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Curso Gestão Estratégica com Foco na Administração Pública (1)

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saberes.senado.leg.br
Gestão Estratégica
com foco na
Administração Pública
 
Sumário 
Gestão Estratégica com Foco na Administração Pública ......................................... 1 
Unidade 1 - Estratégia sob a Visão de Michael Porter ......................................... 2 
Unidade 2 - Estratégia sob a Visão de Henri Mintzberg .................................... 11 
Unidade 3 - Motivação .................................................................................................... 17 
Unidade 4 - Estilos de Liderança ................................................................................ 27 
Unidade 5 - Organização Informal ............................................................................. 39 
Unidade 6 - Negociação Ganha x Ganha ................................................................. 49 
Unidade 7 - Inteligência Emocional ........................................................................... 59 
Unidade 8 - Inteligências Múltiplas ........................................................................... 72 
Unidade 9 - Comunicação Institucional ................................................................... 85 
Unidade 10 - Dinâmica de Grupo ............................................................................... 91 
 
 
1 
 
 
Gestão Estratégica com Foco na Administração Pública 
 
 
o Diferenciar as visões de estratégia de 
Michael Porter e de Henry Mintzberg; 
o Caracterizar as compreensões de 
inteligência (Emocional e Múltiplas); 
o Diferenciar os vários aspectos da 
motivação; 
o Identificar os vários aspectos da 
liderança; 
o Conceituar o modelo de negociação 
Ganha-Ganha e 
o Relacionar tipos de comunicação e 
dinâmicas de grupo. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
2 
 
Unidade 1 - Estratégia sob a Visão de Michael Porter 
 
ESTRATÉGIA SOB A VISÃO DE MICHAEL PORTER 
 
 Michael Porter, consultor e professor da Harvard Business 
School, considerado uma autoridade mundial em estratégia 
competitiva, definiu os fundamentos da competição e da 
estratégia competitiva e é conhecido por estabelecer a ponte 
entre a teoria econômica da gestão e a sua prática, 
conseguindo transmitir a verdadeira essência da competição. 
 
 Porter inicia a sua análise ao nível de uma indústria singular, dissecando 
as fórmulas de negócio para empresas diversificadas. 
 
 A estrutura, a evolução e os meios pelos quais as empresas ganham e 
mantêm a sua vantagem competitiva são pontos fundamentais da 
competição, sendo que a diversificação deve interligar a competição nos 
negócios individuais. 
 
 A função do planejamento estratégico 
 
 O planejamento estratégico constitui uma das mais importantes funções 
administrativas, onde o gestor e sua equipe estabelecem os caminhos para a 
organização da empresa, a condução da liderança e o controle das atividades. 
 
 O objetivo do planejamento é fornecer aos gestores e suas equipes uma 
ferramenta de informações para a tomada de decisão, ajudando-os a atuar 
de forma a antecipar as mudanças que ocorrem no mercado. 
3 
 
 
 Michael Porter diz que uma empresa sem planejamento pode se 
transformar em uma folha seca, que se move ao capricho dos ventos da 
concorrência. De fato, o administrador que não exerce a sua função de 
planejador acaba por se concentrar no planejamento operacional, agindo 
como um bombeiro que vive apagando incêndios, sem enxergar a causa do 
fogo. 
 
 Mas como evitar a armadilha do imediatismo na administração? Como 
garantir um tempo, no corre-corre do dia-a-dia, para planejamento dentro 
da empresa? Como definir um planejamento realista diante das mudanças 
que ocorrem numa velocidade tão grande? 
 
 As respostas para essas perguntas não são simples e podemos afirmar 
que o crescimento das organizações está cheio de acidentes e eventos 
imprevisíveis. É inegável que as empresas que crescem e conseguem 
competir no mercado possuem algo mais do que sorte e o que determina seu 
sucesso é a capacidade de se adaptar às mudanças do ambiente, 
antecipando-se aos seus concorrentes. 
 
 Saber utilizar os instrumentos do planejamento de forma coerente, 
adaptando-os à realidade da empresa e às suas necessidades, pode ser uma 
excelente arma competitiva, mas é importante que os gestores conheçam os 
elementos do planejamento, suas funções, as mudanças que estão ocorrendo 
no contexto competitivo e as que influenciam na prática do planejamento, 
lançando alguns desafios para a gestão nas empresas. 
 
 Nesta unidade apresentaremos os elementos do ciclo de planejamento e 
os critérios para a sua definição e utilidade. 
 
4 
 
O diagnóstico estratégico 
 
 O diagnóstico estratégico é o primeiro passo do planejamento e é nessa 
etapa que a organização obterá as informações para guiá-la em seu 
direcionamento estratégico, devendo estar pronta para captar e atualizar o 
conhecimento do ambiente e de si própria, visando identificar e monitorar as 
variáveis competitivas que afetam sua performance. 
 
 É com base no diagnóstico estratégico que a empresa irá se antecipar às 
mudanças e preparar-se para agir em seus ambientes internos e externos. 
Utilizar os instrumentos do planejamento de forma coerente pode ser uma 
excelente arma competitiva. 
 
Análise externa: ambiente geral e o ambiente de negócio 
 
 Toda organização privada, governamental ou do chamado Terceiro Setor, 
é um sistema aberto em constante interação com o ambiente, que necessita 
de insumos (recursos humanos, recursos financeiros e materiais), que são 
convertidos em bens e serviços, colocados no mercado visando o atendimento 
de uma determinada necessidade. 
 
 Atender essas necessidades produz resultados que alimentam as 
organizações, ou seja, a relação com o meio externo é um fator-chave da 
própria existência das organizações, razão pela qual entender o ambiente e 
como ele se organiza torna-se essencial para a gestão das empresas. 
 
 Pode-se dividir o ambiente organizacional em dois grandes grupos: o 
macro-ambiente ou ambiente geral e o micro-ambiente ou indústria. 
5 
 
 
 O macro-ambiente é composto por variáveis gerais (inflação, índices de 
preços e taxa de desemprego) que influenciam, indiretamente, a empresa, 
agindo sobre o poder de compra dos clientes. Por exemplo, uma política 
governamental que incentive a abertura de mercado em um determinado 
setor irá provocar o aumento da concorrência, ampliando a competitividade 
nesse setor. 
 
 O ambiente geral pode ser um conjunto de aspectos estruturais capazes 
de influenciar as diferentes empresas que possuem produtos com os mesmos 
atributos e atuam em determinado país. A influência desses aspectos pode 
variar de indústria para indústria, como, quando ocorreu a crise energética 
no governo de F.H.C., que foi uma ameaça para muitas empresas do setor 
industrial (que tiveram que diminuir sua capacidade produtiva), mas uma 
grande oportunidade para as empresas produtoras de geradores. 
 
 Assim, apesar do ambiente geral se apresentar da mesma forma para 
todas as empresas, a maneira como suas variáveis vão impactar na gestão 
poderá sofrer mudanças de um setor para o outro. Para analisar o ambiente 
geral, é importante que o gestor levante informações sobre os seguintes 
aspectos: 
 
socioculturais: preferências, tendências populacionais, cultura, nível 
educacional, estilo de vida, distribuição etária e geográfica da população-alvo 
da empresa; 
legais: leis, impostos e taxas aplicáveis ao setor;políticos/governamentais: políticas governamentais de incentivo e/ou 
restrição, influências políticas e de demais grupos de interesse; 
econômicos: juros, câmbio, renda, nível de emprego, inflação e índices de 
preços; 
6 
 
tecnológicos: pesquisa e desenvolvimento de produtos na área, avanços 
tecnológicos e custos envolvidos. 
 
 
 Além de analisar o ambiente geral, é necessário que o gestor considere 
as características do micro-ambiente em que sua empresa atua. A indústria 
é formada por um grupo de empresas com produtos similares que competem 
entre si, e esta definição pode ser ou não mais ampla, dependendo do 
tamanho do mercado e do horizonte que visa a atuar. 
 
 A Coca-Cola, por exemplo, atua na indústria de bebidas e não apenas na 
de refrigerantes, pois produz também água e sucos. Entretanto, para uma 
pequena fábrica regional de refrigerantes, talvez não seja interessante ser 
definida como uma indústria de bebidas, pois ampliaria demais o seu foco 
competitivo. Para ter valor gerencial, é necessário que a empresa visualize a 
arena real onde está competindo. 
 
 Apesar das diferenças existentes de uma indústria para outra, Porter 
(1989) demonstrou que o estado de competição em uma indústria é sempre 
formado por cinco forças competitivas: 
 
 a rivalidade entre vendedores concorrentes na indústria, que é 
determinada pelo número de concorrentes, seu tamanho e as 
condições de competição existentes (demanda, integração das 
empresas e armas competitivas utilizadas); 
 as tentativas que as empresas de outras indústrias fazem no mercado 
para conquistar os clientes com seus produtos substitutos (todos 
aqueles de outras indústrias que atendem à mesma necessidade); 
7 
 
 o potencial de entrada de novos concorrentes, que é determinado pela 
quantidade e intensidade das barreiras à entrada existentes no 
mercado, assim como pela reação dos concorrentes existentes; 
 o poder de barganha dos fornecedores, definido pelo tamanho do 
fornecedor, a importância do seu insumo e as vantagens que ele 
oferece; 
 o poder de barganha dos compradores do produto, que é maior quando 
os consumidores têm mais opções de compra e possibilidade de trocar 
de marcas, sem maiores custos. 
 
