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FUNDAMENTOS DO GERENCIAMENTO DE PROJETOS - APOSTILA 1 Fundamentos do gerenciamento de projetos Apostila FUNDAMENTOS DO GERENCIAMENTO DE PROJETOS - APOSTILA 2 ÍNDICE APRESENTAÇÃO 7 AULA 1: EVOLUÇÃO 8 INTRODUÇÃO 8 CONTEÚDO 8 PROJETOS 8 MUDANÇA DE PARADIGMA 9 METODOLOGIA APLICADA A PROJETOS – SÉCULOS XVIII E XIX 11 METODOLOGIA APLICADA A PROJETOS – INÍCIO DO SÉCULO XX 12 METODOLOGIA APLICADA A PROJETOS – SÉCULOS XX E XXI 14 SURGIMENTO DA CONCEPÇÃO DE PROJETO 15 CONCEITO DE PROJETO 16 PROJETOS SINGULARES 18 EXEMPLO 1 19 EXEMPLO 2 21 ATIVIDADE PROPOSTA 22 MUDANÇAS DE SUBSISTEMAS 23 ATENDIMENTO AO CLIENTE 24 PRESTAÇÃO DE SERVIÇOS 25 MOMENTO PESQUISA 26 EXERCÍCIOS DE FIXAÇÃO 26 REFERÊNCIAS 28 AULA 2: CONCEITOS BÁSICOS 29 INTRODUÇÃO 29 CONTEÚDO 29 INTRODUÇÃO 29 PROJETOS E ATIVIDADE DE GERENCIAMENTO 30 DIFERENÇA ENTRE PROCESSO E PROJETO 31 PROGRAMA 32 CARTEIRA DE PROJETOS (PORTFOLIO) 33 SUBPROJETO 34 FUNDAMENTOS DO GERENCIAMENTO DE PROJETOS - APOSTILA 3 STAKEHOLDERS 34 ESCRITÓRIO DE PROJETOS 36 INFLUÊNCIA DOS MODELOS DE ESTRUTURAS ORGANIZACIONAIS 37 TIPOLOGIA ORGANIZACIONAL 39 ESTRUTURAS COMPOSTAS 45 SUCESSO DO PROJETO 46 MOMENTO PESQUISA 47 APRENDA MAIS 47 EXERCÍCIOS DE FIXAÇÃO 48 REFERÊNCIAS 49 AULA 3: CICLO DE VIDA DO PROJETO 50 INTRODUÇÃO 50 CONTEÚDO 50 INTRODUÇÃO 50 ELEMENTOS CONCEITUAIS DO CICLO DE VIDA DO PROJETO 51 REPRESENTAÇÕES GRÁFICAS DA DINÂMICA DE FLUXO 53 IMPACTOS NA DINÂMICA DE FLUXO DO CICLO DE VIDA DE UM PROJETO 56 IMPACTOS NA DINÂMICA DE FLUXO: TEMPO X NÍVEL DE ESFORÇO 57 IMPACTOS NA DINÂMICA DE FLUXO: CURVA DE ESFORÇO NO TEMPO X APLICAÇÃO DE PESSOAL 59 IMPACTOS NA DINÂMICA DE FLUXO: TEMPO X INCERTEZA DO RISCO 61 APRENDA MAIS 63 EXERCÍCIOS DE FIXAÇÃO 63 REFERÊNCIAS 65 AULA 4: PROCESSOS 66 INTRODUÇÃO 66 CONTEÚDO 66 INTRODUÇÃO 66 GRUPOS DE PROCESSOS 68 OS PROCESSOS DO PMBOK 5 70 GRUPO DE PROCESSO DE INICIAÇÃO 72 GRUPO DE PROCESSOS DE PLANEJAMENTO 74 GRUPO DE PROCESSOS DE EXECUÇÃO 75 FUNDAMENTOS DO GERENCIAMENTO DE PROJETOS - APOSTILA 4 GRUPO DE PROCESSOS DE MONITORAMENTO E CONTROLE 76 GRUPO DE PROCESSOS DE ENCERRAMENTO 77 APRENDA MAIS 78 EXERCÍCIOS DE FIXAÇÃO 79 REFERÊNCIAS 81 AULA 5: ÁREAS DO CONHECIMENTO 82 INTRODUÇÃO 82 CONTEÚDO 82 INTRODUÇÃO 82 EXEMPLOS DE BOAS PRÁTICAS E METODOLOGIAS 84 ÁREAS DE CONHECIMENTO DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS 86 REFLEXÃO 92 APRENDA MAIS 94 EXERCÍCIOS DE FIXAÇÃO 94 REFERÊNCIAS 95 AULA 6: CERTIFICAÇÃO PMI 97 INTRODUÇÃO 97 CONTEÚDO 97 INTRODUÇÃO 97 CONCEITOS DE CERTIFICAÇÃO 98 CONSIDERAÇÕES SOBRE A CERTIFICAÇÃO PELO PMI 102 CERTIFICAÇÃO PELO PMI 103 CERTIFICAÇÕES PROFISSIONAIS 105 OUTRAS CARACTERÍSTICAS DO PMI 106 PREMIAÇÕES RELACIONADAS AO PMBOK 107 APRENDA MAIS 108 EXERCÍCIOS DE FIXAÇÃO 109 REFERÊNCIAS 110 AULA 7: GERENCIAMENTO DE INTEGRAÇÃO - TAP 111 INTRODUÇÃO 111 CONTEÚDO 111 INTRODUÇÃO 111 FUNDAMENTOS DO GERENCIAMENTO DE PROJETOS - APOSTILA 5 PROCESSOS DE GERENCIAMENTO DE INTEGRAÇÃO 113 O GERENTE DO PROJETO COMO INTEGRADOR 114 ZONAS DE PRIORIDADE 116 ESCOLHA DO GERENTE DE PROJETO 118 DESENVOLVIMENTO DO TERMO DE ABERTURA DO PROJETO (TAP): ENTRADAS 121 DESENVOLVIMENTO DO TERMO DE ABERTURA DO PROJETO (TAP): FERRAMENTAS E TÉCNICAS 124 DESENVOLVIMENTO DO TERMO DE ABERTURA DO PROJETO (TAP): SAÍDAS 124 APRENDA MAIS 125 EXERCÍCIOS DE FIXAÇÃO 126 REFERÊNCIAS 127 AULA 8: GERENCIAMENTO DE INTEGRAÇÃO - PROCESSOS 129 INTRODUÇÃO 129 CONTEÚDO 129 INTRODUÇÃO 129 DETALHAMENTO DOS PROCESSOS DO GERENCIAMENTO DA INTEGRAÇÃO 130 DETALHAMENTO DO PROCESSO DE ORIENTAR E GERENCIAR A EXECUÇÃO DO PROJETO 135 DETALHAR O PROCESSO DE MONITORAR E CONTROLAR O TRABALHO DO PROJETO 138 DETALHAR O PROCESSO DE REALIZAR O CONTROLE INTEGRADO DE MUDANÇAS 140 DETALHAR O PROCESSO DE ENCERRAR O PROJETO OU FASE. 142 CONCLUSÃO 145 APRENDA MAIS 145 EXERCÍCIOS DE FIXAÇÃO 145 REFERÊNCIAS 147 CHAVES DE RESPOSTA 148 AULA 1 148 ATIVIDADE PROPOSTA 148 EXERCÍCIOS DE FIXAÇÃO 148 AULA 2 148 EXERCÍCIOS DE FIXAÇÃO 148 AULA 3 149 EXERCÍCIOS DE FIXAÇÃO 149 AULA 4 149 FUNDAMENTOS DO GERENCIAMENTO DE PROJETOS - APOSTILA 6 EXERCÍCIOS DE FIXAÇÃO 149 AULA 5 149 EXERCÍCIOS DE FIXAÇÃO 149 AULA 6 149 EXERCÍCIOS DE FIXAÇÃO 149 AULA 7 150 EXERCÍCIOS DE FIXAÇÃO 150 AULA 8 150 EXERCÍCIOS DE FIXAÇÃO 150 CONTEUDISTA 151 FUNDAMENTOS DO GERENCIAMENTO DE PROJETOS - APOSTILA 7 Fundamentos do Gerenciamento de projetos - Apostila Apresentação Se desejarmos gerenciar projetos, deveremos não só conhecer os principais conceitos que envolvem essa atividade mas também identificar como vem sendo concebida a visão das pessoas a respeito do assunto. Afinal, tais noções se modificam na medida em que as organizações são analisadas, de forma distinta, pela sociedade. Nesta disciplina, definiremos os fundamentos que sustentam a gerência de projetos e permitem a construção de metodologias para sua aplicação nas empresas. Sendo assim, esta disciplina tem como objetivos: Definir os principais conceitos relacionados ao gerenciamento de projetos – tais como iniciação, planejamento, execução, monitoramento e controle, e encerramento; Identificar o ciclo de vida de um projeto e os processos relacionados a sua administração. FUNDAMENTOS DO GERENCIAMENTO DE PROJETOS - APOSTILA 8 Aula 1: Evolução Introdução Entender a ferramenta de gerenciamento de projetos vai muito além do que apenas aplicar uma ou mais metodologias de gerência no ambiente empresarial. Trata-se de observar como o homem compreende a noção de projeto e como esta se insere dentro da organização contemporânea. Nesta aula, conheceremos a evolução histórica desse conceito, identificando seus desdobramentos na atualidade. Objetivos: Conceituar projeto; Definir as diversas dimensões de singularidade aplicadas a projetos. Conteúdo Projetos históricos Quando pensamos em projetos, muito nos questionamos quanto a sua constituição e quanto à metodologia adotada pelas empresas para a aplicação da ferramenta de gerenciamento de projetos. Mas acabamos nos esquecendo de que esta é uma tarefa que realizamos desde os tempos mais remotos: GERENCIAR PLANOS DE TRABALHO. Quer ver alguns exemplos? Entre os primórdios, podemos citar as grandes construções da antiguidade realizadas pelo homem, tais como: Milenar pirâmide do Egito Planície de Gizé e Coliseu. FUNDAMENTOS DO GERENCIAMENTO DE PROJETOS - APOSTILA 9 Galeria de vídeos Assista ao vídeo A Necrópolis de Gizé. Muitas dessas construções só foram concluídas após gerações até chegarem às obras monumentais que conhecemos hoje: Mas será que é possível pensarmos nesses monumentos históricos sem os associarmos, incialmente, a um projeto? Provavelmente, NÃO! Ao longo desta disciplina, entenderemos como esse conceito é aplicado na atualidade, o que as organizações esperam ao elaborar projetos e como podemos gerenciá-los. Mudança de paradigma Há muito tempo, o ser humano vem buscando formas possíveis de executar ações de difícil concretização. Os exemplos mais clássicos dessa tentativa incluem projetos de Engenharia cujo resultado é um objeto tangível1. Nesses casos, podemos identificar objetivos, recursos, custos e funcionalidades típicos de um plano de trabalho.Além disso, dados históricos registram que, desde a antiguidade, esses elementos já eram exigidos para a finalização de um projeto. 1 Tangível Termo cuja origem vem do latim tangibĭlis e nos remete a tudo aquilo que podemos tocar ou, em sentido mais amplo, perceber de maneira precisa. FUNDAMENTOS DO GERENCIAMENTO DE PROJETOS - APOSTILA 10 Mas, no período do Renascimento2 e do Iluminismo3, houve uma mudança significativa no padrão de realização de atividades: o conhecimento voltou a ser o foco das atenções. A partir da criação das Escolas Politécnicas na França, surgiu o novo paradigma da sistematização da aprendizagem e do saber. Nesse cenário, o elemento-chave de diferenciação passou a ser a METODOLOGIA4. Entenda, a seguir, como essa noção auxiliou o gerenciamento de projetos. 2 Renascimento Movimento cultural que surgiu na Itália, no século XV, contra as concepções teocêntricas medievais. Sua principal característica filosófica foi a transição do teocentrismo – que considerava Deus como o centro do universo – para o antropocentrismo – que colocava o homem nessa posição. Logo, a partir dessa manifestação de ordem artística, cultural e social, o homem passou a ser o centro de todos os interesses, e seu bem-estar constituía a preocupação primeira da sociedade. Apesar de revolucionária para a época, essa concepção de vida não era completamente nova, pois a antiga civilização greco-romana já defendia a liberdade e a dignidade do indivíduo em busca do homem ideal – do ponto de vista cívico –, intelectual e físico. É justamente o renascer da cultura clássica que justifica a nomenclatura desse período da história. Adaptado de: http://www.notapositiva.com/dicionario_historia/renascimento.htm 3 Iluminismo Movimento intelectual que ocorreu na Europa, no século XVIII, e teve sua maior expressão na França – palco de grande desenvolvimento da Ciência e da Filosofia. Também conhecido como Época das Luzes, esse período foi marcado por transformações na estrutura social europeia, na qual os temas de discussão giravam em torno da liberdade, do progresso e do homem. Disponível em: http://www.significados.com.br/iluminismo/. Acesso em: 2 set. 2013. 