Gestão Estrategica de Processos e TI

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Aluna: 
Matricula: 
Gestão Estratégica de TI
Tome por base o Caso de Harvard usado na disciplina que versa sobre Wolksagen dos EUA: gerenciando prioridades de TI . Atividades:
1) Liste os assuntos estudados, aula a aula, que se encontram presentes no texto do caso da Volkswagen.
Aula 1: 
	O conceito de estratégia; 
	A arte gerar valor para a empresa; 
	Conceito de planejamento Estratégico; 
	Estratégias que fundamentam o planejamento estratégico empresarial; 
	Passos do planejamento estratégico; 
	Conceito de gestão estratégica; 
Aula 02: 
	As estratégias da TI; 
	Conceito de planejamento estratégico de TI; 
	O conceito de governança de TI; 
	Custos e investimento em TI; 
	Recursos da TI necessários para suportar decisões; 
Aula 03: 
	Governança corporativa; 
	Governança de TI; 
Aula 04:
	Processo de governança – avaliar, dirigir (ou orientar) e monitorar
	Processo de gestão – alinhar, planejar e organizar 
2) Elabore a Análise SWOT da área de TI em 2 momentos: antes e depois da mudança de estratégia e conclua informando se a mudança de estratégia foi acertada, justificando sua conclusão.
	Análise SWOT
	Tema: Volkswagem dos EUA
	Nome da equipe: 
	1. Leticia Santos 
	Data: 26/10/2017
	Forças - Interno
	01- “ELE” - capacidade ociosa de executar projetos de crescimento.
	02- Implantação de um processo racional e ordenado pelo departamento de TI, substituindo o que no passado era aleatório.
	03- Tratamento diferenciado para infra-estrutura de TI
	04- Foco em produção de carros populares que tinham como meta o mercado de massa, ou seja que transportassem cinco pessoas na velocidade da estrada, que usasse uma quantia modesta de combustível e estivesse dentro das possibilidades financeira da grande parte da população
	05- Fusca tornou-se popular no mundo inteiro, devido ao seu estilo e ao seu confiável motor refrigerado a ar.
	06- Esforços coordenados para desenvolver tendências mais proativas e uma série de introduções mais rápidas no intuito de alavancar as vendas com produtos que atendessem um público mais diversificado
	07- Executivos seniores da VWAG ao redor do mundo começaram a ampliar seu conceito a respeito do tradicional portifólio de veículos do grupo VW.
	08- Dr. Pischetsrieder, assumiu o cargo de presidente do grupo Volkswagem em 2001 e iniciou uma nova estratégia para diversificar a oferta de seus produtos em torno de todas as empresas pertencentes ao grupo.
	09. Dr. Pischetsrieder, iniciou uma consolidação das marcas automotivas do grupo Volkswagem em dois grupos, cada um deles com um posicionamento de marca distinto
	10- Implantação de um programa de preparação organizacional para absover o aumento no volume de vendas e serviços da empresa, que possibilitasse a nova estratégia global de diversificação de produtos
	11- Pra se preparar para esse crescimento na oferta de produtos, acompanhado por um aumento no volume de vendas e serviços, Klauss instituiu um programa de preparação organizacional chamado “Próxima Rodada de Crescimento” (PRC)
	12- A VWoA se organizou ao redor de processos centrais: vendas, marketing, logística de distribuição de veiculos e serviços de pós-venda. Os planos também almejavam dar um impulso contínuo ao reposicionamento da Audi como uma marca de primeira linha
	13- As vendas se estabilizaram um pouco mais. De uma maneira geral, as perspectivas pareciam favoráveis, apesar do excesso de capacidade da indústria automobilistica ao redor do mundo, de taxas de câmbio desfavoráveis e de altos preços do petróleo.
	14- Criação do departamento interno de TI “Processos, Tecnologia e Organização de Negócios” (PTON), por Matulovic.