 
 É fundamental que o gestor conheça o perfil das forças competitivas, que 
serão determinantes para a lucratividade do setor; em outras palavras, 
quanto maior for a intensidade dessas forças, maior será a competitividade 
da indústria e menor a lucratividade coletiva das empresas participantes. 
Analisados os aspectos ambientais, deve-se partir para uma síntese para 
identificar as principais oportunidades e ameaças encontradas, durante a 
análise do ambiente externo. 
 
 As oportunidades são fatores do ambiente geral ou da indústria que, se 
bem aproveitados, podem fornecer vantagens competitivas para a empresa. 
 
 A entrada de um novo concorrente forte no mercado, a implementação 
de restrições tarifárias por parte de um país importador dos produtos da 
empresa e a diminuição da demanda são aspectos que podem ser definidos 
como ameaças para a empresa. Entretanto, é importante ressaltar que o 
planejamento não deve ser definido com base em todas as oportunidades e 
ameaças identificadas. 
 
8 
 
 É necessário que o gestor filtre as oportunidades e ameaças da sua 
empresa, priorizando as oportunidades do ambiente em que a empresa pode 
aproveitar as chances de sucesso, ou seja, as oportunidades para que possua 
competências necessárias para desenvolver uma sustentável imagem no 
mercado. 
 
 Já, no caso das ameaças, devem ser selecionadas aquelas que consistirem 
em maior preocupação para a gerência, ou seja, aquelas que afetam mais 
diretamente a empresa e a indústria em que ela atua. A análise externa deve 
ser acompanhada da análise interna, onde o gestor irá avaliar as 
competências e as falhas da empresa, que servirão como referência e 
complemento na realização do diagnóstico. 
 
Implementação da estratégia 
 
 Um dos momentos mais importantes de todo o processo de planejamento 
é a implementação da estratégia. É nessa fase que o planejamento irá se 
concretizar. Estudos recentes sugerem que somente 10% das estratégias 
formuladas são implementadas e, em geral, os gestores buscam resolver este 
problema, ampliando o controle, buscando gerenciar a cultura organizacional 
ou ainda colocando a culpa nos executantes, alegando que esses são 
incapazes de colocar em prática o que foi formulado. 
 
 Entretanto, o verdadeiro problema pode estar na separação entre 
formulação e implementação, na dissociação entre pensar e agir. 
 
 No processo de top-down (de cima para baixo), a alta gerência repassa 
aos demais níveis o planejamento a ser seguido e praticado como um 
processo contínuo de reflexão sobre onde se quer chegar (objetivos) e de 
como se chegará lá (estratégia). Nesses casos, o planejamento deixa de ser 
9 
 
uma função exclusiva de um departamento da empresa, passando a ser uma 
atribuição de todos os níveis (estratégico, tático e operacional). 
 
 Por outro lado, a distância entre esses níveis hierárquicos também 
diminui, ou seja, a formulação e a implementação da estratégia se tornam 
cada vez mais interdependentes. 
 
 Atualmente é difícil a formulação ocorrer totalmente dissociada da 
implementação. Muitas vezes, é mediante o desenvolvimento da gestão que 
os gestores e suas equipes definem e implementam as estratégias, buscando 
aprender com os erros cometidos. O planejamento é um aprendizado 
contínuo, onde a formulação e a implementação se tornam indistinguíveis. 
 
 Nesse sentido, parece fundamental que o gestor seja capaz de lidar com 
o imprevisível no processo de planejamento, devendo ser flexível e capaz de 
mudar o curso da implementação da estratégia. Assim, é importante levar 
em consideração que as estratégias podem surgir dos lugares mais estranhos 
e de pessoas que não se esperava. 
 
 O papel da liderança, segundo essa concepção, vai além de prever 
estratégias, mas também de gerenciar o processo de aprendizado 
estratégico, pelo qual novas estratégias podem emergir. 
 
 É necessário também ser flexível o bastante para perceber que planejar 
nem sempre é o contrário de fazer. 
 
 O ambiente onde se desenvolve o processo de planejamento mudou muito 
nos últimos anos. A globalização dos mercados, a intensificação das redes e 
das parcerias, a ampliação das exigências dos clientes, a diferenciação 
10 
 
ampliada dos produtos e o aumento da concorrência são alguns dos fatores 
que influenciam a prática do planejamento nas empresas. Será que é possível 
planejar com tantas incertezas e mudanças? 
 
 O Planejamento é mais do que necessário à gestão da empresa, e, para 
colocá-lo efetivamente em prática, é preciso que o gestor conheça bem cada 
um de seus elementos, suas funções e seus limites. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
11 
 
Unidade 2 - Estratégia sob a Visão de Henri Mintzberg 
 
ESTRATÉGIA SOB A VISÃO DE HENRY MINTZBERG 
 Para definir planejamento estratégico temos que entender que 
fundamentação teórica nos guiará na confecção das estratégias. Você sabe 
qual a fundamentação teórica que sua empresa usa para estabelecer o 
planejamento estratégico? 
 
 Para Mintzberg, a formulação se faz por etapas, ou seja, das partes para 
o todo. 
 
Mas o que é estratégia? 
 Estratégia são planos da alta administração para atingir resultados 
(Wright, 1992). Mintzberg não nos oferece uma definiçãoúnica e fácil, ao 
contrário, sugere várias definições, em particular, estas cinco: 
 
Plano: direção, caminho que se pretende atingir; 
Padrão: olhar o comportamento realizado; 
Posição: local dos produtos nos mercados (para baixo e 
para fora); 
Perspectiva: visão da empresa, para dentro e para cima; 
Player: é um truque específico para enganar um 
concorrente. 
 
 Henry Mintzberg define a estratégia através de dez escolas de formação 
estratégica e cinco definições, já citadas acima. Os diversos caminhos 
ajudarão a definir os propósitos dos negócios de sua empresa. Nestas dez 
12 
 
escolas ressaltamos que as três primeiras concentram-se em “como devem” 
ser formuladas as estratégias, enquanto que as demais escolas preocupam-
se em “como foram” formuladas. 
 
Escola do Desenho – Selznick (1957) 
 
 Um processo conceptivo. A estratégia é algo que alcança a essência entre 
forças e fraquezas internas versus ameaças e oportunidades externas. As 
estratégias são claras, simples e únicas, no processo de pensamento 
consciente, sendo uma estratégia muito usada nos anos 70 e até hoje usada 
como método de ensino e prática. 
 
 Esta escola contribui com um modelo muito usado: “Análise SWOT” – 
avaliação dos pontos forte (Strenghts), dos pontos fracos (Weaknesses), da 
organização, contraposto com as oportunidades (Opportunities) e das 
ameaças (Threats) em seu ambiente. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Escola do Planejamento – Ansoff (1965) 
13 
 
 Um processo formal. Paralelo à escola do desenho, deriva do livro de H. 
Igor Ansoff (1965), que reflete alguns pressupostos da escola do desenho 
(exceto por ser um processo formal) podendo ser decomposto em partes 
distintas, delineadas por check-lists e sustentadas por técnicas (objetivos, 
orçamentos, programas e planos operacionais). Um modelo utilizado foi 
sugerido pelo Stanford Research Institute, onde o plano estratégico divide-se 
em duas partes: 
 
 plano corporativo – desinvestimentos, diversificação, aquisições e 
fusões, P&D (Pesquisa e Desenvolvimento); e 
 plano das operações – produtos, marketing e financeiro. 
 Escola do Posicionamento - Purdue (1970) e Porter (1980/85) 
 
 Um processo analítico. Dominante para estratégia dos anos 80 e difundida 
nos meios acadêmicos e nas grandes consultorias (BCG-Boston Consulting 
Group). O conceito de estratégia militar de Sun Tzu, em 400 a.C., resume-se 
a posições genéricas relacionadas através de análises de conjunturas – o 
planejador torna-se analista. A consultoria BCG contribuiu com duas técnicas 
muito utilizada pelos estrategistas: 
 matriz de crescimento-participação (“planejamento de portifólio”); e 
 curva de experiência. 
 
O modelo de análise competitiva (Porter) identifica cinco forças no ambiente 
de uma organização: ameaça de novos entrantes; poder de barganha dos 
fornecedores da empresa; poder de barganha dos clientes da empresa; 
ameaça de produtos substitutos e intensidade da rivalidade entre empresas 
concorrentes. 
 
O modelo de Porter analisa o escopo competitivo x vantagem competitiva 
onde estabelece quatro posições: liderança em custos; diferenciação; foco 
em custo e foco na diferenciação. 
14 
 
 
 A cadeia de valor genérico também de Porter avalia as atividades das 
empresas, como: 
 
 atividades primárias: fluxo de produtos até o cliente; e 
 atividades de suporte: existem para apoiar as atividades primárias. 
 
Escola Empreendedora - Schumpeter (1950) e Cole (1959) 
 
Um processo visionário. Foca no processo de visão executiva, opondo-se à 
escola do planejamento por se basear na intuição. O processo se baseia na 
visão do líder criativo, em perspectivas e senso de longo prazo, embora exista 
uma crítica: o conselho para formar uma visão não é concreto o suficiente 
para ser útil. 
 
Para Joseph Shumpeter, empreendedor não é quem coloca dinheiro na 
empresa ou inventa o produto, é aquele que tem a idéia do negócio, 
estabelece novas combinações e faz coisas novas ou de maneira diferente. 
 
Escola Cognitiva – Simon (1947/57) March e Simon (1958) 
 
Um processo mental. É o mapeamento da estrutura do conhecimento 
utilizada para construir estratégias de forma criativa em vez de ser um 
simples mapa da realidade. A idéia é que os estrategistas utilizem o 
conhecimento para pensar estratégias através de experiências. Esta escola 
cognitiva é moldada pela experiência e é dividida em duas: 
 
15 
 
 objetiva: estruturação do conhecimento – recria o mundo; e 
 subjetiva: interpretação do mundo – cria o mundo. 
Compreender a mente humana e o cérebro humano, para podermos 
compreender a formação da estratégia. 
 
