Escritórios de Gerenciamento de Projetos

Prévia do material em texto

0 
VV II SS EE MM EE AA DD EE SS TT UU DD OO DD EE CC AA SS OO 
 AA DD MM .. GG EE RR AA LL 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
ESCRITÓRIO DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS 
UM ESTUDO DE CASO 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Jefferson Leandro Anselmo Antonio César Amaru Maximiano 
Bacharel em Administração de Empresas Prof. Dr. Departamento de Administração 
FEA-USP 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
1 
 
 
ESCRITÓRIO DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS 
UM ESTUDO DE CASO 
 
RESUMO 
 
Recentemente, os estudos sobre a gestão de projetos têm ganhado força devido ao 
aumento da complexidade do mundo dos negócios e à crescente competitividade empresarial. 
Neste contexto, as falhas na execução dos projetos têm resultados desastrosos. Para evitar que 
elas ocorram, diversos mecanismos vêm sendo desenvolvidos. O Escritório de Gerenciamento de 
Projetos é um destes mecanismos. 
Pretende-se neste artigo, derivado do trabalho de ANSELMO (2002), analisar a 
implantação e utilização de um Escritório de Gerenciamento de Projetos como instrumento de 
apoio à gestão de projetos e de implementação de estratégias organizacionais, identificando as 
principais dificuldades e fatores críticos de sucesso da implantação e os principais pontos 
positivos e negativos da utilização. 
 
Palavras-chave: escritório de gerenciamento de projetos, gestão de projetos; gerenciamento de 
projetos; implementação de estratégias organizacionais;. 
2 
 
INTRODUÇÃO, OBJETIVO E METODOLOGIA UTILIZADA 
 
Segundo FRAME (1995), o gerenciamento de projetos vem se tornando cada vez 
mais estudado e utilizado. Apesar disso, ainda se observam (FORMAN apud RAD & 
RAGHAVAN, 2000) altos índices de falhas em projetos. CRAWFORD (2000b) justifica esta 
ineficácia no gerenciamento de projetos dizendo que a maioria dos problemas ocorrem devido à 
falta de processos adequados e padronizados. 
O Escritório de Gerenciamento de Projetos (EGP) surge, então, como um elemento 
organizacional responsável pela minimização dos problemas de falta de processos definidos e 
padronizados, pela divulgação das práticas de gerenciamento de projetos para toda a organização, 
possibilitando a diminuição dos índices de falhas e garantindo que os projetos mais importantes 
para a organização sejam os mais prioritários. 
Por outro lado, alguns autores, como DINSMORE (2002), mostram que alguns 
estudos estão evidenciando que os Escritórios de Gerenciamento de Projetos podem não ser uma 
solução viável para um grande número de empresas. 
Neste contexto, em que alguns autores relacionam ao EGP um alto potencial de 
ganho para as empresas e outros o colocam como uma moda passageira, torna-se muito 
importante o estudo do tema para elucidar os pontos positivos e negativos da utilização do 
mesmo e as características de sua implementação. 
Neste artigo, derivado dos resultados do trabalho de ANSELMO (2002), são 
analisadas, por meio de um estudo de caso comparado a um referencial bibliográfico, a 
implantação e utilização de um EGP como instrumento de apoio à gestão de projetos e de 
implementação de estratégias organizacionais. A fim de alcançar o objetivo proposto, é 
empregada uma abordagem de pesquisa descritiva. Além disso, para a coleta de dados, são 
utilizadas as técnicas de análise documental, de observação direta, de entrevista focalizada e 
estudo de caso. Será utilizado, a título de amostragem, o caso de implantação de Escritório de 
Gerenciamento de Projetos de uma empresa de grande porte do setor de telecomunicações. 
 