	15- Matulovic adotou várias medidas imediatas, dentre as mais significativas, a designação de um recém-criado Escritório de Gestão de Programas (EGP) para assumir o gerenciamento de todos os projetos de TI.
	16- Criação da nova empresa GedasUSA-Ine, que assumiu os contratos da Perot System e a administração da TI, onde a partir do término do contrato com Perot System
	17- Entre os anos de 1999 a 2002, a empresa GedasUSA, Perot System e as equipes de business da VWoA, trabalharam juntas para reconstruir o ambiente de TI de modo que ele pudesse suportar o então rápido crescimento das marcas Volkswagem e Audi
	18- A equipe de liderança de executivos, a ELE, assume a responsabilidade pelos processos de governancia de TI.
	19- Transformação de pedidos das unidades de negócios em portifolios de metas empresariais
	Fraqueza - Interno
	01- Falha na comunicação interna, principalmente com a Equipe de Liderança Executiva (ELE).
	02- Grande preocupação de que as grandes prioridades de suas areas não haviam sido contempladas, por parte dos executivos da ELE.
	03- Insatisfação no plano de trabalho do departamento de TI, no processo de priorização nas unidades de negócio
	04- Implantação de processos aleatoriamente pela ELE
	05- Insatisfação causada por incertezas do novo projeto implantado na empresa por acha-lo 'teórico demais'
	06- Insatisfação dos colaboradores da empresa pelo favoritismo dado ao departamento de TI
	07- A insegurança do CIO em suas decisões
	08- Gerentes de alto nível médio da VWoA tinham entregado a um hábito nada saudável de esperar que a próxima rodada de modelo os salvasse das baixas vendas
	09- Falta de formação ou experiência em tecnologia da informação de Matulovic (CIO da VWoA)
	10- Setor de TI sem força e com falta de estruturação
	11- Terceirização do setor de TI para a Perot System
	12- Redução no quadro de TI
	13- Fuga de conhecimentos internos da empresa
	14- Tomada de decisões nas instalações de TI na década de 1990, quando a empresa operava no modo de sobrevivência criaram a necessiade de grandes investimentos em TI no inicio da decada de 2000
	15- Visão deturbada de alguns CEO que a TI era um item caro que normalmente não atendia a suas expectativas
	16- Falta de definição nos processos de TI definidos
	17- Dificuldade na implementação das estratégias de gestão na organização
	Oportunidades - Externo
	01- 1940, a empresa conquista o gosto da população com o seu produto 'Fusca'
	02- Durante os anos de 1990, o Fusca ainda era o carro mais vendido da história
	03- 1970, a empresa identifica a carência e a necessidade dos consumidores por novos produtos e dai começa a lançar novos modelos com mais frequência para conter a queda de suas vendas
	04- Consolidação das marcas automotivas do grupo Volkswagem em dois grupos, cada um deles com um posicionamento de marca distinto. O objetico da consolidação de marcas em dois grupos era forçar um alinhamento entre as marcas para ajudar a determinar os requisitos para modelos futuros em novos segmentos
	05- Um novo cenário global exigia a produção de segmentos emergentes e de veículos de porte médio como, por exemplo, utilitários esportivos e veículos para fins especifícos
	Ameaças - Externo
	01- Terceirização de serviços por empresas de terceiros
	02- 1970 houve uma acentuada baixa na importação a VWoA do seu principal produto que era o Fusca por conta da queda de vendas
	03- Diversificação de produtos que estava sendo desenvolvida na Alamenha teriam um impacto dramático nas operações de importação dos EUA e do Canadá
	Plano de Ação – Análise SWOT
	Tema da análise SWOT: 
	Volkswagem dos EUA
	Nome da equipe: 
	Leticia Santos
	Data: 26/10/2017
	N.º Item
	Problema ou necessidade
	Ação
	Responsável
	Prazo 
	Ok/
Nok
	Revisão
	