Escola do Aprendizado - Vários (1959/80) Prahalad e Hamel (1990) 
 Um processo emergente. A formação estratégica desenvolvida pelo 
aprendizado é que define a estratégia a ser estabelecida e produzida. As 
organizações aprendem mais com o fracasso do que com o sucesso. 
 
 Mintzeberg estabeleceu um modelo básico de estratégia para transformá-
las em organizacionais ao se tornarem coletivas. Gerenciar este processo não 
é estabelecer estratégia, mas reconhecer sua urgência e intervir quando 
necessário. 
 
 O aprendizado como criação de conhecimento é a contraposição do 
conhecimento tácito com o conhecimento explícito, que pode ser avaliado 
através da socialização e da exteriorização do conhecimento. 
 
Escola do Poder - Vários (1971/84) 
 
Um processo negocial. A estratégia só é obtida através do poder, às vezes 
poder político interno ou externo (parcerias, alianças, join-ventures, fusões, 
aquisições ou outras relações onde se conseguem negociações coletivas para 
seu próprio interesse). 
 
 
16 
 
Escola Cultural - Final dos anos 60 na Suécia 
 
Um processo social. Na escola cultural o interesse é comum e o sistema é 
integrador, e é onde encontramos barreiras, pois o interesse cultural quase 
sempre impede mudanças. 
 
 
Escola Ambiental - Teóricos das contingências (1977) 
 
Um processo reativo. Fala sobre as exigências do ambiente, analisa as 
respostas esperadas pelas empresas frente às condições ambientais, ou seja, 
“Quanto mais estável o ambiente externo mais formalizada a estrutura 
interna”. 
 
Escola da Configuração - Chandler (1972) – grupo de McGill 
 
Um processo transformador. A organização é a configuração de 
agrupamentos de características e comportamentos. Integra as 
reivindicações das outras escolas e prevê saltos de um estado para outro, 
sendo a preferida dos consultores. 
 Configuração = estado da organização e todo seu contexto; 
 Transformação = processo de geração de estratégias. 
 
 Dessa forma, o equilíbrio numa empresa é o momento de criar uma 
estratégia para saltar para um estado superior. Em suma, entender qual o 
cenário e o tipo de empreendimento é um trabalho necessário para o sucesso 
das estratégias a serem entendidas por todos. 
17 
 
 
 A identificação pode levar o planejamento a seguir vários caminhos sem 
se perder. Conhecer o processo e o fundamento teórico aplicado facilitará a 
sua prática. A organização atual da empresa é o reflexo de sua estratégia, e 
todos os seus recursos (financeiros, equipamentos, pessoal, estrutura, etc.) 
decorrem das decisões estratégicas que foram efetivamente implementadas 
ao longo de sua vida. 
 
 
 
 
Síntese 
 → 
Todos sabemos que estratégia são planos de alta administração com a 
finalidade de atingir resultados previamente estabelecidos. 
 → 
Porém, para Mintzberg, não existe uma definição única do que é estratégia.Assim sendo, resolveu defini-la mediante a classificação de dez escolas, 
como vimos nesta aula. 
 → 
Não podemos afirmar que uma estratégia é mais eficaz que a outra e sim, 
como já foi falado, quando o assunto é empresa e objetivos, utilizar a mais 
adequada para o tipo organizacional e analisar, também, o ambiente 
situacional. 
 
 
 Não podemos afirmar que uma estratégia é mais eficaz que a outra e sim, 
como já foi falado, quando o assunto é empresa e objetivos, utilizar a mais 
adequada para o tipo organizacional e analisar, também, o ambiente 
situacional. 
Unidade 3 - Motivação 
 
MOTIVAÇÃO 
18 
 
 Segundo Chiavenato (2000), seria praticamente impossível compreender 
os relacionamentos existentes entre as pessoas sem um mínimo 
conhecimento da motivação de seu comportamento. Sendo assim, é 
aconselhável o estudo inicial deste tema para, somente depois, estudarmos 
os demais. 
 
 O que seria motivação para você? Bem, definir exatamente o conceito de 
motivação é algo complexo. De modo geral, motivo é tudo aquilo que 
estimula a pessoa a agir de determinada forma. Esse impulso à ação é 
provocado tanto por um estímulo externo, advindo do ambiente, como 
também pode ser gerado internamente nos processos mentais do indivíduo. 
Nesse caso, a motivação está relacionada com o sistema de cognição de cada 
pessoa. Ou seja, nossos atos são conduzidos pela cognição – pelo que 
pensamos, acreditamos e prevemos. Porém, quando alguém nos pergunta o 
motivo pelo qual agimos de uma certa maneira, é baseado na motivação que 
iremos responder. 
 
 Você reage da mesma forma que seu colega de trabalho ao ser motivado 
(a)? É provável que não. As pessoas são diferentes no que tange à motivação. 
As necessidades variam de pessoa para pessoa e também de situação para 
situação, acarretando diversos padrões de comportamento e valores sociais 
variados. 
 
 Vale lembrar que as capacidades para atingir os objetivos são totalmente 
diferentes. Para dificultar ainda mais, as necessidades, os valores sociais e 
as capacidades variam, em cada um de nós, conforme a situação. 
 A motivação tem um caráter contínuo, ou seja, teremos sempre à nossa 
frente algo a motivar-nos. Algo intrínseco, que possa ter um valor 
infinitamente superior ao que teria para outra pessoa. 
 
19 
 
 Apesar de os padrões de comportamento serem variados, o processo do 
qual eles resultam é, praticamente, o mesmo para todas as pessoas. Neste 
caso, há três premissas que justificam o comportamento humano. Quais são 
elas? 
 
 O comportamento é um efeito. O comportamento é causado por 
estímulos internos ou externos. Tanto o meio no qual o indivíduo está inserido 
como a própria hereditariedade são fatores que influenciam no 
comportamento de cada pessoa. 
 
 O comportamento é motivado. O comportamento não é fortuito nem 
aleatório, porém sempre direcionado para uma finalidade. 
 
 O comportamento é orientado para objetivos. Para um 
comportamento de atitude tomada, existe um impulso, uma necessidade, 
uma incitação. 
 
 Analisando as suposições acima, concluímos que o comportamento não é 
espontâneo e nem isento de finalidade. Haverá sempre algum objetivo 
implícito ou explícito para esclarecê-lo. 
 
 Podemos observar essa afirmativa no modelo básico de motivação 
ilustrado por Chiavenato (2000). 
 
20 
 
 
 
 O modelo será o mesmo para todas as pessoas? Sim, mas o resultado 
poderá variar de forma indefinida, pois depende da percepção do estímulo 
(que se modifica de pessoa para pessoa e na mesma pessoa, conforme o 
tempo). 
 
Teorias Motivacionais 
 
Teoria de Maslow 
 
 Abraham Maslow, psicólogo americano, tendo como parâmetro a questão 
das necessidades humanas, desenvolveu uma teoria, que a nomeou de 
Hierarquia das Necessidades Humanas. Para Maslow, tais necessidades estão 
organizadas hierarquicamente e a busca pela satisfação de algumas ou todas 
elas é que nos motiva a tomar alguma direção. 
 
 Maslow distribuiu as necessidades humanas em forma de pirâmide, cuja 
base contém as necessidades primárias, ou seja, as necessidades mais baixas 
e recorrentes. Já da metade da pirâmide para o seu ápice estão as 
necessidades secundárias, as mais sofisticadas e intelectualizadas. Observe 
a figura abaixo. 
 
 
21 
 
Auto Realização 
Necessidades de Estima 
Necessidades Sociais 
Necessidades de Segurança 
Necessidades Fisiológicas 
 
 
 Agora veremos o que representa cada uma delas. 
 
 Necessidades Fisiológicas: é o nível mais baixo da pirâmide 
hierárquica. São as necessidades básicas de todo indivíduo, como de 
alimentação (fome e sede), de repouso e descanso, de abrigo e reprodução 
da espécie. Tais necessidades são denominadas necessidades biológicas. 
 
 Necessidades de segurança: no momento em que as necessidades 
humanas estão relativamente satisfeitas, há o desejo de segurança. A busca 
de proteção contra ameaça e a busca de estabilidade em um mundo previsível 
são manifestações típicas dessas necessidades. 
 
 Necessidades sociais: é o convívio que você tem com outras pessoas. 
São as necessidades que todos desejam possuir: a de aceitação por parte dos 
colegas, a troca de amizade, de afeto e amor, dentro ou fora do ambiente 
organizacional. 
 
 O que pode acontecer se tais necessidades não estiverem satisfeitas? É 
simples, pode acarretar a solidão ou a falta de adaptação social para o 
indivíduo. Essa necessidade é fundamental em uma empresa, pois é 
considerada por Maslow como ativadora do comportamento humano. 
22 
 
 
 Necessidades de estima: são as necessidades relacionadas com a 
forma pela qual você se analisa e se vê perante a sociedade, ou seja, uma 
auto-avaliação e auto-estima. Com essas necessidades satisfeitas, você tem 
condições de possuir autoconfiança, sentimentos de valor, força, poder, 
dentre outros. Caso contrário, surgem sentimentos de inferioridade, 
fraqueza, desamparo, podendo levar-lhe ao desânimo. 
 
