etapa! Neste passo, você deverá apresentar algumas discussões sobre 
os aspectos éticos envolvendo os projetos apresentados no caso. Além das 
informações contidas no caso, utilize os conceitos apresentados na disciplinas de 
“Ética e Relações Humanas No Trabalho” como subsídio teórico para discussão desta 
etapa. Primeiramente, defina o conceito de ética (utilize os cadernos e fontes 
bibliográficas). Em seguida, procure explorar a natureza do problema apresentado 
no caso (do ponto de vista ético), analisando a situação de Silvo (o gerente de 
projeto da Tecnosamba), bem como outras dimensões que entender ser pertinente, 
e que tenham alguma vinculação com a noção de ética e as relações de trabalho: 
Existem problemas Éticos no contexto apresentado? Identifique. Qual a 
responsabilidade que cabe para cada das empresas envolvidas (Tecnosampa e 
Steinadler brasileira)? Há um limite ético em que a flexibilidade e/ou inverdade é 
aceitável? E quanto ao desrespeito a hierarquia, por parte de Silvio? As perguntas 
destacadas podem servir como diretrizes. 
 
 
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ORIENTAÇÃO PEDAGÓGICA 
Para ajudar você na elaboração deste Desafio Profissional é importante a consulta a 
livros, tais como: “Competências Profissionais” (BEGNOSSI, 2009) e “Gestão de 
projetos” (COHEN; GRAHAN, 2002). Você e sua equipe podem ainda, ter acesso ao 
caso proposto neste desafio em sua versão original: “Ética em Gestão de 
Projetos”. (http://bibliotecadigital.fgv.br/ojs/index.php/gvcasos/article/view/56566) 
- Revista Bras. de Casos de Ensino em Administração. A consulta aos cadernos 
das disciplinas norteadores também são fundamentais para o 
desenvolvimento deste desafio. 
 
POSTAGEM DO DESAFIO PROFISSIONAL 
 
Postar no Ambiente Virtual a versão final do Desafio Profissional em arquivo único no 
formato .doc / .docx, (Word), para a avaliação do tutor a distância. 
 
CRITÉRIOS DE AVALIAÇÃO 
 
Desafio Profissional: Nota – 0 a 4 pontos. 
Observância a padronização e às orientações para a construção do projeto. 
 
PADRONIZAÇÃO 
 
A atividade deve ser estruturada de acordo com a seguinte padronização: 
1. Em páginas de formato A4; 
2. com margens esquerda e superior de 3cm, direita e inferior de 2cm; 
3. fonte Times New Roman ou Arial tamanho 12, cor preta;4. espaçamento de 1,5 entre linhas; 
5. se houver citações com mais de três linhas, devem ser em fonte tamanho 10, 
com um recuo de 4cm da margem esquerda e espaçamento simples entre linhas; 
6. com capa, contendo: 
6.1. nome de sua Unidade de Ensino, Curso e Disciplinas; 
6.2. nome completo e RA do (a) aluno (a); 
6.3. título da atividade; 
6.4. nome do Tutor (a) a Distância (EAD); 
 
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6.5. cidade e data da entrega, apresentação ou publicação. 
 
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS 
 
 
BEGNOSSI, Patrícia Beck. Competências profissionais. 1. ed. São Paulo: 
Anhanguera Publicações, 2009. 
 
COHEN, Dennis J; GRAHAN, Robert J. Gestão de projetos: MBA executivo. 1. ed. 
Rio de Janeiro: Campus, 2002. 
 
WANG, Marco Alberto; PRADO, Edmir Vasques; SUN, Violeta. Ética em gestão de 
projetos. Revista Brasileira de Casos de Ensino em Administração, [S.l.], p. 
c8, jan. 2016. Disponível em: 
 <http://bibliotecadigital.fgv.br/ojs/index.php/gvcasos/article/view/56566>. Acesso 
em: 30 Ago. 2017. 
 
COMO CITAR ESTE DESAFIO PROFISSIONAL 
NOGUEIRA, Eduardo de Faria. Desafio Profissional do Curso de Administração. 
Valinhos: Anhanguera Educacional 2018, p. 01-12. Disponível em: 
<www.anhanguera.edu.br/cead>. Acesso em: 28 ago. 2017.