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Gestão de negocios

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1 
 
 
 
 
Gestão de Negócios 
Ivan de Melo Dutra
*
 
Por que Empreender? 
Nas últimas décadas, a oferta de empregos em grandes empresas diminuiu signifi-
cativamente, como consequência do avanço tecnológico e do aumento da especialização. As 
empresas que nas décadas de 1970 e 1980 empregavam milhares de trabalhadores passaram a 
fechar postos de trabalho. Esse fato, entretanto, tem proporcionado a abertura de inúmeras novas 
oportunidades de negócios - você já havia pensado nisso? O avanço tecnológico propiciou o 
surgimento e o crescimento de inúmeras micro, pequenas e médias empresas, que mudaram o 
mapa da concentração de riqueza em todo o mundo. 
Há pouco mais de 20 anos, acreditava-se que as empresas com menos de 100 
funcionários eram irrelevantes para analisar a economia de um país. Hoje, o consenso é outro. 
Nos Estados Unidos, a economia mais forte do planeta, estudos recentes mostraram que 
81,5% dos empregos surgidos na década de 1970 nasceram nas novas companhias. Desde 
1980, elas criaram 34 milhões de empregos, enquanto as 500 maiores empresas da lista da 
revista Fortune fecharam 5 milhões de vagas. As oportunidades existem e têm favorecido os 
pequenos empreendedores. 
No Brasil, as micro e pequenas empresas respondem por mais de 43% dos empregos. 
Somando as empresas médias (menos de 100 empregados, nos setores de comércio e 
serviços, ou menos de 500, na indústria), a taxa sobe para quase 60% dos empregos formais, 
de acordo com dados do IBGE de 1994. Isso sem contar o mercado informal, estimado em até 
50% da economia brasileira. São os pequenos empreendedores, como você, que têm 
promovido o crescimento mais expressivo do mercado de trabalho. 
 
 
 
O empreendedorismo no Brasil ganhou força para se desenvolver a partir da década de 
1990, após a abertura da economia de nosso país para o mundo. Os brasileiros tomaram contato 
 
*
 Engenheiro-arquiteto. Mestrado em Administração. Foi instrutor do Programa Bom Negócio. Grande 
experiência no mundo dos negócios. É professor da Estação Business School. 
"O empreendedorismo é uma revolução 
silenciosa que será 
para o século XXI mais do que a 
Revolução Industrial representou para o 
século XX." (TIMMONS, 1990). 
2 
 
 
 
 
com novos produtos, com novas tecnologias, com novas formas de gerar riqueza e, desde então, 
têm demonstrado que o Brasil é um país com um grande potencial empreendedor. 
De acordo com a pesquisa GEM-Global Entrepreneurship Monitor-2008, que estuda a 
atividade empreendedora em diversas nações, o Brasil ocupou a 13ª posição num ranking de 
43 países pesquisados. Em anos anteriores a posição ocupada pelo nosso país foi ainda mais 
expressiva – ocupamos o 10.º lugar em 2006 e o 9.º lugar em 2007. Esse estudo identifica o 
número de empreendedores em estágio inicial, ou seja, que estão em fase de abertura de seus 
negócios ou que estão em operação há menos de 42 meses e o número de empreendedores 
estabelecidos, operando há mais de 42 meses. 
 
O foco central da pesquisa do GEM é a taxa de atividade empreendedora 
total, medida pela porcentagem de pessoas de um determinado país com 
idade entre 18 e 64 anos, que estão iniciando um negócio ou já abriram há 
no máximo 42 meses. No ano-base de 2008, a pesquisa foi realizada em 
43 países, sendo ouvidas quase 125.000 pessoas em 43 países. No Brasil, 
esta taxa foi de 12,02%. O país que ocupou a primeira colocação em 2008 
foi a Bolívia, com uma taxa de empreendedorismo inicial de praticamente 
30%. O Brasil caiu de posição com relação à pesquisa dos anos anteriores 
em função da entrada de novos países no universo pesquisado. A média 
brasileira de empreendedorismo inicial de 2001 a 2008 é 75% superior à 
média dos outros países pesquisados. 
 
 
> >
 
Capacitar-se para empreender 
Entretanto, segundo o Guia Pequenas Empresas & Grandes Negócios – PE&GN 
(2005), no Brasil, 95% das empresas que iniciam suas atividades fecham suas portas com 
menos de cinco anos. Por que esse índice de mortalidade empresarial é tão alto? 
Seguramente, diversos podem ser os motivos que concorrem para esse fato. Contudo, 
um deles encabeça essa lista de motivos: a falta de preparo dos empreendedores 
brasileiros para enfrentarem as dificuldades do mercado e para transformarem em 
realidade o sonho de ter êxito em seu próprio negócio. 
3
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Não basta sonhar com seu negócio! Lembre-se disso! É preciso que seu sonho seja, 
segundo Dolabela (2003), algo viável, concreto e que tenha a capacidade de seduzir pessoas, 
pelo fato de mostrar a elas que a concretização do seu sonho trará benefícios para todos: para 
você, para seu(s) sócio(s), seus colaboradores e parceiros, os seus clientes, os seus 
fornecedores e para a comunidade, como um todo. Lembra-se desses contatos? São os 
públicos de sua empresa! 
Antes de pensar no resultado financeiro de seu negócio, verifique se ele está 
estruturado para dar o resultado que você deseja. Mas como fazer isso? 
 
 
 
 
 
Evidentemente que não existe uma fórmula pronta para que as empresas deem bons 
resultados. Mas existem alguns cuidados e algumas ferramentas que auxiliam o empreendedor 
na gestão de seu negócio. 
A cada dia, o mundo muda numa velocidade maior. Vocês, empreendedores iniciais 
ou estabelecidos, devem se acostumar com esse movimento e prepararem-se para contínuas 
mudanças em seu negócio. Em um país como o nosso, ainda em desenvolvimento, esse 
preparo deve ser ainda mais cuidadoso, pois nossa economia ainda depende bastante da 
economia mundial. A única certeza que temos é que, quando nos referimos a atividades de 
mercado, aos negócios, nada está parado. Portanto, não pare! Seus concorrentes estão 
andando, lembre-se disso! 
Por falar em concorrentes: reparou como eles crescem dia a dia? Seja com o mesmo 
formato que seu negócio, seja com novo formato (internet, porta a porta, associado a home-
centers, e outros tantos), seja formal ou informalmente, nacionais ou importados, seus 
concorrentes crescem em número e força a cada dia. E esteja certo: todos buscam o mesmo 
que você: crescer os seus negócios, estabelecer e ampliar parcerias fortes e duradouras, 
diversificar seus produtos e serviços, enfim, todas as metas que você idealiza para sua 
“Nada no mundo é mais 
permanente do que a 
mudança!” (Heráclito, filósofo 
grego, sec. VI.C.)? 
“Nem sempre uma ideia 
brilhante, implantada por 
gente brilhante, termina num 
resultado brilhante.” (Everaldo 
Santos, ex-presidente da 
Alcan Alumínio do Brasil). 
4 
 
 
 
 
empresa. Isso é natural! Isso é próprio de uma economia de mercado, aberta, baseada na livre 
concorrência entre negócios e pessoas. 
 
> >
 
Empreendedorismo e Inovação 
Você já deve ter percebido que existe uma forte ligação entre empreendedorismo e 
inovação, não é mesmo? Mas, na verdade, nem todo empreendedor é, necessariamente, uma 
pessoa inovadora. Basta que lembremos, por exemplo, dos empreendedores que aderem ao 
modelo de franchising, ou seja, que assinam contratos de adesão a uma rede de franquias. 
Neste caso, o empreendedor adquire uma tecnologia pronta, testada e, certamente, aprovada 
pelo mercado. Ainda que ele promova inovações em seu modelo de gestão do negócio – e 
essas inovações são desejáveis –, o empreendimento que um franqueado administra é limitado 
em termos de inovação em produtos e serviços, pois segue o estabelecido em contrato pela 
empresa franqueadora. 
Entretanto, toda pessoa que inova é uma empreendedora, sem dúvida alguma. A 
inovação, em muitos casos, nada mais é do que o resultado de uma ação empreendedora,pois 
ocorre a partir de uma observação sistematizada de uma realidade ou evento, sobre a qual se 
ajusta o foco na busca de um resultado mais satisfatório do que esta realidade oferece. Esse 
tipo de inovação é conhecido pelo nome de incremental, pois agrega algum valor (em custo, 
funcionalidade, opção, etc.) a algo já existente. 
Existem as inovações chamadas de radicais. São aquelas que surgem de insights de 
pessoas que exercitam cotidianamente um olhar curioso sobre tudo na vida. As grandes 
invenções e descobertas da humanidade se enquadram nesta definição e costumam interferir 
no comportamento das pessoas, alterando-o, muitas vezes, de forma radical. 
 