 Necessidades de auto-realização: essas são as mais elevadas, situam-
se no topo da pirâmide hierárquica. “São as necessidades que levam cada 
pessoa a tentar realizar seu próprio potencial e se desenvolver continuamente 
como criatura humana ao longo de toda vida... Tornar-se mais do que é e de 
vir a ser tudo o que pode ser” (Chiavenato, 2000, p.85). 
 
 Portanto, mesmo que todas as necessidades sejam alcançadas, a pessoa 
sempre desejará mais e dificilmente atingirá a satisfação plena e absoluta. 
 
 Agora, iremos estudar a teoria de Herzberg. 
 
 A teoria dos dois fatores de Herzberg, segundo Chiavenato (2000): 
Herzberg difere de Maslow ao fundamentar, em sua teoria, os fatores 
externos e o trabalho do indivíduo como motivadores do comportamento 
humano. 
São dois os fatores motivacionais de Herzberg: 
 
 1. Fatores higiênicos: referem-se às condições físicas e ambientais de 
trabalho. Constituem os fatores que são, comumente, utilizados pelas 
23 
 
organizações. Por exemplo: o salário, benefícios sociais, políticas da empresa, 
etc. 
 
 Contudo, tais fatores não têm uma forte influência no comportamento dos 
empregados. “A expressão higiene serve exatamente para refletir seu caráter 
preventivo e profilático e para mostrar que se destinam simplesmente a evitar 
fontes de insatisfação do meio ambiente ou ameaças potenciais ao seu 
equilíbrio” (Chiavenato, 2000, p.87). 
 
 Quando esses fatores estão em perfeita harmonia entre os funcionários, 
simplesmente evitam a insatisfação, tornandoo ambiente de trabalho 
agradável. Porém, quando precários, provocam insatisfação. 
 
 2. Fatores motivacionais: estão diretamente relacionados ao conteúdo 
do cargo em si. Os fatores tornam-se atrativos no momento em que 
atividades estimulantes são agregadas ao cargo. 
 
 Podemos conferir no diagrama abaixo a Teoria dos 2 fatores. 
 
Teoria dos dois fatores: os satisfacientes e os insatisfacientes 
 
 
24 
 
O modelo contingencial de motivação de Vroom, segundo Chiavenato 
(2000): 
 
“Victor H. Vroom desenvolveu uma teoria da motivação que rejeita noções 
preconcebidas e que reconhece essas diferenças individuais. Sua teoria se 
restringe exclusivamente à motivação para produzir” (Chiavenato, 2000, 
p.90). 
 
Para Vroom, três fatores são determinantes em cada indivíduo, são eles: 
 
1. objetivos pessoais do indivíduo: podem ser considerados como as 
necessidades básicas de cada ser humano, por exemplo, dinheiro, segurança 
no cargo, reconhecimento, aceitação social e até mesmo ter um trabalho mais 
interessante. 
 
2. relação percebida entre satisfação dos objetivos e alta 
produtividade: nesse caso, vai depender daquilo que você considerar como 
prioridade na sua vida pessoal. Se você tem como objetivo obter um salário 
maior, consequentemente, terá uma forte motivação para produzir mais. Isso 
se o salário for baseado na produção. Porém, se você tiver uma necessidade 
de aceitação muito elevada pelos membros do grupo, provavelmente irá 
produzir abaixo do nível médio de produção. Pois produzir um número que 
destoa da média poderá gerar a rejeição do grupo. 
 
3. percepção de sua capacidade de influenciar sua produtividade: um 
funcionário pode acreditar que seu poder influencia seu próprio nível 
produtivo. Contudo, se ele acreditar que o esforço despendido em um serviço 
teve pouco efeito no resultado, automaticamente irá se esforçar menos. 
 
25 
 
 Diante disso, cada indivíduo escolhe o grau com que deseja ser motivado; 
uns se contentam com pouco, outros estão em uma eterna busca. Porém 
todos precisam ser motivados. 
 
 Pode-se verificar, na frase de Maquiavel (2001), que pessoas precisam 
ser motivadas e, se assim o fizerem, trarão somente benefícios àquele que o 
motivou. “Sempre se encontram descontentes e pessoas com desejo de 
inovar, que poderão abrir-te caminho para dentro do estado e facilitar a tua 
vitória” (Maquiavel, 2001, p.19). 
 
 No tratamento com os funcionários, é necessário dar-lhes oportunidade e 
espaço para concretizar suas ambições. Caso contrário, podem trazer 
problemas à organização. 
 
 Ainda com relação ao trato entre chefia e subordinado, Sun Tzu afirma: 
 
 “Comanda seus soldados com autoridade, mantém-nos juntos pela boa fé 
e os torna serviçais com recompensas. Se a fé diminuir, haverá separação; 
se as recompensas forem deficientes, as ordens não serão respeitadas” (Sun 
Tzu, 2002, p. 102). 
 
 Os seres humanos sempre foram movidos a recompensas, mesmo há 
2.500 anos, como pôde ser visto na citação acima de Sun Tzu. 
 
 O que pode ser considerado importante para motivar funcionários? É 
preciso que o superior lhes passe pessoalmente algo inspirador e, se 
necessário, use recursos que ajudem a desenvolver atitudes positivas na 
organização; alguns recursos praticados na gestão de pessoas são folgas, 
bonificação em função de desempenho, festas, jantares, dentre outros. 
26 
 
 
 Porém, mesmo fazendo isso para motivar os empregados, é fundamental 
permanecer sempre atento a suas ações. 
 
 Por fim, “... para você ter sucesso é necessário desenvolver a capacidade 
de perceber mais além do que eles estão fazendo: o porque estão fazendo. 
Muitos impérios e líderes tombaram devido às ações de funcionários que 
pareciam leais...” (Griffin, 1994, p.105). 
 
 
 
 
Síntese 
→ 
Verificamos nesta aula que você reage de forma diferente das outras pessoas e 
que cada pessoa possui uma forma única de ser motivada. Aquilo que o motiva, 
provavelmente, não motivará seu colega. Sendo assim, notamos que a 
motivação é algo intrínseco, dependerá dos valores, das necessidades e da 
percepção que o indivíduo tem da realidade. 
→ 
Em uma empresa, seja ela de natureza pública ou privada, é mister oferecer 
oportunidades aos funcionários e espaço para que possam concretizar suas 
ambições. Um funcionário desmotivado pode causar sérios problemas à 
instituição. 
→ 
Concluiremos este capítulo com um pensamento sobre um possível fim para a 
Gestão de Pessoas. Caso tal área tenda à entropia, as demais também 
desaparecerão. Pois, como foi visto no início, uma empresa é tudo, mas ao 
mesmo tempo pode virar um nada caso as pessoas deixem de existir nas 
organizações. 
 
 
 
 
27 
 
Unidade 4 - Estilos de Liderança 
 
 ESTILOS DE LIDERANÇA 
 
 Daremos início à aula de liderança com um breve conceito da palavra 
“liderar”. 
 Liderar é liberar a capacidade criativa existente nas pessoas, porém isso 
demanda comprometimento entre líder e liderado, o que exige confiança 
tanto do líder para com os liderados, como dos liderados para com o líder. 
 Uma das muitas fontes de confusão sobre liderança foi a introdução da 
ideia dos assim chamados ‘estilos’: a liderança autocrática, democrática e 
laissez-faire (ou ‘faça o que quiser’)”. O primeiro estilo era considerado ‘mau’ 
e o segundo, ‘bom’. Vale ressaltar que o estilo autoritário não tem relação 
com um estilo ‘mau’ e sim firme. 
 Destarte, não existe um ‘estilo’ certo na escala da liderança. Ao 
observarmos um líder, poderemos verificar que irá tomar variadas decisões 
no decurso de sua função. 
 Observando as constantes mudanças no dia-a-dia, é notório o valor de 
um líder servindo de bússola, indicando a direção a ser seguida, garantindo 
o sucesso e a eficácia organizacionais. A liderança sugere que a pessoa aceita 
pelo grupo tenha o poder de dirigi-lo. Isto é, o poder de mando existe, mas 
é legitimado pelo grupo e não, necessariamente, pela hierarquia. 
 Logo, liderança é uma técnica que pode ser assimilada, aperfeiçoada e 
adaptada por todos que assim desejarem. 
 
 
 
 
 
28 
 
O Líder 
 O líder é aquele indivíduo que todos querem seguir, e os indivíduos 
identificam no líder a sapiência de saber ouvi-los. 
 
 Vários líderes atuais originaram-se de uma sociedade cujas empresas 
seguiam o modelo patriarcal de liderança, nas quais eles apenas eram os 
intermediários – nomeados pelas organizações – que faziam as ordens serem 
cumpridas. 
 
 A postura atual do líder deve ser empreendedora, criativa, para a 
obtenção de resultados satisfatórios. Espera-se que os líderes que provêm do 
modelo patriarcal estejam preparados para atuar no cenário do novo milênio, 
de forma diferenciada. 
 Todavia, dentro de uma mesma organização, o que pode dar certo em um 
grupo pode não funcionar em outro. Isso ocorre pelo fato de o grupo ser 
formado por seres humanos, que possuem personalidade, aparência e caráter 
distintos. Porém, mesmo com todas essas diferenças, existem pontos em 
comum entre indivíduos. A fome no momento em que acordamos é um 
exemplo de necessidade comum a todos. Sendo assim, veremos a seguir três 
áreas principais existentes nos grupos de trabalho. 
 