4 Metodologia Palavra derivada do vocábulo método, do latim methodus, que significa caminho ou via para a realização de algo. FUNDAMENTOS DO GERENCIAMENTO DE PROJETOS - APOSTILA 11 Metodologia aplicada a projetos – séculos XVIII e XIX Na antiguidade, os métodos de realização de projetos aplicavam-se apenas a objetos similares – tais como as próprias Pirâmides do Egito ou as câmaras mortuárias do Vale dos Reis. Mas, a partir da Revolução Industrial, fica claro que a metodologia para a execução de projetos era necessária. Já durante o século XIX, essa necessidade tornou-se mais evidente na realização de grandes e complexos projetos – ainda que focados em Engenharia. Em virtude do desenvolvimento da economia e do crescimento das demandas da sociedade, era preciso criar uma estrutura industrial em escala – o que só aconteceria se os modelos de projetos fossem sistematizados. Por isso, esse período foi marcado pelo esforço de sistematização de grandes projetos fomentados pelos governos de diversos países. Veja, a seguir, alguns exemplos criados dentro e fora do Brasil. Entre os projetos que se destacaram pela aplicação de métodos de execução, podemos citar a construção de dois navios em território nacional, ainda no período colonial: Nau Belém – localizado em um estaleiro do Pará; Nau São Sebastião5 – localizado no arsenal da Marinha do Rio de Janeiro. 5 De acordo com Greenhalgh (1951): “Não se conhece quem foi o autor do risco [nome que se dava, antigamente, ao projeto] tampouco se sabe de onde veio a mão de obra especializada empregada na construção. Tinha 59,6 metros de comprimento, 15,5 metros de boca e 13 metros de pontal. Segundo consta, o preço de sua construção, incluindo armamento e equipamento, foi de 50 Contos de Réis”. FUNDAMENTOS DO GERENCIAMENTO DE PROJETOS - APOSTILA 12 Como exemplos de grandes construções fora do Brasil, podemos citar: A malha ferroviária americana; Os metrôs de Paris e de Londres; A indústria naval europeia; O Canal de Suez; A Torre Eiffel etc. Atenção Nas indústrias, ainda existia o paradigma da elevação do esforço atrelado ao aumento de horas de trabalho e a linearidade na produção em escala. Galeria de vídeos Para saber mais sobre os grandes projetos construídos fora do Brasil, assista aos seguintes vídeos: História do Canal de Suez; 150 anos do metrô de Londres. Metodologia aplicada a projetos – início do século XX O início do século XX destacou-se como o momento em que as metodologias aplicadas a projetos se fortaleceram. Entre aqueles que contribuíram para implementar os modelos atuais de trabalho, podemos citar: FUNDAMENTOS DO GERENCIAMENTO DE PROJETOS - APOSTILA 13 Frederick Taylor Os princípios defendidos por Taylor6 eram a sistematização de processos industriais e a busca de melhores resultados dentro das organizações. Henry Gantt Os diagramas de Gantt7 – utilizados até hoje, com poucas modificações – permitiram um melhor conhecimento dos fluxos de trabalho – tais como a integração de ações, as interdependências em termos de concretização de tarefas e os conflitos. 6 Taylor Engenheiro norte-americano que revolucionou todo o sistema produtivo no início do século XX ao introduzir o conceito da chamada Administração Científica – base sobre a qual se desenvolveu a atual Teoria Geral da Administração. Preocupado em estudar o tempo das ações humanas nas fábricas, Taylor acreditava na possibilidade de redução dos tempos mortos e dos movimentos desnecessários do operador, o que ampliaria as condições de otimização de qualquer processo de trabalho. Adaptado de: http://www.infoescola.com/biografias/frederick-taylor/. 7 Henry Gantt Engenheiro mecânico e assistente direto de Frederick Taylor, conhecido como o pai das técnicas de planejamento e controle do trabalho. Estudando detalhadamente a ordem das operações laborais, Gantt observou que o ser humano resistia a mudanças e a normas grupais que afetavam diretamente sua produtividade. Com o objetivo de manter o bem-estar dos trabalhadores articulado ao aumento de sua eficiência operacional, ele construiu diagramas com barras de tarefas e marcos que esboçavam a sequência e a duração de todas as suas atividades. Esses gráficos de Gantt se converteram em eficientes ferramentas analíticas de gerenciamento de projetos empresariais e, consequentemente, deram origem a outros mecanismos mais modernos de avaliação de processos de trabalho – como, por exemplo, a Estrutura Analítica do Projeto (EAP). Adaptado de: http://www.programabrasil.org/henry-gantt/#.UbuH3vmG1oM. FUNDAMENTOS DO GERENCIAMENTO DE PROJETOS - APOSTILA 14 Nesse cenário, as expectativas pela disponibilidade e rapidez de produtos – e, ao longo do século, por serviços – ocasionou uma contínua preocupação com o fator tempo. Toda essa apreensão se refletiu nos métodos de desenvolvimento de projetos, que buscavam associar as atividades a seu período de realização e aos resultados esperados. Não é de se estranhar que o tempo seja um dos focos do gerenciamento de projetos.No início do século XX, as metodologias aplicadas a projetos que associavam atividades, tempo e resultados se difundiram, rapidamente, em toda a área de conhecimento de Engenharia. Veja alguns exemplos extraídos de um relatório de acompanhamento de projeto de aterro e estabilização de cais do complexo da ilha das cobras no Rio de Janeiro: Metodologia aplicada a projetos – séculos XX e XXI Somente após a Segunda Guerra Mundial, os métodos aplicados a projetos passaram a se desenvolver de forma massiva até chegarem àqueles que conhecemos hoje. O ponto de mudança foi a incorporação das seguintes metodologias: Program Evaluation and Review Technic (PERT) – oriunda de projetos da indústria naval de defesa americana; Critical Path Method (CPM) – criada para auxiliar na manutenção de plantas fabris. Embora sua fonte de criação fosse distinta, ambas as técnicas matemáticas passaram a ser adotadas rapidamente e de forma conjunta, associadas ao diagrama de Gantt – que já se usava em larga escala. FUNDAMENTOS DO GERENCIAMENTO DE PROJETOS - APOSTILA 15 Atualmente, há diversas metodologias que nos auxiliam em projetos – algumas com foco em determinadas áreas de negócios e outras que podem ser implementadas, de forma transversal, em várias áreas. Entre elas, destacamos o Project Management Institute (PMI)8. Material complementar Para saber mais sobre as metodologias de gerenciamento de projetos, leia os seguintes artigos complementar no ambiente virtual: PERT/CPM – Manual do usuário; Metodologias em gerenciamento de projetos e sua implantação em Tecnologia da Informação (TI). Surgimento da concepção de projeto Como vimos ao longo deste estudo, desde os tempos mais remotos, alguns projetos já vinham sendo implementados pelo homem na sociedade. Embora não nomeados como tal, esses empreendimentos ou essas construções eram realizados com base em certas metodologias de execução. A evolução dessa sistematização deu origem àqueles planos de trabalho desenvolvidos atualmente dentro das organizações: os PROJETOS. Você saberia definir esse conceito? 8 Project Management Institute (PMI) Maior instituição internacional da atualidade dedicada ao conhecimento relacionado a gerenciamento de projetos. FUNDAMENTOS DO GERENCIAMENTO DE PROJETOS - APOSTILA 16 Pautados em uma visão contemporânea, Kaplan e Norton (2004) consideram que as escolhas estratégicas realizadas por uma empresa se materializam pela operacionalização de sua missão e de sua visão. Essas estratégias, por sua vez, desdobram-se em iniciativas ou ações, estruturando um verdadeiro PROJETO. Para entender melhor essa concepção, veja, a seguir, algumas definições difundidas na área de negócios. Conceito de projeto Na literatura mundial da área de negócios, encontramos diversas definições de PROJETO que possuem aspectos em comum. Veja sua evolução ao longo do tempo: Norma francesa X-50-105 (1991) “Passo a passo específico que permite estruturar, metódica e progressivamente, uma realidade futura. [Ele] é definido e colocado em serviço para elaborar a resposta à necessidade de um utilizador, de um cliente ou de uma clientela, e implica um objetivo e ações a serem empreendidas com recursos dados”. Disponível em: http://www.norme-standard.com/47741/x50-105-aout-1991/. Acesso em: 3 set. 2013. Gasnier (2001) “Conjunto de ações conduzidas para atingir um objetivo, com uma organização bem definida. Essas ações comportam, particularmente, fases de estudo e de realização. A aplicação de uma estrutura de projeto justifica-se desde que o objetivo a atingir necessite de uma coordenação de atividades transversas – multifuncionais”. FUNDAMENTOS DO GERENCIAMENTO DE