FICHAMENTO adm de conflitos

Prévia do material em texto

UNIVERSIDADE ESTÁCIO DE SÁ
MBA EM GESTÃO ESTRATÉGICA DE PESSOAS
Fichamento de Estudo de Caso
Alice Márcia da Costa do Nascimento
Trabalho da disciplina Administração de Conflitos e Negociação
 Tutor: Prof. Celso Bruno Faria
Biblioteca Virtual da Universidade Estácio de Sá
2018
Estudo de Caso :
Administração de Conflitos e Negociação
Centra Software
REFERÊNCIA: POULIKEN. Laetitia DEIGHTON. Jhon Centra Software. Harvard Business School Publishing, outubro 2002.
A empresa Centra Software foi fundada no a no de 1995 pelo senhor Leon Navickas. De forma muito rápida, a empresa passou a ser pioneira em “eLearning” e“eMeetings”, produtos que permitem as empresas treinarem funcionários e conduzirem reuniões pela internet para um público interno ou externo de até 100 participantes, mas em geral de 4 a 6 participantes. Em 1997, de 4 funcionários a empresa passou a ter 40 funcionários, com a novidade do lançamento do seu principal produto,o Symposium. O lançamento do produto foi comandado por Christopher Reed, tinha o cargo de Vice-Presidente de Estratégia Corporativa. Em 1999 houve uma importante contratação para a implantação das vendas em nível mundial, o Steve Lesser. Algumas grandes empresas adquiriram o produto, assim como: Motorola, Universidade Staford, entre outras. Em 2000, a Centra alcançou o número de 210 funcionários, 10 escritórios de vendas na Europa, América do Norte e na Ásia, com uma carteira com 440 empresas. Mesmo com o índice positivo Lesser sofria constantes pressões para que o número de vendas fosse maior do que os resultados apresentados e que o perfil de atendimento da empresa fosse de um padrão incontestável no segmento. Foi necessário que a Centra criasse um plano de negócios para aumentar suas vendas, Após uma análise de uma nova concorrente (WebEx) do mercado de “eMeetings” que faz vendas exclusivamente por uma central de atendimento, Lesser implanta na companhia uma central de televendas, visando somar com as vendas externas; Em 2001 ainda, Lesser já havia ficado alerta sobre a implantação de uma central de televendas, após receber uma ligação de uma vendedora externa que cuidava da carteira da 
Ford Motor Company em Detroit, que descobriu uma venda via Call Center de um dos atendentes de Steve para a Ford. 
A Centra tinha uma gama de oportunidades, mas a dúvida era qual seria o carro chefe no processo de vendas. Que se desenvolveu em três caminhos distintos: Processo de vendas externas, algumas vendas eram provenientes de indicações dos parceiros estratégicos, como Cisco e Accenture, outras vendas externas começavam através de uma consulta feita durante feiras, por Web, mala direta, e-mail, durante seminário na Web, como resultado de campanha publicitária. O ciclo aproximado era de quatro meses.
No processo de televendas, a equipe concentra-se em vendas de produtos para eMeetings do pacote ASP . 
A maioria de televendas começava com um telefonema para um nome em uma lista de empresas, adquirida de terceiros, classificada dentro de um patamar de vendas anual inferior a 200 milhões de dólares.
No processo de vendas corporativas, o cliente se interessa pelo eLearning independente da Centra, e inclui a Centra em virtude da notoriedade da empresa entre provedores de plataformas de disponibilização.
A empresa não tinha claro ainda onde estavam os clientes de cada caminho dos três que ela trabalhava; nesse cenário distributivo de clientes, o clima organizacional foi impactado, uma vez que o conflito entre as áreas eram freqüentes devido a meta e a “divisão” dos clientes não estava com as bases firmada em uma solução amigável. 
Já se antecipando a situações possíveis, Navickas solicitou a Lesser e Reed suas opiniões sobre como adaptar televendas à estratégia de ampliação de mercado da Centra. A questão levantada foi: “Eu aprecio o que nossa equipe de vendas está fazendo por nós, mas também aprecio o que as televendas estão fazendo pela Web Ex. Como conseguir o melhor rendimento utilizando os dois métodos com o mínimo conflito?”
Reed discordou dos planos de Lesser. Havia necessidade de cooperação mediante tal conflito para alcance dos melhores resultados. A negociação deveria ter se direcionado pelos pilares da negociação cooperativa, onde diferentes setores trabalham em prol de um objetivo único, o sucesso para empresa. Diferente do que acontecia onde cada área trabalhava para garantir o melhor resultado da sua área e não o melhor resultado da companhia, tentando de todas as formas conseguir clientes da “outra equipe”; pensamento esse que só roda o número de cliente(os mesmos) dentro da companhia, mas que na verdade deveria se pensar em “adquirir/ trazer/ encantar” novos clientes para somar.
A ideia de deixar a decisão a cargo da equipe de vendas não lhe agradava. Já para Lesser, se fosse aceito o raciocínio de Reed, Lesser teria que solucionar muitos problemas, pois para ele, o ponto de vista da vendedora merecia atenção. 
A falta do pensamento Macro faz com que a empresa não cresça uma vez que as equipes que deveriam trabalhar em sintonia, trabalham contra si mesmo, e é nesse momento que a concorrente trabalha em equipe e cresce no mercado de trabalho já que começar a captar os clientes que estão no mercado, mas não foram alcançados pela Centra já que as equipes ficaram “brigando” pelos clientes da superfície e não aprofundaram (cada área no seu cliente) visando capturar novos clientes. 
 
Concluo que negociar é uma questão de estratégia e os conflitos sempre vão existir. Temos que aprender a tirar proveito dos conflitos, através deles sanar as divergências para alcance do objetivo principal. 
O objetivo principal deve ser priorizado sempre alicerçado em entendimento entre negociadores, confiança e ética ao se relacionarem. O trabalho em equipe tem que ser direcionado com uma visão macro, para que a organização cresça e seus componentes também. 
	
3