5. Gestão de Pessoas por Competência

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Gestão de Pessoas por 
Competência 
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unidAde
Gestão Por ComPetênCias
Veja o que a Dra. Odete Rabaglio fala sobre o assunto
<http://www.youtube.com/watch?v=l7Mwrcc2_ho>.
As mudanças ocorridas no cenário socioeconômico nas últimas décadas – como a globalização, o 
advento da sociedade do conhecimento e da informação, o desenvolvimento das inovações científicas 
e tecnológicas, entre outras – fizeram com que as empresas mudassem suas formas de organização e de 
gerenciamento, para que pudessem se manter competitivas e atuantes no mercado. 
Para esse contexto, em que a evolução contínua dos profissionais é requerida, é que se desenvolveu o 
modelo de gestão de pessoas baseada em competências (GPPC). Nele, os profissionais são vistos como 
talentos a serem continuamente lapidados, de forma a desenvolverem as competências-chave tanto para 
o seu sucesso como indivíduo quanto para o sucesso da organização (DUTRA, 2000; 2004).
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cApÍtuLo 1
Competência
Como dissemos, as mudanças ocorridas no cenário socioeconômico nas últimas décadas fizeram com 
que as empresas mudassem suas formas de gestão. As mudanças tiveram impulsos inspirados, entre 
outras variáveis: na globalização, no advento da sociedade do conhecimento e da informação e no 
desenvolvimento das inovações científicas e tecnológicas, entre outras.
O processo de globalização gerou uma uniformização de mercados e de produtos, fazendo com que os 
padrões de consumo se tornassem semelhantes nos diferentes continentes. Um dos efeitos da globalização 
é o aumento dos níveis de competitividade, gerando uma constante redefinição de produtos, de processos, 
de mercados e de insumos. A ênfase na satisfação do cliente veio com a abertura do mercado, quando 
a oferta tornou-se maior que a demanda. Para manterem-se no mercado, as empresas tiveram de se 
reestruturar a fim de atender às necessidades do cliente, cada vez mais exigente, e do mercado, cada vez 
mais competitivo.
O desenvolvimento de novas tecnologias cresceu de maneira veloz no último século. A evolução dos 
computadores, o advento da internet, as descobertas da Biologia (da importância da Ecologia aos avanços 
da Genética) trouxeram um novo olhar para a sociedade contemporânea. As organizações tiveram muitos 
ganhos com isso. A criação de novas tecnologias permitiu que as linhas de montagem se transformassem 
em unidades de produção de fácil programação, podendo atender às variações do mercado, oferecendo 
diversos produtos. Isso gerou uma flexibilidade dos processos de produção e um aumento da diversificação 
dos produtos. A eficiência técnica da internet permitiu que as empresas agilizassem a troca de informações, 
tornando-se mais rápidas e competitivas.
Vive-se na Era da Informação, do conhecimento. Segundo De Masi (2000), é preciso saber cada vez mais, 
mais rapidamente, para poder ganhar espaço na sociedade como um todo e no mundo do trabalho em 
particular. As relações entre informação e geração de riquezas são profundas. Valoriza-se quem tem a 
informação e sabe fazer uso dela. Tudo isso acontece em um ritmo muito acelerado.
Como ficam as pessoas e as organizações no meio de tantas inovações e exigências? 
As pessoas estão buscando, em uma velocidade cada vez maior, as informações, o conhecimento. É preciso 
estar “antenado”, conectado ao mundo e às exigências do mercado. A formação é muito valorizada. Como 
as mudanças são contínuas, é requerida do indivíduo uma formação ininterrupta, seja em faculdades e 
universidades, seja no ambiente de trabalho. Os conhecimentos necessários para conseguir um emprego 
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GESTÃO POR COMPETÊNCIAS | UNIDADE I
de recepcionista, por exemplo, são maiores que há vinte anos. Não basta ser comunicativa e atender bem 
ao público, a recepcionista precisa ter conhecimentos de informática, pois a maioria das recepções já 
dispõe de computadores para registrar seus visitantes; é necessário, também, ter um bom conhecimento 
da estrutura da organização, para poder encaminhar as pessoas às áreas corretas. Percebe-se, nesse simples 
exemplo, a evolução das exigências no perfil profissional. Atualização constante, boa formação, domínio 
de idiomas estrangeiros, conhecimentos de informática são requisitos no atual mundo do trabalho.
Assim, a Gestão por Competências requer “uma forma de remuneração relacionada com o grau de 
informação e o nível de capacitação de cada pessoa” (CHIAVENATO, 2004:300). A remuneração da 
competência “busca recompensar aspectos como a polivalência, a multifuncionalidade e o desenvolvimento 
de habilidades e da maturidade” (JORGE, 2007:121).
Conceitos e dimensões
O conceito de competência vem sendo utilizado por vários autores. Boyatizis (1982) iniciou o debate 
sobre o tema competências no contexto gerencial em seu livro The competent manager: a model for 
effective performance (BOYATZIS, 1982). O modelo de Boyatizis (1982) destaca 21 atributos necessários 
para a construção do perfil ideal de um gestor, separados em seis grandes fatores.
 » Metas e gestão pela ação.
 » Liderança.
 » Recursos Humanos.
 » Direção de subordinados.
 » Foco em outros clusters.
 » Conhecimento especializado.
Zarifian (1996) trata competência como a responsabilidade e a iniciativa do trabalhador perante as 
situações profissionais com as quais ele se depara. “É assumir responsabilidade frente a situações de 
trabalho complexas (aliado)... ao exercício sistemático de uma reflexidade no trabalho.”
Para esse autor, o conceito de competências extrapola as habilidades, os conhecimentos do indivíduo 
e as tarefas a ele impostas. O conceito está apoiado nesses fatores, mas é expresso por meio de uma 
inteligência prática nas situações de trabalho.
Para Le Boterf (1999), por sua vez, a competência está no saber mobilizar e aplicar os recursos disponíveis 
na atividade profissional. Destaca que a competência está além das qualificações individuais, mas no 
resultado dessas qualificações no trabalho.
Esse estudioso relaciona o conceito de competência à mobilização, a articulação de recursos para a ação, 
enfatizando os resultados das qualificações dos indivíduos nos resultados práticos no trabalho.
Dutra (2001) traz, associado ao conceito de competência, o conceito de complexidade. Cada 
indivíduo possui um conjunto de conhecimentos, de habilidades e de atitudes, o que não garante 
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UNIDADE I | GESTÃO POR COMPETÊNCIAS
que a organização se beneficie disso. É preciso levar em conta a capacidade de entrega do indivíduo à 
empresa. Assim, o conceito de complexidade permite avaliar o nível de entrega e de agregação de valor 
das pessoas. Segundo esse autor, é possível definir diferentes níveis de complexidade de entrega para 
cada competência. O que diferencia dois indivíduos de competências semelhantes em seu desempenho 
no trabalho é a capacidade de entrega, como ele utiliza seu potencial para a realização de suas tarefas. 
Para ele, “desempenho é o conjunto de entregas e resultados de determinada pessoa para a empresa 
ou negócio”.
De acordo com Fleury e Fleury (2000), “competência é um saber agir responsável e reconhecido, que 
implica mobilizar, integrar, transferir conhecimentos, recursos e habilidades que agreguem valor 
econômico à organização e valor social ao indivíduo”. O enfoque desse conceito está na capacidade de o 
indivíduo mobilizar recursos para a ação.
Segundo os pesquisadores, o desenvolvimento das competências necessárias para a realização da estratégia 
competitiva da organização dá-se pelo processo de aprendizagem.
Os conceitos desenvolvidos por Dutra (2001) e Fleury e Fleury (2000) associam competência e desempenho.
Para Sparrow e Bognanno (1994), “competências representam comportamentos identificados como 
relevantes para a obtenção de alto desempenho em um trabalho específico, ao longo de uma carreira 
profissional, ou no contexto de uma estratégia corporativa.”Durand (apud BRANDÃO, 1999) desenvolveu um conceito de competência baseado em três dimensões: 
conhecimentos, habilidades e atitudes. Essas dimensões são complementares e interdependentes. Para 
ele, competência é um conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes necessárias à consecução de 
determinado propósito.
Conhecimento é uma série de informações assimiladas e estruturadas pelo indivíduo. O conhecimento 
depende da aprendizagem. Nas organizações contemporâneas, a aprendizagem precisa ser contínua, 
de forma que aumente o seu capital humano e intelectual. Aumentar esses capitais constitui hoje uma 
obsessão das empresas competitivas e deve começar pela alta cúpula e ser disseminada por todas as esferas 
da organização. Aqui encontramos termos como: “aprender a aprender”, “aprender continuamente”, 
“aumentar o conhecimento” e “aumentar o capital intelectual”.
Habilidade é a capacidade de aplicar o conhecimento adquirido, visando a atingir um objetivo específico. 
Sobre esse assunto, Maximiniano (2002 apud KATZ) assevera 3 tipos de habilidades gerenciais, quais 
sejam: habilidade técnica – relacionada com a atividade específica do gerente; habilidade humana 
– abrange a compreensão das pessoas e suas capacidades de entender, liderar e trabalhar com outras 
pessoas (é a expressão da habilidade humana do gerente); habilidade conceitual – Lacombe e Heilborn 
(2003) a chamariam de visão sistêmica – está relacionada à capacidade de compreender e lidar com a 
complexidade de toda organização e de usar o intelecto para formular estratégias criativas, planejamento 
e raciocínios abstratos.
Megginson, Mosley e Pietri Júnior (1998) acrescentam ainda as habilidades administrativas, que se 
referem ao conjunto de capacidades associadas a funções de planejamento, organização, contratação de 
pessoas e controle, incluindo a capacidade do administrador para se adaptar a diretrizes e procedimentos 
organizacionais.