PROJETOS - APOSTILA 17 ISO 10006 (2003) “Processo único consistente com um conjunto ordenado e controlado de atividades com data de início e término, conduzido para atingir um objetivo com requisitos especificados, incluindo restrições de tempo, custo e recursos”. Disponível em: http://www.iso.org/iso/catalogue_detail.htm?csnumber=36643. Acesso em: 3 set. 2013. PMBOK (2008) “Esforço temporário empreendido para criar um produto, serviço ou resultado exclusivo”. Definição acadêmica (2009) “Empreendimento único, com início e fim determinados, que utiliza recursos e é conduzido por pessoas, visando atingir objetivos predefinidos.” Conjugando esses conceitos, podemos considerar os seguintes aspectos típicos de um projeto: Temporalidade finita; Objeto final definido; Uso de recursos no processo de transformação. Mas se todos os projetos possuem características comuns, o que determina sua particularidade? Descubra-o a seguir. FUNDAMENTOS DO GERENCIAMENTO DE PROJETOS - APOSTILA 18 Material complementar Para saber mais sobre a evolução do gerenciamento de projetos, leia os seguintes textos: Gestão de projetos – abordagem conceitual; Gerenciamento de projetos – Dissertação de Paula Torreão. Projetos singulares Vamos retomar alguns exemplos de monumentos criados pelo homem que apresentamos no início da aula – tais como as Pirâmides do Egito, a Grande Muralha da China e a Torre Eiffel. Considerando essas construções e o que estudamos até o momento, você acredita que cada projeto possui SINGULARIDADE9? Se sua resposta foi positiva, você está correto: a percepção da singularidade pode estar associada a um objeto único que surge do término de um projeto. E cada um desses empreendimentos é um objeto particular. Quando essa observação foi transferida para o modelo industrial, a singularidade do objeto – PRODUTO –, que se centrava na noção de projeto único, passou a relacionar-se, também, à ideia de operacionalização. 9 Singularidade s.f. Qualidade do que é singular, unicidade. Peculiaridade distintiva essencial; particularidade. Modo extraordinário de pensar, falar ou proceder; excentricidade. Qualidade do que não é comum; originalidade. Adaptado de: http://www.dicio.com.br/singularidade/; http://aulete.uol.com.br/singularidade. FUNDAMENTOS DO GERENCIAMENTO DE PROJETOS - APOSTILA 19 Afinal, a produção em escala e a reprodução fidedigna de modelos originais exigidas pela época demandava essa mudança – passo fundamental para a garantia de qualidade e de conformidade dos produtos. Sendo assim, o projeto se configurou como o primeiro passo para a produção operacional. Isso nos permite diferenciar os conceitos de PROJETO e OPERAÇÃO. Veja, a seguir, alguns exemplos de projetos que implicaram operações. Material complementar Para saber mais sobre a noção de singularidade aplicada a contratos públicos no Brasil, veja o conceito de que trata o Artigo 25, Inciso II, da Lei nº 8.666/93. Exemplo 1 Considere uma indústria metalúrgica voltada para a construção naval de 1920 que tenha projetado um dique seco para fazer reparos em navios até determinada tonelagem. Esse projeto de construção poderia se concretizar no período estipulado de, por exemplo, 10 anos. A partir desse momento, ele entraria em operação, ainda que as características do objeto gerado não fossem modificadas – tais como a obsolescência tecnológica ou o requisito do cliente. Veja, nesta sequência, a representação do referido projeto: FUNDAMENTOS DO GERENCIAMENTO DE PROJETOS - APOSTILA 20Obra do dique em andamento. Projeto do dique terminado recebendo um navio da época. Observe que o restante da infraestrutura do estaleiro ainda se encontra em construção. FUNDAMENTOS DO GERENCIAMENTO DE PROJETOS - APOSTILA 21 Dique em configuração mais recente, sem alterações do projeto original de 1920. Sua operação e suas atividades de manutenção ocorreram de forma contínua e ininterrupta por cerca de mais de 70 anos. Exemplo 2 O mesmo caso citado no exemplo anterior pode ser aplicado a um objeto específico e replicável. Tomemos como base um produto que esteja em produção por mais de 80 anos e que tenha sofrido pouquíssimas mudanças em relação ao projeto original. Na indústria, encontramos muitos produtos desse tipo que ainda se mantêm atualizados no mercado em relação ao cliente que os utiliza. Veja, por exemplo, a evolução da propaganda do Biotônico Fontoura – produto que continua em linha de produção até hoje: FUNDAMENTOS DO GERENCIAMENTO DE PROJETOS - APOSTILA 22 Material complementar Para saber mais sobre o produto Biotônico Fontoura, conheça a empresa que controla sua produção e distribuição: Hypermarcas. http://www.hypermarcas.com.br/marca_medicamento.php?id=190 Atividade proposta Ambos os exemplos apresentados anteriormente nos remetem à singularidade dos produtos. Assim como esses casos, há diversas situações similares no mercado. Vamos, agora, ampliar essa perspectiva de singularidade em um projeto, aproveitando o exemplo 2 que acabamos de analisar. Ao longo de mais de 100 anos de produção, observamos inúmeras mudanças na forma de apresentação do produto Biotônico Fontoura ao consumidor. Em virtude dessas alterações, o que caracterizaria a singularidade de seu projeto original? FUNDAMENTOS DO GERENCIAMENTO DE PROJETOS - APOSTILA 23 Mudanças de subsistemas Combinando as dimensões de singularidades expostas neste estudo, é possível entender como a indústria aplicou o gerenciamento de projetos ao longo da segunda metade do século XX. O objetivo era não só gerar produtos mas também deixar de lado a necessidade de reinventá-los a cada mudança acarretada pelo tempo. Uma decorrência direta e atual dessa atitude envolve os grandes conglomerados fabris – como, por exemplo, os produtos da KIA e da Hyundai. Desde o final do século passado, ambas as fábricas compartilham infraestrutura fabril e mantêm produtos finais diferenciados – cada qual com um projeto individualizado. A perspectiva de compartilhamento a que nos referimos acabou sendo sedimentada pela concepção sistêmica que, desde o final da década de 60, vem permitindo conceber as organizações como sistemas abertos que interagem com o ambiente. Em outras palavras, a empresa é vista como um conjunto de partes que forma um todo com elevado grau de interdependência e objetivos predefinidos. Cada parte, por sua vez, comporta-se como um subsistema desse todo no qual está inserida. Logo, as mudanças que ocorrem em determinados processos dentro de empresas representam alterações desses subsistemas, e não dos sistemas maiores a que pertencem. Por isso, é possível que haja projetos voltados apenas para modificações pontuais, sem que toda a organização precise apresentar um resultado FUNDAMENTOS DO GERENCIAMENTO DE PROJETOS - APOSTILA 24 finalístico novo – e sim mais rentável ou que melhor atenda aos requisitos do ambiente. Material complementar Para saber mais sobre as marcas coreanas da Kia e da Hyundai, que iniciaram, em 2011, o processo de operação de suas unidades no Brasil, leia a notícia Hyundai e Kia exportaram mais de 2 milhões de veículos em 2011. Atendimento ao cliente A crescente difusão do conceito de empresa como conjunto de subsistemas trouxe benefícios à produtividade e à eficiência na indústria. E essa flexibilidade se estendeu, também, ao consumidor. Além da percepção de que a singularidade estava relacionada aos projetos e aos processos que envolviam sua operação, surgiu uma nova visão associada à personalização do produto para o cliente. Agora, o foco estava na customização do projeto original para atender às exigências dos consumidores. Como exemplo de empresa que tomou essa atitude em relação a seu público- alvo, podemos citar a Fiat, que, em 2010, enfatizou a possibilidade de o cliente escolher entre mais de 9 milhões de combinações de seu produto, permitindo- lhe obter um carro efetivamente único. FUNDAMENTOS DO GERENCIAMENTO DE PROJETOS - APOSTILA 25 Atenção Embora compartilhassem recursos na realização de processos que levavam à geração do produto, muitas vezes, as organizações se deparavam com requisitos ÚNICOS em função do atendimento oferecido ao cliente. Material complementar Para saber mais sobre a atitude da Fiat em prol da atração de clientes, leia o anúncio oficial de customização de seus produtos divulgado em 2010: Novo Uno. Novo Tudo. Prestação de serviços Atualmente, podemos aplicar a concepção de singularidade não apenas ao atendimento ao cliente, através da personalização de produtos, mas também à área de prestação de serviços. Nesse caso, a possibilidade de customização vai muito além dos elementos fabris. Mas você deve estar se perguntando: como associar projetos a essa perspectiva? Ora, no momento em que um contrato é firmado – formalmente e de modo consensual – entre o cliente e o prestador de serviço, determinam-se os requisitos do consumidor bem como os direitos e as obrigações das partes. Por definição, um contrato é único em função dessas obrigações. É justamente essa singularidade