Um exemplo bastante conhecido de inovação radical é o computador 
pessoal. O PC, como é comumente conhecido, além de inovar no 
acesso e na interatividade das pessoas com o computador, modificou 
o comportamento de homens, mulheres e crianças, de todas as 
idades, em todo o planeta. Todos os produtos que surgiram 
“melhorando” o PC, como, por exemplo, notebooks, e netbooks são 
inovações incrementais do computador pessoal. 
Em seu empreendimento, é preciso inovar por duas razões, ambas muito simples: a 
inovação aumenta suas chances de sucesso e, se você não inovar, fica para trás, pois seus 
concorrentes estão inovando! 
5 
 
 
 
 
Existem dois motivos para se inovar: motivos tecnológicos e motivos econômicos. Os 
motivos tecnológicos passam por pesquisa e desenvolvimento de novos produtos e de novos 
serviços, por melhorias em processos produtivos, novas técnicas e busca de novos mercados 
para os novos produtos e serviços. Os motivos econômicos são a busca pela manutenção de 
seu posicionamento no mercado, redução de custos, melhoria nas condições de trabalho e 
redução de impacto ambiental. 
Procure inovar não apenas em termos de produtos e serviços, mas principalmente em 
termos de busca de novos mercados para o seu empreendimento. Alguns autores consideram 
que o desenvolvimento de novos mercados significa mais do que uma estratégia de expansão: 
é uma necessidade de sobrevivência do seu empreendimento. 
Desenvolva uma cultura inovadora em seu empreendimento. Crie um ambiente 
propício à inovação, destinando tempo e recursos financeiros, tecnológicos e humanos para os 
seus colaboradores e parceiros exercitarem a sua criatividade. Promova reuniões que 
estimulem a postura inovadora e implante um banco de ideias inovadoras em seu 
empreendimento, independentemente se elas serão aproveitadas ou não. Relembre sempre a 
ideia inovadora que resultou em melhorias para o seu empreendimento e reconheça toda ação 
inovadora de sua equipe. E o principal: tenha tolerância com os resultados inesperados. Toda 
inovação, por ser uma atitude empreendedora, contém uma elevada dose de risco. Faz parte 
do dia a dia do empreendedor. 
 
 
Pare um minuto e pense: qual a metade de oito? 
Você pode, com tranquilidade, identificar pelo menos oito 
respostas.... observe a realidade, coloque foco no 
problema que as respostas aparecerão. 
Algumas respostas estão em um quadro na última 
página da apostila no módulo de Gestão de Negócio, 
após as referências bibliográficas. 
 
6 
 
 
 
 
> >
 
Empreendedorismo e sustentabilidade 
Você seguramente está acostumado a ouvir ou ler a expressão SUSTENTABILIDADE, 
a cada dia com maior frequência, em programas na televisão, em reportagens nas rádios, em 
artigos em jornais e revistas, não é verdade? Mas afinal de contas: o que é sustentabilidade? 
Se formos consultar os dicionários, encontraremos a seguinte definição: é a 
capacidade de ser sustentável. E o que deve ser sustentável? O desenvolvimento da 
humanidade, sem dúvida alguma. Esta tem sido a principal busca de governos, em todas as 
suas instâncias, de empresas, de organizações da sociedade civil, de pessoas, enfim, de todos 
os setores sociais, desde a década de 1980. 
A sociedade industrial proporcionou à humanidade um conforto material nunca antes 
experimentado pelo homem. A capacidade de deslocamento e produção expandiu-se muito 
rapidamente. Como consequência, aumentou também, de forma rápida e intensa, a utilização 
dos recursos naturais do planeta, gerando, na década de 1970, uma percepção de que só 
poderia haver desenvolvimento em detrimento da qualidade ambiental. 
Sob certo ângulo essa percepção tem sentido: o que seria dos recursos naturais 
(oceanos, rios, petróleo, etc.) se todas as pessoas, em todos os lugares do mundo, tivessem 
um padrão de consumo como, por exemplo, o dos norte-americanos? Seguramente, um 
estrago irrecuperável aconteceria em nosso planeta. 
A partir da década de 1980 essa visão foi se modificando e se dividindo em duas 
direções: 
a) uma que questionaria o paradigma de que desenvolvimento significa crescimento 
econômico e 
b) outra que indicava cinco grandes preocupações que deveriam embasar a busca 
por um outro modelo de desenvolvimento. 
No primeiro caso, a constatação de que o modelo de desenvolvimento baseado única e 
exclusivamente no crescimento econômico propiciou a concentração de renda, conhecimento e 
poder, provocando grandes desajustes entre estágios de desenvolvimento social. 
A segunda direção recomenda que busquemos um novo modelo de desenvolvimento 
que contemple cinco dimensões: a social, a econômica, a ambiental, a cultural e a espacial. Em 
outras palavras: para que busquemos alternativas para o modelo de desenvolvimento atual, 
devemos ter sempre em vista, além da busca da sobrevivência das empresas, uma 
preocupação com a melhoria de qualidade de todas as pessoas, com a preservação dos 
7 
 
 
 
 
recursos do planeta, com as manifestações culturais dos diversos povos e com a redução do 
movimento migratório de áreas rurais ou centros menores para os grandes centros. 
Grande parte dos autores atuais concorda que só existirá desenvolvimento, quando 
estivermos reduzindo a desigualdade entre países, povos e regiões, de tal forma que todas as 
pessoas possam ter acesso e cuidado com os escassos recursos naturais. 
Uma série de eventos mundiais foi realizada para se discutir a sustentabilidade do 
modelo de desenvolvimento. Você deve se lembrar ou ter ouvido falar da Conferência para o 
Meio Ambiente e o Desenvolvimento ocorrida na cidade do Rio de Janeiro, em 1992, também 
conhecida como Eco-92, não? Houve outros eventos desde então, tais como o ocorrido em 
Kyoto em 1997, para o estabelecimento de um acordo para a redução da emissão de gases de 
efeito estufa, ou como a reunião Rio+10, ocorrida em Joanesburgo, em 2002 e, mais 
recentemente, a Cop-15 (15ª Conferência das partes), ocorrida em dezembro de 2009 em 
Copenhague, que discutiu as alterações climáticas na Terra. Todos esses eventos tiveram 
como objetivo a discussão de alternativas de desenvolvimento que fosse sustentável. 
 
“Desenvolvimento sustentável é aquele que atende as 
necessidades do presente sem comprometer a possibilidade 
de as gerações futuras atenderem às suas próprias 
necessidades.” (Relatório Nosso futuro comum ou Brundtland 
– Noruega,1987). 
 
Com o passar dos anos, tem crescido o envolvimento de todos os setores da sociedade 
na busca de um modelo de desenvolvimento que seja sustentável, inclusive dentro de cada 
empresa, dentro de cada lar. Certamente, em sua casa, você já separa o lixo reciclável do lixo 
orgânico e reduz, na medida do possível, o consumo de água e de combustível. Parabéns! Essa é 
a sua valiosa contribuição para a solução dos graves problemas sociais e ambientais. 
A sua empresa, independentemente do porte, também deve fazer a sua parte. Baseie-
se também nas dimensões do desenvolvimento sustentável para transformar o seu sonhoempreendedor em realidade. A seguir você encontra uma sugestão de medidas que sua 
pequena empresa pode tomar com relação a cada uma das dimensões: 
1. Dimensão ambiental: 
- separe o lixo em sua empresa para reciclar; 
- trate, na medida do possível, os resíduos gerados em sua empresa; 
 apoie ou inicie, em sua microregião, iniciativas ecológicas locais. 
 
 
8 
 
 
 
 
2. Dimensão social: 
- ofereça e pague salários justos; 
- trate de maneira igualitária e digna a todos os seus públicos; 
- apoie programas sociais locais. 
3. Dimensão cultural 
- estabeleça, amplie e mantenha a sua rede de contatos; 
- apoie iniciativas culturais em sua microregião; 
- respeite a diversidade cultural em sua empresa. 
4. Dimensão espacial 
- contrate serviços de parceiros do local; 
- contrate pessoas da microregião de sua empresa para trabalharem com você. 
5. Dimensão econômica 
- faça a sua empresa gerar lucro de forma legal; 
- negocie de forma justa com seus fornecedores; 
- seja ético com sua concorrência. 
São medidas simples que sua micro ou pequena empresa pode tomar e que serão 
muito valiosas para a sustentabilidade de sua empresa, de sua região, de sua cidade, de seu 
estado, de seu país e de todo o mundo. Esteja certo: o planeta agradecerá e retribuirá! 
 
9 
 
 
 
 
Qual é o seu Negócio? 
O primeiro dado a ser analisado em seu empreendimento é o conceito que você tem 
de seu negócio. Pense e responda: 
 seu empreendimento é o sonho de sua vida? 
 em que mercado você atua? 
 que você realmente vende? 
 que você promete você entrega? 
 qual é o seu público-alvo? 
Essas características vão definir o conceito do seu negócio. Lembre-se sempre: não 
basta ter uma boa idéia. O que determina o sucesso de um empreendimento é a capacidade 
do gestor de associar essa boa idéia com uma oportunidade de mercado e transformá-la em 
um negócio de êxito. 
Veja a seguir algumas diferenças entre ideias e características de alguns negócios 
hipotéticos: 
1. Idéia: “ABRIR UMA LANCHONETE” 
Conceito = abrir pequena lanchonete situada perto de escola de ensino médio, com 
decoração descontraída capaz de atrair os estudantes. Música ambiente de gosto 
juvenil. Podem ser oferecidos três tipos de lanches, além de refrigerantes e sucos. 
2. Idéia: “ABRIR UMA LIVRARIA” 
Características: abrir uma livraria de pequeno porte, especializada em publicações 
infantis, que ofereça serviço de busca de qualquer exemplar para seus clientes, 
que disponibilize serviço de entrega 24 horas e que tenha pelo menos 500 títulos á 
pronta entrega. 
3. Idéia: “ABRIR UMA PET SHOP” 
Características: abrir uma pet shop com serviço de leva e traz, que ofereça 
serviços médicos e odontológicos por meio de parcerias e que realize passeios 
com o animal de seus clientes. 
É muito importante que essas características estejam alinhadas com o seu sonho, com 
o que você gostaria de realizar e que, no decorrer desta realização você tivesse prazer. 
Para se definir o NEGÓCIO de seu empreendimento é preciso que você pense e 
responda a três perguntas: 
10 
 
 
 