Os três componentes básicos para atingir as metas 
 
 
29 
 
 Veremos a seguir algumas características de líderes, baseadas em 
8 princípios, conforme Covey (1994): 
 
 1) Os líderes estão continuamente aprendendo: há uma busca constante 
de conhecimento na vida desse tipo de indivíduo,procuram treinamento, 
leitura especializada, escutam os outros, assistem a aulas, aprendem com os 
olhos e ouvidos bem abertos. São extremamente curiosos e estão sempre 
fazendo perguntas, desenvolvendo sempre novas habilidades e interesses. 
Quanto mais sabem, descobrem que nada sabem, ou seja, um eterno 
aprendizado. 
 
 2) Os líderes estão voltados para o serviço: podemos dizer que os líderes 
encaram a vida como uma missão e não como uma carreira. 
 
 3) Os líderes irradiam energia positiva: “As pessoas baseadas em 
princípios têm uma aparência alegre, agradável e feliz. Sua atitude é otimista, 
positiva, para cima, e seu espírito é entusiasta, esperançoso e cheio de fé”. 
(Covey, 1994, p.9). 
 
 Qual a sua reação ao se deparar com energias negativas? Esses líderes 
tendem a neutralizar essas energias e com sabedoria conseguem lidar com 
elas. 
 
 4) Os líderes acreditam nas outras pessoas: tais indivíduos não se sentem 
superiores ou engrandecidos pelo simples fato de se defrontarem com as 
fraquezas dos outros. Acreditam, realmente, no potencial subjacente de todas 
as pessoas. 
 
30 
 
 Vamos fazer uma analogia com Maquiavel, pois ao mesmo tempo em que 
Maquiavel dava conselhos ao príncipe, dava também ao povo. Acreditava que 
era possível a chegada deles ao poder, se assim desejassem e tivessem 
condições e virtude para tal façanha. 
 
 5) Suas vidas são equilibradas: os líderes mantêm-se sempre atualizados 
em relação aos assuntos e eventos mais recentes. Possuem vários amigos, 
porém poucos confidentes. 
 
 “São capazes de reconhecer seu próprio valor, que se manifesta através 
de sua coragem e de sua integridade e através da falta de necessidade de 
gabar-se... São abertos na maneira simples, direta e não manipuladora com 
que se comunicam” (Covey, 1994, p.10). 
 
 Os líderes vivem de maneira sensata o presente. Planejam 
cuidadosamente o futuro e adaptam-se com flexibilidade às circunstâncias 
mutáveis. 
 
 6) Os líderes encaram a vida como uma aventura: pessoas assim fazem 
da vida uma verdadeira dádiva e resistem ao máximo tornarem-se discípulos 
de qualquer pessoa. Não gostam de serem detidas e são capazes de se 
adaptarem virtualmente a qualquer situação. 
 
 7) Os líderes são pessoas sinérgicas: “Sinergia é o estado em que o todo 
é mais do que a soma das partes” (Covey, 1994, p.12). Ou seja, pessoas 
sinérgicas são aquelas que se adaptam e aceitam facilmente uma mudança, 
além de serem bastante produtivas e criativas. 
 
31 
 
 8) Os líderes exercitam-se pela auto–renovação: é fundamental cuidar 
das quatro dimensões da personalidade humana, são elas: a física, a mental, 
a emocional e a espiritual. 
 
 “Esses princípios da auto–renovação gradualmente produzem um caráter 
forte e saudável com uma força de vontade poderosamente disciplinada, 
voltada para o serviço” (Covey, 1994, p.14). 
 
 Depois de termos visto sobre alguns assuntos importantes dentro dos 
estilos de liderança, podemos adentrar nesse assunto, propriamente dito. 
 
Estilos de liderança para Robbins (1999). 
 
 De acordo com uma revisão das teorias de liderança realizada por Robbins 
(1999), verificou-se que são quatro as abordagens mais recentes. São elas: 
teoria de atribuição de liderança, liderança carismática, liderança transacional 
versus transformacional e liderança visionária. 
 
 A teoria de atribuição de liderança é utilizada como ajuda para explicar a 
percepção de liderança. Esta teoria lida com pessoas tentando fazer uma 
ligação entre causa e efeito. Quando algo acontece, deve ser atribuído a 
algum fator. 
 
 O mesmo ocorre com os líderes, pois “a teoria da atribuição diz que 
liderança é meramente uma atribuição que as pessoas fazem a outros 
indivíduos” (Robbins, 1999, p.232). 
 
32 
 
 Os líderes dessa teoria possuem alguns traços marcantes de 
personalidade. São considerados possuidores de fortes habilidades verbais, 
agressivos, compreensivos e dispostos para o trabalho. 
 
 A teoria da liderança carismática é considerada como a extensão da 
atribuição de liderança. Porém, os líderes carismáticos têm três 
características marcantes que os diferem de um líder não carismático. São 
elas: confiança extremamente alta, domínio e fortes convicções em suas 
crenças. 
 
 Qual o comportamento desse tipo de líder? O carismático, normalmente, 
influencia seus seguidores através de processos atraentes, articulados por 
eles próprios. Com isso, uma expectativa é criada nos seguidores fazendo 
com que surja uma ligação entre o presente e um melhor futuro para a 
organização. O líder expõe expectativas altas de desempenho e demonstra, 
a seus seguidores, confiança de que eles conseguem alcançá-las. Além de 
estar sempre mostrando a eles que, se for necessário, faz auto–sacrifícios 
para atingir o desejado. Será que no seu trabalho existe algum líder 
carismático? 
 
 Já dizia Maquiavel: 
 
 “Nada torna um príncipe tão estimado quanto realizar grandes 
empreendimentos e dar de si raros exemplos” (Maquiavel, 2001, p.105). 
 
 Porém, ainda que alguns autores afirmem que carisma não pode ser 
aprendido, a maioria dos especialistas acredita que os indivíduos podem 
receber treinamento com o objetivo de demonstrar comportamentos 
carismáticos, inclusive você. 
33 
 
 
 A liderança carismática é mais indicada quando existe um propósito 
ideológico, por isso se torna mais comum a aparição de um líder carismático 
na política ou na guerra, ou então quando uma empresa está introduzindo 
algo radicalmente novo ou passando por uma crise. 
 
 Podemos verificar um propósito ideológico na frase de Sun Tzu. “O general 
que avança sem desejar fama e recua sem temer o descrédito, cujo único 
pensamento é proteger seu país e prestar um bom serviço ao soberano, é a 
jóia do reino” (Sun Tzu, 2002, p.73). 
 
 O líder tem uma visão voltada para o bem da organização e a satisfação 
pessoal de atingir as metas estabelecidas. 
 
 A liderança transacional versus transformacional: na liderança 
transacional, os líderes guiam ou motivam seus seguidores na direção de 
metas estabelecidas, explicando a eles quais são as exigências do papel e da 
tarefa em troca de recompensas pelos esforços realizados. 
 
 E os líderes transformacionais inspiram seus seguidores a ultrapassarem 
seus interesses próprios para o bem da empresa e também prestam atenção 
nas necessidades individuais de seus seguidores, além de fazerem com que 
os mesmos vejam velhos problemas de maneiras novas e os estimulem e 
inspirem a darem mais de si para alcançarem as metas estipuladas. A 
liderança transformacional possui uma ligação estreita com a carismática. 
 
 “A liderança transformacional está mais fortemente correlacionada do que 
a liderança transacional a taxas de rotatividade mais baixas, produtividade 
mais alta e satisfação de empregado mais alta” (Robbins, 1999, p.235). 
34 
 
 
 Qual o motivo desta forte correlação? Será pelo fato de os líderes 
prestarem atenção nas necessidades individuais de seus seguidores? 
Observando essa pergunta, pode ser feito um paralelo à motivação, a qual 
afirma que cada indivíduo possui diversas formas de atingir a satisfação 
profissional. Sendo assim, podemos dizer que o indivíduo carece de uma 
atenção um pouco mais direcionada às suas necessidades individuais. 
 
 Por fim, a liderança visionária é aquela que possui a capacidade de criar 
e articular uma visão realista do futuro para o ambiente organizacional, a 
partir de acontecimentospresentes e passados. 
 
Maquiavel, em seu livro O Príncipe, é um exemplo de líder visionário. Pode-
se verificar no seguinte trecho: 
 
 “Quanto aos exercícios da mente, deve o príncipe ler as histórias e refletir 
sobre as ações dos homens excelentes, ver como se comportaram nas 
guerras, e examinar as causas das vitórias e derrotas a fim de poder escapar 
destas e imitar aquelas. Mas, sobretudo, deve agir como antes agiram alguns 
homens excelentes que se espelharam no exemplo de outros que, antes 
deles, haviam sido louvados e glorificados, e cujos gestos e ações procuraram 
ter sempre em mente” (Maquiavel, 2001, p. 71). 
 
 Não basta o líder possuir apenas a visão, ele deve explicar a visão aos 
outros, e para isso é necessário que tenha comunicação oral e escrita claras. 
Além disso, ele deve demonstrar tal visão através de comportamentos e 
estendê-la para a organização como um todo, onde todas as áreas tenham 
conhecimento do que se passa. 
 
35 
 
O Estilo de Liderança pode ser classificado em cinco versões. 
Os perfis são os seguintes: destruidor, procrastinador, paralisador, 
planejador e realizador. 
1- Destruidor: são líderes completamente egocêntricos e vêem o mundo a 
partir de suas próprias convicções. Não possuem consideração para com os 
outros e tiram vantagem daqueles que agem conforme o solicitado. 
 
2- Procrastinador: são indivíduos absolutamente nervosos e relutantes. 
Tendem a adiar as tarefas que necessitam execução ou se afastam delas. 
 
3- Paralisador: esses tipos de líderes ficam parados no tempo. Praticamente 
vivem de algum passado glorioso e tentam de forma repetida revivê-lo. 
 