 
ESCRITÓRIO DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS 
Definição 
 
A definição de Escritório de Gerenciamento de Projetos (EGP) na literatura é bastante 
variada. Os itens abaixo agrupam as várias definições de EGP: 
 
 Elemento organizacional de caráter corporativo e de definição e uniformização de 
processos e ferramentas (RAD & RAGHAVAN, 2000 e DUGGALL, 2001); 
 Elemento organizacional de caráter corporativo que atua como repositório ou 
provedor de serviços, recursos, processos, métodos e ferramentas de auxílio 
(CRAWFORD, 2000a); 
 Elemento organizacional de caráter corporativo que atua no auxílio na gestão de 
porta fólio (MORNINGSTAR, 1999); 
 
No restante deste artigo, assume-se uma definição híbrida. A figura abaixo, uma 
adaptação da definição de GONSALEZ & RODRIGUES (2002), ilustra essa definição: 
3 
 
 
Figura 1: Escritório de Gerenciamento de Projetos - Conceito 
 
Assim, define-se o EGP como sendo a entidade organizacional formalmente 
estabelecida responsável por definir, uniformizar e defender padrões, processos, métricas e 
ferramentas; oferecer serviços de gerenciamento, treinamento e documentação; garantir o 
alinhamento das iniciativas à estratégia organizacional e confeccionar relatórios de progresso e 
acompanhamento. 
 
Modelos, Funções e Composição Interna 
 
A maior parte dos autores divide os modelos de EGP em três principais tipos. Apesar 
da diferença de nomenclatura, a maioria das funções associadas a cada tipo (ou nível) de EGP se 
mantém constante. Neste trabalho, os modelos de EGP também serão divididos: 
 
1. Nível 1 – Escritório de Controle de Projetos; 
2. Nível 2 – Escritório de Suporte de Projetos; 
3. Nível 3 – Escritório Estratégico de Projetos 
 
É interessante notar que, apesar desta divisão de modelos, tipos diferentes de 
Escritórios podem ser utilizados ao mesmo tempo em áreas distintas da organização ou mesmo 
dentro da mesma área (CASEY & PECK, 2001). Esses modelos podem também se misturar, 
fazendo com que as fronteiras entre eles sejam muito tênues. 
 
Nível 1 - Escritório de Controle de Projetos 
 
Um EGP de nível 1 é utilizado para controle de projetos e é responsável pela emissão 
de relatórios e pelo acompanhamento de indicadores previamente estabelecidos, sem influenciar a 
forma como os projetos estão sendo conduzidos (GONSALEZ & RODRIGUES, 2002). As 
funções deste nível de EGP são enumeradas abaixo: 
 
Resultados Resultados Resultados 
Projeto 
A 
Projeto 
B 
Projeto 
C 
 
EGP 
Alta Administração 
Patrocinadora dos Projetos 
Necessidades do 
Negócio 
Produtos do 
Negócio 
Metodologia, 
Serviços, 
Treinamento, 
Documentação, 
Alinhamento 
Acompanhamento, 
Relatórios de Progresso, 
Controle de Recursos 
Consolidação dos relatórios e 
controles 
Estratégias 
Organizacionais 
4 
 Emitir relatórios de progresso, custos, orçamento, performance e riscos; 
 Manter uma base de dados de ações históricas e lições aprendidas; 
 Monitorar os resultados do projeto. 
 
No geral, um Escritório deste nível trabalha controlando as atividades de dia-a-dia 
dos projetos, para ajudar os gestores a assegurar que o time do projeto alcance suas metas, 
resultados e orçamento estipulados (BRIDGES & CRAWFORD, 2001). 
 
Nível 2 - Escritório de Suporte de Projetos 
 
Um EGP de Nível 2, também chamado de Escritório de Suporte de Projetos, é 
geralmente utilizado para controle de projetos grandes ou de um número um pouco maior de 
projetos pequenos e médios. É responsável (CASEY & PECK, 2001) também por: 
 
 Todas as funções de um EGP de nível 1; 
 Fornecer treinamento em gerenciamento de projetos; 
 Estabelecer e verificar o cumprimento de padrões e métricas; 
 Possibilitar o alinhamento dos projetos às estratégias do departamento; 
 Controlar e armazenar as lições aprendidas e os relatórios gerados; 
 Definir, implementar e controlar mecanismos de controle de mudanças; 
 Assumir o papel de mentor para projetos com problemas. 
 
Assim, basicamente, um EGP de Nível2 difere de um de Nível 1 principalmente pelo 
poder de influir no andamento dos projetos por meio de mentoração e definição de metodologias, 
técnicas, métricas e ferramentas a serem utilizadas. 
 