 
 1ª pergunta: Quem é mesmo o seu cliente? 
Para que você responda a essa pergunta, procure identificar quem COMPRA o seu 
produto ou serviço, quem INFLUENCIA esta compra e quem CONSOME (ou utiliza) 
o seu produto ou serviço. 
 2ª pergunta: Qual o benefício que o seu cliente efetivamente procura ao 
comprar ou usar o seu produto ou serviço? 
Ao responder essa pergunta tome o cuidado de não misturar a característica de seu 
produto com o benefício que ele proporciona ao(s) seu(s) cliente(s). Lembre-se: seu 
cliente compra benefícios! 
3ª pergunta: Quem são e quais serão os seus concorrentes? 
Antes de responder essa pergunta, verifique no mercado os pontos de venda 
existentes (físicos ou virtuais) de seu produto ou serviço. Você pode se surpreender 
com sua constatação! Eles podem estar sendo oferecidos por empresas que, à 
primeira vista, você nem consideraria como concorrente! 
Veja como algumas empresas (ou marcas) de renome no mercado enxergam o seu 
negócio: 
 
EMPRESA (MARCA) NEGÓCIO APARENTE NEGÓCIO ESTRATÉGICO 
Nike Tênis Atitude 
Fedex Encomendas Paz de espírito 
Mont Blanc Canetas A arte de escrever 
BMW Automóveis Prazer em dirigir 
Harley-Davidson Motocicletas Estilo de vida 
Xerox Copiadora Digitalização de documentos
Godiva Chocolate Joia 
Danone Iogurte Saúde 
Sûr Elevadores Soluções em movimento 
FONTE: Vasconcelos Filho e Paganoncello (2001) 
 
 
Uma dica importante: ouça com atenção o maior número possível de clientes. São 
eles que definem o seu negócio e eles podem defini-lo diferentemente do que você acredita! 
11 
 
 
 
 
> >
 
Identificando o seu mercado 
A primeira preocupação que se deve ter ao abrir um novo negócio é saber se o 
mercado para o seu produto ou serviço está em expansão, em retração, estável ou depende de 
outros mercados que oscilam muito. Como regra geral, as empresas que oferecem um novo 
produto ou serviço logo no início, quando o mercado está em expansão, saem-se melhor do 
que aquelas que entram no mercado posteriormente. 
Para conhecer o seu mercado, faça uma rápida pesquisa, seguindo os passos abaixo: 
a) Comece com uma pesquisa para descobrir informações gerais sobre o mercado 
que lhe interessa. Pesquises sites de busca na Internet, consulte bibliotecas e 
pesquise em revistas e periódicos para encontrar as informações necessárias à 
sua pesquisa. 
b) Afunile a pesquisa para obter informações específicas de um determinado mercado, 
por meio de leitura de publicações especializadas em negócios e consumidores. 
c) Informe-se sobre as principais empresas do mercado, em especial das concorrentes 
em potencial, avaliando os seus pontos fortes e fracos. 
d) Faça contato com pessoas do ramo (associações, feiras, fornecedores, consu-
midores, etc.). 
e) Analise os resultados da pesquisa. 
f) Elabore suas conclusões. 
 
> >
 
Identificando os seus públicos 
Procure identificar quem vai adquirir o seu produto ou o seu serviço e quem vai 
consumi-lo. É importante que você pesquise, também, se existem influenciadores nesse 
processo. Caso afirmativo, identifique todos esses públicos. 
Após essa etapa, pense em TODOS os públicos com os quais a sua empresa se 
relaciona, em maior ou menor grau. 
De maneira geral, as empresas consideram como públicos as seguintes fontes de 
relacionamento: 
 Fornecedores 
 Funcionários e parceiros 
 Clientes 
 Acionistas 
 Comunidade onde está inserido o seu empreendimento 
12 
 
 
 
 
Como fornecedores considere não apenas os fornecedores de matérias-primas para o 
seu negócio, mas também fornecedores de serviços indiretos, tais como energia elétrica, água, 
esgoto e saneamento, jardineiro, etc. 
Quando pensar em funcionários, considere também os prestadores de serviços 
terceirizados que contribuem para a percepção final de seu produto ou serviço por parte dos 
outros públicos. Exemplos: pessoal de manutenção e limpeza, entregadores, motoristas, 
chapas, motoboy, etc. 
Os seus clientes (quem compra, quem influencia e quem consome) e acionistas são 
de fácil identificação. Como comunidade, considere tanto a sua vizinhança quanto o ambiente 
legal em que a sua empresa atua, ou seja, os órgãos que são responsáveis por sua atividade 
empreendedora. 
 
> Os competidores do mercado em que você atua 
Comece identificando o seu público-alvo, ou seja, o setor da população com potencial 
para adquirir o seu produto ou serviço. O principal objetivo é descobrir quem são os 
consumidores, o que querem e quais os benefícios possíveis, casovenham a adquirir os seus 
produtos ou serviços. 
É preciso saber com clareza se os clientes serão consumidores finais ou outras 
empresas, ou, ainda, os dois. Tal informação é importante tanto do ponto de vista de volumes 
de entrega como de condições de pagamento (as empresas geralmente esperam obter crédito 
de seus fornecedores). 
Com essas informações, pesquise, junto a seus clientes consumidores ou empresas, 
de quem eles compram e o porquê. Analise os diferenciais do seu negócio e dos seus 
competidores e procure se aprimorar naquilo que é percebido pelos seus clientes como 
elemento que agrega valor a seu produto ou serviço. 
Fatores podem fazer a diferença no seu negócio 
Você já sabe qual é o seu produto, quem são os seus clientes, qual é o seu mercado, 
quais os seus concorrentes. Em outras palavras: você tem todas as condições para apontar as 
oportunidades existentes para que o seu cliente perceba o seu serviço ou produto como 
diferente do produto ou serviço de seus concorrentes. Tente fazer alguns exercícios 
mentalmente, como os sugeridos a seguir: 
 
 
13 
 
 
 
 
 Se você for abrir um negócio de disk pizza, o que poderia fazer para que os clientes 
percebessem o seu negócio como diferente dos negócios usuais do mercado? 
 Se o seu negócio for uma panificadora, o que você poderia agregar para que o seu negócio 
fosse diferente dos negócios existentes no mercado? 
 que poderia fazer a diferença em um negócio no ramo de alimentação rápida (fast food) que 
você fosse abrir? 
 Como a sua oficina de eletrônica poderia ser diferente das existentes no mercado? 
 Em sua análise não se esqueça de observar todos os aspectos que envolvem o seu 
negócio. Faça o estudo pensando nos públicos de seu negócio. Pode ser que a grande 
diferença do seu negócio esteja em um aspecto da legislação tributária, pouco conhecido, 
com, por exemplo, diferentes enquadramentos tributários! 
Sua equipe está preparada? 
Você conhece bem o seu sonho, não é mesmo? Sabe que se você sonhá-lo sozinho, 
ele será apenas um sonho. Você precisa fazer com que as pessoas que trabalham com você 
sonhem esse mesmo sonho. Agora responda, com toda a isenção possível: 
 A equipe que trabalha comigo vai contribuir para que transformemos o nosso sonho 
em realidade? 
 Preciso de mais algum talento em minha equipe? 
 Que perfil de pessoa eu preciso trabalhando comigo para que o meu sonho se torne 
realidade? 
A sua liderança na condução da transformação do seu sonho de negócio em realidade 
depende de você. É preciso que você determine os objetivos, que saiba promover o trabalho 
em equipe, que valorize as pessoas que acreditam no seu sonho e que tenha muita 
persistência, principalmente diante de situações de maior dificuldade. 
Incentive a atitude empreendedora em seus funcionários e colaboradores. Crie um 
ambiente propício ao surgimento de novas ideias e para a identificação de novas 
oportunidades de crescimento do seu negócio. E principalmente: saiba reconhecer e 
recompensar as iniciativas inovadoras de sua equipe. 
Ao montar o time que vai construir a sua visão de negócio, observe não apenas a 
experiência ou o conhecimento da atividade ou do trabalho a ser desempenhado. A atitude das 
pessoas à frente de qualquer situação faz toda a diferença. Este é o princípio da admissão por 
competências que será abordado com maior profundidade no módulo de Gestão de Pessoas. 
14 
 
 
 
 
>
 
O planejamento estratégico de seu empreendimento 
 
O que é planejamento? 
Antes de entrarmos no tema do planejamento propriamente dito, é importante que 
façamos uma pequena revisão em dois aspectos fundamentais da gestão, para que nos 
posicionemos corretamente no ambiente em que atuamos: as mudanças nos últimos anos em 
todo o mundo e nas relações entre as pessoas. 
O mundo ontem e hoje 
Evidentemente que não existe uma fórmula pronta para que as empresas deem bons 
resultados. Mas existem alguns cuidados e algumas ferramentas que auxiliam o empreendedor 
na gestão de seu negócio. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
A frase acima, dita pelo filósofo grego há mais de 2.500 anos, continua e continuará 
sendo muito atual. Mais que continuar permanentemente em mudança, o mundo, hoje, muda 
com uma rapidez jamais vista. 
Lembremos, rapidamente, alguns aspectos do cotidiano do homem para exemplificar 
esta velocidade das mudanças no mundo: 
a) Família 
Há aproximadamente 40 anos as pessoas se casavam jovens, com vinte e poucos 
anos, pois se sentiam preparadas para tal. Hoje em dia, a adolescência tem-se 
prolongado e as pessoas casam-se cada vez mais tarde. A duração dos 
casamentos também mudou bastante, acompanhando as mudanças nos estilos de 
vida de homens e mulheres. 
A esposa trabalha em dupla jornada – dentro e fora do lar, reduzindo o convívio 
familiar. Os filhos, geralmente, têm mais informações que os pais, devido à 
facilidade de obter um grande volume de informações após o surgimento da rede 
mundial de computadores, a internet. 
 Nada no mundo é mais 
permanente do que a mudança. 
Tudo flui como um rio. (Heráclito, 
sec. VI a. C.) 
15 
 