	Falta de comunicação eficaz com a ELE e demais colaboradores
	Reuniões períodicas para elaboração de projetos e sua aprovação
	A equipe de colaboradores de alto escalão
	
	ok
	
	
	Falta de formação ou experiência em TI de Matulovic (CIO)
	Criação de um novo departamento interno de TI (PTON)
	Matulovic 
(CIO da VWoA)
	
	ok
	
	
	Falta de gerenciamento dos processos dos projetos de TI
Adotar medidas para criação do escritório de gestão de programas (EGP), para ssumir o gerenciamento de todos os projetos de TI.
	Matulovic 
(CIO da VWoa)
	
	ok
	
	
	Necessidade de foco da EGP
	Em exigir mais planejamento anterior à fase de execução de projetos e bem como os relatórios semanais da situação e das revisões.
	PTON/EGP
	
	ok
	Semanal e mensal
	
	Implantação do programa PRC
	Criação de uma arquitetura de negócio para o alto escalão
	PTON e/ou grupo de estratégia corporativa.
	
	ok
	
	
	Necessidade de ampliar os modelos de veículos.
	A produção de modelos emergentes de veículos de médio porte, como por exemplo: utilitários esportivos e modelos de veículos para fins específicos.
	ELE/CIO
	
	ok
	Anual
3) Indique que domínios do COBIT, tanto da área de gestão como de Governança podem ser aplicados ao caso Wolkswagem, bem como os processos de cada domínio, com as devidas justificativas.
Projeto
Este estudo de caso tem o objetivo de analisar e classificar a empresa Volkswagem sob a ótica dos controles e processos do COBIT 5.
Resultados
A tabela abaixo apresenta os resultados da análise realizada sobre os dados desta pesquisa feita com base no estudo de caso da Universidade de Harvard (VWoA), onde vai nos propiciar o melhor entendimento dos níveis de maturidade, da Governança e Gestão de TI da organização, assim como compreender o grau de conhecimento da aplicação dos controles, técnicas e boas práticas que suportam o framework COBIT.
Cada atributo de processo é avaliado com base na seguinte escala:
N (não alcançado) – Há pouca ou nenhuma evidência de realização do atributo de processo no processo avaliado (0% a 15% de realização).
P (parcialmente alcançado) – Há alguma evidência de realização do atributo de proceso no processo avaliado. Alguns aspectos da realização do atributo podem ser imprevisíveis (15% a 50% de realização).
L (largamente alcançado) – Há evidência de uma relação significativa do atributo de processo no processo avaliado. Algumas fraquezas relacionadas a esse atributo podem existir no processo avaliado (50% a 85% de realização).
F (totalmente alcançado) – Há evidência de uma realização completa do atributo de processo no processo avaliado. Não há deficiências significativas associadas a esse atributo no processo avaliado (85% a 100% de realização).
	COBIT 
	Área de Governança
	Domínio: avaliar, dirigir e monitorar (EDM) – Processos 05
	Dominio
	Processo
	Ação
	Avaliar
	EDM01
	Assegurar o estabelecimento e a manutenção do Framework de governança.
	Colocar em prática e mantém estruturas, principios, processos e práticas com clareza de responsabilidades e autoridade para alcançar a missão, as metas e os objetivos da organização.
	N
	EDM02
	Assegurar a entrega dos benefícios
	Otimiza a contribuição de valor para o negócio a partir dos processos de negócios, serviços e ativos de TI resultantes de investimentos realizados pela TI a custos aceitáveis.
	N
	EDM03
	Assegurar a otimização de riscos
	Assegura que o apetite e tolerância a riscos da organização são compreendidos, articulados e comunicados e que o risco ao valor da organização relacionado ao uso de TI é identificado e controlado.
	N
	EDM04
	Assegurar a otimização de recursos
	Assegura que as capacidades adequadas e suficientes relacionadas a TI (pessoas, processos e tecnologia) estão disponíveis para apoiar os objetivos da organização de forma eficaz a um custo ótimo.
	N
	EDM05
	Assegurar a transparência para as partes interessadas.
	Assegura a medição e relatórios de desempenho e conformidade da TI corporativa sejam transparentes para os stakeholders aprovarem as metas, métricas e as ações corretivas necessárias.