do objeto contratual que aparece na aplicação mais recente do gerenciamento de projetos dentro das organizações. FUNDAMENTOS DO GERENCIAMENTO DE PROJETOS - APOSTILA 26 Todo contrato pode gerar para o contratado a criação de um projeto voltado para o atendimento da singularidade ali acordada com o cliente. Ancorado nessa particularidade, o contratado pode gerir seu negócio por projetos, ainda que este seja baseado em processos sistematizados e compartilhe recursos em sua infraestrutura. Um exemplo que tanto pode ser aplicado na área pública quanto na privada é a terceirização de serviços de limpeza. Da ótica do contratante, trata-se de uma operação – atividade rotineira –, mas, na visão do contratado, esse projeto está associado à singularidade que rege a terceirização na forma de um contrato. Momento pesquisa Ao longo deste estudo, identificamos situações do passado similares àquelas em que, atualmente, aplicamos o gerenciamento de projetos. A partir dos exemplos expostos, pesquise, na região em que vive, casos semelhantes e compartilhe-os com seus colegas no Fórum de discussões – apresentando relatos, fotos, vídeos ou links sobre o assunto. Exercícios de fixação Questão 1 O Coliseu de Roma foi construído entre os anos 70 e 90 d.C. Iniciado por Vespasiano e inaugurado, mais tarde, por Tito, esse empreendimento colossal podia sustentar cerca de 50.000 espectadores em seu interior – em três andares de edifício. FUNDAMENTOS DO GERENCIAMENTO DE PROJETOS - APOSTILA 27 Esse local funcionou como área de entretenimento para a cultura vigente da época por quase 500 anos. Comparando sua construção com os modelos contemporâneos, podemos considerá-lo: a) Uma operação de edificação. b) Umprojeto, somente após sua inauguração. c) Um projeto, ainda que tenha demorado cerca de 20 anos para ser finalizado. d) Um pseudoprojeto, porque não ficou pronto durante o período de governo de Vespasiano. e) Uma operação, pois o período de construção foi inferior ao tempo em que ficou em funcionamento. Questão 2 De acordo com Dinsmore (2009), um empreendimento único – com início e fim determinados – que utiliza recursos e é conduzido por pessoas, visando atingir objetivos predefinidos, é chamado de: a) Projeto b) Atividade c) Operação d) Metodologia e) Singularidade Questão 3 O conceito de singularidade nos leva à identificação da existência de determinado objeto que possui: a) Um projeto único. b) Múltiplos projetos. c) Múltiplas operações. d) Uma operação única. FUNDAMENTOS DO GERENCIAMENTO DE PROJETOS - APOSTILA 28 e) Múltiplas metodologias. Referências DINSMORE, P. C. Como se tornar um profissional em gerenciamento de projetos. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2009. GASNIER, D. G. Gerenciamento de projetos. 2. ed. São Paulo: IMAM, 2001. GREENHALGH, J. O arsenal de Marinha do Rio de Janeiro na história: 1763-1822. Rio de Janeiro: A Noite, 1951. v. 1. KAPLAN, R. S.; NORTON, D. P. Mapas estratégicos – convertendo ativos intangíveis em resultados tangíveis. Rio de Janeiro: Elsevier, 2004. PROJECT Management Institute. Um guia do conhecimento em gerenciamento de projetos – Guia PMBOK. 4. ed. São Paulo: Saraiva, 2008. FUNDAMENTOS DO GERENCIAMENTO DE PROJETOS - APOSTILA 29 Aula 2: Conceitos básicos Introdução Definir conceitos é fundamental à construção e à aplicação de qualquer metodologia. No ambiente empresarial, por exemplo, precisamos otimizar, a todo instante, os processos em função da realidade tão mutável do mundo dos negócios. Por isso, a cada movimento em direção à mudança, a dinâmica metodológica aplicada às atividades organizacionais sofre algum tipo de adaptação, o que requer o estabelecimento de novas concepções de desenvolvimento de projetos. Nesta aula, você conhecerá as principais definições relacionadas à ferramenta gerenciamento de projetos e as transformações que ocorrem ao longo de suas etapas. Objetivos: Explicar as estruturas organizacionais de projetos; Identificar os elementos do ciclo de vida do projeto. Conteúdo Introdução Na primeira aula, estudamos a evolução do conceito de projeto e entendemos como a questão da singularidade afeta a percepção dessa ideia. Agora, vamos detalhar algumas noções gerais relacionadas ao gerenciamento de projetos. FUNDAMENTOS DO GERENCIAMENTO DE PROJETOS - APOSTILA 30 Projetos e atividade de gerenciamento Você sabia que podemos associar o conceito de projeto aos aspectos relacionados à natureza da atividade de gerenciamento? Veja, a seguir, algumas características atribuídas a ele: O projeto não existe a partir da organização que o suporta, mas decorre de uma necessidade de mercado ou da instituição. Todo projeto possui um objetivo bem definido que resulta em tangibilidade, ainda que esta apresente detalhamento. O projeto possui início, meio e fim bem delimitados. Não devemos confundir projeto – algo singular – com operação – uma atividade rotineira ou repetitiva. Projetos consomem recursos humanos, financeiros e materiais ao longo do tempo. As escolhas estratégicas que determinam os limites do projeto podem gerar conflitos frequentes entre qualidade, custo e prazo. Como decorrência de seu ciclo finito, os recursos não gastos e incorporados ao objeto finalístico são dispersos após o término do projeto. É possível desenvolver projetos em diferentes sistemas de produção, tais como nos modelos de: Produção em massa – em indústria alimentícia ou têxtil (linha de produção); Produção em lote – em indústrias de equipamentos ou em montadoras; Produção de baixo volume e grande porte – em obras de engenharia ou em indústria naval. Entretanto, para aplicar a ferramenta de gerenciamento a cada um deles, a organização precisa atender a certos requisitos. Ao longo desta aula, estudaremos alguns modelos de estrutura que facilitam a gerência de projetos nas empresas, mas, antes, vamos nos ater a tais condições. FUNDAMENTOS DO GERENCIAMENTO DE PROJETOS - APOSTILA 31 Se a empresa busca gerenciar seus projetos, é preciso implementar boas práticas de gestão. Veja, agora, aquelas recorrentes no ambiente organizacional: Foco na melhor e constante escolha de estratégias. Reconhecimento da necessidade de ferramentas de planejamento. Incorporação da governança corporativa ao modelo de gestão. Mapeamento, padronização e integração de processos. Sistema de métricas integrado ao planejamento e ao controle da ação planejada. Compromisso com a garantia da conformidade dos processos. Eficiência na alocação de recursos disponíveis. Diferença entre processo e projeto Sabemos que há muitas semelhanças entre processos e projetos. Afinal, em todo projeto, processos são realizados, mas nem todo processo é um projeto. Como podemos, então, diferenciá-los? Vejamos: O processo sempre será contínuo e repetitivo enquanto determinada estrutura o suportar. O projeto possui uma definição clara no tempo e é singular. Sua estrutura é suportada enquanto ele existe e extinta quando o projeto acaba. Ambos utilizam os recursos disponíveis como fator limitante e devem ser planejados, executados, controlados e geridos por pessoas. Vamos ver um exemplo? Em uma organização que põe em prática múltiplos projetos simultâneos, parte de sua estrutura durará apenas enquanto determinado projeto estiver em execução. FUNDAMENTOS DO GERENCIAMENTO DE PROJETOS - APOSTILA 32 A outra estará direcionada a processos de rotina, dando suporte a qualquer projeto que exista ou venha a existir. Um bom exemplo disso é o caso de um setor de aquisições de uma empresa que opera por projetos. Independente do ciclo de vida de determinado projeto, a organização precisa sistematizar um processo de aquisições para atender a diversos planos de trabalho. Programa Uma forma de gerenciar a complexidade de determinada situação é integrar projetos que possuem objeto específico em um PROGRAMA que os agrupa de forma coordenada, buscando gerar vantagens no conjunto dos projetos. FUNDAMENTOS DO GERENCIAMENTO DE PROJETOS - APOSTILA 33 Esse caso pode ocorrer, por exemplo, quando: O objeto resultante do projeto faz parte de uma relação maior com certo cliente; Há forte compartilhamento de recursos potencialmente eficientes em virtude de seu gerenciamento integrado. Carteira de Projetos (Portfolio) A partir de agora, vamos tratar do coletivo de projetos. Para dar início a essa discussão, você saberia identificar a diferença entre portfólio e programa? É simples: o portfólio ou carteira de projetos é mais abrangente porque pode incorporar o conjunto de projetos e programas de uma empresa ou de alguma área da organização. Para entendermos melhor as relações que podem existir entre os componentes de um portfólio de projetos, normalmente, associamos uma estrutura a ele, que contém: Projetos; Programas; Agrupamentos locais, setoriais e corporativos. Material complementar Para saber mais sobre a composição da carteira de projetos, leia os seguintes artigos: "Um estudo de caso sobre gerenciamentode portfólio de projetos a apoio à decisão multicritério; Gerenciamento do portfólio de projetos (PPM): estudos de caso. FUNDAMENTOS DO GERENCIAMENTO DE PROJETOS - APOSTILA 34 Subprojeto Já aprendemos que os programas agrupam projetos para melhor gerenciá-los. Da mesma forma, podemos subdividir um projeto em partes menores ou SUBPROJETOS, tal como ocorre em um sistema. Isso é muito útil, por exemplo, quando percebemos que é vantajoso terceirizar parte do projeto. Como vimos na aula anterior, a singularidade do contrato firmado com a terceirizada garante que tal subdivisão se mantenha integrada com o restante do projeto. Também podemos realizar essa segmentação quando escolhemos um membro da equipe para gerenciar uma parte específica do projeto. Stakeholders Os stakeholders 10 representam as organizações, os grupos sociais ou os indivíduos que estão ativamente envolvidos no projeto e que possuem interesses afetados – positiva ou negativamente – pela realização ou não execução do projeto. Esse grupo pode exercer influência sobre o projeto ou até sobre seus resultados. 