 
 
 
O custo de vida aumentou e, como consequência, o número de filhos por casal 
reduziu. O avanço das tecnologias voltadas para a saúde humana tem proporcionado 
uma vida mais longa para homens e mulheres. Como consequência, a população 
torna-se cada vez mais idosa. Vive-se mais e o desejo de liberdade e satisfação 
pessoal por vezes supera o compromisso assumido no casamento. 
b) Economia 
Também, há pouco mais de 40 anos, nossos pais ou avós faziam as compras em 
armazéns de secos e molhados. Encontravam à sua disposição, para o 
abastecimento do lar, poucos itens como os grãos a granel, banha, fumo, pão, 
querosene, velas, e alguns outros poucos itens. 
Os grandes hipermercados, shoppings e redes de varejos modificaram os hábitos 
de consumo e fizeram desaparecer a maioria das pequenas redes de mercados. O 
domingo deixou de ser o dia da família para ser, para muitos, o dia de compras. 
O emprego não tem mais a mesma estabilidade daquela época e cresce, 
novamente, o interesse por cargos públicos. O relógio de ponto aos poucos vai 
desaparecendo e no seu lugar um compromisso com produtividade e metas. Há 
muita gente querendo trabalho e pouca oferta no mercado. 
Pense: o que se consome hoje em dia? O que compramos é realmente necessário 
para o nosso sustento e sobrevivência? Em que se transformou o hábito de 
comprar? Os apelos de marketing interferem em nossa relação de consumo? 
c) Tecnologia 
Há 40 ou 50 anos, o telefone ainda era bem de luxo e para a maioria das pessoas 
se comunicarem, o único meio disponível eram os correios. Uma carta levava em 
média três dias para chegar a seu destino e outros três ou quatro dias para ser 
retornada. Quando o assunto era urgente, mandava-se um telegrama, que 
demorava pelo menos um dia para ser entregue e outro dia para ser respondido. 
Há pouco mais de 25 anos surgiu o telex, que transmitia uma informação em 
tempo real, via telefone, com o incômodo de gravar e reproduzir uma fita perfurada 
em código. 
Dez anos depois o fax já havia substituído praticamente todas as máquinas de telex e 
de 10 anos para cá o fax vem sendo rapidamente substituído, por comunicação por 
meio de transmissão eletrônica de dados, principalmente pela internet. Hoje podemos 
nos comunicar com pessoas no mundo inteiro em tempo real, mostrando nosso rosto, 
enviando imagens e dados, a um custo bastante reduzido. 
16 
 
 
 
 
Temos acesso a todo tipo de informações e podemos guardar dados, filmes, 
músicas em minúsculas memórias eletrônicas. E as mudanças são cada vez maisrápidas: bluetooths, smartfones, iPods, twitter, etc. E não vai parar!!! 
Existem os supermercados inteligentes, sem caixas de check out, onde você é 
reconhecido por algum chip e interage com os equipamentos do mercado. 
O mundo está disponível em sua tela de computador, 24 horas por dia, 365 dias 
por ano e podemos estabelecer redes de contato com pessoas de todo o planeta. 
Nós nos relacionamos nas redes sociais por afinidade de interesse e não mais por 
proximidade geográfica e pessoas de todas as idades podem fazer isso! 
Observe, também, que algumas profissões ou atividades desaparecem com o 
avanço tecnológico e outras surgem. Alfaiate, sapateiro, desenhista técnico manual 
são algumas dessas profissões que estão em fase de extinção. Entretanto, os web 
designers, os especialistas em fitness e personal cooking são atividades que 
surgiram provocadas por mudanças no comportamento das pessoas. 
 
Como adequar o seu empreendimento a esse cenário de mudanças? 
1. Identifique seus maiores talentos e habilidades. Bem trabalhados, valorizados e 
empregados, eles contribuirão para conduzir a sua empresa mais rapidamente ao 
sucesso. O talento é algo inato, diferentemente da técnica (que pode ser aprendida por 
qualquer pessoa esforçada). 
2. Pergunte-se sempre: “Por que não?” “Por que eu não posso?” 
3. Que você enxergue além das aparências. Lembre-se: nem sempre as coisas são como 
parecem ser e nem sempre as pessoas agem segundo a realidade, pois cada um 
percebe a realidade de uma forma. 
4. Lembre-se: você também está sendo percebido, a todo momento, tanto por seus 
clientes como por seus funcionários, fornecedores, vizinhos, sócios, e todas as pessoas 
com as quais você se relaciona como pequeno empresário. Você transmite a todas as 
pessoas com as quais se relaciona alguns elementos que contribuirão para a formação 
da percepção que essas pessoas terão de você e de sua empresa. 
 
17
 
 
 
 
Agora que você já está atento às contínuas mudanças do mercado, podemos 
conceituar planejamento: 
 
Planejar é visualizar uma situação 
futura e buscar os meios para 
transformar este futuro o mais 
próximo possível de sua visão. 
 
 
 
Planejar é uma atividade à qual estamos muito acostumados. Planejamos 
nosso dia de trabalho, planejamos nossas viagens, planejamos nossas 
compras, etc. É uma atividade que tem uma dose alta de intuição e 
exatamente por essa razão temos a tendência de não formalizarmos o 
planejamento em nossa empresa. Não caia nessa tentação! As pessoas 
que trabalham conosco precisam conhecer seus objetivos, prazos, 
caminhos e a melhor forma de fazermos isto é elaborando um 
planejamento estratégico para nosso negócio. 
 
> > >
 
Planejamento estratégico 
 
 
 
 
 
 
 
 
Existem vários modelos de planejamento estratégico com possibilidade de serem 
implantados nas empresas. A escolha de qual deve ser o mais adequado depende do tipo de 
empresa e do ambiente externo dessas organizações. Um dos processos de planejamento 
estratégico mais utilizado é aquele em que se inicia por um diagnóstico básico dentro da 
organização para evidenciar a cultura organizacional, os valores das pessoas que ali 
trabalham, as relações de poder e a filosofia empresarial. 
a) A cultura da organização é o conjunto de normas e valores do sistema formal e sua 
reintegração no sistema informal, como, por exemplo, a história da organização, os 
tipos de pessoas que trabalham ou já trabalharam na organização, o processo de 
trabalho, como se dá a comunicação e o exercício da autoridade. 
Cuidado 
Não há vento favorável para 
quem não sabe aonde ir! 
(Sêneca, filósofo grego - 4 A.c. -
65 D.C.) 
18
 
 
 
 
b) Os valores das pessoas representam as preferências, aversões, opiniões, deveres, 
julgamentos racionais e irracionais, preconceitos e padrões de associação que 
determinam a forma como uma pessoa vê o mundo e com ele interage. 
c) O poder significa o poder de uma subunidade ou de uma pessoa de modificar a 
conduta ou o ponto de vista de outra(s) subunidade(s) ou pessoa(s) da mesma 
organização, de maneira dirigida, segundo objetivos predeterminados. 
d) A filosofia empresarial é identificada pelas crenças básicas que as pessoas da 
organização devem ter e pelas quais devem ser dirigidas. 
Após a realização do diagnóstico de uma organização, é necessário um trabalho de 
envolvimento de todas as pessoas que ali trabalham (pelo menos dos envolvidos na 
elaboração do PE), visando o comprometimento para a elaboração e implantação do 
planejamento. Alguns pré-requisitos são importantes: 
 Cada um deve entender o seu papel dentro do PE. 
 Cada um deve entender o papel do PE dentro de sua atividade. 
 Todos devem entender os conceitos envolvidos no PE; 
 
 
 
 
 
 
 
Vimos anteriormente que no mundo globalizado as mudanças ocorrem com uma 
velocidade muito grande e que o ambiente concorrencial se agrava a cada dia. Dentro dessa 
perspectiva, é fundamental que se saiba aonde se quer chegar, para que sejam traçados os 
caminhos para atingir esse objetivo. Este é o principal papel do Planejamento Estratégico. 
Um bom planejamento estratégico deve responder, de forma bastante clara, a três 
perguntas: 
 
 
1. Onde estamos? 
2. Aonde queremos ir? 
3. Como chegar lá? 
 
 
Segundo o autor Djalma Rebouças de Oliveira, toda e qualquer estratégia deve ser 
precedida de uma visão. Ela é o resultante de um consenso e do bom senso de um grupo de 
líderes, preferencialmente, e não da vontade de uma pessoa. Caso a sua empresa tenha mais 
de uma pessoa – seja sócia ou colaboradora –, envolva-a na definição da VISÃO da sua 
Se você não sabe aonde quer 
ir, então qualquer caminho 
serve. (Gato Ashire no filme: 
“Alice no País das Maravilhas”) 
19 
 
 
 
 
empresa. A visão é do empreendedor. Foi por ter essa visão que o empreendimento está 
sendo levado adiante. 
Um planejamento estratégico tradicional orientado para o mercado, segundo a maioria 
dos autores, deve seguir estas etapas: 
 
Declaração da VISÃO 
 
 
VALORES da empresa e dos sócios 
 
 
POLÍTICAS da empresa 
(valores traduzidos em atitudes) 
 
 
Declaração da MISSÃO 
 
 
ANÁLISE DO AMBIENTE EXTERNO 
(ameaças e oportunidades) 
 
 
ANÁLISE DO AMBIENTE INTERNO (forças e fraquezas) 
 
 
METAS e OBJETIVOS estratégicos (tipos) 
 
 
PLANOS DE AÇÃO 
 
 
PROGRAMAS DE APOIO 
(Consultorias, financiamentos, etc.) 
 