Nível 3: Escritório Estratégico de Projetos 
 
Um Escritório Estratégico de Projetos opera no nível corporativo, coordenando e 
definindo políticas para todos os projetos dentro da organização, gerenciando o porta fólio 
corporativo e prestando auxílio aos Escritórios de nível 1 e 2, se existirem. Neste nível, um EGP 
geralmente é considerado um centro de excelência em gerenciamento de projetos, guiando e 
ajudando os gerentes e demais membros dos times dos projetos a alcançar seus resultados de 
maneira mais eficiente. (BRIDGES & CRAWFORD, 2001). Neste nível de EGP, as funções 
principais são: 
 
 Todas as funções do EGP de nível 2; 
 Padronização do gerenciamento de projetos; 
 Identificação, priorização e seleção de projetos; 
 Gerenciamento corporativo de recursos; 
 Implantação e manutenção de um sistema de informações; 
 Alinhamento dos projetos à estratégia corporativa; 
 Desenvolvimento profissional dos profissionais do EGP. 
 
5 
A principal diferença entre os Níveis 2 e 3 dos Escritórios de Gerenciamento de 
Projetos é o caráter corporativo do segundo contra um caráter departamental do primeiro. 
Alguns autores observam que muitos Escritórios são considerados como modelos 
híbridos em relação aos níveis apresentados. O importante desta divisão é observar que é um erro 
definir um EGP de nível 3 e ocupá-lo exclusivamente com tarefas operacionais de projetos ou 
então, o contrário, definir um EGP de nível 1 e ocupá-lo com tarefas estratégicas. 
 
 
Implementação 
Fatores Motivadores 
 
CRAWFORD (2001) diz que a maioria dos fatores que motivam a implantação de um 
EGP são relacionados com as causas principais do fracasso dos projetos. GONSALEZ & 
RODRIGUES (2002) complementam dizendo que os projetos necessitam de um controle mais 
elaborado de maneira a alinhá-los com a estratégia organizacional. Essa necessidade de 
alinhamento soma-se a carência de competências específicas em gerenciamento de projetos e 
necessidade de gerenciamento mais eficaz. 
 
 
Aspectos Culturais 
 
GONSALEZ & RODRIGUES (2002) dizem que muitos autores mostram o ceticismo 
que muitas vezes ocorre na implementação de um EGP, que é visto como uma entidade 
meramente burocrática, repleta de controles e papeladas inúteis e de alto custo. A implantação de 
um EGP é também, portanto, um processo de gestão de mudanças organizacionais e culturais 
(CRAWFORD, 2000). A implantação do EGP requer saber executar a mudança cultural 
necessária para vencer as resistências. 
 
 
Fatores de Sucesso e Fatores Restritivos 
 
BRIDGES & CRAWFORD (2000) descrevem os fatores de sucesso e os fatores 
restritivos da implantação de um EGP. Os fatores de sucesso listados são: manter o processo 
simples; foco em valor; planejamento; patrocínio da alta administração e comunicação eficaz. Os 
fatores que levam ao fracasso da implementação são: fazer tudo de uma só vez; procrastinar; 
esquecer os principais interessados; demandar antes de prover e trabalhar sem apoio dos 
interessados e de alta administração. 
 
 
Fases da Implementação 
 
BRIDGES & CRAWFORD (2000) recomendam fazer um esforço deliberado para 
gerar valor imediato e atender, o mais rapidamente possível, as necessidades do negócio. A chave 
é manter a implementação simples, focada na obtenção de valor. 
Para que isso seja possível, os autores propõem quatro fases distintas: 
6 
 Fase I – Preparar o Terreno: são definidas as iniciativas de curto prazo que 
serão tomadas e os objetivos de longo prazo. 
 Fase II - Começar com iniciativas de curto prazo: a operação do EGP é 
iniciada, com a alocação da equipe, início das atividades de comunicação e a 
divulgação para a organização do EGP e de suas responsabilidades. 
 Fase III – Caminhar com soluções de longo prazo: O objetivo desta fase é 
gerar valor para a empresa por meio da melhoria das práticas de gerenciamento de 
projetos e do desenvolvimento dos profissionais ligados a esse gerenciamento. 
 Fase IV – Manter e Aprimorar: Nesta fase, deve conduzir as atividades diárias, 
refinando continuamente o sistema de gerenciamento de projetos e procurando 
sempre novas oportunidades de gerar valor para a empresa. 
 