10 Stakeholders Termo em inglês criado pelo filósofo Robert Edward Freeman e, atualmente, muito utilizado nas áreas de Comunicação, Administração e Tecnologia da Informação. Seu significado nos remete às partes interessadas em determinado negócio, ou seja, ao público estratégico: pessoa ou grupo de pessoas mais importantes designadas a compor um plano de negócios. Ao entender a importância dos stakeholders, o responsável por esse planejamento consegue ter uma visão mais ampla de todos os envolvidos em um processo e saber de que maneira eles podem contribuir para a otimização desse projeto. Adaptado de: http://www.significados.com.br/stakeholder/. FUNDAMENTOS DO GERENCIAMENTO DE PROJETOS - APOSTILA 35 Embora haja partes interessadas peculiares a uma organização ou a um projeto, na maioria das vezes, podemos reuni-las em grupos afins. Em virtude de sua importância, o 11PMBOK 5 destacou e elevou o status dos stakeholders. O gerente de projeto e sua equipe não só devem conhecê-los mas também acompanhar suas necessidades e, até mesmo, buscar influenciá-los para garantir o resultado esperado do projeto. De acordo com XAVIER (2010), podemos dividir os stakeholders em seis grupos: Gerente de Projeto Pessoa responsável pelo gerenciamento do projeto; Cliente Pessoa/organização que solicitou ou contratou o produto ou serviço do projeto. Membros da equipe Pessoas que compõem a equipe do projeto. Organização executora Empresa em que o projeto está sendo executado. 11 PMBOK 5 O guia Project Management Body of Knowledge é um livro publicado pelo Project Management Institute (PMI) que apresenta o conjunto de práticas em gerenciamento de projetos – a base de seu conhecimento na área de negócios. Esta quinta edição de 2013 é o documento resultante do trabalho atual realizado pelo PMI. FUNDAMENTOS DO GERENCIAMENTO DE PROJETOS - APOSTILA 36 Patrocinador (sponsor) Pessoa/grupo de dentro ou de fora da organização executora, que provê recursos financeiros ou apoio institucional para a execução do projeto. Usuário Pessoa ou organização que utilizará o produto ou serviço do projeto. Material complementar Para saber mais sobre o conceito de stakeholders, leia os seguintes textos: Relacionamento entre empresa e stakeholders: um estudo de caso no setor eletroeletrônico; Análise de stakeholders: um estudo exploratório; Stakeholders e desempenho empresarial: um estudo sobre legitimidade, urgência e poder. Escritório de Projetos De acordo com o PMBOK, o escritório de projetos ou Project Management Office (PMO) é uma unidade organizacional que centraliza e coordena o gerenciamento de projetos sob seu domínio. Conforme aponta Vargas (2002), trata-se do local central para conduzir, planejar, organizar, controlar e finalizar as atividades do projeto. A partir dele, podemos obter uma visão global de todo o plano de trabalho. FUNDAMENTOS DO GERENCIAMENTO DE PROJETOS - APOSTILA 37 Além disso, o PMO oferece todo o suporte necessário ao projeto, de modo que os gerentes possam utilizar a maior parte de seu tempo disponível para a análise de dados e a tomada de decisão. Material complementar Para saber mais sobre o escritório de projetos, leia os seguintes textos: Escritório de projetos como ferramenta de Gestão do Conhecimento; Gerenciamento de projetos na Administração Pública: da implantação do escritório de projetos à gestão de portfólio na Secretaria de Estado de Gestão e Recursos Humanos do Espírito Santo; Plano de implantação do escritório de projetos; Escritório de projetos: uma visão geral; Implantação de escritório de gerenciamento de projetos simplificados em pequenas e médias empresas; Desenvolvimento de capacidades: o caso do escritório de projetos da Transpetro. Influência dos modelos de estruturas organizacionais Primeiro, temos de considerar seu grau de dependência em relação ao projeto. Vejamos algumas possibilidades: 1. Se o projeto constitui a ordenação jurídica da organização – com CNPJ particular –, sua estrutura se confunde com a própria empresa. Nesse caso, a modelagem organizacional se articulará diretamente com a estrutura do projeto. FUNDAMENTOS DO GERENCIAMENTO DE PROJETOS - APOSTILA 38 2. Na maioria das situações, o projeto tem relação de dependência com parte(s) das estruturas da organização que o promove. Entenda melhor, a seguir, esse segundo caso. Inicialmente, o gerente de projetos deve entender em que tipologia de organização está inserido. Até porque, muitas vezes, não será ele que vai definir a estrutura da empresa à qual o projeto está vinculado. Embora haja diversos tipos de estruturas organizacionais, daremos atenção a apenas três. São elas: Estrutura Funcional Trata-se de um dos modelos de estrutura mais tradicionais, utilizados há quase um século. Sua concepção básica envolve a reunião de atividades por funções e áreas similares. O conceito de departamento é comumente associado a esse agrupamento. Estrutura por projetos Trata-se de estruturas verticalizadas em relação ao projeto. Cada plano de trabalho está ligado diretamente ao primeiro escalão da organização, e as funcionalidades do projeto são segregadas nele. Nesse caso, o gerente de projetos tem efetiva autoridade sobre toda a estrutura que se desdobra a partir dele, o que lhe permite priorizar especificamente o projeto do qual é dependente. Estrutura matricial Trata-se da estrutura que minimiza as desvantagens e potencializa as vantagens das estruturas funcionais e por projetos. FUNDAMENTOS DO GERENCIAMENTO DE PROJETOS - APOSTILA 39 Nesse caso, os gerentes de projetos e funcionais possuem um status hierárquico similar. Uma vez constituído o projeto, esses profissionais exercem autoridade sobre as equipes constituídas para executar o projeto. Material complementar Para saber mais sobre as estruturas organizacionais de projetos, leia o seguinte artigo: Estruturas de gerenciamento de projetos e competências em equipes de projetos. Tipologia organizacional Podemos confrontar as principais características do projeto com cada uma das estruturas organizacionais mencionadas.Dessa forma, obtemos a seguinte tabela comparativa: FUNDAMENTOS DO GERENCIAMENTO DE PROJETOS - APOSTILA 40 Entenda melhor a comparação entre as três estruturas organizacionais Estrutura funcional De acordo com Dinsmore (2009) e Heldman (2005), respectivamente, são vantagens e desvantagens das estruturas funcionais: ESTRUTURA FUNCIONAL Os membros da equipe reportam-se somente a um gerente. Os recursos similares são centralizados. As empresas são compostas por funcionários especialistas. A definição de carreira é muito clara e está de acordo com a especialização técnica. Os gerentes de projetos também costumam ser funcionais – Geralmente, isso os aponta para várias direções, o que pode prejudicar os projetos por falta de atenção. Mas, se eles não acumularem essas funções, a equipe de projetos pode não respeitar sua autoridade. Camadas de burocracia – Esta estrutura torna o andamento do projeto mais lento em razão da demora na aprovação ou na tomada de decisões. Competição pelos recursos – Quando determinado departamento assume diversas prioridades e projetos, é possível desgastar-se com o tamanho do fardo, o que pode prejudicar todo o trabalho. Os gerentes de projetos têm autoridade limitada – Em geral, tais profissionais dependem muito das habilidades de negociação para obter recursos dos gerentes funcionais. Além disso, eles possuem pouca ou nenhuma autoridade para delegar poderes aos membros da equipe. Como podemos constatar, não são muitas as vantagens dessa tipologia de estrutura organizacional. Além disso, não é possível perceber, claramente, seu impacto no projeto. Em situações em que a organização executa projetos de forma sequencial, um de cada vez, tais vantagens podem ser suficientes para a obtenção de resultados. V a n ta g e n s D e s v a n ta g e n s FUNDAMENTOS DO GERENCIAMENTO DE PROJETOS - APOSTILA 41 Nesse tipo de organização, a responsabilidade do gerente de projetos não é especificada e, normalmente, ele acumula sua função com outra departamental. Exemplo gráfico de estrutura funcional Fonte PROJECT Management Institute. Um guia do conhecimento em gerenciamento de projetos – Guia PMBOK. 