	P
	Área de Gestão 
	Domínio: alinhar, planejar e organizar (APO) – Processos: 13
	Domínio
	Processo
	Ação
	Avaliar
	APO01
	Gerenciar o Framework de Gestão de TI
	VWoA define um plano estratégico para a TI.
	L
	APO02
	Gerenciar a estratégia
	Criação do departamento PTON
	F
	APO03
	Gerenciar a arquitetura
	A organização definiu uma direção tecnológica.
	F
	APO04
	Gerenciar a inovação
	Definição dos processos de TI e organização de seus relacionamentos coorporativo.
	P
	APO05
	Gerenciar o portifólio
	Foi adotado um mecanismo de gerenciamento para os investimentos de TI
	F
	APO06
	Gerenciar orçamentos e custos
	PTON, era responsável por gerenciar a comunicação das diretrizes de TI
	F
	APO07
	Gerenciar recursos humanos
	Criação de uma gerência de recusros humanos.
	N
	APO08
	Gerenciar as relações
	Monitora a qualidade com que seus projetos estão sendo executados.
	L
	APO09
	Gerenciar os acordos de serviços 
	Acertar o modo correto para avaliar os riscos da organização
	P
	APO10
	Gerenciar os fornecedores
	Rever o modo como gerencia os processos
	P
	APO11
	Gerenciar a qualidade
	Gerenciamento da qualidade dos produtos, verificando o grau de satisfação do consumidor final.
	F
	APO12
	Gerenciar os riscos
	Calcular os riscos inerentes na aprovação de novos projetos
	F
	APO13
	Gerenciar a segurança
	Acompanha todos os processos no intuito de monitorar toda a gestão da organização.
	P
	Dominio: construir, adquirir e implementar (BAI) – Processos: 10
	Domínio
	Processo
	Ação
	Avaliar
	BAI01
	Gerenciar programas e projetos
	Gerenciar todos os programas e projetos do portifolio de investimentos em alinhamento com a estratégia da organização e de forma coordenada. Inicia, planeja, controla e executa programas e projetos, e finaliza com uma revisão pós-implementação.
	F
	BAI02
	Gerenciar a definição de requisitos
	Identifica soluções e analisa os requisitos antes da aquisição ou criação para assegurar que eles estão em conformidade com os requisitos estratégicos corporativos que cobrem os processos de negócio, aplicações, informações/dados, infra-estrutura e serviços. Coordena com as partes interessadas afetadas a revisão de opções viáveis, incluindo custos e benefícios, análise de risco e aprovação de requsitos e soluções propostas.
	F
	BAI03
	Gerenciar a identificação e construção de soluções.
	Estabelece e mantém soluções indentificadas em conformidade com os requisitos da organização abrangendo design, desenvolviemento, aquisição/terceirização e parcerias com fornecedores/vendedores. Gerencia configuração, teste de preparação, testes, requisitos de gestão e manutenção dos processos de negócio, aplicações, informaçãoes/dados, infra-estrutura e serviços.
	F
	BAI04
	Gerenciar a disponibilidade e capacidade
	Equilibra as necessidades atuais e futuras de disponibilidade, desempenho e capacidade de prestação de serviços de baixo custo. Inclui a avaliação de capacidades atuais, a previsão das necessidades futuras com base em requisitos de negócios, análise de impactos nos negócios e avaliação de risco para planejar e implementar ações para atender as necessidades identificadas.
	P
	BAI05
	Gerenciar a implementação de mudança organizacional
	Maximiza a probabilidade de implementar com sucesso a mudança organizacional sustentável em toda a organziação de forma rápida e com risco reduzido, cobrindo o ciclo de vida completo da mudança e todas as partes interessadas afetadas no negócio e TI.
	P
	BAI06
	Gerenciar mudanças
	Gerencia todas as mudanças de uma maneira controlada, incluindo mudanças de padrão e de manutenção de emergência relacionadas com os processos de negócio, aplicações e infra-estrutura. Isto inclui os padrões de mudança e procedimentos, avaliação de impacto, priorização e autorização, mudanças emergenciais, acompanhamento, elaboração de relatórios, encerramento e documentação.
	N
	BAI07
	Gerenciar aceite e transição de mudança