4- Planejador: o estilo de liderança dos líderes planejadores envolve lidar 
com o mundo real, em tempo real, eles se interessam com o ambiente 
externo e também com o que podem aprender com você. O objetivo dos 
líderes planejadores é expandir os conhecimentos. Além de inquiridores e 
prestativos, são de fácil convivência, mas têm princípios firmes e imutáveis. 
 
5- Realizador: os líderes realizadores são considerados indivíduos vibrantes 
e coerentes. Suas negociações são bem sucedidas, seus empreendimentos 
sempre são concluídos, suas estratégias são bem planejadas e comunicadas 
e seus liderados demonstram orgulho de ter um líder realizador. 
 
 Chegamos à conclusão que não há estilos de liderança pré-estabelecidos, 
o estilo irá depender das características que o suposto líder apresentará. As 
denominações de estilos são variadas, diversas as nomenclaturas, porém a 
essência é praticamente a mesma. Líderes carismáticos ou autoritários. 
36 
 
 
 
 Com a finalidade de agregar um pouco mais de conhecimento a respeito 
dos líderes, veremos algumas diferenças entre eles e os chefes. 
 
 
Diferenças entre chefes e líderes 
 
 Nem todo chefe é líder. Porém o chefe pode se transformar em um líder, 
dependendo do modo como agir. 
 
 Quais as diferenças existentes entre os chefes e líderes? O bom chefe traz 
ordem e segurança ao projetar planos formais, planejar estruturas 
organizacionais rígidas e observar os resultados dos planos. Já o líder trata 
com a mudança. Além de trazer ordem e segurança, os líderes estabelecem 
direção desenvolvendo uma visão do futuro; então, eles incluem as pessoas 
comunicando a elas essa visão e motivando-as a vencer obstáculos. 
 
 Silva (2002) realiza uma comparação entre chefes e líderes, conforme 
podemos visualizar no quadro abaixo. 
 
 
 
 
 
37 
 
Chefes Líderes 
- Administram as atividades 
- Dão suporte às condições e pessoas 
- Confiam nos controles 
- Perspectivas a curto prazo 
- Aceitam o status quo 
- Perguntam como e quando 
- Centram-se nos sistemas e estruturas 
- Inovam suas realizações 
- Desenvolvem pessoas 
- Inspiram confiança 
- Perspectivas a longo prazo 
- Desafiam o status quo 
- Perguntam o quê e por quê 
- Centram-se nas pessoas 
 
 
 
 Até mesmo nos dias atuais não seria possível identificar um conjunto de 
traços de personalidade comum a todos os líderes. Alguns indivíduos 
possuem os mesmos traços, porém não necessariamente todos são líderes. 
 
 
 
 
 
 
Síntese 
→ 
Podemos concluir que a existência da figura de um líder em uma organização é 
imprescindível para o bom andamento das tarefas. Porém, não existe um estilo 
de liderança modelo ou desejado. Os estilos vistos nesta aula podem ser 
usados por uma mesma pessoa em situações diferentes. Por exemplo: um líder 
38 
 
carismático pode ser autoritário em algumas situações. E o autoritário, 
também, pode ser carismático. 
→ 
O importante é a postura de um líder. Essa postura deve ser empreendedora e 
criativa, pois em um mercado competitivo como o nosso, devemos estar 
sempre buscando resultados satisfatórios e positivos. 
→ 
A liderança utilizada dependerá do ambiente no qual a instituição estará 
inserida. Verificamos na aula que a liderança carismática é mais indicada 
quando existir um propósito ideológico. No entanto, se a situação for de 
combate, a liderança autoritária não soaria mal. Ao contrário, talvez fosse a 
melhor solução. 
→ 
Finalizaremos este capítulo com um pensamento de Maquiavel (2001), o qual 
diz que “seria muito vanglorioso um príncipe possuir apenas qualidades boas. 
Porém, devido às próprias condições humanas e ambientais, isso se torna algo 
difícil de executar”. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
39 
 
 
Unidade 5 - Organização Informal 
 
ORGANIZAÇÃO INFORMAL 
 
 Toda organização informal está inserida em uma estrutura organizacional. 
Para entendermos melhor o que é e como funciona uma organização informal, 
vamos discorrer um pouco sobre estrutura organizacional. Para isso daremos 
um breve conceito de organização. 
Organização 
 É a ordenação e agrupamento de atividades e recursos, que visa ao 
alcance dos objetivos e resultados estabelecidos. 
 
Para que a organização de uma empresa seja adequada, pode-se considerar 
notório o desenvolvimento da estrutura organizacional. 
 
Estrutura Organizacional 
 A estrutura organizacional estabelece como as tarefas de trabalho são 
formalmente divididas, agrupadas e coordenadas. Esses quesitos constituem 
a organização formal de uma empresa. Em contraposição à organização 
formal, cuja estrutura organizacional é composta de órgãos, cargos, relações 
funcionais, níveis hierárquicos etc, a organização informal é formada por um 
conjunto de interações e de relacionamentos que são criados entre os 
funcionários de uma organização e prega a importância do relacionamento 
interpessoal dentro e fora das organizações. 
 
 Depois de termos visto sobre organização, estrutura organizacional e 
organização formal, podemos dar início às organizações informais. 
40 
 
 
A organização informal 
 Alguns estudiosos da Teoria das Relações Humanas verificam, com a 
Experiência de Hawthorne, desenvolvida por Elton Mayo, que o 
comportamento dos indivíduos no trabalho não poderia ser perfeitamente 
compreendido sem que as organizações informais fossem consideradas. 
 O comportamento e os tipos de relações que os funcionários mantêm 
dentro de uma empresa, infelizmente, não aparecem no organograma, como 
amizades ou inimizades, grupos que se identificam ou não, e é justamente 
essa variedade de comportamento que é denominada de organização 
informal. Agora surge a pergunta: Qual a função dessa organização em uma 
empresa? A resposta é simples, todo indivíduo necessita de um mínimo de 
interação com outros indivíduos nesse sistemainformal de relacionamentos. 
Caso não existissem os grupos informais, certamente algumas pessoas se 
sentiriam desmotivadas a ir trabalhar. 
 É importante observar que a organização informal possui alguns 
componentes que se entrelaçam. No quadro abaixo, tais componentes estão 
listados para que possamos visualizar de maneira clara, precisa e didática. 
Em seguida discorreremos sobre cada um deles. 
Grupos informais 
Grupos criados por iniciativa de seus próprios membros, para 
defender seus interesses ou atender a necessidades de 
convivência social. 
Normas de 
conduta 
Regras implícitas ou explícitas, criadas por grupos, que 
determinam o comportamento dos indivíduos. 
Cultura 
organizacional 
Crenças, valores, preconceitos, cerimônias, rituais e símbolos 
adotados ou valorizados pela organização. 
Clima 
organizacional 
Sentimentos positivos, negativos ou de indiferença, produzidos 
pela organização sobre seus integrantes. 
41 
 
Fonte: Maximiano, 2000, p. 253. 
 
Grupos informais 
 As organizações são formadas apenas por grupos formais? Não, já vimos 
a importância, para os indivíduos, da presença de grupos informais em uma 
empresa. 
 
 Os grupos informais são criados pela iniciativa dos próprios funcionários 
e desenvolvem-se para realizar tarefas variadas com interesses comuns. Seja 
para organizar um grupo com a finalidade de jogar futebol nos fins de semana 
ou para reunir com objetivo de reivindicar pela posse de um espaço físico 
dentro da empresa e até o simples convívio de forma social são exemplos de 
grupos informais. 
 É a partir dos grupos formais que surgem os informais, devido à 
proximidade física, à semelhança social e aos problemas que qualquer ser 
humano defronta; com isso nascem os sentimentos de amizade e interesse 
que são a base dos grupos informais. 
 Os grupos informais executam quatro tipos de papéis dentro das 
organizações. O quadro abaixo indica quais são esses papéis. 
 
Realização de 
objetivos comuns 
- Uma pessoa se junta a outras porque é incapaz de realizar 
sozinha algum objetivo. 
- Os grupos são instrumentos para a realização de objetivos 
individuais coincidentes. 
Valorização das 
pessoas 
Convivência social, bem-estar psicológico, reconhecimento, 
estima e identidade social são necessidades que os grupos 
atendem. 
42 
 
Proteção dos 
integrantes 
Os grupos protegem seus integrantes e multiplicam a força do 
indivíduo. 
Definição de padrões 
de desempenho 
O desempenho dos indivíduos, freqüentemente, é 
determinado pelos colegas de grupo, não por padrões 
técnicos. 
Fonte: Maximiano, 2000, p.254. 
 
 Já vimos sobre o primeiro componente de uma organização informal, que 
são os grupos informais. Agora vamos dar início ao segundo. 
 
Normas de conduta 
 As normas de conduta regularmente conflitam com o regulamento interno 
da organização, podendo acarretar problemas. 
 
 Essas normas surgem de opiniões e entendimentos implícitos ou explícitos 
entre os funcionários da organização. Imaginemos a seguinte situação. O 
expediente tem início às 8h, só que você começa a trabalhar sempre às 
8h30min, pois esses 30 minutos são dedicados àquela boa conversa informal 
com seus colegas de trabalho. Ao se comportar dessa maneira, uma norma 
de conduta foi estabelecida no departamento ou sala na qual trabalha e, por 
meios implícitos, os colegas que mantêm essa conversa com você terão a 
mesma conduta. 
 