 
IMPLEMENTAÇÃO (cronograma) 
 
 
CONTROLES E FEEDBACKS 
Nas duas últimas décadas, um grande número de empresas tem optado por descrever e 
divulgar apenas as suas crenças ou as suas políticas, deixando implícitos, nessas declarações, a 
20 
 
 
 
 
sua missão e os seus valores. Você pode optar por esse caminho, mas é recomendável que o 
primeiro planejamento estratégico de seu empreendimento siga as etapas acima. 
Você pode optar por inverter a ordem da MISSÃO com a da VISÃO, caso sinta 
dificuldades em clarear o seu sonho, a sua visão empreendedora. O importante, independen-
temente da ordem, é que você identifique a missão e a visão de seu empreendimento e as 
comunique a todos de sua equipe. 
 
> >
 
Visão, Missão, Valores 
A declaração da VISÃO deve refletir o sonho do empreendedor. Certamente você 
abriu ou abrirá o seu negócio porque você teve uma ideia, identificou uma oportunidade e se 
julga em condições de tornar essa visão uma realidade. A visão apontará a direção em que o 
seu empreendimento deve caminhar. 
Tome o devido cuidado para não ter uma visão míope de seu negócio. Reveja o 
quadro no início da apostila, que demonstra o negócioaparente de empresas conhecidas e o 
negócio estratégico. A sua visão, neste momento, deve ser estratégica! 
Pense em como você gostaria que este seu empreendimento fosse reconhecido daqui 
a, por exemplo, cinco anos. 
Exemplo de VISÃO 
 
 
Ser reconhecida como uma escola de negócios de excelência e 
diferenciada. (Estação Business School – Curitiba-PR) 
 
A MISSÃO de sua empresa é a declaração do que ela faz e, de preferência, como faz. É a 
razão de ser de seu empreendimento. Para que você o criou? É a identidade do seu negócio. 
VISÃO 
21 
 
 
 
 
Exemplo de MISSÃO 
 
 
Ser um centro de excelência na formação de líderes com profunda 
visão social, aliando rigor acadêmico a um pragmático vínculo com 
o mercado. (Estação Business School - Curitiba-PR) 
 
Os valores, dentro de um planejamento estratégico, são os valores da sua empresa, 
do seu empreendimento. Obviamente, eles devem ser os seus valores pessoais, antes de tudo, 
e as pessoas que compõem a equipe que viabilizará a concretização do seu sonho devem 
compartilhar com eles. 
Exemplo de VALORES 
 
 
Ética, excelência profissional e liderança com humanidade. 
(Estação Business School - Curitiba-PR) 
 
Caso você queira demonstrar por meio de atitudes e de comportamentos os valores de 
sua empresa, redija as políticas. Elas são o reflexo de seus valores em termos de ação. Por 
exemplo: se um dos valores de seu empreendimento é “respeito pelas pessoas”, você pode 
redigir uma política relacionada da seguinte forma: 
 Em nossa empresa nenhuma pessoa será discriminada por sua cor de pele, por sua 
religião, por seu sexo, por sua idade, etc. 
As políticas ajudam os seus públicos a identificarem o ambiente em sua empresa, além de 
proporcionar orientação para ações de seus colaboradores no dia a dia de seu negócio. 
Essas primeiras quatro etapas constituem a parte ESTRATÉGICA de seu planejamento 
estratégico. É um trabalho que exige de você, empreendedor, bastante introspecção e um 
exercício honesto de autoconhecimento. Procure desenvolver essa etapa em um momento de 
tranquilidade, sem pressa para concluí-lo. Como exercício prático, pense em um negócio que 
você gostaria de empreender e declare: 
MISSÃO 
VALORES 
22 
 
 
 
 
VISÃO: 
 
 
 
MISSÃO: 
 
 
 
VALORES: 
 
 
Nos anexos você encontrará uma série de missões, visões, políticas, valores, crenças 
de empresas conhecidas. 
Análise ambiental (diagnóstico estratégico) 
Agora que você já identificou os seus valores, o que a sua empresa faz e para onde 
ela vai, você deve partir para a análise de ambientes, etapa também conhecida como 
diagnóstico estratégico. O seu objetivo, nesta etapa, é identificar os pontos fortes e fracos de 
seu empreendimento (análise interna de sua operação) e as oportunidades e ameaças a que o 
seu negócio está sujeito. 
A elaboração de um diagnóstico estratégico de uma empresa parte de uma análise 
dos ambientes internos e externos da empresa. Para se diferenciar o ambiente interno do 
ambiente externo, podemos considerar que: 
a) Ambiente interno é aquele em que você ou o gestor da empresa pode controlar os 
fenômenos e as variáveis; 
b) Ambiente externo é aquele em que o gestor da empresa não tem como interferir 
nos fenômenos ou nas variáveis. Os fatos ocorrem independentemente de sua 
vontade ou ação. 
Análise SWOT 
A principal metodologia para a análise ambiental é a Análise SWOT, que leva esse 
nome por causa das iniciais das palavras Forças (Strenghts), Fraquezas (Weaknesses), 
Oportunidades (Opportunities) e Ameaças (Threats), na língua inglesa. 
Alguns autores brasileiros utilizam a palavra FOFA para designar essa matriz, por ser 
o acróstico das palavras Forças, Oportunidades, Fraquezas e Ameaças. 
23 
 
 
 
 
Não se tem certeza sobre a autoria dessa ferramenta. Alguns autores consideram que 
ela foi empregada pela primeira vez na década de 1960 (Albert Humphey) e outros que ela já 
era usada há mais de 3.000 anos, como demonstrado no livro A arte da guerra, de Sun Tzu: 
 
 
 
 
 
Os passos dessa etapa do planejamento estratégico são: 
1. Identificar todas as forças que sua empresa possui, nas quais o gestor pode atuar. 
Por exemplo: seu prazo de entrega ou a qualidade do seu produto. 
2. Identificar todas as fraquezas que sua empresa possui, nas quais o gestor pode 
atuar. Por exemplo: falta de estacionamento ou alta rotatividade de funcionários. 
3. Identificar todas as oportunidades que podem existir (ou que possam vir a existir) 
no ambiente externo e sobre as quais o gestor da empresa não tem como atuar. 
Por exemplo: abertura de um estacionamento próximo ao seu empreendimento e 
com o qual você poderá fazer um convênio. 
4. Identificar as ameaças presentes e futuras que a empresa pode sofrer do ambiente 
externo. Por exemplo, obras de infraestrutura (viaduto, asfalto) na porta do seu 
estabelecimento. 
Como exercício prático, relacione abaixo as forças e as fraquezas que você identifica 
no seu empreendimento. Caso você não tenha aberto ainda o seu negócio, concentre-se em 
uma empresa que você conhece bem. 
 
 
FORÇAS (pontos fortes de seu empreendimento) 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
"Concentre-se nos pontos 
fortes, reconheça as fraquezas, 
agarre as oportunidades e 
proteja-se contra as ameaças". 
(SUN TZU, 500 a.C.) 
24 
 
 
 
 
FRAQUEZAS (pontos fracos de seu empreendimento) 
 
 
 
 
 
 
 
 
Identifique, agora, as oportunidades e as ameaças que essas forças e fraquezas 
acima relacionadas poderão sofrer, sem que você possa ter alguma ação para impedir. Pense, 
por exemplo, que você pode perder funcionários, ganhar a vizinhança de um novo e forte 
concorrente, ou que um concorrente possa fechar, que o estacionamento na frente de seu 
estabelecimento pode ser proibido, enfim, nos eventos que poderão afetar o seu negócio, sem 
que você possa fazer algo para evitá-los. 
 
 
AMEAÇAS que o seu negócio pode sofrer 
 
 
 
 
 
 
 
 
OPORTUNIDADES que o seu negócio pode aproveitar 
 
 
 
 
 
 
A análise SWOT fornecerá subsídios para que você aja sobre os pontos cruciais de 
seu negócio, sejam eles forças ou fraquezas de seu negócio que sofram ameaças do ambiente 
externo ou que possam identificar oportunidades para desenvolver o seu empreendimento. 
Identificados esses pontos, a próxima etapa será a elaboração de planos de ação. 
25
 
 
 
 
Plano de ação 
Para a elaboração de planos de ação (parte tática do planejamento estratégico), 
recomenda-se que se trabalhe com as ferramentas da qualidade. Essas ferramentas serão 
trabalhadas e melhor detalhadas no módulo de Gestão Estratégica. 
A ferramenta da qualidade mais conhecida e empregada é o método dos “5W e 2H” 
(nome derivado das primeiras letras em inglês das expressões: O quê, Por quê, Quem, Quando, 
Onde, Quando, Como e Quanto = What, Why, Who, When, Where, How e How much). 
Identifique uma força que sofra uma grande ameaça em seu negócio, como, por 
exemplo, a chegada de fortes concorrentes ou a saída de um funcionário talentoso de sua 
equipe. Vamos elaborar um plano de ação para combater essa situação. Siga estes passos: 
1. O quê (What) : descreva o que vai ser feito 
2. Por quê (Why): justifique a elaboração deste plano 
3. Quem será o responsável (Who): escreva o nome da pessoa que ficará 
encarregada da implementação e acompanhamento deste plano 
4. Quando (When): determine o prazo deste plano 
5. Onde (Where): Local onde será realizada a ação 
6. Como (How): descreva as etapas a serem cumpridas por este plano 
7. Quanto custará(How much): faça o provisionamento da verba necessária para a 
implementação deste plano de ação. 
A partir da análise SWOT feita anteriormente, identifique um problema importante que 
sua empresa possa ter ou que poderá ter e elabore um plano de ação para neutralizar essa 
ameaça, utilizando o quadro a seguir: 
 