	Aceita e produz formalemte novas soluções operacionais, incluindo planejamento de implementação do sitema e conversão de dados, testes de aceitação, comunicação, preparação de liberação, promoção para produção de processos de negócios e serviços
de TI novos ou alterados, suporte de produção e uma revisão pós-implentação.
	P
	BAI08
	Gerenciar o conhecimento
	Mantém a disponibilidade de conhecimento relevante, atual, validado e confiável para suportar todas as atividades do processo e facilitar a tomada de decisão. Pano para a identificação, coleta, organização, manutenção, utilização e retirada de conhecimento.
	P
	BAI09
	Gerenciar os ativos
	Gerencia os ativos de TI através de seu ciclo de vida para assegurar que seu uso agrega valor a um custo idela. Os ativos permanecem operacionais e fisicamente protegidos e aqueles que são fundamentais para apoiar a capacidade de serviço são confiáveis e disponíveis.
	P
	BAI10
	Gerenciar a configuração
	Define e mantém as descrições e as relações entre os pricipais recursos e as capacidades necessárias para prestar serviços de TI, incluindo a coleta de informações de configuração, o estabelecimento de linhas de base, verificação e auditoria de informações de configuração e atualizar o repositório de configuração.
	P
	Dominio: entregar, servir e suportar (DSS) – Processos 06
	Domínio
	Processo
	Ação
	Avaliar
	DSS01
	Gernciar as operações
	Coordena e executa as atividades e procedimentos operacionais necessários para entregar serviços de TI internos e terceirizados, incluindo a execução de procedimentos operacioanis, padrões pré-definidos e as atividades exigidas.
	F
	DSS02
	Gerenciar requisições de serviço e incidentes
	Fornecer uma resposta rápida e eficaz as solicitações dos usários e resolução de todos os tipos de inicidentes. Restaurar o serviço normal; recorde e atender as solicitações dos usuários e registro, investigar, diagnsticar, escalar e soluionar incidentes.
	F
	DSS03
	Gerenciar problemas
	Identifica e classifica os problemas e suas causas-raízes e fornece resolução para previnir incidentes recorrentes. Fornece recomendações de melhorias.
	P
	DSS04
	Gerenciar a continuidade
	Estabelece e mantém um plano para permitir o negócio e TI responder a incidentes e interrupções a fim de continuar a operação de processos críticos de negócios e serviços de TI necessários e mantém a disponibilidade de informaçãoes em um nível aceitável para a organização.
	P
	DSS05
	Gerenciar serviços de segurança
	Protege informaçãoes da organização para manter o nível de risco aceitável para a segurança da informação da organização, de acordo com a política de segurança. Estabelece e mantém as funções de segurança da informação e privilégios de acesso e realiza o monitoramento de segurança.
	N
	DSS06
	Gerenciar os controles de processos de negócio
	Define e mantém controles de processos de negócio apropriados para assegurar que as informaçãoes relacionadas e processadas satisfazem todos os requisitos de controle de informações relevantes.
	N
	Dominio: monitorar, avaliar e medir (MEA) – Processos: 03
	Dominio
	Processo
	Ação
	Avaliar
	MEA01
	Monitorar, avaliar e medir o desempenho e conformidade
	Coleta, valida e avalia os objetos e métricas do processo de negócios e de TI. Monitora se os processos estão realizando conforme metas e métricas de desempenho e conformidade acordadas e fornece informação que é sistemática e oportuna.
	P
	MEA02
	Monitorar, avaliar e medir o sistema de controle interno.
	Monitora e avalia continuamente o ambiente de controle, incluindo auto-avaliações independentes. Permite a gestão de identificar deficiências de controle e ineficiências e iniciar ações de melhoria.
	P
	MEA03
	Monitorar, avaliar e medir a conformidade com requisitos externos.
	Avalia se processos de TI e processos de negócios suportados pela TI estão em conformidade com as leis, regulamentos e exigências contratuais. Obtém a garantia de que os requisitos foram identificados e respeitados, e integrá-los a conformidade com o cumprmento global da organização.
	F