 À medida que as normas de conduta ganham força nos grupos 
organizacionais, as regras burocráticas perdem sua credibilidade entre esses 
funcionários. 
Daremos início ao terceiro componente. 
43 
 
 
Cultura Organizacional 
 Pode-se dizer que as normas de conduta estão entre os elementos mais 
significativos da cultura organizacional. 
 “Cultura organizacional significa um modo de vida, um sistema de 
crenças, expectativas e valores, uma forma de interação e relacionamento 
típicos de determinada organização. Cada organização é um sistema 
complexo e humano, com características próprias, com a sua própria cultura 
e com um sistema de valores” (Chiavenato, 2000, p.531). 
 Além das normas de conduta, a cultura organizacional abrange outros 
elementos que veremos em breve. Agora citaremos alguns indicadores que 
identificam e analisam a cultura das organizações. 
 
INDICADOR SIGNIFICADO 
Identidade 
Grau de identificação das pessoas com a organização como 
um todo, mais do que um grupo imediato ou colegas de 
profissão. 
Tolerância ao risco 
e à inovação 
Medida da capacidade de organização de adaptar-se a 
situações novas, em contraposição a seu interesse em 
permanecer mantendo as tradições e as estruturas vigentes. 
Individualismo 
Crença em que o indivíduo deve cuidar de si próprio e de sua 
família; crença em que o indivíduo é dono de seu próprio 
destino. 
Coletivismo 
Crença em que os membros do grupo (parentes, organização, 
sociedade) preocupam-se com o bem-estar comum. 
44 
 
Participação 
Nível de participação das pessoas no processo de administrar 
a organização. 
Adaptação 
Nível de preocupação da administração com os clientes, 
acionistas e empregados, em contraposição à preocupação 
consigo mesma. 
 
 Como as normas de conduta já mencionadas, os outros componentes da 
cultura organizacional serão citados conforme dito. São eles: 
 
 
 Não iremos precisar de muitos artifícios para a compreensão desses 
componentes. Vejamos alguns exemplos de crenças, valores e preconceitos 
que ocorrem no nosso dia-a-dia. 
 
 Funcionário ocupado é sinônimo de pessoa produtiva. 
 A empresa é uma grande família, com direito a desavenças e o 
chefe representa o pai. 
 A distinção dos funcionários de uma organização através dos 
elevadores. Elevador social para funcionários administrativos e o 
elevador de serviço para os funcionários da manutenção e limpeza. 
 “Crenças, valores e preconceitos estão na base das normas de conduta, 
influenciando a maneira como os chefes tratam seus funcionários e, de forma 
geral, como as pessoas se relacionam” (Maximiano, 2000, p.258). 
 
45 
 
 Entendidos crenças, valores e preconceitos, daremos continuidade com 
cerimônias e rituais. 
 
 Cerimônias e rituais estão relacionados a eventos sociais realizados para 
funcionários da própria organização. O objetivo desses componentes é 
reforçar os valores organizacionais, os laços existentes entre funcionários e 
o senso de identidade comum, ademais de reconhecer publicamente o 
desempenho dos melhores funcionários. O que pode ser para alguns uma 
excelente fonte motivacional. 
 Por fim, os símbolos. Esse elemento é formado por palavras, objetos, 
ações ou eventos que significam algo para as pessoas e grupos da 
organização. Exemplos de símbolos: uniformes, logotipos, decoração das 
instalações etc. Naturalmente, os símbolos são facilmente modificados em 
uma cultura organizacional. 
 
Clima organizacional 
 
 Clima organizacional, o último componente a ser analisado da organização 
informal, possui um importante papel dentro de uma empresa. 
 
 Como os níveis de satisfação ou insatisfação são apreciados no seu 
trabalho? Através de questionários, reuniões ou não se fala no assunto? 
 
 É necessário que os sentimentos em relação à realidade objetiva da 
organização formal sejam mensurados. 
 
46 
 
 Questionários devem ser aplicados dentro da empresa com perguntas 
objetivas, onde os funcionários irão assinalar apenas uma alternativa, 
facilitando a mensuração daqualidade percebida por cada funcionário. 
 
 Um exemplo de questionário objetivo pode ser observado na figura que 
segue. 
 
O relacionamento entre as pessoas da sua equipe, é: 
 
Excelente 
 
Bom 
 
Mais ou menos 
 
Ruim 
 
Muito Ruim 
 
Não sabe 
Fonte: http://www.indg.com.br/info/artigos/artigos.asp?15 
 
 Todos os elementos que compõem a organização formal afetam os 
sentimentos dos funcionários, desde a localização física até os objetivos 
organizacionais, não esquecendo dos salários, limpeza e integração com os 
colegas. 
 Cada funcionário terá uma realidade percebida, o que produzirá 
sentimentos individuais, por isso há a necessidade de aplicar questionários 
dentro da empresa com todos. Contudo, os funcionários que assim desejarem 
não precisam se identificar. Porém é importante que participem pois, através 
47 
 
dos resultados obtidos, algumas mudanças podem ser trabalhadas de 
maneira direcionada ao foco. 
 
 Depois de termos estudado a organização informal você se considera apto 
(a) a listar algumas características desse tipo organizacional? É justamente 
isso que veremos agora. 
 
Características da organização informal 
 a) Relação de coesão ou de antagonismo: são as relações criadas entre 
pessoas de diferentes níveis, podendo ser relações pessoais de simpatia ou 
de antipatia. A intensidade e duração desses relacionamentos são 
extremamente variáveis. 
 b) Status: os indivíduos se sentem mais prestigiados pela sua importância 
em uma organização informal do que propriamente pela sua posição na 
organização formal. Quando um indivíduo é solicitado em uma reunião de 
trabalho, ele sabe que o desejado no momento é simplesmente seus serviços 
e conhecimentos. Porém, quando é chamado para comparecer a uma reunião 
informal em um bar, certamente esse funcionário se sentirá querido pelo 
grupo. 
 c) Colaboração espontânea: em uma organização informal o nível de 
colaboração espontânea é infinitamente superior ao da organização formal. 
O porquê disso? O prazer e a satisfação existentes na organização informal. 
 d) A possibilidade da oposição à organização formal: quando a 
organização informal é manipulada de forma inadequada pode ocorrer uma 
oposição à organização formal, o que resulta desarmonia com os objetivos da 
empresa. 
 e) Padrões de relações e atitudes: existem pessoas que desenvolvem 
espontaneamente padrões de relações e de atitudes e que são aceitos e 
assimilados pelos seus componentes, pois exprimem os interesses do grupo. 
 
48 
 
 f) Mudanças de níveis e alterações dos grupos informais: os grupos 
informais tendem a se modificar com as alterações realizadas na organização 
formal. Por exemplo, um funcionário sofreu um remanejamento e foi lotado 
em outro departamento, consequentemente, ele fará parte de outro grupo 
informal. 
 g) A organização informal transcende a organização formal: a organização 
formal está presa a horários e normas. Já a organização informal escapa a 
essas limitações, estando “presa” apenas às vontades que cada indivíduo 
tem. 
 h) Padrões de desempenho nos grupos informais: nem sempre esses 
padrões correspondem aos estabelecidos pela administração. Podem ser 
maiores ou menores, bem como podem estar em harmonia ou não com a 
organização. A responsável pelos padrões de desempenho é a motivação 
individual com relação aos objetivos da empresa. 
 
 
Síntese 
 → 
As organizações informais são, simplesmente, os relacionamentos criados dentro de 
uma organização formal. Esses relacionamentos ao mesmo tempo em que podem 
ser úteis à empresa, podem trazer malefícios. 
 → 
As relações desenvolvidas entre os funcionários de uma empresa não aparecem no 
organograma, infelizmente. Seria interessante fazermos uma comparação do 
andamento da organização formal e da informal, a fim de verificar se a informal 
está coesa ou não com os objetivos organizacionais. 
→ 
Concluímos que a organização informal tem sua origem na necessidade que cada 
pessoa possui em conviver com os demais seres humanos. Certamente, quando 
você começou a trabalhar na empresa/instituição na qual está, um dos seus desejos 
era estabelecer relações satisfatórias informais com seus companheiros. Pois, 
quando uma relação agradável não é estabelecida, pode afetar o ambiente formal 
da empresa acarretando insatisfação pessoal. Ou seja, a necessidade de existir uma 
organização informal dentro de uma empresa é imprescindível. 
 
 
49 
 
Unidade 6 - Negociação Ganha x Ganha 
 
NEGOCIAÇÃO GANHA-GANHA 
 
 Uma negociação envolve, geralmente, lados opostos com interesses, em 
sua maioria, conflitantes. Esse módulo irá mostrar como tal processo se 
desenvolve e explanar algumas técnicas para que uma negociação seja 
conduzida com resultados satisfatórios a todos. 
 
 Para uma negociação ser bem-sucedida é necessário que um plano de 
ação seja estabelecido, este deve conter o objetivo final e a estratégia para 
alcançá-lo. Ou seja, a preparação é relevante quando o assunto é negociar. 
 
 As negociações acontecem todos os dias entre familiares, comerciantes e 
também no local de trabalho. Vejamos um exemplo simples de negociação 
no ambiente organizacional. Seu chefe lhe pede para realizar um trabalho em 
10 dias. Você analisa o trabalho e nota que é necessário pesquisar em livros, 
documentos históricos e também há a necessidade de elaborar gráficos. 
Conclui que o prazo de 10 dias será pouco para finalizar o trabalho. Pede, 
então, um prazo de 20 dias e explica ao seu chefe que não terá condições de 
lhe entregar um trabalho de boa qualidade tão rapidamente. Negocia junto a 
ele o tempo ideal e depois de muita conversa chegam a um acordo que em 
15 dias o trabalho estará pronto. 
 