O QUÊ 
POR QUÊ 
QUEM 
QUANDO 
ONDE 
COMO 1 
 2 
 3 
 4 
 5 
QUANTO CUSTARÁ 
 
Pronto! Você acaba de elaborar um plano de ação. É bem simples. Não precisa mais 
do que uma folha de papel. 
26
 
 
 
 
Elabore quantos planos de ação você julgar que consegue acompanhar ou que sua 
equipe possa acompanhar. Deixe-o à vista, para que todos os seus colaboradores saibam o 
que está sendo feito e quem é o responsável. Dessa forma, as outras pessoas de sua equipe 
poderão contribuir com o sucesso de seus planos de ação e acompanhar as suas etapas. 
Importante: verifique se serão necessários programas de apoio para a implantação 
dos planos de ação, tais como financiamentos, consultorias, contratação de especialistas, 
enfim, qualquer apoio para o êxito desses planos. 
Controle 
Após a implantação do plano de ação, deve-se criar um instrumento de controle dos 
resultados obtidos. O ideal é que este controle seja visual, ou seja, através de uma tabela com 
os resultados de venda ou de um gráfico, que deve ficar, preferencialmente, em local visível 
na empresa. Os responsáveis pela implantação do plano de ação devem se reunir 
periodicamente para avaliar os resultados. A frequência dessas reuniões dependerá da 
importância e do prazo de execução do P. A. 
Caso os resultados não demonstrem os números esperados, faça uma revisão do 
plano, buscando identificar as falhas na sua implantação. Se, ao contrário, os resultados forem 
os esperados ou mesmo superarem-nos, a ação deve ser incorporada à rotina da empresa, 
sem, contudo, abandonar os controles sobre os resultados dessa ação. 
 
> >
 
Plano de negócios 
 
O que é um plano de negócios? 
É um roteiro para quem pretende iniciar, reformar ou ampliar um negócio, que proporciona 
uma avaliação prévia dos resultados esperados com a nova ideia, reduzindo, assim, as 
possibilidades de se desperdiçarem energia, recursos e esforços em um negócio inviável. 
Deve ser adaptado no caso de empréstimos ou de financiamento junto a instituições 
financeiras, de acordo com a exigência de cada uma delas. Fique sempre atento às taxas de 
juros cobradas pelos agentes financeiros, comparando-as com a projeção de rentabilidade 
líquida do seu negócio. 
Um plano de negócios é basicamente um instrumento de planejamento, no qual as 
principais variáveis envolvidas em um empreendimento são apresentadas de forma organizada. 
27
 
 
 
 
Proporciona uma avaliação prévia dos resultados esperados com a nova ideia ou com uma nova 
oportunidade identificada. 
O processo de fazer planos para a criação de um novo negócio, sempre existiu, 
mesmo que somente na mente do empreendedor. Entretanto, a montagem de um documento 
com a análise das principais variáveis envolvidas no futuro negócio, ordenadas segundo um 
modelo, ou uma ordem lógica, que é o que caracteriza um plano de negócios, é relativamente 
recente e se popularizou a partir da década de 90. 
Hoje, o business plan ou plano de negócios faz parte de nosso cotidiano e quando se 
fala em um novo empreendimento, quase que se fala automaticamente na elaboração de um 
plano de negócios como o primeiro passo a ser dado. 
Objetivo do plano de negócios 
A elaboração do plano de negócios tem como principal objetivo a apresentação do 
empreendimento a possíveis futuros parceiros comerciais como sócios, incubadoras ou ainda 
investidores. Porém, embora sirva muito bem para essa finalidade, considera-se que o principal 
benefício da montagem de um plano de negócios está no conhecimento adquirido pelo próprio 
empreendedor durante esse processo. 
38Quando realizada corretamente, a elaboração do plano de negócios induz à 
realização do planejamento de forma idônea, forçando o empreendedor à reflexão quanto às 
seguintes questões: 
 Quem é o comprador de meu produto? 
 É possível produzi-lo a um custo comercialmente viável? 
 Meu projeto é lucrativo? 
Existem inúmeras outras questões a serem analisadas e muitas são determinantes 
para o sucesso ou fracasso do empreendimento. A busca por essas respostas tem boas 
chances de gerar conhecimento para o empreendedor, diminuindo incertezas e riscos para ele. 
Pode-se pensar no plano de negócios, como uma série de questões que deverão ser 
respondidas pelo empreendedor de forma a prepará-lo para a montagem efetiva do negócio. 
As principais questões a serem respondidas pelo empreendedor durante a elaboração 
de um plano de negócios são: 
28
 
 
 
 
O QUE será feito? POR QUEM será feito? (sobre o empreendimento) 
O QUE será oferecido ao mercado? (sobre o produto ou serviço) 
A QUEM será oferecido e QUEM vai competir conosco? (sobre o mercado) 
COMO o cliente será atendido? (sobre marketing) 
QUANTO devemos gastar e QUANTO teremos de retorno? (sobre finanças) 
QUANDO realizaremos as atividades/metas? (cronograma de atividades e metas) 
Um empreendedor que seja capaz de planejar e responder satisfatoriamente a essas 
questões, com certeza, estará mais bem preparado para enfrentar o mercado. 
 
 
A elaboração de um bom plano de negócios não lhe garante o sucesso do empreendimento, 
mas, sem dúvida, representa um importante passo nessa direção. No anexo VI deste módulo, 
você encontrará um roteiro simplificado para elaboração do plano de negócios. Aproveite o 
roteiro disponível para iniciar a elaboração do plano de negócios de seu empreendimento. Nesta 
etapa do curso, elaboraremos a parte estratégica desse plano. Durante o módulo de Marketing, 
você preencherá a etapa do P. N. ligada a produto e mercado. No módulo de Finanças, você 
preencherá a etapa financeira do plano de negócios de seu empreendimento. Dessa forma, ao 
final deste curso você terá concluído o plano de negócios de sua empresa. 
 
Para quaisquer esclarecimentos ou dúvidas, chame o instrutor do BOM NEGÓCIO em 
sua mesa. 
39 
Dinâmicas de jogos de empresas 
A melhor forma de aprendermos a empreender ou a profissionalizarmos um 
empreendimento existente é por meio de estudo de casos e vivências. Com essa metodologia 
conseguimos integrar a teoria com a prática. O objetivo dessa dinâmica é colocarmos em 
prática alguns conceitos vistos durante o módulo de Gestão de Negócios. 
Participe dos jogos, seja como ator, como observador ou como avaliador. Isso 
enriquecerá sua experiência. 
Atenção 
29 
 
 
 
 
Conclusão 
O plano de negócios que você estará desenvolvendo durante todo o curso não 
representa somente um instrumento de planejamento formalizado no papel. Ele deve sim estar 
integrado a toda a empresa, deve ser difundido e revisto periodicamente, sempre atento às 
mudanças do mercado. 
O planejamento também deve ser flexível às novas realidades, adaptável a novos 
paradigmas, sob pena de tornar-se um instrumento ultrapassado e não efetivo. Empreender é 
sempre um risco, mas fazê-lo sem planejamento é, sem dúvida, um risco maior, que pode e 
deve ser minimizado por meio de um plano de negócios. 
Nunca deixe de sonhar, mas faça com que seu sonho se torne realidade por meio de 
um planejamento eficaz, visando não só a sua satisfação, mas a de todos aqueles que 
contribuem para que seu negócio aconteça de verdade. 
E lembre-se: tenha paixão pelo seu empreendimento! 
BOM NEGÓCIO a todos! 
30 
 
 
 
 
Referências 
CHIAVENATTO, I. Introdução à teoria geral da administração.7.ed. Rio de Janeiro: Campus, 2003. 
COHEN, Marleine. Guia pequenas empresas grandes negócios. São Paulo: Globo, 2004. 
DOLABELA, Fernando. Quero construir a minha história. Rio de Janeiro: Sextante, 2009. 
DORNELAS, J. C. A.; TIMMONS, Jeffrey A.; ZACHARAKIS, A.; SPINELLI, S. Planos de negócios que 
dão certo. Rio de Janeiro: Elsevier, 2008. 
DRICKER, Peter F. Inovação e espírito empreendedor: práticas e princípios. São Paulo: 
Pioneira, 1987. 
HINGSTON, Peter. Como utilizar o marketing no seu próprio negócio. 1.ed. São Paulo: 
PubliFolha, 2001. 
MAXIMIANO, A.C.A. Teoria geral da administração. 2.ed. São Paulo: Atlas, 2000. 
MINTZBERG, H; et al. O processo da estratégia. 4.ed. Porto Alegre: Bookman, 2006. 
MORGAN, Gareth. Imagens da organização. 1.ed. São Paulo: Atlas, 1996. 
MOTTA, F. C. P.; VASCONCELOS, I. F.G. Teoria geral de administração. São Paulo: Thomson, 2002. 
SILVA, R. O. Teorias da administração. 1.ed. São Paulo: Pioneira, 2001. 
SOUZA, César. Você é do tamanho de seus sonhos. São Paulo: Editora Gente, 2003. 
VASCONCELOS FILHO, P.; PAGNONCELLI, D. Construindo estratégias para vencer! Rio de Janeiro: 
Elsevier, 2001. 
Sites consultados 
Disponível em: <www.endeavor.com.br> 
Disponível em: <www.geranegocios.com.br> 
Disponível em: <www.papodeempreendedor.com.br> 
Disponível em: <www.sebrae.com.br> 
 
31 
 
 
 