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GESTÃO POR COMPETÊNCIAS | UNIDADE I
Seja como for, podemos adicionar termos como: “aplicar o conhecimento”, “saber pensar e agregar valor” 
e “transformar o conhecimento em algo concreto e produtivo”.
Figura 1 – Tipos de habilidades gerenciais e suas posições hierárquicas
Administração 
Superior
Habilidades 
Conceituais
Gerência 
Intermediária
Habilidades 
Humanas
Supervisão de 
Primeira linha Habilidades 
Técnicas
Autor: Antônio Cesar Amaru Maximiano
Supervisores de primeira linha devem possuir habilidades técnicas, muito mais que as humanas e 
conceituais, mas isso não significa que não deva ter um pouco de habilidade nas outras áreas além da 
técnica. Na contramão disso, a administração superior preconiza habilidades conceituais mais do que as 
humanas e as técnicas, o que também não significa que não deva considerar outras habilidades além das 
conceituais. Já a gerência intermediária, por ser o meio de ligação entre a administração superior e os 
supervisores de primeira linha, devem ter um pouco de cada habilidade, com distribuição praticamente 
equivalente entre elas. 
Atitudes são estados complexos que afetam o comportamento, determinando a escolha de um curso de 
ação pessoal. De nada adianta ter habilidade se não puder colocar isso em prática. Requer atitudes das 
pessoas para que possa ser colocada em prática. Aqui encontramos termos que resumem a habilidade, 
tais como: “aplicar a habilidade”, “alcançar metas e objetivos” e “transformar a habilidade em resultado”.
Para Durand (apud BRANDÃO, 1999), a aprendizagem que leva ao desenvolvimento das competências 
deve considerar a assimilação de conhecimentos, a aquisição de habilidades e a internalização de atitudes 
relevantes ao alcance de determinado fim.
Figura 2 – As três dimensões da competência
Competência
Conhecimento
Habilidade Atitudes
 » Informação
 » Saber o quê
 » Saber o porquê
 » Querer fazer
 » Identidade
 » Determinação
 » Técnica
 » Capacidade
 » Saber como
Fonte: Durand (1998), apud Brandão
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UNIDADE I | GESTÃO POR COMPETÊNCIAS
Para Chiavenato (2010) pessoas dotadas de competências são chamadas de “talentos”, em alusão à velha 
moeda “talento”, originalmente usada na Mesopotâmia e em Israel, e posteriormente disseminada na 
Grécia Antiga e no sistema romano. 
Chiavenato (2010) inclui, além de conhecimento, habilidades e atitudes, mais um componente: o 
“julgamento”. Ele coloca a questão em uma ordem de precedência e seus respectivos significados:
Figura 3 – Talentos são pessoas dotadas de competência
Conhecimento 
(SABER)
Habilidade 
(SABER 
FAZER))
Julgamento 
(SABER 
ANALISAR)
Atitude (SABER 
FAZER 
ACONTECER)
Fonte: Chiavenato – adaptado pelos colaboradores
De acordo com Dutra (2004), existem duas grandes correntes que conceituam competência. Uma 
delas, representada por Boyatizis (1982) e McClelland (1973), afirma que competência é o conjunto de 
conhecimentos, habilidades e atitudes que credencia o indivíduo a exercer determinado trabalho. A 
outra corrente, defendida por Le Boterf (1999) e Zarifian (1999), relaciona competência às realizações do 
indivíduo em determinado contexto, àquilo que ele produz ou realiza no trabalho.
Segundo Brandão (2006), 
competência não é apenas o conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes 
necessários para exercer determinada atividade, mas também o desempenho 
expresso pela pessoa em determinado contexto, em termos de comportamentos e 
realizações decorrentes da mobilização e aplicação de conhecimentos, habilidades 
e atitudes no trabalho. Competências humanas são combinações sinérgicas de 
conhecimentos, habilidades e atitudes, expressas pelo desempenho profissional 
dentro de determinado contexto organizacional, que agregam valor a pessoas e 
a organizações.
Esse conceito associa competência ao desempenho, inserido no contexto organizacional. Tem, 
portanto, ampla aceitação no meio acadêmico e em ambientes organizacionais. O desempenho pode 
ser observado por meio dos comportamentos que o indivíduo apresenta no trabalho e pelos resultados 
alcançados por ele.
No quadro comparativo, a seguir, percebe-se que existem ênfases diferentes nos conceitos de competência 
dos diversos autores que tratam do tema.
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GESTÃO POR COMPETÊNCIAS | UNIDADE I
QUADRO 1 – Conceitos de competência
AUTORES CONCEITOS ÊNFASE
Boyatizis
(1982)
“Competências são aspectos verdadeiros ligados à natureza humana. São 
comportamentos observáveis, em grande parte, o retorno da organização.”
Formação
Resultados
Sparrow e Bognanno
(1994)
“Competências representam atitudes identificadas como relevantes para 
a obtenção de alto desempenho em um trabalho específico, ao longo de 
uma carreira profissional, ou no contexto de uma estratégia corporativa.”
Estratégias
Ação
Resultados
Zarifian
(2001)
“Competência é assumir responsabilidades frente a situações de trabalho 
complexas, buscando lidar com eventos inéditos, surpreendentes, de 
natureza singular.”
Mobilização
Ação
Le Boterf
(1997)
“A competência profissional é uma combinação de conhecimentos, de 
‘saber-fazer’, de experiências e comportamentos que se exerce em um 
contexto preciso. Ela é constatada quando de sua utilização em situação 
profissional a partir da qual é passível de avaliação. Compete à empresa 
identificá-la, avaliá-la, validá-la e fazê-la evoluir.”
Aptidão
Ação
Resultados
Dutra
(2001)
“A competência pode ser compreendida como a capacidade de entrega 
de uma pessoa, que, associada às suas capacidades, agregam valor ao 
negócio ou à empresa onde atua e a ele mesmo.”
Ação
Resultados
Fleury e Fleury
(2000)
“Competência: um ‘saber-agir’ responsável e reconhecido, que implica 
mobilizar, integrar, transferir conhecimentos, recursos, habilidades que 
agreguem valor econômico à organização e valor social ao indivíduo.”
AçãoResultados
Brandão
(2006)
“Competência não é apenas o conjunto de conhecimentos, habilidades 
e atitudes necessários para exercer determinada atividade, mas também 
o desempenho expresso pela pessoa em determinado contexto, em 
termos de comportamentos e realizações decorrentes da mobilização e da 
aplicação de conhecimentos, habilidades e atitudes no trabalho.”
Resultados
Desempenho
Durand
(1998)
“Competência é o conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes 
interdependentes e necessárias à consecução de determinado propósito.”
Resultados
Fonte: Bittencourt (2002), com adaptações.
Separamos este vídeo para você!
<http://www.youtube.com/watch?v=0XighwavELc&feature=related>.
tipos de Competência
Existem dois principais níveis de competência: organizacionais e humanas ou profissionais.
No primeiro nível, incluem-se as core competences ou as competências essenciais da organização, que 
são responsáveis pela atuação da empresa no mercado, estimulando a construção de um diferencial 
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UNIDADE I | GESTÃO POR COMPETÊNCIAS
competitivo baseado nas especialidades e especificidades de cada organização. Para Prahalad e Hamel 
(1990), as core competences devem responder a três critérios.
 » Oferecer reais benefícios aos consumidores.
 » Ser difícil de imitar.
 » Prover acesso a diferentes mercados.
No mundo competitivo, a empresa que aplica bem sua competência essencial é aquela que aproveita os 
recursos de seus funcionários, busca novas maneiras de fazer e oferecer seus produtos e aproveita as 
oportunidades do mercado. Segundo Prahalad (1990), a empresa deve ser vista como um conjunto de 
forças, de capacidades e de habilidades que podem ser utilizadas para criar novos negócios. Para ele, 
a estratégia é desenvolver uma série de competências essenciais e, a partir daí, criar novos produtos 
e serviços.
Nisembaum (2000) classifica as competências organizacionais em função de sua singularidade.
 » Básicas: representam os atributos necessários ao funcionamento da organização, mas 
não distintivas em relação à concorrência.
 » Essenciais: representam atributos de caráter distintivo, que diferenciam a organização 
das demais. 
Para Zarifian (1996), as competências da organização podem ser classificadas da seguinte forma:
 » Técnicas
 » Sociais
 » De serviço
 » Sobre processos
 » Sobre a organização
No segundo nível, das competências humanas, observa-se a necessidade crescente de formar e valorizar o 
profissional que possa oferecer respostas mais rápidas às demandas do mercado e da empresa, que tenha 
uma postura aberta à inovação, baseado num perfil criativo e flexível, que esteja preparado para trabalhar 
e estimular o desenvolvimento das outras pessoas com quem trabalha.
A rapidez com que as mudanças acontecem no mundo organizacional faz com que o indivíduo tenha de 
mobilizar cada vez mais recursos para lidar com as novas situações impostas por tais mudanças. Desta 
forma, o trabalho não se concentra apenas no desenvolvimento de tarefas predefinidas e associadas a cada 
cargo. Tem um destaque cada vez maior o número de profissionais que responde às novas exigências do 
mercado, trazendo contribuições para o desempenho da organização.
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GESTÃO POR COMPETÊNCIAS | UNIDADE I
Segundo Dutra (2001), “a agregação de valor dos indivíduos é sua contribuição efetiva ao patrimônio 
de conhecimentos da organização, o que lhe permite manter suas vantagens competitivas ao 
longo do tempo.” Percebe-se, assim, uma forte relação entre competências organizacionais 
e individuais.
Pode-se, então, classificar as competências como profissionais e organizacionais, destacando-se que o 
conjunto de competências profissionais, aliado a processos e a outros recursos, dão origem e sustentação 
à competência organizacional.