 
ESTUDO DE CASO – ANÁLISE E INTERPRETAÇÃO 
A Empresa 
 
A empresa estudada é líder mundial no mercado de telecomunicações e está presente 
no Brasil desde 1924. No ano de 2001, o país ocupava a posição de terceiro maior mercado da 
empresa, com faturamento de aproximadamente R$ 4 bilhões. Seu negócio está voltado para o 
fornecimento de sistemas e infra-estrutura de redes de telecomunicações para as operadoras e 
para a implantação desses sistemas e infra-estrutura. As contas dos clientes são agrupadas em 
KAMs (Key Account Managers) que são compostos por vários contratos. A receita da empresa 
está ligada diretamente à venda dos projetos de implantação para os clientes, o que evidencia a 
importância do gerenciamento de projetos dentro da organização. A empresa possui uma 
estrutura formal chamada Project Management Office, posicionada dentro da unidade Global 
Services e que de fato agrega sob sua estrutura os gerentes de projeto, guarda a metodologia de 
gerenciamento, procura difundi-la e provê suporte na aplicação da mesma. 
 
 
Descrição, Análise e Interpretação do Estudo do Caso 
Aspectos Organizacionais 
 
1 – Estrutura Organizacional 
A empresa está hoje numa fase de transição. Ainda pode ser considerada uma 
empresa muito departamental, em linha, mas já existe um movimento para mudar o foco da 
organização para uma organização por projetos. A estrutura de poder ainda está nas linhas e a 
matriz existente para os projetos ainda é muito fraca. Essa estrutura atual da empresa não 
colabora, por uma série de fatores, com essa mudança de foco que visa tornar a empresa mais 
voltada para projetos. Dentre esses fatores, muito ligados aos apresentados por CRAWFORD 
(2001), pode-se enumerar: 
1. Inexistência de um único responsável pelo gerenciamento de projetos; 
2. Estrutura de poder centrada nos departamentos funcionais; 
3. EGP localizado três níveis hierárquicos abaixo da presidência, dificultando o 
acesso à alta administração e diminuindo o poder de ação estratégica; 
 
7 
2 – Relação do resultado da empresa com o resultado dos projetos 
A relação entre o resultado da empresa e o resultado dos projetos é forte. A receita é 
gerada por meio de venda de soluções integradas de infra-estrutura e por meio da implantação 
destas soluções para as operadoras. Mesmo numa venda de produtos, os serviços associados, 
geralmente projetos de implantação, fazem parte da oferta. Essa alta relação entre o resultado da 
organização e o resultado dos projetos pode ter tido certa influência sobre a decisão da alta 
administração de incentivar a administração por projetos dentro da organização e pode também 
ser um fator motivador de mudanças na estrutura organizacional, de forma a facilitar que esse 
reposicionamento de foco seja efetivamente implementado. 
 
3 – Utilização de gerenciamento por projetos 
Como já foi dito anteriormente, a iniciativa de gerenciamento por projetos na empresa 
surgiu junto com o EGP e até muito recentemente esteve restrita a ele. Todas as demais áreas da 
empresa administravam e eram avaliadas de acordo com critérios funcionais. A própria estrutura 
organizacional da empresa favorece essa administração funcional. Esse fato pode evidenciar o 
relativo insucesso do EGP, até então, em demonstrar para a organização os problemas daadministração funcional de uma empresa cuja receita é dependente de projetos. O EGP pode 
assumir um papel de liderança na transformação do estilo de gerenciamento da empresa com o 
recente apoio recebido da alta administração que planeja difundir o gerenciamento por projetos. 
 