 
ANEXO 1 
ETAPAS PARA A ABERTURA OU FORMALIZAÇÃO DE UMA EMPRESA 
O objetivo destas informações é levar ao seu conhecimento as etapas necessárias para a 
abertura de um novo negócio. Na prática, um bom contador fará isso facilmente, ou, se preferir, utilize o 
programa Profissão Empresário oferecido pela Prefeitura Municipal de Curitiba. Conheça um pouco 
desse programa no final deste anexo. 
Veja o roteiro básico para a abertura do negócio: 
1. Identificar que tipo de endereço (ponto) seu negócio precisa: sala, loja, barracão, sua própria casa, etc.
2. Batizar o seu negócio verificando a razão social e o nome fantasia. 
3. Solicitar a busca para liberação dos nomes na Junta Comercial do Estado do Paraná (você pode 
consultar até três nomes de cada vez. Caso o primeiro não seja liberado, a busca ocorre 
automaticamente no segundo nome e, se for o caso, no terceiro). No caso de empreendedor 
individual (MEI), solicitar o respectivo registro na Junta Comercial. 
4. Escolher dois ou três possíveis endereços e consultar, na Prefeitura de Curitiba (Rua da Cidadania – 
Secretaria de Urbanismo), a viabilidade de obtenção do Alvará de Localização. 
5. Liberados o nome e o endereço, solicitar inscrição no Cadastro Nacional de Pessoa Jurídica – CNPJ, 
após a elaboração do Contrato Social da Empresa, ou requerimento de empresário quando for 
empresa individual (MEI). 
Nesse contrato já devem constar o parecer de um advogado, quando for o caso, e a assinatura do 
contador responsável pelo negócio. Vale a pena ler alguma publicação resumida do novo Código Civil. 
6. Solicitar seu número de Inscrição Estadual na Secretaria de Estado da Fazenda, caso o seu negócio 
for comércio ou indústria. Se o seu negócio for serviço, apenas, solicitar sua inscrição municipal na 
Prefeitura de Curitiba. Se o seu negócio for tanto de serviço quanto de comércio ou indústria, é 
necessário solicitar as duas inscrições – a municipal e a estadual. 
7. Se você for instalar alguma comunicação visual externa, é necessário consultar e solicitar a liberação 
para publicidade externa junto à Secretaria Municipal de Urbanismo. Lembre-se: dependendo do seu 
ramo de atividade, você deverá solicitar autorizações de órgãos específicos, tais como Secretaria do Meio 
Ambiente, ECAD, Alvará do Corpo de Bombeiros etc. 
32
 
 
 
 
8. Indicar, tanto para a Secretaria do Estado da Fazenda quanto para a Receita Federal, o regime de 
impostos que sua empresa seguirá. Essa pode lhe trazer benefícios em tributos municipais, caso seu 
negócio preste serviços. Sua empresa pode ser classificada como: microempreendedor individual – MEI, 
microempresa – ME, uma empresa de pequeno porte – EPP ou uma empresa normal. Esse dado é 
importantíssimo, pois sua empresa pode obter isenções tributárias muito significativas! A escolha de seu 
regime do ponto de vista federal (junto à Receita Federal) é anual. Uma vez feita a opção, você deverá 
mantê-la até o dia 31 de dezembro, quando fará a solicitação de alteração para o novo ano, se for o caso. 
Consulte os sites do Ministério da Fazenda e da Secretaria de Estado da Fazenda. 
9. Todo mês você deverá enviar toda a documentação (contas pagas, compras feitas, recebimentos de 
clientes, notas fiscais de compra e de venda, etc.) para o seu contador. Solicite dele, mensalmente, 
um balancete para conferência e, se possível, uma análise gerencial do movimento do mês. 
10. Lembre-se: o contador é um profissional extremamente importante e indispensável para o êxito do 
seu negócio, portanto, seja cuidadoso na contratação, exija a demonstração dos resultados para 
saber como anda a situação do negócio. 
Programa profissão empresário 
É uma ação da Agência Curitiba em parceria com o SEBRAE/PR, e busca apoiar de maneira 
ágil e com baixo custo a constituição, formalização e legalização de Micro e Pequena Empresa, 
oferecendo suporte informatizado e meios de encaminhamento e acompanhamento da documentação 
exigida e destinada aos diversos órgãos competentes. 
Está presente em 8 Regionais da Prefeitura Municipal, nas Ruas da Cidadania – Santa Felicidade, 
Boa Vista, Cajuru, Boqueirão, Bairro Novo, Pinheirinho, Cidade Industrial e Fazendinha. 
 
 
Se a sua empresa tiver empregados, você deve seguir as instruções 
dos sindicatos das categorias, tais como: piso salarial, horas de 
trabalho, reajustes de salário, bonificações, etc., além do 
recolhimento dos encargos trabalhistas. 
 
Lembre-se: 
33 
 
 
 
 
ANEXO 2 
TESTE: VOCÊ TEM O PERFIL EMPREENDEDOR? 
Este teste foi compilado do Guia Pequenas Empresas e Grandes Negócios. O objetivo 
é que você busque se capacitar nos pontos em que você responder Discordo Totalmente ou 
Discordo Parcialmente. Bom teste! 
Para cada afirmação atribua notas às suas respostas, de acordo com o seguinte 
quadro: 
 
Nota 1 = Discordo Totalmente Nota 3 = Concordo Parcialmente 
Nota 2 = Discordo Parcialmente Nota 5 = Concordo Totalmente 
 
1. Entendo que alguns negócios não combinam com as minhas metas pessoais. 
2. Penso que os problemas existem para serem resolvidos e são oportunidades de 
aprendizado. 
3. Em todos os lugares aonde vou, como consumidor ou cliente, procuro perceber o que mais 
me agrada ou desagrada. 
4. Entendo que só conseguirei me aprimorar pessoal e profissionalmente se me propuser 
metas cada vez mais ousadas. 
5. Sei que qualquer empreendimento envolve riscos. Sempre avalio o que pode dar errado. 
Planejo-me para o sucesso, mas também me preparo para os tropeços. 
6. Tenho o hábito de ficar atento ao que acontece à minha volta. Analiso os acontecimentos 
locais, nacionais e mundiais e sempre procuro avaliar os desdobramentos dos fatos para o 
meu negócio. 
7. Tento levar uma vida financeira pessoal equilibrada e não consigo desempenhar bem o 
meu trabalho se não souber como anda a saúde financeira do negócio. 
8. Sei que todos os departamentos da empresa são importantes para atingir as metas. 
Procuro compreender as necessidades de cada departamento e compatibilizá-las com os 
objetivos do negócio a serem atingidos. 
9. Tenho outros objetivos pessoais além do aspecto profissional. Mantenho relacionamento 
com uma ampla gama de pessoas, de diferentes áreas e interesses. 
10. Procuro entender as razões da pessoa com a qual estou negociando. Sempre deixo claras 
as minhas necessidadese me esforço para chegar a um acordo que satisfaça a todos. 
34
 
 
 
 
11. Acredito que todas as pessoas são competentes e capazes de se desenvolver se tiverem 
oportunidades e forem incentivadas para isso. 
12. Não me importo se alguém da minha equipe trabalha de uma forma diferente da minha. O 
que me importa é o resultado 
13. Gosto tanto de falar quanto de ouvir. Acredito que a troca de ideias e experiências entre as 
pessoas que trabalham na mesma empresa é uma das melhores formas de aprender a 
solucionar os problemas. 
14. Acredito que as pessoas gostam de trabalhar e que assumirão responsabilidades sempre 
que tiverem oportunidades e forem incentivadas para isso. 
15. Nos negócios é tão importante definir os caminhos quanto os objetivos a serem atingidos. 
 
 
Acima de 50 pontos: você reúne as condições necessárias para se tornar um empreendedor de 
sucesso. Mantenha-se atualizado. 
Entre 36 e 50 pontos: você tem um bom perfil empreendedor, mas ainda insuficiente para empreender 
sem um elevado risco de fracasso. Você precisa se aprimorar. 
Abaixo de 35 pontos: o ambiente de negócios atual exige uma nova postura pessoal e profissional e 
você precisa romper antigos paradigmas. Verifique as questões em que você obteve baixa pontuação, 
atualize-se e estabeleça objetivos pessoais e profissionais antes de iniciar o seu empreendimento. 
Resultado 
35 
 
 
 
 
ANEXO 3 
EXEMPLOS DE VISÃO, MISSÃO E VALORES DE DIFERENTES EMPRESAS 
Café Damasco 
Visão 
Ser reconhecida como uma das melhores empresas do Brasil no ramo alimentício, 
produzindo produtos diferenciados pelo alto padrão de qualidade, serviço de pós-vendas, 
superando as expectativas dos nossos consumidores e clientes. 
Missão 
Atender às necessidades e expectativas dos nossos consumidores e clientes oferecendo 
produtos acessíveis, através de uma relação ética com seus fornecedores, 
colaboradores, comunidade e com os anseios de nossos investidores, contribuindo para 
a melhoria de vida das pessoas. 
Valores 
Pessoas (colaboradores, consumidores e clientes). 
Qualidade. 
Excelência. 
Confiança. 
Rentabilidade. 
Responsabilidade com a sociedade. 
Política de Qualidade 
Produzir alimentos seguros que atendam as necessidades dos nossos consumidores e 
clientes, com qualidade e credibilidade, por meio da capacitação das pessoas e contínua 
melhoria do sistema de Gestão da Qualidade. 
Carrefour 
Missão 
Todos os nossos esforços devem convergir para satisfação de nossos Clientes. 
Nosso trabalho é fornecer uma resposta adequada às expectativas dos Clientes 
garantindo-lhes qualidade e melhor preço. 
36
 
 
 
 
O Boticário 
Visão 
Conectar as pessoas aos ideais de beleza, sendo a marca preferida, com rentabilidade e 
crescimento acima do mercado. 
Propósito Profundo 
Contribuir para um mundo mais belo. 
Siemens 
Nossos Valores 
A mais alta performance combinada com os mais elevados padrões éticos 
Responsável – Comprometida com ações éticas e responsáveis 
Excelente – Atingindo a alta performance e resultados excelentes 
Inovadora – Sendo inovadora para criar valor sustentável 
Nossa Visão 
Siemens - a pioneira em eficiência energética, produtividade industrial, acessibilidade e 
personalização dos cuidados com a saúde e soluções inteligentes de infraestrutura. 
Nossa Missão 
Por meio de nossa rede global de inovação e forte presença local, reunimos e 
desenvolvemos competências e conhecimento, dentro de uma organização de alta 
performance, objetivando gerar o mais elevado nível de valor agregado para nossos clientes, 
colaboradores, acionistas e sociedade. 
Instituto ECOFUTURO (terceiro setor) 
Missão 
Gerar e difundir conhecimento e práticas que contribuam para a construção coletiva de 
uma cultura de sustentabilidade junto a indivíduos e grupos sociais. 
Telemar - OI 
Missão 
Nossa missão é fornecer aos clientes corporativos soluções completas e integradas em 
telecomunicações, com uma atuação nacional e oferta internacional. Entendendo que em 
diversas situações nossos clientes procuram uma integração com outros serviços além 
de telecomunicações, estabelecemos parcerias estratégicas com empresas que são 
referência de qualidade em suas áreas de atuação. 
 