As competências humanas também podem ser observadas em equipes de trabalho. Segundo Zarifian 
(1996), uma competência pode se manifestar em processos produtivos e ser atribuída tanto ao indivíduo 
quanto ao grupo de trabalho. Durand (2000) afirma que valores comuns à equipe influenciam no 
desempenho e nos resultados alcançados por ela.
Uma característica importante do conceito de competência refere-se ao seu caráter dinâmico. Isso 
significa que competências específicas, valorizadas em determinada atividade, no momento atual, podem 
perder seu valor, tornando-se obsoletas, ultrapassadas, devido ao surgimento de inovações tecnológicas 
ou a mudanças na estratégia organizacional.
Para Prahalad e Hamel (1990), as competências têm um caráter dinâmico, pois necessitam ser 
transformadas, com o propósito de atender às mudanças no mercado competitivo em um processo 
ininterrupto. A competência essencial deve buscar uma natureza dinâmica, de modo a não se tornar uma 
“rigidez essencial”, que inibe a inovação e o crescimento. Isso decorre da dificuldade das empresas (e das 
pessoas) de mudar, principalmente se as ações que precisam ser modificadas são aquelas que alavancaram 
o sucesso do negócio. Logo, é preciso investir no desenvolvimento de novas competências, enquanto as 
antigas ainda agregam valor à organização. O desenvolvimento de competências essenciais dinâmicas 
requer aprendizagem organizacional e atualização contínua.
Segundo Schein (1996), as competências essenciais, para serem eficazes, têm de evoluir e mudar 
de maneira constante, por meio de aprendizagem organizacional permanente. As organizações que 
investem e melhoram suas competências são capazes de criar novas alternativas de crescimento 
estratégico.
Em geral, o planejamento estratégico organizacional aponta a visão de futuro aonde a empresa pretende 
chegar e, com ela, objetivos e metas que demandam um leque de competências necessárias para tornar o 
alvo atingível. Assim, mapeiam-se conhecimentos, habilidades e atitudes (competências) necessárias para 
que a organização torne sua visão uma realidade.
Após o mapeamento das core competences, procede-se o mesmo mapeamento, desta vez em relação às 
competências humanas ou profissionais. Quais conhecimentos, habilidades e atitudes os colaboradores 
devem ter para que a organização atinja a visão desejada? A diferença entre as competências 
organizacionais e as humanas ou profissionais é chamada de gap ou lacuna de competências. Essa 
diferença deve ser compensada com educação corporativa que capacite pessoas e as tornem aptas 
ao alinhamento estratégico desejado. Outra alternativa é o recrutamento externo. Veremos isso com 
maiores detalhes no próximo capítulo.
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UNIDADE I | GESTÃO POR COMPETÊNCIAS
Figura 4 – Competências organizacionais x competências humanas ou profissionais
Core 
competências
 » Conhecimentos
 » Habilidades
 » Atitudes
(-) 
Competências 
Profissionais
 » Conhecimentos
 » Habilidades
 » Atitudes
(=) GaP ou Hiato
 » Educação Corporativa
 » Recrutamento Externo
Fonte: adaptado pelos colaboradores
De acordo com Sparow e Bognanno (1994), as competências podem ser classificadas conforme seu grau 
de relevância.
 » Competências estáveis: são essenciais para o andamento das atividades da organização e 
relevantes ao longo do tempo.
 » Competências declinantes: são competências que fizeram parte da organização no 
passado recente e estão se tornando cada vez menos necessárias.
 » Competências emergentes: são aquelas que estão se tornando relevantes, devido às 
inovações tecnológicas e às mudanças estratégicas da empresa, que serão fundamentais 
em um futuro próximo.
 » Competências transitórias: são competências que não estão diretamente ligadas ao 
negócio da empresa, mas que são importantes em momentos de transição.
Os autores ressaltam que, a partir dessa classificação, é possível identificar e mapear as competências 
necessárias ao sucesso organizacional. Desta forma, podem-se direcionar os recursos da organização para 
o desenvolvimentodas competências emergentes e para a manutenção das essenciais.
diferenciação entre Competências e Habilidades
De acordo com os conceitos já estudados, vejamos a relação entre competências e habilidades.
O conceito de competência é mais amplo e não exclui o conceito de habilidade. O que os diferencia 
é, apenas, a maior nitidez e a mensuração mais objetiva que cada um trará em cargos específicos. 
Para grande parte dos autores, competência se resume a 3 fatores: conhecimentos, habilidades e 
atitudes (CHA).
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GESTÃO POR COMPETÊNCIAS | UNIDADE I
Outros autores fazem distinção entre competências e habilidades. Vejamos.
 » Tipos de Competência
Segundo Souza (2005), as competências podem ser gerais ou específicas, sendo que as 
específicas dizem respeito a uma carreira e as gerais são comuns a toda organização.
Exemplos de competências:
 › Orientação para resultados.
 › Direcionamento estratégico.
 › Liderança de equipes.
 › Agente de mudança.
 › Colaboração irrestrita.
 › Orientação para o mercado.
 › Orientação para a ação.
 › Iniciativa. 
 › Flexibilidade.
 › Planejamento e organização.
 › Construção de relacionamentos.
 › Capacidade técnica.
 › Visão sistêmica.
 » Tipos de Habilidades
Para Souza (2005), o sistema baseado em habilidades sustenta-se em três dimensões.
 › Habilidades horizontais: são características da carreira multifuncional. Representam 
habilidades de níveis de complexidade assemelhados, como habilidades de operação 
e manutenção.
 › Habilidades por profundidade: predomina a especialização ou o conhecimento mais 
profundo de áreas do conhecimento.
 › Habilidades verticais: envolvem níveis maiores de complexidade, como liderança 
técnica, coach ou supervisão.
Exemplos de habilidades:
 › Operar painel de unidade industrial x.
 › Operar campo da unidade y.
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UNIDADE I | GESTÃO POR COMPETÊNCIAS
 › Realizar análise cromatrográfica do elemento z.
 › Coordenar operacionalmente a folha de pagamento.
São atributos muito importantes no processo de certificação de habilidades, com base 
em Souza (2005):
 › Objetividade.
 › Aferição de conhecimentos e práticas feita de forma sistemática e anteriormente ao 
ato da certificação.
 › Formalização e assinatura pelos certificadores.
 › Autoavaliação.
 › Periodicidade e ritual predefinido.
 › Processo informal e não burocrático.
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cApÍtuLo 2
Modelo de Gestão por Competências
Várias organizações estão utilizando modelos de gestão por competências para planejar, captar e 
desenvolver as competências necessárias ao alcance de seus objetivos.
A gestão por competências parte do planejamento estratégico da organização e direciona as ações de 
captação e seleção, treinamento e gestão de carreira de seus colaboradores visando a atingir seus objetivos e 
metas. É um processo que envolve todos os níveis da empresa: corporativo, divisional, grupal e individual. 
É um modelo que objetiva integrar todos os subsistemas de Recursos Humanos, alinhando-os com a 
estratégia organizacional.
O modelo proposto por Ienaga (1998) parte do mapeamento do gap de competências da organização, 
identificando, a partir dos objetivos estratégicos da instituição, a discrepância entre as competências 
necessárias à consecução dos objetivos e as competências internas disponíveis na organização.
Após a realização do mapeamento dos gaps de competência, é possível planejar e implementar ações de 
capacitação e/ou desenvolvimento de competências, visando a eliminar ou a minimizar as lacunas.
Desta forma, a gestão por competências toma como referência a estratégia da organização e direciona suas 
ações de recrutamento e seleção, capacitação, gestão de carreira e formalização de alianças estratégicas, 
entre outras, para a captação e o desenvolvimento das competências necessárias para atingir seus objetivos.
identificação do gap
Brandão e Guimarães (2001) apresentam as principais fases do modelo de gestão por competências no 
quadro a seguir:
QUADRO 2 – Modelo de gestão por competências
Formulação da estratégia 
organizacional
Definição da missão, da visão de 
futuro e dos objetivos estratégicos
Definição de indicadores de 
desempenho organizacional
Diagnóstico das competências 
essenciais à organização
Diagnóstico das 
competências 
humanas ou 
profissionais
Desenvolvimento 
de competências 
internas
Captação e 
integração de 
competências 
externas
Formulação dos planos 
operacionais de trabalho e de 
gestão
Definição de indicadores de 
desempenho e de remuneração 
de equipes e de indivíduos
Acompanhamento e avaliação
Fonte: Guimarães et al. (2001), com adaptações.
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UNIDADE I | GESTÃO POR COMPETÊNCIAS
Segundo os autores, o processo inicia-se com a formulação da estratégia organizacional. Define-se a 
missão, a visão de futuro e os objetivos estratégicos da organização. Partindo dos objetivos estratégicos, 
é preciso estabelecer os indicadores de desempenho organizacional e as metas a serem alcançadas. Feito 
isso, identificam-se as competências necessárias para concretizar o desempenho esperado.
Após a identificação das competências necessárias para o alcance das metas organizacionais, parte-se para 
o mapeamento de competências (humanas e organizacionais). Identifica-se o gap (lacuna) existente entre 
as competências necessárias para alcançar o desempenho esperado e as competências já encontradas na 
organização. Veja no quadro a seguir a identificação do gap de competências. 
QUADRO 3 – Identificação do gap de competências
Competências
mapeadas
Competências necessárias
Competências atuais
Gap 0
Gap 1
T0 T1 Tempo
Fonte: Ienaga, apud BRANDÃO e GUIMARÃES (2001), com adaptações.
A identificação do gap de competências permite que a organização crie estratégias para minimizar essas 
lacunas e manter-se competitiva no mercado. Isso é feito por meio do planejamento de ações de captação 
e de desenvolvimento de competências.
As ações de captação de competências estão ligadas à seleção de talentos externos e sua integração 
ao ambiente organizacional. Segundo Brandão e Guimarães (2001), tais ações podem acontecer no 
nível individual (ações de captação e seleção de talentos) e no nível organizacional (joint-ventures ou 
alianças estratégicas).