 
Implantação do EGP 
 
1 – Motivos para a implementação 
A necessidade de implantação do EGP surgiu em 1999 com a demanda por uma 
metodologia padronizada de gerenciamento de projetos. Depois da criação dessa metodologia, a 
empresa percebeu que o desenvolvimento de competências em gerenciamento de projetos era um 
fator competitivo importante e deveria ser incentivado. 
Essa motivação vai ao encontro do que diz CRAWFORD (2001) com relação aos 
fatores motivadores da implementação. Outros autores, porém, colocam como condição 
necessária para o sucesso do EGP, a existência e a maturidade dos processos de gerenciamento, 
ou seja, a implantação e consolidação da metodologia deveriam vir antes da implementação. Na 
empresa, iniciou-se a implementação da metodologia e, durante o andamento do processo, antes 
que a metodologia estivesse totalmente absorvida pela empresa, iniciou-se a implementação do 
EGP. Houve um entendimento de que a existência do escritório favoreceria o processo de 
disseminação da metodologia. 
 
2 – Grau de envolvimento da alta administração 
O apoio da alta administração foi relativamente alto em 1999, durante as fases iniciais 
do processo, porém, caiu em 2000 e 2001, reaparecendo somente em Janeiro de 2002. Esses altos 
e baixos do envolvimento da alta administração estão relacionados, talvez não por coincidência, 
com os altos e baixos na implementação do EGP. Quando o apoio da alta administração foi alto, 
o escritório conseguiu se desenvolver e agregar valor, quando este apoio foi baixo, a performance 
do EGP foi menor. 
Dado o consenso da literatura estudada de que o patrocínio da alta administração é 
fator crítico de sucesso na implementação de Escritórios de Gerenciamento de Projetos, este fato 
8 
observado na empresa apenas confirma o que os autores estudados na revisão bibliográfica 
indicaram. 
 
3 – Metodologia de implementação 
A implantação do EGP foi tratada como um projeto. Primeiramente, na iniciação, 
definiu-se o Escritório e buscou-se o apoio dos interessados-chave. Após isso, realizou-se todo o 
planejamento necessário para a implementação e somente quando o escritório e seus objetivos 
estavam bem definidos, iniciou-se a implementação do EGP. 
Talvez o único ponto onde se pode observar alguma discrepância com a literatura e a 
metodologia adotada pela empresa é a busca por iniciativas de curto prazo e rápida 
implementação. Apesar da empresa ter feito com que o EGP, no início, exercesse suas funções 
em apenas dois projetos, todas as funções do EGP já eram exercidas, ou seja, a implantação do 
escritório buscou estabelecer a totalidade das funções do mesmo logo no início, ao invés de 
começar com funções de mais rápida implantação. Esse fato pode indicar o porquê do EGP da 
empresa ser enquadrado na categoria de Nível 2 – Escritório de Suporte de Projetos e não de 
Nível 1 – Escritório de Controle de Projetos, como a literatura sugere, no que tange ao nível do 
EGP em função do grau de maturidade em gerenciamento de projetos da empresa. 
 
4 – Dificuldades encontradas 
As maiores dificuldades encontradas na implantação do Escritório de Gerenciamento 
de Projetos na empresa estão ligadas à cultura e à resistência das pessoas com relação às 
mudanças organizacionais necessárias. Principalmente em épocas onde o apoio da alta 
administração foi menos explícito, as pessoas geravam grandes resistências ao trabalho do EGP, 
não seguindo os processos recomendados e não colaborando com os trabalhos de implantação da 
metodologia e desenvolvimento de competências. 
Novamente, os fatos levam a uma confirmação do que a literatura diz a respeito das 
dificuldades de implantação de um EGP: um dos maiores desafios é vencer a resistência das 
pessoas. 
 
5 – Fatores críticos de sucesso identificados 
Para a empresa, o principal fator crítico de sucesso identificado na implantação foi o 
apoio da alta administração. Novamente, apesar de válido e importante, esse fator não é o único 
descrito pelos autores estudados o que pode indicar que o processo de implantação do EGP na 
empresa poderia ter tido maior sucesso caso houvesse um estudo mais aprimorado, buscando 
identificar todos os fatores críticos de sucesso do processo de implantação. 
 