4. ed. São Paulo: Saraiva, 2008. Estrutura por projetos As empresas se organizam a partir da estrutura por projetos quando, em médio prazo, as estruturas organizacionais possuem componentes geográficos por produtos ou divisionais. Sendo assim, o projeto surge com a estrutura segregada e, a cada término e início de sua operação, ela já está posicionada na organização. Isso vale, por exemplo, para organizações que planejam possuir diversas unidades fabris dispersas geograficamente. Cada uma delas se inicia como um projeto específico que possui estrutura antes de se tornar operação. FUNDAMENTOS DO GERENCIAMENTO DE PROJETOS - APOSTILA 42 Também observamos esse tipo de estrutura em organizações que atuam em projetos específicos, nas quais o compartilhamento de funcionalidades com outros planos de trabalho não gera centralização de recursos. De acordo com Dinsmore (2009) e Heldman (2005), respectivamente, são vantagens e desvantagens das estruturas por projetos: ESTRUTURA POR PROJETOS O foco da organização é o projeto. A comunicação é mais efetiva do que na estrutura funcional. Os membros das equipes reportam-se apenas a um gerente. Reescalação dos membros de equipes – Encerrado o trabalho do projeto, os membros da equipe precisam procurar novas atribuições, mas, é possível que não haja outro projeto imediatamente disponível para alocá-los. Tempo ocioso – Os membros da equipe com altas habilidades talvez somente sejam necessários em certas ocasiões para realizar atividades específicas no projeto, o que dificulta sua alocação nesse tipo de organização. Concorrência – Ao formar suas equipes, os gerentes de projetos disputam entre si os melhores recursos materiais e de suporte de serviços disponíveis dentro da organização. Isso pode ser negativo para o cliente externo que negocie com aquele profissional não tão afortunado. A utilização desse tipo de estrutura vem crescendo muito nas ultimas décadas em organizações contratadas como: Prestadoras de serviços – nas quais cada projeto é um contrato; Terceirizadas – normalmente, as solicitações de projetos terceirizados são feitas pela área pública. V a n ta g e n s D e s v a n ta g e n s FUNDAMENTOS DO GERENCIAMENTO DE PROJETOS - APOSTILA 43 Atenção Conforme aponta a Lei nº 8.666/93, não podemos terceirizar a elaboração e a execução de um projeto para a mesma empresa. Exemplo gráfico de estrutura por projetos Fonte PROJECT Management Institute. Um guia do conhecimento em gerenciamento de projetos – Guia PMBOK. 4. ed. São Paulo: Saraiva, 2008. Estrutura matricial Nas estruturas matriciais, utilizam-se as seguintes modelagens: Estrutura matricial fraca Nesta estrutura, o gerente parece mais um coordenador do que, de fato, o profissional que atua no gerenciamento de projetos. Além disso, ele pode não se dedicar, em tempo integral, ao projeto. Por isso, esse modelo acaba sendo muito semelhante ao funcional. FUNDAMENTOS DO GERENCIAMENTO DE PROJETOS - APOSTILA 44 Exemplo gráfico de estrutura matricial fraca Fonte PROJECT Management Institute. Um guia do conhecimento em gerenciamento de projetos – Guia PMBOK. 4. ed. São Paulo: Saraiva, 2008. a) Estrutura matricial balanceada e matricial forte De acordo com Heldman (2005), são vantagens e desvantagens destes modelos: Estrutura matricial balanceada e forte O foco da organização é o projeto. As altas habilidades em projetos são disseminadas para toda a organização. Há oportunidades de evolução de carreira para os membros das equipes entre as partes das estruturas. Há mais de um chefe para os membros das equipes. Existe o risco de confusão por parte dos membros das equipes quanto às prioridades de trabalho que são transmitidas pelas orientações dos gerentes funcionais e de projetos. Os conflitos aumentam entre os gerentes. V a n ta g e n s D e s v a n ta g e n s FUNDAMENTOS DO GERENCIAMENTO DE PROJETOS - APOSTILA 45 Em ambos os tipos de modelagens, a figura do gerente de projetos é bem identificada e possui autoridade definida permanentemente na estrutura matricial. O grau de vinculação da equipe com o referido profissional é elevado e, na maioria das situações, ele exerce mais autoridade sobre esse grupo do que seu respectivo gerente funcional. Exemplo gráfico de estrutura matricial forte Fonte PROJECT Management Institute. Um guia do conhecimento em gerenciamento de projetos – Guia PMBOK. 4. ed. São Paulo: Saraiva, 2008. Estruturas compostas Embora possuam naturezas diferentes, no mundo real, as tipologias de estruturas organizacionais podem ser mescladas. Isso ocorre em função de características específicas de determinada área de negócios ou, até mesmo, de aspectos relacionados à cultura organizacional. Sendo assim, podemos observar: Estruturas funcionais cujos setores operam, em parte, por projetos; FUNDAMENTOS DO GERENCIAMENTO DE PROJETOS - APOSTILA 46 Estruturas matriciais fortes nas quais cada gerente de projetos é responsável por uma estrutura funcional própria – não do projeto, mas de sua gerência. A todos esses modelos híbridos, damoso nome de ESTRUTURAS COMPOSTAS. Nas situações de maturidade de implantação do gerenciamento de projetos, as organizações já perceberam que a tipologia estrutural é mera decorrência dos requisitos dos clientes. Essa classificação está associada a uma conveniência gerencial administrativa. O fluxo de poder, por sua vez, emana do que foi negociado no projeto com o cliente ou o financiador. Sobre o assunto, Kerzner (2011) afirma o seguinte: “No ambiente de projeto atual, a autoridade máxima, geralmente, fica com o patrocinador, e qualquer autoridade concedida ao gerente é definida nos Termos de Abertura do Projeto. Embora a autoridade formal seja importante para o cargo de gerente de projeto, os gerentes e executivos perceberam que o gerenciamento de projetos funciona bem quando o foco é direcionado não à autoridade formal, mas ao trabalho em equipe, à comunicação, à cooperação, à confiança e aos objetivos do projeto”. Sucesso do projeto Diante de tudo o que estudamos até o momento sobre gerenciamento, você pode se questionar: mas e se o projeto não obtiver êxito? De que adianta gerenciá-lo? FUNDAMENTOS DO GERENCIAMENTO DE PROJETOS - APOSTILA 47 Mais do que atingir o resultado esperado, ter sucesso em um projeto implica aspectos que vão além dele, tais como: Fidelização do cliente em outras relações de negócios; Aumento de participação no mercado com a potencialidade de novos clientes; Maturidade no negócio; Possibilidade de redução do tempo de entrega de projetos futuros; Transformação do cliente em veículo de publicidade. Por isso, antes de desenvolver ou executar qualquer projeto, lembre-se: tudo o que o envolve, seja direta ou indiretamente, é peça-chave para seu sucesso. Disso resulta a importância do gerenciamento de projetos! Momento pesquisa Este é o momento de aprofundar seus estudos! Pesquise duas organizações que apresentam estruturas distintas entre si e compare cada uma delas com as tipologias organizacionais estudadas ao longo desta aula. Compartilhe os resultados de sua pesquisa com os colegas no Fórum de discussões, através de relatos, fotos, vídeos ou afins. Aprenda Mais Leia o artigo Gerenciamento de projetos na administração publica. Leia o edital do SESI Projeto de implantação de EP. Leia o artigo Escritório de Projetos: Uma Visão Geral. Leia o artigo Implantação de EGP em pequenas e médias empresas. Leia a tese Estruturas organizacionais da FGV. FUNDAMENTOS DO GERENCIAMENTO DE PROJETOS - APOSTILA 48 Exercícios de fixação Questão 1 Luidge tem pouca experiência na área de gerenciamento de projetos, mas foi admitido como gerente. Já que trabalhará em uma empresa de estrutura matricial, aponte a forma de comunicação com a qual esse profissional terá de lidar: a) Simples b) Complexa c) Centralizada d) Aberta e exata e) De fácil gerência Questão 2 Como patrocinador de determinado projeto, Juarez solicita uma reunião com o gerente Rafael para verificar o andamento do trabalho. Este, por sua vez, tem dificuldade de juntar a equipe para coletar informações a respeito do assunto. Afinal, a empresa em que atua deu prioridade a outros projetos. Nesse caso, a estrutura na qual o profissional de gerenciamento de projetos está inserido é a seguinte: a) Funcional b) Por projetos c) Matricial forte d) Matricial balanceada e) Matricial forte ou funcional Questão 3: O conceito estudado de Portfólio é entendido como: FUNDAMENTOS DO GERENCIAMENTO DE PROJETOS - APOSTILA 49 a) Um projeto único. b) Um tipo de estrutura. c) Uma lista de subprojetos. d) Um dos principais stakeholders. e) Um conjunto de programas e projetos. Referências DINSMORE, Paul C. Como se Tornar um Profissional em Gerenciamento de Projetos, Ed. Qualitymark, Rio