Já as ações de desenvolvimento estão relacionadas ao aperfeiçoamento das competências internas da 
organização. Podem ocorrer no nível individual, por meio da aprendizagem, e no nível organizacional, 
por meio de investimentos em pesquisa. É por intermédio da aprendizagem que se desenvolvem as 
competências. Já o desempenho é a manifestação da competência, daquilo que o indivíduo aprendeu.
Após as ações de captação e de desenvolvimento, formulam-se os planos operacionais e de gestão, bem 
como os indicadores de desempenho e de remuneração das equipes e dos colaboradores.
É feito, então, o monitoramento da execução dos planos operacionais e de gestão e de seus respectivos 
indicadores de desempenho, com o objetivo de identificar e de corrigir eventuais desvios.
Ao final, fazem-se o acompanhamento e a avaliação, comparando-se os resultados alcançados com os 
esperados. Essa é uma etapa de retroalimentação do sistema, pois levanta informações que podem ser 
utilizadas como subsídio para as demais fases do processo.
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GESTÃO POR COMPETÊNCIAS | UNIDADE I
Após estudar todas as etapas do processo, é possível identificar a relação de interdependência 
entre a gestão por competências e a gestão de desempenho. De acordo com Brandão e Guimarães 
(2001), “o desempenho expressa, em última instância, a competência de pessoas, de equipes e 
de organizações”.
A gestão por competências é uma tendência a ser seguida onde há a necessidade de se integrar o modelo 
de gestão de pessoas à estratégia da organização.
mapeamento de Competências
O objetivo do mapeamentode competências é identificar os gaps de competências, estabelecer as lacunas 
entre as competências necessárias para atingir os objetivos estratégicos da organização e as competências 
internas já existentes.
A coleta de dados para mapeamento das competências pode ser feita por meio das seguintes estratégias.
 » Pesquisa documental.
 » Observação participante.
 » Observação não participante.
 » Entrevistas.
 » Questionários.
 » Grupo focal.
Bruno-Faria e Brandão (2003) propõem a utilização de pesquisa documental, para identificar as 
competências humanas e organizacionais necessárias ao alcance do sucesso organizacional. Essa pesquisa 
parte da análise de documentos referentes ao planejamento estratégico da organização (missão, visão, 
valores, objetivos e metas). O objetivo da pesquisa é identificar nesses documentos indicadores da relação 
competências necessárias/objetivos organizacionais.
Feito isso, parte-se para entrevistas com pessoas-chave da empresa (especialistas, membros da Diretoria). 
Nas entrevistas, procura-se captar a percepção dos entrevistados a respeito dos dados levantados na 
pesquisa documental, sempre visando a identificar possíveis competências necessárias à instituição.
É importante que o profissional de RH planeje a realização da entrevista, criando um roteiro prévio e 
explicando a cada entrevistado os objetivos da pesquisa, bem como a importância de sua cooperação. Para 
obter respostas fidedignas, é fundamental que o entrevistador deixe claro que as informações repassadas 
são sigilosas, garantindo-se o anonimato dos entrevistados. Criar um clima amigável durante a entrevista 
ajuda a coletar as informações pretendidas. O entrevistador deve abrir espaço para que o entrevistado 
faça seus comentários, sem julgamentos. Deve demonstrar empatia e evitar a tendência de projetar seus 
pontos de vista no interlocutor.
26
UNIDADE I | GESTÃO POR COMPETÊNCIAS
Recomenda-se tomar notas ou gravar as entrevistas, pois, por meio desse registro, é possível fazer a 
análise do conteúdo e identificar possíveis competências mencionadas pelos entrevistados. Ao analisar 
o conteúdo das entrevistas, é importante verificar a frequência com que cada competência foi destacada, 
indicando sua relevância para a organização.
Em algumas ocasiões, o profissional de RH não tem tempo disponível para fazer entrevistas individuais. 
Nesses casos, ele pode utilizar a técnica do grupo focal, conduzindo uma discussão objetiva e moderada a 
respeito das competências essenciais para a organização. Geralmente, os grupos focais são compostos de 
oito a doze colaboradores, um moderador e, se possível, um ou mais observadores.
A utilização dessa técnica permite maior flexibilidade na coleta de dados, oferecendo subsídios para a 
construção de outros instrumentos de pesquisa.
Ações necessárias para a realização do grupo focal.
 » Planejar a entrevista, elaborando um roteiro e selecionando os participantes.
 » Conduzir a entrevista, moderando as reuniões.
 » Analisar os resultados, dando tratamento aos dados e elaborando um relatório.
O questionário é a técnica de coleta de dados mais usada para realizar o mapeamento de competências 
relevantes para a organização. Geralmente, o profissional de RH utiliza a pesquisa documental e as 
entrevistas como base para elaboração dos itens que irão compor o questionário.
Para a construção e a validação do questionário, é importante que o profissional de RH tenha alguns 
cuidados.
 » Evitar a elaboração de itens longos ou com múltiplas ideias.
 » Evitar a utilização de expressões técnicas, ambíguas.
 » Identificar a escala mais adequada ao público que irá responder ao instrumento.
 » Realizar a validação semântica (verificar se os itens são bem compreendidos pelo público 
que irá responder ao instrumento).
 » Definir a forma de aplicação mais adequada.
Outra técnica de coleta de dados é a observação direta. Faz-se um exame detalhado do fenômeno ou do 
objeto de estudo. Tal método pode ser utilizado pelo profissional de RH, para identificar as competências 
relevantes ao trabalho, aos indivíduos e às equipes. Pode ser participante, quando o profissional de RH 
atua como parte integrante do objeto de estudo, no próprio ambiente organizacional. Pode ser não 
participante, quando o pesquisador não faz parte do contexto estudado, atuando apenas como espectador.
Para cada uma das técnicas vistas acima, existem vantagens e desvantagens. Algumas se tornam inviáveis 
pelo alto custo e pelo longo tempo de execução. Veja, no quadro abaixo, os pontos fortes e fracos de cada 
uma das técnicas de coleta de dados para mapeamento de competências.
27
GESTÃO POR COMPETÊNCIAS | UNIDADE I
QUADRO 4 – Vantagens e desvantagens das técnicas de coleta de dados
TÉCNICA DE COLETA PONTOS FORTES PONTOS FRACOS
questionário
 » Garante o anonimato
 » Traz questões objetivas de fácil pontuação
 » Traz questões padronizadas, que garantem a 
uniformidade
 » Deixa em aberto o tempo para as pessoas 
pensarem sobre as respostas
 » Facilita a conversão dos dados para arquivos de 
computador
 » Possui custo razoável
 » Apresenta baixa taxa de respostas para 
questionários enviados pelo correio
 » Apresenta inviabilidade de comprovar respostas 
ou de esclarecê-las
 » É difícil pontuar questões abertas
 » Dá margem a respostas influenciadas pelo 
“desejo de nivelamento social” 
 » É restrito a pessoas aptas à leitura
 » Pode ter itens polarizados/ambíguos
observação direta
 » É capaz de captar o comportamento natural das 
pessoas
 » Minimiza a influência do “desejo de nivelamento 
social”
 » Possui nível de intromissão relativamente baixo
 » É confiável para observações com baixo nível de 
inferência
 » É polarizada pelo observador
 » Requer treinamento especializado
 » Apresenta efeitos do observador nas pessoas
 » É pouco confiável para observações com 
inferências complexas
 » Não garante o anonimato
 » Apresenta dificuldade para a interpretação das 
observações
 » Não comprova/esclarece o observado
 » Possui número restrito de variáveis
Pesquisa documental
 » Tem baixo custo
 » Permite a redução do tempo de obtenção
 » Contém informação estável
 » Traz dados incompletos ou desatualizados e 
excessivamente agregados
 » Revela mudanças de padrões no tempo
 » É de uso restrito (confidencialidade)
 » É difícil recuperar alguns dados
Grupo focal
 » Possui baixo custo e resposta rápida
 » Apresenta flexibilidade na aplicação
 » É eficiente para obter informações qualitativas a 
curto prazo
 » É eficiente para esclarecer questões complexas 
no desenvolvimento de projetos
 » É adequado para medir o grau de satisfação das 
pessoas envolvidas
 » Exige facilitador/moderador com experiência 
para conduzir o grupo
 » Não garante total anonimato
 » Depende da seleção criteriosa dos participantes
 » Impede que as informações obtidas sejam 
generalizadas
Fonte: McMillan, 1997:274-275.
Esses métodos de coleta de dados para mapeamento de competências são aplicados para identificar as 
competências relevantes para a consecução dos objetivos organizacionais. Porém, para mapear os gaps 
de competência, é preciso identificar as competências internas já existentes na organização. Para isso, os 
profissionais de RH utilizam os instrumentos de avaliação de desempenho. Como visto anteriormente, as 
28
UNIDADE I | GESTÃO POR COMPETÊNCIAS
competências humanas podem ser expressas pelo desempenho do indivíduo e os instrumentos de gestão 
do desempenho profissional ajudam a identificar as competências que os colaboradores apresentam no 
trabalho. (BRANDÃO, 2006)
A maior parte das organizações utiliza sistemas próprios para certificar as competências de seus colaboradores, 
usando instrumentos de avaliação de desempenho desenvolvidos internamente. O BalancedScorecard e a 
avaliação 360º são alguns modelos de gestão de desempenho utilizados nas organizações.
O Balanced Scorecard é um modelo desenvolvido por Kaplan e Norton (1997) que visa a orientar 
o desempenho organizacional e individual, levando em conta aspectos financeiros, perspectivas do 
cliente, processos internos, aprendizagem e crescimento. Tem como objetivo alinhar o desempenho de 
indivíduos e de áreas da organização aos objetivos estratégicos, usando indicadores de curto, médio e 
longo prazo.