 
Caracterização do EGP 
 
1 – Filosofia de atuação 
O EGP da empresa atua como um provedor de serviços, metodologias e recursos, 
além de exercer funções de orientação, não tendo autoridade para modificar o andamento dos 
projetos, a não ser por meio de negociações e convencimento do gerente de projeto e dos gerentes 
de linha associados. Com certeza essa falta de autoridade do Escritório influi negativamente em 
suas funções, não permitindo que o mesmo gere mais valor para a organização. 
9 
Essa filosofia de atuação (provedor de serviços e aconselhamento) é largamente 
discutida pelos autores que fizeram parte do referencial bibliográfico e demonstra que o EGP da 
empresa está caracterizado como um Escritório posicionado entre o nível 1 – Escritório de 
Controle de Projetos e o nível 2 – Escritório de Suporte de Projetos, ou seja, exerce todas as 
funções de um Escritório do nível 1, porém, apenas parte das funções de um Escritório do nível 2. 
O EGP poderia se tornar rapidamente um Escritório de Suporte de Projetos completo 
caso o problema da falta de autoridade fosse resolvido, porém, a própria estrutura atual da 
empresa dificulta essa resolução, pois não permite fácil acesso à alta administração. 
 
2 – Estratégias Organizacionais e o EGP 
A relação entre as Estratégias Organizacionais da empresa e as funções do EGP é 
muito fraca. Apenas as ações estratégicas que envolvem gerenciamento de projetos incluem, de 
alguma forma, o EGP. Todas as demais ações são implementadas sem nenhuma relação com o 
EGP. Isso demonstra o caráter operacional do atual EGP e um espaço para a evolução do mesmo 
de maneira a gerar mais valor. 
 
3 – Grau de autoridade do executivo principal do EGP 
O grau de autoridade do principal executivo do Escritório de Gerenciamento de 
Projetos é baixo, pois é reflexo da estrutura organizacional da empresa e da própria falta de 
autoridade do EGP como um todo. Sua área de atuação se restringe somente ao grupo que faz 
parte do Escritório. Da mesma forma que se pode concluir no item anterior, esse baixo grau de 
autoridade do executivo do EGP está claramente associado aos problemas no desempenho das 
funções do Escritório. 
 
4 – Atribuições e funções do EGP 
De maneira resumida, essas atribuições e funções do EGP da empresa são: 
 
1. Alocação dos gerentes de projetos: o EGP é responsável pela alocação dos 
gerentes nos projetos e pela avaliação dos mesmos; 
2. Guardião da metodologia, processos e ferramentas; 
3. Suporte para aplicação da metodologia e estruturação do projeto; 
4. Orientação com relação a técnicas de gerenciamento de projetos; 
5. Padronização da metodologia de gerenciamento de projetos. 
 
Como é possível perceber, estas funções não são compatíveis com o grau de 
autoridade que o Escritório possui. Essa imcompatibilidade é, possívelmente, uma fonte de 
problemas para o EGP. 
 
CONSIDERAÇÕES FINAIS 
Resultados Alcançados pela Empresa 
 
Em linhas gerais, o Escritório de Gerenciamento de Projetos da empresa estudada 
conseguiu alcançar seus objetivos iniciais que eram a unificação da metodologia de 
gerenciamento de projetos e a atuação como gestor de recursos ligados ao gerenciamentode 
projetos. 
10 
Como foi visto no estudo apresentado, efetivamente essa uniformização de 
metodologias aconteceu e a alocação dos gerentes de projeto passou a ser feita pelo Escritório. 
Porém, existia a intenção inicial, correta no entender dos autores estudados, de expandir 
gradativamente as funções do EGP de forma a possibilitar que as atividades do mesmo pudessem 
gerar maior valor para a empresa. Essa expansão de funções ocorreu de forma muito lenta pois, 
até o momento, o Escritório não conseguiu apoio, visibilidade e percepção de valor suficientes 
para que essa intenção se concretizasse. 
Possivelmente num futuro próximo, com a confirmação e concretização da intenção 
da alta administração de tornar a administração por projetos uma prática comum na empresa, o 
EGP ganhe novo fôlego e força política para se expandir, porém, caso essa visão da cúpula da 
empresa não se concretize, dificilmente o Escritório conseguirá avançar no aumento de suas 
atribuições. 
 