37 
 
 
 
 
Nutrimental 
Missão 
Ofertar alimentos saudáveis e práticos, respeitando e valorizando a vida e os seres 
humanos. 
Valores 
Horizontalidade 
Significa abertura de ideias, liberdade com responsabilidade, de acordo com as 
habilidades de cada um. Para tanto, parte do princípio de que todas as pessoas da 
organização são partes relevantes do processo de decisão. Mexe, portanto, com 
estruturas e exige reeducação, visão de equipe e delegação. 
Aprendizado Contínuo 
Possibilita a realização, o desenvolvimento humano e a capacitação contínua para 
mudança. 
Inovação 
Atendendo às necessidades de evolução, exige criatividade, que aflora naturalmente 
quando há um clima de confiança, liberdade para manifestações individuais e grupais. 
Integridade 
Provendo coerência e ética, gera condições para que os demais valores possam se 
desenvolver. 
10 Pastéis 
(Um compromisso = Missão) 
Oferecer sempre um produto e atendimento de qualidade. 
Jornal O Globo 
Missão 
Informar e divertir com qualidade e independência. 
Localiza 
Missão 
Encantar clientes em aluguel de carros, buscando a excelência. 
Natura 
Missão 
Criar e comercializar produtos e serviços que contemplem e promovam o bem-estar/estar 
bem. 
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ANEXO 4 
DOMÍNIOS DE UMA EMPRESA 
Sugestão de áreas de Domínio de uma Empresa para a Elaboração de um 
Diagnóstico – Pontos Fortes e Fracos de uma Empresa 
1 Equipamentos e Prédios 
É o diagnóstico inicial que irá apontar como estão os equipamentos e as instalações 
prediais de seu negócio. Deve-se observar a atualidade, o funcionamento, a conservação, a 
limpeza, a pintura, pisos, paredes, escadas, iluminação, vitrines, ruídos, música e todos os 
demais elementos que compõem o grupo de equipamentos e prédios. 
2 Recursos Humanos 
É o diagnóstico inicial que apontará como está o seu quadro de colaboradores. Deve-se 
analisar sob o ponto de vista de satisfação, de suficiência, de motivação, comprometimento, 
desenvolvimento de talentos, oportunidades de desenvolvimento, ambiente, comunicação e 
todos os demais elementos que podem interferir no domínio dos recursos humanos. 
3 Produtos e Serviços 
É o diagnóstico inicial que apontará como estão os produtos e serviços oferecidos pelo seu 
negócio. São atuais, suficientes, necessários, disponíveis, fornecidos com regularidade, em 
bom estado de conservação e todos os demais elementos que compõem o quadro de 
produtos e/ou serviços de sua empresa. 
4 Saber Fazer 
Como está a sua empresa sob o ponto de vista de capacitação das pessoas que ali 
trabalham? Existe treinamento? Eles são direcionados para as principais competências da 
empresa? O que a sua empresa já desenvolveu de expertise (de excelência) que a faz 
diferente das concorrentes? Sua empresa busca a diferença ou busca a igualdade com os 
competidores? É esta análise inicial que lhe dirá como está sua empresa sob a ótica do 
saber fazer (know-how). 
39
 
 
 
 
5 Imagem 
Como sua empresa é vista pelo público interno (colaboradores)? E pelo público externo 
(fornecedores, vizinhança, etc.)? Essa imagem corresponde à imagem que você gostaria 
que sua empresa tivesse? (Lembre-se da visão que você redigiu para o seu negócio). 
6 Dinheiro e Resultado 
Você deve fazer, também, uma análise de como estão os resultados de sua empresa, sob o 
ponto de vista da lucratividade. O seu negócio estávalendo a pena? Ele se sustenta, de 
fato, por meio do que a minha empresa se propõe a fazer? Ou existem outros mecanismos 
que estão dando sustentabilidade ao meu negócio? Caso haja alguma externalidade 
negativa, o que deve ser feito para corrigi-la? Essa análise lhe dará uma radiografia de 
como estão os resultados, em termos de dinheiro, de sua empresa. 
40
 
 
 
 
ANEXO 5 
ROTEIRO SIMPLIFICADO PARA A ELABORAÇÃO 
DE UM PLANO DE NEGÓCIOS 
Preencha as etapas deste modelo de Plano de Negócios de acordo com os módulos 
ministrados. Ao final do curso você terá elaborado o seu plano de negócios. Se você ainda não 
tem o seu empreendimento ou ainda não se decidiu, concentre-se em algum negócio que você 
conheça bem e faça o plano de negócios para essa empresa. Bom trabalho! 
Plano de Negócios Simplificado 
1. Qual a atividade que você pretende exercer ou empreender? 
 ________________________________________________________________________________ 
 ________________________________________________________________________________ 
 ________________________________________________________________________________ 
2. Qual a oportunidade que você identificou no mercado? 
 ________________________________________________________________________________ 
 ________________________________________________________________________________ 
 ________________________________________________________________________________ 
 ________________________________________________________________________________ 
3. Quais os riscos que este seu empreendimento pode correr (análise ambiental)? 
 ________________________________________________________________________________ 
 ________________________________________________________________________________ 
 ________________________________________________________________________________ 
 ________________________________________________________________________________ 
4. Quais os produtos ou serviços que você comercializa ou pretende comercializar? 
 ________________________________________________________________________________ 
 ________________________________________________________________________________ 
 ________________________________________________________________________________ 
 ________________________________________________________________________________ 
41
 
 
 
 
5. Quais os diferenciais competitivos de seus produtos ou serviços? (O que você fará de 
forma diferente que será reconhecida e valorizada por seus clientes/consumidores?) 
 ________________________________________________________________________________ 
 ________________________________________________________________________________ 
 ________________________________________________________________________________ 
 ________________________________________________________________________________ 
6. Qual será a sua missão? (Se quiser, responda a esta questão depois.) 
 ________________________________________________________________________________ 
 ________________________________________________________________________________ 
 ________________________________________________________________________________ 
 ________________________________________________________________________________ 
7. Qual a localização ideal para este seu empreendimento? 
 ________________________________________________________________________________ 
 ________________________________________________________________________________ 
 ________________________________________________________________________________ 
 ________________________________________________________________________________ 
8. Quem serão seus clientes (consumidores)? 
 ________________________________________________________________________________ 
 ________________________________________________________________________________ 
 ________________________________________________________________________________ 
 ________________________________________________________________________________ 
9. Quais os seus principais concorrentes? 
 ________________________________________________________________________________ 
 ________________________________________________________________________________ 
 ________________________________________________________________________________ 
 ________________________________________________________________________________ 
10. Quais os seus fornecedores? 
 ________________________________________________________________________________ 
 ________________________________________________________________________________ 
 ________________________________________________________________________________ 
 ________________________________________________________________________________ 
42 
 
 
 
 
11. Como você pretende promover (divulgar) os seus produtos ou serviços? Com que custo? 
 ________________________________________________________________________________ 
 ________________________________________________________________________________ 
 ________________________________________________________________________________ 
 ________________________________________________________________________________ 
12. Qual será o seu custo fixo mensal? (aluguel, luz, água, telefone, salários, etc.) 
 ________________________________________________________________________________ 
 ________________________________________________________________________________ 
 ________________________________________________________________________________ 
 ________________________________________________________________________________ 
13. Qual a sua estimativa de faturamento mensal? (quantidade comercializada x preço unitário) 
 ________________________________________________________________________________ 
 ________________________________________________________________________________ 
 ________________________________________________________________________________ 
 ________________________________________________________________________________ 
14. Quais os custos variáveis? (comissões, impostos, fretes, etc.) 
 ________________________________________________________________________________ 
 ________________________________________________________________________________ 
 ________________________________________________________________________________ 
 ________________________________________________________________________________ 
15. Qual será o investimento inicial (fixo)? 
 ________________________________________________________________________________ 
 ________________________________________________________________________________ 
 ________________________________________________________________________________ 
 ________________________________________________________________________________ 
16. Qual o capital de giro necessário? 
 ________________________________________________________________________________ 
 ________________________________________________________________________________ 
 ________________________________________________________________________________ 
 ________________________________________________________________________________ 
43
 
 
 
 
17. Qual será a sua margem de contribuição? (faturamento – custos variáveis) 
 ________________________________________________________________________________ 
 ________________________________________________________________________________ 
 ________________________________________________________________________________ 
 ________________________________________________________________________________

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