A avaliação 360° é um modelo de gestão de desempenho desenvolvido por Edwards e Ewen (1996) 
bastante utilizado nas organizações. Neste modelo, uma rede de indivíduos registra e recebe feedbacks de 
diferentes fontes de avaliação (superior hierárquico, pares, subordinados, clientes, fornecedores e outros 
eventuais atores envolvidos no processo produtivo). Assim, o resultado da avaliação de desempenho do 
indivíduo é mais fidedigno, pois minimiza distorções.
Podem-se utilizar, ainda, instrumentos de autoavaliação para identificar as competências internas já 
existentes na organização. Neles, o próprio colaborador avalia o grau de importância de determinadas 
competências para o seu desempenho no trabalho, bem como o seu domínio sobre ela.
descrição de Competências
A descrição de determinada competência deve traduzir o desempenho ou o comportamento esperado, 
deixando claro o que o indivíduo deve ser capaz de fazer.
O profissional de RH deve tomar alguns cuidados ao descrever competências.
 » Ser objetivo: descrever o comportamento ou o desempenho esperado, utilizando verbos 
que expressem uma ação concreta e um objeto de ação.
 » Expressar condições e critérios: quando possível, destacar as condições em que se espera 
que o desempenho ocorra e os critérios que indiquem um padrão de qualidade satisfatório.
 » Fazer validação semântica: para garantir que todos tenham o mesmo entendimento a 
respeito da competência descrita.
É importante evitar o seguinte:
 » Construções muito longas.
 » Utilização de termos técnicos, de difícil compreensão.
 » Verbos que não expressem ações concretas.
29
GESTÃO POR COMPETÊNCIAS | UNIDADE I
 » Ambiguidades.
 » Irrelevâncias.
 » Duplicidades.
 » Abstrações.
Veja alguns exemplos de descrição de competências (BRANDÃO, 2006).
 » “Resolve problemas de álgebra, cada um deles em menos de 10 minutos e com exatidão.”
 » “Edita textos, sem erros de digitação, utilizando o aplicativo Word.”
 » “Comunica-se com os clientes, de forma clara e objetiva, utilizando diferentes veículos 
de comunicação (telefone, fax, e-mail).”
Para descrever competências humanas, existem basicamente dois critérios, que podem variar, conforme 
a finalidade da descrição.
 » Mediante utilização de pautas ou referenciais de desempenho: descrevem-se 
comportamentos passíveis de observação que demonstram que o profissional detém 
determinada competência. Esse critério é geralmente utilizado em instrumentos 
de avaliação de desempenho. Os autores que defendem essa forma de descrever 
competências são Santos (2001) e Whiddett e Hollyforde (1999).
Veja um exemplo no quadro em questão.
Quadro 5 – Exemplo de descrição de competências – referenciais de desempenho 
(comportamentos observáveis no trabalho)
COMPETÊNCIA DESCRIÇÃO (REFERENCIAIS DE DESEMPENHO)
Orientação para resultados
 » Implementa ações para incrementar o volume de negócios.
 » Avalia com precisão os custos e os benefícios das oportunidades de negócio.
 » Utiliza indicadores de desempenho para avaliar os resultados alcançados.
 » Elabora planos para atingir as metas definidas.
Trabalho em equipe
 » Compartilha com seu grupo os desafios a enfrentar.
 » Mantém relacionamento interpessoal amigável e cordial com os membros de sua equipe.
 » Estimula a busca conjunta de soluções para os problemas enfrentados pela equipe.
 » Compartilha seus conhecimentos com os membros da equipe.
Fonte: Santos (2001), com adaptações apud Brandão (2006).
 » Mediante a utilização de recursos ou dimensões da competência: descrevem-se os 
conhecimentos, as habilidades e as atitudes que se acredita serem necessários para que 
o indivíduo alcance determinado desempenho. Esse critério é usado na formulação de 
ações de treinamento. (BRANDÃO et al., 2001; BRUNO-FARIA e BRANDÃO, 2003)
30
UNIDADE I | GESTÃO POR COMPETÊNCIAS
QUADRO 6 – Exemplos de recursos ou dimensões da competência 
“prestar um atendimento bancário baseado em padrões de excelência”
DIMENSÃO DA COMPETÊNCIA DESCRIÇÃO
Conhecimentos
 » – Princípios de contabilidade e finanças.
 » – Produtos e serviços bancários.
 » – Princípios e relações humanas.
Habilidades
 » – Aptidão para operar computadores, periféricos e outros recursos tecnológicos.
 » – Habilidade para argumentar de maneira convincente.
Atitudes
 » – Predisposição para a tomada de iniciativa (proatividade).
 » – Respeito à privacidade do cliente.
 » – Predisposição para aprimorar-se continuamente
Fonte: Brandão, Guimarães e Borges-Andrade (2001), com adaptações apud BRANDÃO (2006).
31
cApÍtuLo 3
Alinhamento das Ações de Gestão de Pessoas à 
Estratégia Organizacional
A gestão por competências tem como propósito gerenciar os gaps de competências existentes na 
organização, com o intuito de eliminá-los ou de minimizá-los, aproximando ao máximo as competências 
existentes das necessárias para o alcance dos objetivos institucionais.
Nesse processo, a área de Recursos Humanos tem um papel fundamental. Segundo Brandão (2006), cabe 
a ela “orientar e estimular os profissionais a eliminar as discrepâncias entre o que eles são capazes de fazer 
(competências atuais) e o que a organização espera que eles façam (competências desejadas)”.
Com o objetivo de promover o desenvolvimento profissional de seus colaboradores, para eliminar 
ou minimizar as lacunas de competências, a área de Recursos Humanos utiliza-se de seus diferentes 
subsistemas: captação e seleção de talentos, educação corporativa, avaliação de desempenho, remuneração 
e benefícios.
Partindo do planejamento estratégico da organização, a área de Recursos Humanos constrói suas políticas 
e práticas, de forma a integrar seus subsistemas, visando à aquisição das competências necessárias ao 
alcance dos objetivos e das metas organizacionais.
A integração dos principais subsistemas de Recursos Humanos em torno da necessidade de aquisição 
das competências fundamentais para o sucesso da organização gera impactos significativos na forma de 
condução dos processos de gestão de pessoas.
Observe, no quadro a seguir, a importância do alinhamento da estratégia organizacional à gestão de pessoas.
QUADRO 7 – Alinhando a gestão de pessoas à estratégia organizacional
Estratégia 
organizacional e diagnóstico 
de competências
Planejamento em 
Gestão de Pessoas
Avaliação do 
desempenho 
profissional
Educação corporativa
Identificação e 
alocação de talentos
Orientação profissional 
e carreira
Remuneração e benefícios
Comunicação interna
Subsistemas de 
Gestão de Pessoas
Planejamento
Competências
Fonte: Brandão (2006)
32
UNIDADE I | GESTÃO POR COMPETÊNCIAS
A partir do quadro anterior, observa-se que o planejamento das ações dos subsistemas de gestão de 
pessoas está vinculado à estratégia organizacional e ao diagnóstico das competências. É nesta fase que se 
faz o mapeamento das competências humanas necessárias para a consecução dos objetivos estratégicos e 
o planejamento das ações para desenvolvê-las.
Brandão (2006) salienta que as competências humanas identificadas como relevantes às diversas unidades 
da empresa devem compor a avaliação de desempenho profissional, que permite à organização mensurar 
até que ponto seus colaboradores expressam tais competências no trabalho. Deste modo, a avaliação de 
desempenho tem comoobjetivo identificar as competências que superam o desempenho esperado, bem 
como as eventuais lacunas de competências.
Partindo dos resultados obtidos na avaliação de desempenho, é possível alimentar os diferentes 
subsistemas de gestão de pessoas.
educação Corporativa – desenvolvimento de Pessoas
Este subsistema tem seu foco de ação no desenvolvimento das competências humanas. Por meio do 
modelo de gestão por competências, é possível organizar ações de aprendizagem, com a finalidade de 
minimizar ou de eliminar os eventuais gaps de competência.
O resultado do mapeamento de competências humanas traz subsídios para a identificação das necessidades 
de aprendizagem, para a formulação dos objetivos instrucionais, para a definição de conteúdos 
programáticos, para a construção de trilhas de aprendizagem, bem como para o compartilhamento de 
competências entre as pessoas (BRANDÃO, 2006).
Ressalta-se a importância da aprendizagem para o desenvolvimento das competências humanas. Para Le 
Boterf (1999), 
o desenvolvimento de competências humanas depende, essencialmente, de três fatores: 
do interesse da pessoa por aprender; de um ambiente de trabalho que incentive a 
aprendizagem; e do sistema de educação corporativa disponível ao indivíduo.
De acordo com Dutra (2002), é possível construir um subsistema de gestão do desenvolvimento das 
pessoas baseado em competências, considerando como fator determinante a complexidade da entrega. 
Para esse autor, não é suficiente que o indivíduo possua conhecimentos, habilidades e atitudes. É preciso 
que haja entrega e agregação de valor para a organização.
Este subsistema tem alguns desdobramentos.
 » Análise das pessoas em sua individualidade: partindo dos resultados da avaliação de 
desempenho, a pessoa é observada com base em sua entrega.
 » Análise das deficiências individuais: observa-se a capacidade de entrega do indivíduo 
e detectam-se os motivos de suas deficiências (falta de conhecimentos, habilidades 
não desenvolvidas, entre outras). É possível desenvolver um plano de ação individual e 
verificar sua efetividade.
33
GESTÃO POR COMPETÊNCIAS | UNIDADE I
 » Análise da efetividade das ações de desenvolvimento: estabelece-se com o indivíduo um 
plano de ação de desenvolvimento. Esse acordo é feito entre o colaborador e sua chefia 
imediata. Assim, é possível verificar se ocorreram mudanças após as atividades educativas.