Questões e Visão de Futuro 
 
Durante o desenvolvimento deste trabalho, algumas importantes questões surgiram e 
que, por não serem objetivos deste trabalho, não foram aprofundadas. Uma das questões 
principais pode ser traduzida na falta de uma metodologia viável de quantificação do valor de um 
EGP para ajudar na justificativa de sua implementação. 
Além da importância da quantificação de valor, observou-se que o Escritório leva a 
uma maior transparência no gerenciamento de projetos corporativo, fazendo com que possíveis 
acordos informais dentro da organização se revelem ou fiquem impossibilitados, devido ao 
controle exercido pelo EGP. 
Soma-se a essas e outras questões que ficaram em aberto neste trabalho, uma visão de 
futuro para melhor explorar o potencial do EGP. Essa visão leva o Escritório a assumir uma 
posição de centro de gerenciamento da adaptação e transformação organizacional que envolveria: 
o gerenciamento de porta fólio, programas e projetos, gerenciamento integrado das mudanças 
organizacionais, gestão do conhecimento, centro de serviços de gerenciamento e implementação 
de estratégias. Essa posição faria com que o EGP atuasse como um catalisador da implementação 
de estratégias organizacionais, um coordenador das diferentes disciplinas necessárias para a 
implementação de estratégias. 
Desta forma, o futuro do EGP estaria mais relacionado à coordenação de processos e 
com o “fazer acontecer” do que com a execução propriamente dita. Para poder exercer essa 
coordenação, o EGP precisaria possuir as habilidades multidisciplinares inerentes a esse trabalho 
de coordenação de esforços de diferentes fontes e conseguir reconhecimento e legitimidade para 
essa atuação de “orquestrador” dos processos de mudança organizacional. 
 
 
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS 
 
ANSELMO, J. L. Escritório de Gerencimanento de Projeto : Um Estudo de Caso, Monografia 
(Graduação em Administração de Empresas) – Departamento de Administração da 
Faculdade de Economia, Administração e Ciências Contábeis. São Paulo: Universidade de 
São Paulo, 2002. 
11 
BRIDGES, D. N., CRAWFORD, J. K. How to Startup and Rollout a Project Office. In: 
Proceedings of the Project Management Institute Annual Seminars & Symposium, Houston, 
2000. 
BRIDGES, D. N., CRAWFORD, J. K. A Project Office – Where and Waht Type. In: 
Proceedings of the Project Management Institute Annual Seminars & Symposium, Nashville, 
Novembro de 2001. 
CASEY, W., PECK, W. Choosing the Right PMO Setup, PM Network, [S.l.: s.n], v. 15, n. 2, 
Fevereiro de 2001. 
CRAWFORD, J. K. Making a Place for Success, Project Management Best Pratices Report, 
Junho de 2000, 2000 
CRAWFORD, J. K. Improving Organizational Productivity with a Project Office, Contract 
Management, [S.l.: s.n], v. 40, n. 6, Junho de 2000. 
CRAWFORD, J. K. The Strategic Project Office: Business Case and Implementation Strategy. 
2001. Disponível em http://www.pmsolutions.com, Acesso em 14 abr. 2002. 
DINSMORE, P. C. Sixteen Reason Not To Implement a Project Office, PM Network, [S.l.: s.n], v. 
16, n. 2, Fevereiro de 2002. 
DUGGAL, J. S. Building a Next Generation PMO. In: Proceedings of the Project Management 
Institute Annual Seminars & Symposium, Nashville, Novembro de 2001. 
FRAME, J. D. Managing Projects In Organizations, São Francisco : Jossey-Bass inc., 1995 
GONSALEZ, F., RODRIGUES, I. Implementação de Escritórios de Gerenciamento de Projetos, 
Monografia (MBA em Projetos) – Departamento de Administração da Faculdade de 
Economia, Administração e Ciências Contábeis. São Paulo: Universidade de São Paulo, 
2002. 
MORNINGSTAR, D. The Project Office: A Great Idea Whose Time Has come – Again. 
Disponível em http://www.systemcorp.com, Acesso em 28/03/2002. 
RAD, P. F. e RAGHAVAN, A Establishing an Organizational Project Office. In: AACE 
International Transactions, 2000