de Janeiro, 2009 XAVIER, Carlos Magno e outros. Metodologia de Gerenciamento de Projetos METHODWARE, BRASPORT, Rio de Janeiro, 2010. HELDMAN, Kim. Gerência de Projetos: Fundamentos: Um guia prático para quem quer certificação em Gerência de Projetos, Ed. Elsevier, Rio de Janeiro, 2005 KERZNER, Harold. O que os Executivos precisam saber sobre gerenciamento de projetos, Ed. Bookman, Porto Alegre, 2011. FUNDAMENTOS DO GERENCIAMENTO DE PROJETOS - APOSTILA 50 Aula 3: Ciclo de vida do projeto Introdução Na construção de uma metodologia e em sua aplicação, o conhecimento de sua dinâmica de fluxo e impactos, que vem gerando mudanças ao longo do tempo, é fundamental tanto para se perceber como esta dinâmica afeta o projeto, quanto à própria metodologia. Nesta aula, você conhecerá, com detalhes, a estrutura do ciclo de vida do projeto. Logo depois, você saberá por que a área do conhecimento por trás dessa estrutura configura-se, atualmente, como gerenciamento de projetos. Objetivos: Entender o conceito de ciclo de vida do projeto; Detalhar a estrutura do ciclo de vida do projeto; Identificar os elementos que vem tendo mudança no gerenciamento de Projetos. Conteúdo Introdução Depois de termos estudado, na aula anterior, os principais conceitos associados a gerenciamento de projetos e antes de iniciarmos aspectos estritamente metodológicos, nesta aula vamos estudar a dinâmica de fluxo do projeto, destacando o ciclo de vida, tanto do projeto propriamente dito quanto do gerenciamento do projeto. Pensar em dinâmica de fluxo é essencial ao gerenciamento de projetos, pois permite que percebamos o projeto ao longo do tempo, não como uma sequencia de etapas e atividades interdependentes, mas como um FUNDAMENTOS DO GERENCIAMENTO DE PROJETOS - APOSTILA 51 conjunto que caminha no espaço e no tempo sofrendo transformação durante este percurso. Inicialmente vamos abordar os conceitos relacionados ao ciclo e em seguida confronta-los com as dinâmicas de fluxo que iremos abordar. Elementos conceituais do Ciclo de Vida do Projeto Como já vimos, um projeto possui início, meio e fim e podemos compô-lo com fases intermediarias que definem seu ciclo de vida. Vamos então começar com o próprio conceito de Ciclo de vida do Projeto, segundo o 12PMBOK 4 : “Um conjunto de fases de um projeto, geralmente em ordem sequencial, e que às vezes se sobrepõe, cujo nome e numero são determinados pela necessidade de gerenciamento e controle da(s) organização(ões) envolvida(s), a natureza em si e sua área de aplicação. Um ciclo de vida pode ser documentado por metodologia.” Se observarmos diversas área de mercado vamos observar que muitas delas usam terminologias de ciclos especificas e ajustadas para a área. 12 PMBOK 4 O guia Project Management Body of Knowledge, também conhecido como PMBOK é um livro que apresenta um conjunto de práticas em gerenciamento de projetos publicado pelo Project Management Institute e constitui a base do conhecimento em gerenciamento de projetos do PMI. O conceito de ciclo de vida do Projeto não foi alterado na quinta versão do PMBOK, lançada em Fevereiro de 2013, no idioma inglês. FUNDAMENTOS DO GERENCIAMENTO DE PROJETOS - APOSTILA 52 Podemos citar como exemplo a área de construção, onde é comum que o ciclo de vida seja representado pelas fases: Viabilidade; Planejamento; Desenho; Construção; e Entrega Ou então uma área de P&D de uma corporação, onde o ciclo de vida de uma pesquisa é representado pelasfases de: Definição; Estudo de Viabilidade; Pesquisa; Seleção de Tecnologias / Fornecedores; Implementação ou Construção; Implantação; Acompanhamento Inicial da Operação; e Fechamento do Projeto. Nas áreas de marketing para desenvolvimento de novos produtos e representado pelas fases: Concepção; Pesquisa; Design; Contratação; Fabricação do Protótipo; e Fechamento do projeto. Se estivéssemos atuando em uma área de promoção de eventos, teríamos as fases de: Concepção; Preparação do Evento; FUNDAMENTOS DO GERENCIAMENTO DE PROJETOS - APOSTILA 53 Realização do Evento; e Fechamento do Projeto. (Exemplos adaptados de XAVIER – 2010) Assim, observamos que cada fase está relacionada a um conjunto de atividades que guardam similaridade entre si e que podem ser relacionadas de uma forma racional, centradas na entrega que o projeto como sistema busca atingir. Por isto, muitas vezes, associamos as fases do ciclo a pontos técnicos de atenção, relacionados ao objeto singular do projeto. Se pensarmos desta forma (técnica) não teremos uma única e melhor maneira de representar estas fases. Mas se pretendemos buscar uma metodologia de gerenciamento devemos buscar as fases que compõe um ciclo de gerenciamento, pois assim não incorporamos a questão técnica na metodológica e focamos no ciclo do projeto como processo sistêmico. Representações gráficas da dinâmica de fluxo Na figura a seguir, podemos verificar que uma forma interessante de fazer esta correlação é associarmos o eixo tempo a uma função de concentração de similaridades, que podemos denominar “VOLUME DE ATIVIDADES” e, ao longo deste fluxo de tempo, estabelecermos um sistema de métricas de controle que nos retornem informações desta dinâmica de fluxo. FUNDAMENTOS DO GERENCIAMENTO DE PROJETOS - APOSTILA 54 Uma percepção sistêmica interessante é posicionarmos este ciclo do projeto como parte de algo maior, que envolva o ciclo de operação do objeto produzido pelo projeto (visão típica do modelo industrial de projetos). Veja a representação gráfica disto na figura a seguir: A solução metodológica indicada no PMBOK 4 busca atender a questão do distanciamento do fluxo específico técnico de um projeto em relação ao seu fluxo gerencial e aglutina, em quatro fases, esta percepção: Inicio do Projeto; Organização e Preparação; Execução do trabalho do projeto; e Encerramento do Projeto. (PMBOK 4 – item 2.1.1) Visualmente se associarmos o conceito anteriormente estudado de função de volume de atividades ao volume acumulado de custos, obteremos uma representação do ciclo similar à indicada a seguir. FUNDAMENTOS DO GERENCIAMENTO DE PROJETOS - APOSTILA 55 Podemos indicar que tudo começa quando surge uma necessidade, normalmente identificada e demandada pelo cliente. Usualmente estes requisitos são formalizados por uma chamada de propostas (CP), do inglês “request for proposal” (RFP). Mas também vemos inúmeras situações onde isto não é claramente formalizado. Uma vez estudado e analisado o que o cliente demanda, produzimos uma proposta que contém já definida uma estrutura, o que representa o final da segunda fase exemplificada na figura anterior. Uma vez esta estrutura tendo sido acordada e formalizada podemos passar para uma terceira fase, que representa a implementação e execução deste planejamento e ela dura tanto quanto for a complexidade do projeto. Por ultimo e com a finalidade de concluir o objeto singular do projeto temos uma fase de encerramento, cujo objetivo é efetuar todas as conclusões necessárias para que entregue o objeto, o projeto se encerre. Mas para termos uma metodologia estruturada, cada uma destas fases deve ter um detalhamento do que se espera dela. O PMBOK 4 definiu para isto um conjunto de processos de gerenciamento de projetos que representam uma FUNDAMENTOS DO GERENCIAMENTO DE PROJETOS - APOSTILA 56 visão por grupos de processos, mas que não guardam uma relação linear com as fases do projeto. Impactos na dinâmica de fluxo do ciclo de vida de um projeto Nesta sequência vamos explicitar algumas relações que geram impacto na dinâmica de fluxo do tempo de ciclo de um projeto. Uma primeira abordagem envolve relacionar o percentual de término do projeto com o seu ciclo no tempo. O início de um projeto, por possuir diversos processos que envolvem analise cognitiva e entendimento do objeto, tende a ter um fluxo lento. Na medida em que se estrutura o projeto e que se executam tarefas dentro de uma estrutura montada, o fluxo tende a se inverter e se tornar rápido (muito mais rápido do que no início). Próximo ao encerramento, em função do incremento de atividades de controle e ajustes finos, a tendência do fluxo é voltar a se tornar lento. Algumas atividades de desmobilização também contribuem para este quadro, por serem morosas e não agregarem percentual de conclusão ao objeto. Na figura a seguir podemos verificar visualmente esta dinâmica: FUNDAMENTOS DO GERENCIAMENTO DE PROJETOS - APOSTILA 57 Impactos na dinâmica de fluxo: tempo x nível de esforço Outra dinâmica é confrontar o tempo com o nível de esforço dispendido no projeto. Podemos perceber na figura a seguir como o volume de esforço está concentrado no período de execução do projeto, onde as atividades estruturadas dão a tônica da demanda. Comparando com o que vimos na figura anterior podemos concluir que o nível de esforço maior também está associado a uma velocidade maior de conclusão do projeto. Como decorrência deste confronto, a taxa de eficácia de se adicionar esforço ao projeto decai na medida em que aumenta