Captação e seleção de talentos
O mapeamento de competências relevantes à organização orienta a definição de perfis profissionais, que 
norteiam as ações de captação e de seleção de pessoas.
A partir das competências essenciais para o alcance dos objetivos estratégicos da organização, define-se 
o perfil profissional e inicia-se o processo de seleção das pessoas adequadas às necessidades presentes e 
futuras da empresa. Da mesma forma acontece com os processos seletivos internos. Busca-se adequar o 
perfil de competências das pessoas às competências exigidas para o cargo a ser exercido.
Segundo Dutra (2001), ao avaliar um candidato, leva-se em conta não apenas o seu conjunto de 
competências, mas também sua capacidade de entregar-se à empresa.
orientação Profissional e Gestão da Carreira
Ao fazer a identificação das lacunas de competências, é possível dar feedback e orientar os colaboradores 
da empresa a buscar o desenvolvimento e o crescimento profissional.
Dutra (2001) afirma que o sistema de administração de carreiras deve conciliar o desenvolvimento da 
organização e do indivíduo. Para ele, a definição de trajetórias de carreira é importante para a manutenção de 
vantagens competitivas. Isso pode ser feito de forma compartilhada entre o colaborador, que estabelece suas 
opções de carreira, e a organização, que dá suporte ao planejamento individual da carreira de seus funcionários.
A estrutura da carreira pode ser diferenciada nos seguintes tipos.
 » Em linha: a sequência de posições está alinhada em uma única direção, não oferecendo 
alternativas às pessoas.
 » Em rede: oferece várias opções para cada posição da empresa. Permite à pessoa 
estabelecer sua trajetória, a partir de critérios de acesso previamente estabelecidos.
 » Paralelas: os indivíduos podem traçar suas trajetórias profissionais em duas direções: 
profissional ou gerencial.
Para esse autor, há diferentes eixos de carreira nas organizações, que estão atrelados aos processos 
fundamentais da empresa. Para cada um dos eixos, é definido um conjunto próprio de competências, que 
devem ser graduadas de acordo com o nível de complexidade da entrega. Assim, é possível acompanhar 
o desenvolvimento individual em relação à entrega para a organização. Esse é um processo em que o 
feedback é peça-chave, pois o colaborador e sua chefia irão, periodicamente, avaliar os progressos feitos e 
os gaps ainda existentes.
O objetivo principal do sistema de gestão de carreiras e orientação profissional é conciliar as necessidades 
organizacionais de competências, as oportunidades profissionais existentes na organização e as aspirações 
de crescimento do indivíduo (BRANDÃO, 2006).
34
UNIDADE I | GESTÃO POR COMPETÊNCIAS
remuneração
Ao se atrelarem os conceitos de competência aos processos de gestão de pessoas, estimula-se a remuneração 
variável, de acordo com as competências expressas no trabalho pelo indivíduo.
Determinadas competências podem ser remuneradas de maneira diferenciada, de forma variável. Isso 
gera incentivos e estimula os colaboradores a desenvolver a referida competência.
Algumas organizações oferecem remuneração variável para colaboradores que se dispõem a atuar como 
instrutores ou tutores em capacitações internas. Esse é um exemplo de como a remuneração variável 
ligada a competências pode estimular o desenvolvimento profissional, além do reconhecimento dos pares 
e da retribuição financeira. Falaremos mais desse assunto na Unidade 3.
Comunicação interna
A comunicação interna deve ser utilizada para estimular o autodesenvolvimento dos indivíduos, 
divulgando aspectos da estratégia organizacional, tais como: missão, visão, objetivos estratégicos e 
metas organizacionais. É usada, também, para a disseminação do conhecimento, pela socialização de 
informações relativas a experiências de sucesso e inovadoras das diferentes áreas da empresa.
Dois conceitos em voga que estimulam novos métodos de trabalhar essa dimensão são: endomarketing e 
empowerment (empoderamento).
Endomarketing busca adaptar estratégias e elementos do marketing tradicional, normalmente utilizados 
pelas empresas para abordagens ao mercado, para uso no ambiente interno das corporações. Parte do 
princípio de que, para que haja “venda” dos produtos e serviços da organização ao cliente externo, seus 
colaboradores devem ser os primeiros a “comprá-los”. Por isso, a organização monta uma estratégia 
de comunicação interna tão eficaz, que é capaz de fazer com que seus colaboradores se comprometam 
inteiramente com os objetivos organizacionais, antes mesmo de colocar o produto ou serviço à venda.
Empowerment ou empoderamento adota o compartilhamento de ideias e objetivos comuns, fortalecendo 
os colaboradores e estimulando-os no trabalho em equipe. Segundo Chiavenato (2005), 
o empoderamento das pessoas passa, obrigatoriamente, por cinco providências 
fundamentais:
1. Participação direta das pessoas nas decisões.
2. Atribuição de responsabilidade pelo alcance de metas e resultados.
3. Liberdade para que as pessoas escolham métodos e processos de trabalho, 
programas de ação, com a ajuda e o apoio do gerente.
4. Atividade grupal e solidária e trabalho em equipe. Equipe, equipe e mais equipe. 
Tudo deve ser feito em trabalho conjunto. A equipe deve ser coesa, integrada, 
orientada e apoiada.
5. Avaliação do próprio desempenho da equipe. A autoavaliação é um importante 
meio de retroação e de melhoria constante.
iisistemasde remuneração unidAde
37
unidAde
sistemas de remuneração
O final do século XX foi marcado por grandes mudanças nas organizações. Foi necessário adaptar-se ao 
novo nível de exigência dos consumidores, aos avanços tecnológicos, à concorrência acirrada. Todos esses 
aspectos afetaram diretamente o modo de as empresas gerirem seus funcionários e, consequentemente, 
recompensá-los. “Uma das mais importantes funções da gestão de recursos humanos é a de determinar 
os padrões de remuneração dos empregados” (JORGE, 2007:19). Três perspectivas tiveram importante 
contribuição em toda essa mudança.
A primeira perspectiva está voltada para o “modelo japonês de produção”, também conhecido como 
“produção enxuta”, que incorpora princípios organizacionais como o Just-in-time, a qualidade total, o 
processo de melhorias contínuas e as equipes autônomas. (SOUZA, 2005:20)
A segunda perspectiva leva em consideração as transformações no contexto socioeconômico. “Os 
processos de negócios estão sendo impactados por parâmetros financeiros advindos do mercado de 
capitais” (SOUZA, 2005).
Por fim, a terceira perspectiva tenta compreender as transformações no mundo pela Revolução 
Tecnológica. “É a aplicação do conhecimento e da informação para a geração de conhecimento e de 
dispositivos de processamento/comunicação da informação, em um ciclo de realimentação cumulativo 
entre inovação e uso” (CASTELLS, 2000, in: SOUZA, 2005). A partir daqui, o capital humano passou 
a ser diferencial de vantagem competitiva, uma vez que apenas indicadores financeiros não eram mais 
suficientes para gerar valor econômico para as corporações.
No entanto, entre os diferentes aspectos do meio profissional, a remuneração é um dos mais importantes 
para o trabalhador, pois estabelece a sua posição na comunidade e, na maioria dos casos, constitui o seu 
único meio de sobrevivência. Na tentativa de aperfeiçoar o sistema de remuneração, no século passado 
boa parte das empresas continuava buscando formas para controlar os custos com salários. Porém, 
um compromisso de adicional ao pagamento por antiguidade foi estabelecido em muitas classes e os 
funcionários passaram a ter como “líquido e certo” o direito ao recebimento de um aumento salarial 
anual, o que ocasionou o fracasso do sistema de pagamento por mérito.
Apenas no início da década de 1990 é que as empresas passaram a buscar um maior envolvimento do 
trabalhador e a estimulá-lo para o desenvolvimento de novas competências. Isso só foi possível graças 
a um longo processo de mudança de crenças, de valores e de cultura organizacional. Daí surge a 
remuneração por competências, onde o trabalhador passa a ser avaliado mediante: seus conhecimentos, 
suas habilidades e suas atitudes.
ii
38
cApÍtuLo 4
Sistema Tradicional de Remuneração
Apesar das grandes mudanças ocorridas nas organizações, a maioria das empresas remunera seus 
funcionários pelo conjunto de tarefas que lhes são atribuídas.
Para remunerar com justiça e equidade os ocupantes de um cargo, é preciso calcular o valor desse cargo em 
relação aos demais cargos da organização e também a situação do mercado de salários. A administração 
de salários envolve um conjunto de critérios que visam a estabelecer estruturas salariais equitativas, 
considerando o valor agregado dos salários.
No sistema de remuneração funcional, é preciso conhecer bem o conjunto de atividades necessárias 
para que a empresa atinja seu objetivo e dividir a tarefa total em tarefas menores para chegar à atividade 
a ser executada. Assim, se, para cada posição existe um rol de atividades para um dado empregado e 
esse conjunto de atividades é comum a vários funcionários, nada mais justo do que remunerá-los da 
mesma forma.
O valor agregado não se faz pelo trabalhador em si, mas pela descrição precisa e 
detalhada das atividades que compõem o cargo. [...] Assim, ao empregado que busca 
realizar um trabalho benfeito cabe a reprodução eficiente do trabalho prescrito 
(SOUZA, 2005:38).
A maior dificuldade de uma empresa para implementar esse sistema de remuneração é a ausência de 
um instrumento realmente objetivo de mensuração que satisfaça a todos e que meça o quanto vale 
um trabalho em termos monetários. No entanto, para se implementar esse tipo de remuneração em 
uma empresa, dois fatores devem ser avaliados: o valor do cargo na empresa, que visa a “medir a 
contribuição do cargo para o alcance do objetivo organizacional” (SOUZA, 2005) e o valor do cargo 
no mercado de trabalho.