 Acabamos de ver uma negociação ganha-ganha, onde o funcionário 
conseguiu aumentar um pouco o prazo inicial e o chefe recebeu um bom 
trabalho alguns dias após o desejado inicialmente. 
 
50 
 
 O processo termina com resultados positivos ou negativos para ambos. A 
negociação ganha-ganha não pode ser considerada um jogo, pois em um 
jogo, ao mesmo tempo em que se fazem ganhadores, também se fazem 
perdedores. À medida que um indivíduo é derrotado várias vezes, ele não 
quererá mais jogar com você. O mesmo acontece nas negociações. 
 
 O problema reside na filosofia ganhador-perdedor. Na vida, ninguém, 
inclusive você mesmo, quer sentir-se um perdedor. Até soa mal! Em uma 
negociação ganha - ganha, nenhuma das partes sai vencida no arranjo, ou 
seja, o acordo é mútuo. Desenvolver uma relação ganha-ganha é fácil quando 
estamos dispostos a seguir estes passos: 
 
 
1- planejar atividades que 
permitam desenvolver um 
relacionamento pessoal 
positivo com aquele que 
iremos negociar; 
 
 
2- cultivar um sentimento de 
confiança recíproco; 
 
3- permitir que o 
relacionamento se 
desenvolva, plenamente, 
antes de discutir 
negócios para valer. 
 
 
 
 
 
 
 
 
51 
 
 Esses pontos foram citados para lembrar que antes de qualquer 
negociação é válido conhecer com quem se está negociando. Afinal, é melhor 
conhecer quem será seu parceiro, concorda? 
 
 Se mesmo depois de todos os quesitos acima preenchidos ainda houver 
áreas nas quais ambas as partes discordam, a solução é aprofundar ainda 
mais os pontos em desacordo,esgotando quaisquer tipos de diferenças que 
ainda perdurem para que o resultado final satisfaça as partes envolvidas na 
negociação. 
 
 Depois de consolidado um relacionamento amigável, um acordo já pode 
ser discutido de igual para igual. Nos acordos ganha-ganha as metas de 
ambos os negociadores são conciliadas para chegar a um acordo mutuamente 
plausível e aceitável, obtendo assim um desempenho satisfatório. Como 
vimos no acordo traçado pelo chefe e seu subordinado. 
 
 Porém, para um acordo ser bem-sucedido uma relação precisa ser bem 
desenvolvida, pois a outra parte não terá motivo para ser desonesta ou 
evasiva em suas respostas. 
 
 Provavelmente o erro mais comum no âmbito dos negócios é concluir que, 
uma vez conseguido um acordo satisfatório, a negociação está encerrada. 
 
 Você pode estar pensando que, com o acordo estabelecido, o que resta a 
fazer é transformar em documento todo o combinado, correto? Se 
considerarmos a negociação um processo que se completa em apenas uma 
negociação, talvez seja assim. Porém para uma negociação ganha-ganha 
atingir o sucesso e perpetuar a relação de parceria durante longo prazo, a 
manutenção deve ser feita. 
52 
 
 
 É necessário fazer a manutenção do processo, ou seja, manter um contato 
constante com os indivíduos que participaram da negociação. Por uma razão 
ou por outra, as pessoas não têm mais o empenho original em cumprir o 
acordo e acabam depositando suas energias e interesses em outro lugar. 
 
 Como a manutenção pode ser feita? Podemos fazê-la por meio de visitas, 
jantares e conversas informais. Em Marketing existe uma máxima que diz 
que “um cliente mantido é mais lucrativo que um cliente conquistado”, 
principalmente pelo fato de existir essa relação de confiança, que traz, dentre 
outros benefícios, uma menor sensibilidade a preços durante a negociação. 
 
 Em suma, o método ganha-ganha é composto por quatro passos. São 
eles: 
1- planos ganha-ganha: considera importantes a própria meta e 
a de quem está negociando. 
2- relações ganha-ganha: fazer com que ambas as partes se 
sintam a vontade com a negociação. 
3- acordos ganha-ganha: ambos atingem suas metas. 
4- manutenção ganha-ganha: encoraja as pessoas a honrar 
seus compromissos como também manter as relações. 
 
 
 
 
 
53 
 
 Esse processo em forma de círculo simboliza a continuidade, 
caracterizando a negociação ganha-ganha como algo que não tem fim. Ao 
contrário do que alguns pensam, a negociação não é um ato isolado que 
começa com um contato visual e termina com um aperto de mãos. 
 
 Compreendido o que é negociação ganha-ganha, veremos os tipos de 
negociação existentes em uma empresa. 
 
Tipos de negociação em uma empresa 
 
 Modalidades diferentes requerem formas diferentes de negociar. A seguir 
podemos analisar três tipos de negociação que estão presentes no cotidiano 
de qualquer indivíduo. 
 
 
 
 Independente da área que se for travar uma negociação esteja preparado 
(a) para um acordo e não se esqueça de formular sua estratégia de acordo 
com o tipo de negociação. Quando uma negociação é planejada 
anteriormente, ela segue um único caminho; quando não há um 
planejamento prévio, o resultado poderá ter dois desdobramentos. 
 
54 
 
Tipos 
Exemplos 
Lados 
envolvidos 
- Dia-a-dia/Gerenciais: tais negociações 
envolvem problemas internos e relações de 
trabalho entre grupos e funcionários. 
- Discussões sobre 
salários e condições de 
trabalho; 
- Definição de cargos e 
áreas de influência; 
- Aumento de produção 
por meio de horas extras. 
- Direção; 
- Subordinados; 
- Colegas; 
- Sindicato; 
- Assistentes 
jurídicos. 
- Comerciais: o que impulsiona este tipo de 
negociação, que se dá entre uma organização 
e uma parte externa, é em o geral lado 
financeiro. 
- Fechar um contrato de 
fornecimento; 
- Programar a entrega de 
produtos e serviços; 
- Chegar a um acordo 
sobre qualidade e preços. 
- Direção 
- Fornecedores 
- Clientes 
- Governo 
- Sindicatos 
- Assistentes 
jurídicos 
- Jurídicas: em geral, estas negociações são 
muito formais. Envolvem sérias disputas 
sobre precedentes. 
- Discussão sobre as leis 
locais e federais de 
planejamento urbano; 
- Relações com órgãos 
reguladores (como 
autoridades fiscais). 
- Governo Local 
- Governo 
Federal 
- Órgãos 
reguladores 
- Direção 
 
 
 
 
55 
 
Táticas de negociação 
 
 Um negociador que não costuma utilizar o ganha-ganha é facilmente 
identificado durante o processo de negociação. 
 
 Para que você não seja surpreendido (a), listaremos algumas manobras 
utilizadas por algumas pessoas durante relações de negócios: 
 
1- tendem a introduzir de forma inesperada novos temas. Concentre-se para 
não perder o ponto da negociação em que estava! 
 
2- fazem ataques pessoais. Rebata com bom humor, jamais com raiva. 
 
3- tentam lhe distrair. Resista! 
 
4- induzem a encerrar as negociações antes que você esteja satisfeito (a) 
com as condições oferecidas. Volte ao assunto desejado! 
 
 Acabamos de ver algumas táticas adotadas por alguns negociadores que 
não utilizam a negociação ganha-ganha. Se você está disposto (a) a manter 
uma negociação saudável por um longo período, pense nas negociações que 
tem feito e tire suas conclusões. 
 
 
 
56 
 
 Vamos analisar, juntos, algumas questões que foram detectadas durante 
esse processo e tentar segui-las. 
 
 Ao negociar, tente ver sob todas as óticas possíveis; 
 
 Em grande parte das negociações existe uma série de temores. 
Jamais indique ou coloque em pauta alguma fraqueza do outro 
negociador. Isso não seria ético e nem caracterizado como 
negociação ganha-ganha; 
 Formular adequadamente seus objetivos máximos e os mínimos, 
pois no caso de impasse você saberá quais objetivos foram 
atingidos e se compensará prosseguir a negociação; 
 
 Procure desenvolver um bom repertório de táticas de informação, 
tempo e poder. Repetir constantemente as mesmas táticas pode 
irritar o outro negociador; 
 
 No momento do fechamento de acordo, não fique retornando a 
pontos que já foram solucionados anteriormente. Se não há mais 
dúvidas entre os negociadores e se as partes estão satisfeitas, não 
há porque ficar desviando a celebração do acordo com assuntos já 
esgotados; 
 Tenha formas de avaliar e controlar o que foi acordado, pois a 
negociação não termina com o acordo firmado. 
 
 
 
 
57 
 
 A negociação é como pegar um táxi em uma cidade desenvolvida. Se o 
taxista quiser tirar vantagem, você até pode chegar ao seu destino. O 
problema é que o caminho que vai percorrer pode ser bastante longo e 
também dispendioso. 
 
 Que tal finalizarmos este módulo com alguns tipos de negociadores? 
Afinal, a sua vida será maravilhosa se todos os indivíduos com quem você 
lida forem calmos, honestos e moderados. Assim sendo, vamos conhecer 
mais um pouquinho sobre eles. Você conhece algum tipo assim? 
 
 Negociadores eu-ganho-você-perde: são pessoas que querem sempre 
sair por cima, mesmo que você saia arrasado (a) e acreditam que você 
está a mercê do dinheiro delas. Espero que você não conheça esse 
tipo. Caso conheça, é preciso convencê-las que o resultado ganha-
ganha é uma possibilidade mais agradável. 
 
 Tomadores de decisão indecisos: se já não é fácil conversar com 
alguém decidido, imaginemos um negociador indeciso. Será que não 
tem informação relevante ou está desconfiando

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