o grau de conclusão do mesmo. FUNDAMENTOS DO GERENCIAMENTO DE PROJETOS - APOSTILA 58 Isto deriva do fato de que na medida em que concluímos o projeto, as atividades em execução contribuem proporcionalmente menos com o todo gerado. Podemos evidenciar esta relação na figura a seguir: Uma consequência do confronto visto anteriormente (esforço no tempo e potencial de adicionar valor com este esforço) é que quanto mais próximos estamos do final de um projeto, maior é o custo do ajuste (mudanças ou correções), justamente porque a taxa de esforço sobre o que falta para terminar um projeto gera necessidade de esforço crescente para menor adicional. Podemos evidenciar isto na figura a seguir: FUNDAMENTOS DO GERENCIAMENTO DE PROJETOS - APOSTILA 59 Impactos na dinâmica de fluxo: curva de esforço no tempo x aplicação de pessoal Outra consideração importante relacionada à dinâmica do fluxo no ciclo é confrontar a incerteza do risco com o tempo. Na medida em que caminhamos no fluxo do ciclo do projeto, os riscos e incertezas decaem. Isto também implica em uma menor pressão nos custos associados a ajustes ou pequenos retrabalhos. Veja na figura a seguir uma esquematização deste confronto entre risco e quantidade arriscada. O interessante é que o maior risco ainda ocorre quando o projeto pouco se materializou. Este conceito está fortemente sedimentado na prática de mercado e a própria legislação pública na forma do art. 56 da LEI 8.666/93 (lei de licitações e contratos) prevê a existência de garantia do contrato para arcar com eventuais riscos decorrentes de sua execução, a qual se associa além do percentual definido em lei, o valor do objeto tangível que faça parte do contrato, quando ele está sob a guarda docontratado (fiel depositário). Analisando esta dinâmica de fluxo no tempo podemos ainda perceber outras relações que terão ligação com performance ou custos. Uma destas relações possíveis é identificarmos para determinada natureza de objeto qual a melhor duração do ciclo do projeto para termos os custos totais minimizados. Este tipo FUNDAMENTOS DO GERENCIAMENTO DE PROJETOS - APOSTILA 60 de entendimento permite que, ao modelarmos a estrutura do projeto no planejamento, busquemos um ponto ótimo na duração. Na figura a seguir, podemos ver de forma esquemática gráfica, este ponto onde obtemos a melhor relação de custo x benefício: E de uma forma similar, pensando complementarmente, onde obtemos a melhor performance em relação ao tempo do ciclo. Como pode ser visualizado a seguir: FUNDAMENTOS DO GERENCIAMENTO DE PROJETOS - APOSTILA 61 Impactos na dinâmica de fluxo: tempo x incerteza do risco Outra percepção interessante no ciclo é associarmos a curva de esforço no tempo, vista inicialmente, com a aplicação de pessoal no projeto. Embora esta seja uma percepção bem antiga do ponto de vista de projetos industriais, no modelo industrial típico fazíamos esta associação como curva de carga de 13HH , notadamente de 14HH direto . No caso de projetos que utilizem intensamente HH na sua execução, esta relação continua válida, mesmo que não seja uma atividade industrial (pode ser uma prestação de serviços com uso intenso de HH). Mas, contemporaneamente precisamos considerar todas as aplicações de pessoas, sejam laborais no tempo ( 15apropriação de HH ), de supervisão e controle e as cognitivas. Podemos agrupar estas ideias na forma de habilidades humanas requeridas e confrontá-la com habilidades técnicas. A figura ao lado ilustra esta relação: 13 HH Homem-hora. Unidade, convencionada e subjetiva, que mede a quantidade de trabalho realizada por uma pessoa durante uma hora. 14 HH direto É o trabalho aplicado diretamente por uma (1) hora na confecção do produto, partes ou componentes, ou na prestação de serviços. A Soma das horas diretas trabalhadas em um período são totalizadas como a mão de obra direta. Adaptado de PEREZ JR, José Hernandes, e outros. Gestão estratégica de custos. Ed. Atlas, São Paulo, 2012, pg. 16 e 17 15 Apropriação de HH Medida de alocação para apuração de custos. Indica quantidade de horas que foram efetivamente acumuladas na conta contábil que acumula o gasto (no caso de homem - hora). Adaptado de PEREZ JR, José Hernandes, e outros. Gestão estratégica de custos. Ed. Atlas, São Paulo, 2012, pg. 16 e 17 FUNDAMENTOS DO GERENCIAMENTO DE PROJETOS - APOSTILA 62 Também como decorrência desta percepção da interação humana, se confrontarmos as exigências de performance com a geração de conflitos/ansiedade, que está visualizada na figura a seguir, e a compararmos com o gráfico anterior podemos perceber que o pico de conflitos também está situado próximo ao ponto onde a taxa de incremento de necessidades de habilidades humanas está em sua maior expressão. Por ultimo, uma comparação interessante, ainda usando a questão das pessoas no fluxo do tempo, a alocação das equipes em um projeto não é linear. Normalmente iniciamos o projeto com um grupo pequeno e, próximo ao ponto de inicio de execução, as equipes vão se agregando cada vez mais rapidamente, vindas de outros projetos que encerraram ou de outros grupos FUNDAMENTOS DO GERENCIAMENTO DE PROJETOS - APOSTILA 63 funcionais, e ali permanecem em todo o período de velocidade acelerada do fluxo. Na medida em que a velocidade do fluxo decai, estas equipes também vão sendo desmobilizadas e direcionadas para outros projetos ou outros grupos funcionais, como pode ser visualizado na figura ao lado: Aprenda Mais Leia o artigo Habilidades de um gerente de projetos. Leia o artigo sobre as Ferramentas BIM. Leia o artigo Ciclo de vida da gestão em arquitetura de software. Leia o artigo Uso de opções reais na avaliação de fases de um projeto. Exercícios de fixação Questão 1 Analise, a seguir, uma definição feita pelo PMBOK 4: "Conjunto de fases de um projeto, geralmente em ordem sequencial, que, às vezes, sobrepõem-se, cujo nome e número são determinados pela necessidade de gerenciamento e controle da FUNDAMENTOS DO GERENCIAMENTO DE PROJETOS - APOSTILA 64 organização(ões) envolvida(s), de sua natureza em si e de sua área de aplicação." A esse conceito, damos o nome de: a) Portfolio b) Mapa do projeto c) Matriz do Projeto d) Estrutura por projetos e) Ciclo de vida do projeto Questão 2 Como empreendedor na área de eventos musicais, Wagner ficou responsável pelo projeto Rock in Floripa, a ser realizado na cidade de Florianópolis. Com a ajuda de Daniel – gerente do projeto –, ele começa a desenvolvê-lo com base em métodos de gerenciamento que não seguem as propostas do PMI. Após determinado tempo, Wagner solicita uma reunião com Daniel para verificar o andamento do trabalho. Este, por sua vez, afirma que está finalizando a fase de concepção do projeto. Nesse caso, se a organização de Wagner estivesse utilizando a metodologia do PMI, estaria na seguinte fase do ciclo de vida do projeto: a) Início b) Controle c) Organização d) Encerramento e) Execução do trabalho FUNDAMENTOS DO GERENCIAMENTO DE PROJETOS - APOSTILA 65 Questão 3 Normalmente, a necessidade identificada e demandada pelo cliente é formalizada por um(a): a) Stakeholder b) Pedido de serviço c) Lista de requisitos d) Request for proposal e) Work breakdown structure Referências HELDMAN, Kim. Gerência de Projetos: Fundamentos: Um guia prático para quem quer certificação em Gerência de Projetos, Ed. Elsevier, Rio de Janeiro, 2005 Project Management Institute, INC. Um Guia do Conhecimento em Gerenciamento de Projetos GUIA PMBOK® 4ª Ed., Ed. Saraiva, São Paulo, 2008 (ATUALIZAR PARA A 5ª Ed.) GIDO, Jack. Gestão de Projetos, Ed. Cengage Learnng, São Paulo, 2010 XAVIER, Carlos Magno e outros. Metodologia de Gerenciamento de Projetos METHODWARE, BRASPORT, Rio de Janeiro, 2010. KERZNER, Harold. O que os Executivos precisam saber sobre gerenciamento de projetos, Ed. Bookman, Porto Alegre, 2011 FUNDAMENTOS DO GERENCIAMENTO DE PROJETOS - APOSTILA 66 Aula 4: Processos Introdução Na construção de uma metodologia e em sua aplicação, o conhecimento de seus processos é fundamental. Efetuar uma ligação das partes que compõe um projeto sob a ótica sistêmica somente é possível se entendermos o que são e como se relacionam seus processos associados. Nesta aula, conheceremos os principais grupos de processos do projeto, detalharemos a sua composição e identificaremos as principais saídas destes processos. Objetivos: Entender a dinâmica dos processos de um projeto; Detalhar a estrutura dos principais grupos de processos do projeto; Identificar as saídas dos processos do projeto; Conteúdo Introdução Após o nosso estudo relativo ao ciclo de vida do projeto e suas fases, realizado na aula anterior, vamos detalhar como este ciclo pode ser percebido na forma de processos de gerenciamento, que se integram ao mesmo tempo em que se desdobram para possibilitar um entendimento mais focal dos elementos que compõe um projeto. Neste momento, a preocupação deve estar voltada tanto para a adaptação dos
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