Segundo Jorge (2007), alguns fatores, internos e externos, condicionam a formação da massa de 
remuneração. No âmbito interno, podem-se considerar a tecnologia, a saúde financeira, o custo da mão 
de obra em relação ao faturamento, a avaliação e a hierarquização dos cargos, os grupos internos de 
influência e os costumes baseados em crenças relacionadas ao estágio de desenvolvimento da organização. 
No âmbito externo, consideram-se a situação geográfica, a conjuntura econômica, o governo, os sindicatos, 
os paradigmas de grandes empresas, os componentes éticos e psicossociais. Após associar as informações 
obtidas nos dois processos, é possível definir a política salarial da organização e implementar o Plano de 
Cargos e Salários (PCS).
A seguir, faremos uma breve apresentação sobre alguns métodos tradicionais. Entretanto, falaremos mais 
adiante sobre esses métodos quando tratarmos da Fase de Elaboração: avaliação dos cargos.
39
SISTEMAS DE REMUNERAÇÃO I | UNIDADE II
método do escalonamento
Também chamado de job ranking é um método de comparação simples e que consiste em dispor os 
cargos num rol crescente ou decrescente em relação a algum critério de comparação. Inicia-se com uma 
descrição e análise em relação aos cargos (habilidades necessárias, escolaridade requerida, conhecimentos 
exigidos etc.) e em seguida compara-se os cargos. O próprio rol serve como padrão para diferenças de 
remuneração. Ao invés de se comparar cargo a cargo com o critério escolhido, compara-se cargo a cargo 
com o cargo de referência que melhor o representa.
método das Categorias Predeterminadas
Também chamado de job comparation é uma variação do método do escalonamento. Esse método 
consiste em separar inicialmente os cargos a serem comparados em conjuntos de cargos (categorias 
predeterminadas) que possuem determinadas características em comum. Chiavenato (2005) assevera 
que as duas categorias mais utilizadas na prática são os cargos mensalistas e os cargos horistas. Os cargos 
mensalistas são subdivididos em cargos de chefia e cargos de execução. Os cargos horistas são divididos 
em especializados, qualificados e não qualificados.
método da Comparação de fatores
Também chamado de factor comparision, compara os cargos em relação a fatores de avaliação previamente 
definidos. O primeiro passo é a escolha dos fatores de avaliação. Exemplos:
 » requisitos mentais: exige aspectos intelectuais – escolaridade, experiência anterior, 
iniciativa etc.;
 » habilidades requeridas: exige habilidades manuais ou mentais, concentração etc.;
 » requisitos físicos: exige compleição física que o cargo irá requerer do seu ocupante;
 » responsabilidade: impostas pelo cargo em razões como: supervisão de pessoas, 
responsabilização por máquinas e equipamentos, cofres, informações confidenciais etc.;
 » condições de trabalho: impostas pelo contexto em que o cargo é ocupado, como: 
ambiente físico, riscos envolvidos etc.
método de avaliação por Pontos
Também chamado de point rating, compara os cargos em relação aos graus exigidos em cada fator de 
avaliação. Os fatores são definidos quanto a sua importância na estrutura dos cargos, divididos em graus 
e estes são transformados em uma escala de pontos para proporcionar uma avaliação quantitativa. 
Os cargos são comparados em relação a cada fator de avaliação e o resultado é transformado em pontos, 
visandoa avaliação quantitativa. Essa comparação é feita por meio de um formulário denominado matriz 
40
UNIDADE II |SISTEMAS DE REMUNERAÇÃO 
de avaliação de cargos. Ao somar os pontos de avaliação em cada um dos fatores de avaliação da matriz, 
obtém-se a avaliação final de cada cargo, que tem um valor de pontos a ele atribuído.
Pesquisa salarial
É uma pesquisa de mercado de salários para averiguar os valores salariais pagos pelas outras empresas. 
Baseia-se em uma amostra representativa dos cargos (na empresa e no mercado pesquisado). As empresas 
podem ser escolhidas pelo seu ramo de atividade, setor de mercado, localização geográfica, tamanho 
ou política de remuneração. Os questionários são aplicados e os resultados são tabulados para serem 
distribuídos entre as empresas participantes da pesquisa.
41
cApÍtuLo 5
Sistemas Contemporâneos de Remuneração
Com o decorrer dos anos, o sistema de remuneração foi se adaptando às necessidades das empresas e de 
seus funcionários. A partir dessas necessidades, surgiu o conceito de remuneração total. A remuneração 
total é constituída de três componentes principais. São eles: remuneração básica, incentivos salariais 
(remuneração variável) e benefícios.
Figura 5 – Os três componentes da remuneração total
Remuneração Total
Incentivos SalariaisRemuneração Básica Benefícios
 » Salário mensal ou
 » Salário por hora
 » Bônus
 » Participação nos 
Resultados etc.
 » Seguro de vida
 » Seguro saúde
 » Refeições subsidiadas 
etc.
Fonte: Chiavenato (2004:257).
Vamos nos ater aos incentivos salariais, que constituem o diferencial do Sistema de Remuneração 
Contemporânea.
remuneração Variável
“Remuneração variável é a parcela da remuneração total creditada periodicamente [...] a favor do 
funcionário” (CHIAVENATO, 2004:291).
O principal papel desse novo conceito é vincular a remuneração ao desempenho, ao alcance de objetivos, 
além de “refletir a valorização das competências dos profissionais, sua evolução na carreira e sua 
capacidade de gerar valor para a organização” (SOUZA, 2005: 96).
Segundo Souza (2005), existem dois grandes tipos de remuneração variável que o mercado costuma 
utilizar: os incentivos de curto prazo e de longo prazo.
42
UNIDADE II |SISTEMAS DE REMUNERAÇÃO 
Figura 6 – Exemplo de incentivos em curto prazo
TIPO DESCRIÇÃO
Bônus e prêmios
Este programa prevê a avaliação em curto prazo, mediante um conjunto de 
indicadores e metas previamente acordados, sendo o pagamento do bônus 
efetuado após a apuração dos resultados. O valor pago é em dinheiro.
Participação nos lucros ou 
resultados
Este tipo de programa segue a mesma lógica dos bônus ou prêmios, 
contudo sua prática foi consagrada no Brasil por meio da Lei no 10.101, que 
disciplina a maneira como esse incentivo deve ser implementado e estabelece 
incentivos de redução de encargos trabalhistas para as empresas que 
adotarem o modelo.
Comissionamento
Programa de incentivo focalizado na força de vendas. Na sua abordagem 
tradicional, implica o pagamento de um percentual sobre as vendas realizadas.
Prêmio de vendas
Programa também voltado para a força de vendas. Prevê o estabelecimento 
de indicadores e metas para a equipe de vendas e o pagamento de um 
bônus mediante o alcance ou a superação dessas metas. Tem como objetivo 
incentivar não apenas a geração de volume de receita, mas a realização de 
outros objetivos importantes para a equipe de vendas, como a redução da 
inadimplência, a conquista de market share, o desenvolvimento de novos 
clientes e mercados etc.
Fonte: Souza (2005:105-106).
Figura 7 – Exemplos de incentivos em longo prazo
TIPO DESCRIÇÃO
Participação 
acionária
Opções de ações – o profissional tem o direito de adquirir no futuro, a um preço 
predeterminado, um número específico de ações da empresa.
Compra de ações – a empresa concede a determinados profissionais o direito de adquirir 
ações da própria empresa, no ato da adesão ao programa e para pagamento em data 
posterior.
Ações virtuais
Este modelo garante a oportunidade de receber no futuro um “valor” correspondente a 
certo número de ações da empresa. Não se trata da transferência dessas ações, mas, sim, 
de pagamento relacionado à valorização das ações no momento do pagamento.
Bônus diferido
A avaliação dos resultados está atrelada a um período menor que o do pagamento do bônus, 
pois parte do bônus do executivo é diferido por certo período. O valor pago é em dinheiro.
Bônus em 
longo prazo
Este programa prevê a avaliação de resultados de longo prazo e o pagamento do bônus 
após a apuração dos resultados. O valor pago é em dinheiro.
Por que a remuneração Variável é tão 
utilizada atualmente?
A retenção de talentos tornou-se um grande desafio para os gestores. Não adianta saber recrutar, selecionar 
e treinar se não puder reter as pessoas que irão envidar esforços no dia a dia da organização. Ademais, a 
remuneração variável serve como compensação pelo bom desempenho alcançado pelo colaborador.
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SISTEMAS DE REMUNERAÇÃO I | UNIDADE II
Desempenhos possuem uma “ligação direta” com estímulos e consequentemente com a motivação das 
pessoas. Chiavenato (2005 apud HERZBERG) explicita os fatores higiênicos e motivacionais. Veja no 
quadro a seguir.
Quadro 8 – Fatores higiênicos e Fatores Motivacionais
FATORES HIGIÊNICOS FATORES MOTIVACIONAIS
extrínsecos ou ambientais intrínsecos à Pessoa
 » Políticas da organização » Realização pessoal
 » Salário » Reconhecimento
 » Benefícios » Responsabilidade
 » Condições de trabalho » Trabalho em si
 » Estilo de supervisão » Crescimento pessoal
 » Relações interpessoais » Avanço na carreira
 » Status
 » Segurança no Trabalho
Fonte: Chiavenato (2005)
Os fatores higiênicos, quando excelentes, evitam a insatisfação no trabalho; enquanto os fatores 
motivacionais, quando excelentes, aumentam a satisfação no trabalho.
Mas a questão é: o que promove a retenção de talentos? Segundo Camila Micheletti (<http://carreiras.
empregos.com.br/comunidades/rh/noticias/171002-pesquisa_retencao_talentos.shtm> – acesso em 
julho de 2012),
De acordo com uma pesquisa publicada recentemente pela Right Saad Fellipelli, 
empresa de recursos humanos de abrangência mundial, este índice mostrou-se bem 
abaixo do esperado: apenas 13,79% possuem um programa formal de retenção. 
Realizada com mais de 300 executivos de diversas áreas de atuação, a pesquisa quis 
mostrar um panorama real sobre a existência ou não de programas estruturados de 
retenção de talentos nas empresas. 
Enquanto 37,93% desses profissionais afirmaram que suas empresas possuem um 
programa de retenção de talentos estruturado, 27,59% das empresas não possuem 
nenhuma sistemática para a permanência de executivos e 20,69% possuem apenas 
uma análise informal. A soma destes dois últimos percentuais mostra que quase 50% 
da amostra não possui um programa formalizado, o que pode ser uma surpresa para 
muita gente.
Eduardo Mayer Fagundes, por meio do site <http://www.efagundes.com/artigos/Como%20Reter%20
Talentos.htm> – acesso em julho de 2012, lista os mais importantes anseios dos jovens talentos:
 » Estarem envolvidos em constantes desafios profissionais.
 » Rápido crescimento profissional, trabalhando duro no início da carreira para ter 
condições financeiras de fazer o que gosta ainda na juventude.
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UNIDADE II |SISTEMAS DE REMUNERAÇÃO 
 » Ter autonomia para tomadas de decisão.
 » Ser bem-remunerado por sua contribuição direta à empresa.
 » Oportunidade de trabalhar no exterior para se tornar um profissional globalizado.
 » Desenvolver o aprendizado em duas ou mais línguas.
 » Possuir um alto nível de empregabilidade.
 » Ter coaching para o desenvolvimento da carreira profissional.
É fácil perceber que o fator remuneração (“ter condições financeiras...” e “ser bem-remunerado...”)– 
embora não seja hoje o principal componente – ainda é um fator muito importante para as aspirações 
de talentos, especialmente entre os jovens. Nesse sentido, a remuneração variável desponta como um 
importante componente.
Prós e Contras da remuneração Variável
Segundo Chiavenato (2004:291), o sistema de remuneração variável apresenta as seguintes vantagens e 
desvantagens.
Prós
 » Ajusta a remuneração às diferenças individuais das pessoas, ao seu desempenho e ao 
alcance de metas e resultados.
 » Funciona como motivação intrínseca, ou seja, como fator motivacional, dando ênfase à 
autorrealização pessoal.
 » Premia o bom desempenho e incentiva o desempenho excepcional.
 » Focaliza os resultados e o alcance de objetivos.
 » Permite uma autoavaliação de cada pessoa, pois funciona como retroação.
 » Estabelece uma remuneração adicional e contingencial.
 » Não produz impacto sobre os custos fixos da organização
Contras
 » Requer certa “des-administração” salarial.
 » Altera as estruturas salariais lógicas e rigidamente estabelecidas, instalando a contingência 
em função do desempenho.
 » Quebra a isonomia dos ganhos dentro da organização.
 » Reduz o controle centralizado dos salários.
 » Pode provocar queixas dos funcionários não beneficiados e possíveis pressões sindicais 
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cApÍtuLo 6
Plano de Cargos e Salários 
“O Plano de Cargos e Salários é caracterizado pela determinação dos salários em função da obtenção de 
determinado equilíbrio interno e externo em um sistema cartesiano” (JORGE, 2007:20). Para o Plano de 
Cargos e Salários – PCS atingir o equilíbrio interno, é necessário que a diferença salarial entre os cargos 
seja proporcional às tarefas exigidas de cada ocupante. Quanto ao equilíbrio externo, é necessário que os 
valores pagos internamente se comparem aos praticados no mercado.
As etapas e a elaboração de um Plano de Cargos e Salários são as seguintes:
Fase de preparação
 » Diagnóstico Organizacional
 » Planejamento
 » Divulgação
Fase de elaboração
 » Análise e Descrição de Cargos
 » Avaliação de Cargos
 » Pesquisa Salarial
 » Montagem da Estrutura Salarial
 » Definição da Política e das Normas
Fase de Implantação
 » Disseminação das Políticas e das Normas junto aos Gestores
 » Divulgação aos Empregados
fase de Preparação
diagnóstico organizacional
Não se trata de um diagnóstico profundo, mas de um levantamento de informações importantes sobre o 
contexto da empresa.
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UNIDADE II |SISTEMAS DE REMUNERAÇÃO 
Jorge (2007) cita alguns pontos que devem ser necessariamente identificados.
 » Histórico da empresa
 » Estrutura organizacional
 » Sistema de remuneração vigente, sistematizado ou empírico
 » Nível de insatisfação com o sistema vigente
 » Cargos utilizados e dispersão salarial
 » Reclamações trabalhistas com foco em cargos e salários
 » Tentativas anteriores de sistematização da administração de salários
 » Sistema de comunicação usual
 » Relações com o sindicato – histórico de greves
 » Visão dos trabalhadores sobre o assunto
 » Existência de representações internas
 » Estágio de desenvolvimento organizacional
 » Principais valores da organização
 » Centros de poder
 » Demandas motivacionais predominantes
 » Motivos determinantes da decisão de se desenvolver o sistema
Planejamento do PCs
A implementação do PCS deve ser planejada de modo a prever as ações em cada etapa do trabalho e a 
preparação do material necessário.
Jorge (2007:25) sugere alguns itens que devem ser enfocados em cada etapa de desenvolvimento do projeto.
 » Divulgação: formas, meios, material necessário.
 » Análise e Descrição de Cargos: metodologia de levantamento, treinamento de equipe 
de análise, elaboração de material de coleta de informação, cronograma específico de 
cada etapa, modelo de descrição a ser adotado, sistema de banco de dados e recursos 
de informática.
 » Avaliação dos Cargos: metodologia a ser usada, definição do número e da constituição 
dos comitês de avaliação, infraestrutura necessária, treinamento e detalhamento do 
cronograma.
 » Pesquisa Salarial: mercado referencial, recursos de informática disponíveis para tabulação, 
necessidade de treinamento da equipe, recursos logísticos e detalhamento do cronograma.
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SISTEMAS DE REMUNERAÇÃO I | UNIDADE II
 » Demais etapas: recursos de informática disponíveis para realização de estudos 
estatísticos e definição de cenários de enquadramento e custos.
divulgação e envolvimento dos empregados
Para se garantir o sucesso na implementação do PCS, é necessário que o assunto seja amplamente 
divulgado, a fim de que não sejam criadas falsas expectativas e que a credibilidade seja garantida.
A divulgação pode ser feita por meio de cartilhas explicativas, de jornal interno, de quadro de avisos, de 
comunidades etc. É importante, também, que haja uma comissão de acompanhamento do projeto.
A divulgação deve ocorrer no momento certo, para não gerar expectativas muito elevadas. Por melhor 
que seja o plano, as pessoas tendem a se decepcionar quando introjetam falsas expectativas.
Para explicar isso, recorremos a um dos princípios que o marketing utiliza para mensurar o nível de 
satisfação dos clientes. Basta substituir a palavra “cliente” por “colaborador”, que o efeito será o mesmo.
Figura 8 – Níveis de Expectativas
NÍVEIS EXPECTATIVA RESULTADO 1 RESULTADO 2 RESULTADO 3
140 
120 
100
80
60
40 
20
CLIENTE 
INSATISFEITO
CLIENTE 
SATISFEITO
CLIENTE 
ENCANTADO
O problema de elevar muito o nível da expectativa é que, nesse exemplo, caso o colaborador esperasse o 
nível 100, o resultado 2 já não o satisfaria.
Dito isso, resta-nos incentivar que a divulgação seja feita como um “marco” na história da empresa, com 
todos os detalhes que caracterizam um grande evento.
fase de elaboração
análise e descrição de Cargos
É considerada uma das fases mais importantes do processo, “pois é nela que se processa a construção do 
alicerce do sistema, por meio da identificação, do mapeamento e do resumo das tarefas e das operações 
inerentes a cada cargo” (JORGE, 2007:27).
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UNIDADE II |SISTEMAS DE REMUNERAÇÃO 
delineamento de cargos
Vejamos alguns conceitos de cargo:
“É um conjunto de funções de mesma natureza e complexidade” (SOUZA, 2005 39).
“Posto de trabalho ou conjunto de postos de trabalho que apresentam identidade quanto à natureza das 
tarefas e às exigências para sua execução” (JORGE, 2007:28).
Os cargos são delineados de acordo com a estrutura da organização. Se a estrutura organizacional é 
predominantemente mecânica, os cargos serão delineados com tarefas padronizadas e rotineiras, 
buscando manter sempre a estabilidade do ambiente, dos processos e da tecnologia.
Por outro lado, a modelagem orgânica valoriza a instabilidade do sistema como fator de evolução.
Os cargos são concebidos levando-se em consideração não apenas a tarefa, mas as 
estratégias, os processos, a estrutura, as pessoas [...], busca-se uma mínima formalização 
de tarefas, o enfoque é na resolução de problemas e o grau de autonomia do ocupante 
cresce (SOUZA, 2005:40).
Segundo Souza (2005), o processo de delineamento dos cargos leva em consideração cinco etapas.
 » Levantamento e análise de funções: levantamento das funções que compõem cada 
cargo. Geralmente é feito por meio de entrevistas, de questionários, de testes e de 
observação local.
 » Estruturação: podem ser estruturados em cargo amplo, com maior número de tarefas, 
responsabilidades e desafios, além de ser mais flexível e permitir maior aproveitamento 
das potencialidades dos funcionários, ou cargo restrito, que caracteriza a modelagem 
organizacional mecânica.
 » Titulação: nome do cargo: É o rol de cargos que constam nos registros funcionais e nas 
carteiras de trabalho. O nome deve ser descritivo, breve e de fácil uso.
 » Descrição