Baixe o app para aproveitar ainda mais
Prévia do material em texto
UNIVERSIDADE ESTÁCIO DE SÁ MBA EM GESTÃO ESTRATÉGICA DE PESSOAS Fichamento de Estudo de Caso Nome do aluno (a) Alice Márcia da Costa do Nascimento Trabalho da disciplina. Educação Corporativa Tutor: Prof. Carlos Lacerda Biblioteca Virtual da Universidade Estácio de Sá 2017 Estudo de Caso : Educação Coporativa MOTOROLA: INSTITUCIONALIZAÇÃO DE INICIATIVA EMPRESARIAIS REFERÊNCIA:GOGAN, J. L. ET AL. Motorola: Institucionalização de Iniciativas Empresariais. Harvard Business School, out .1994 Em 1994, durante a competição de TCS (Competição de Satisfação total do Cliente), a competição TCS era uma celebração dos resultados da Motorola. Bill Wiggenhorn, presente da Motorola University (MU) e GaryTooker, presidente da empresa Motorola, conversavam sobre assuntos pertinentes a entrada de novos funcionários para a empresa, com base em disciplinar melhor os novos integrantes. A Motorola precisava de uma mão de obra que fosse capaz de executar tarefas com consistência, praticamente sem defeitos e criativa possuindo julgamento e conhecimentos necessários para quebrar regras ou "pensar fora da caixa" conforme exigido por produtos, clientes, tecnologias e condições em mudança. Após a TCS a primeira medida adotada para solucionar os problemas foi á elaboração de um plano de treinamento no período de cinco anos, especificando como as competências dos funcionários da Motorola deveriam ser atualizadas. Para atingir essa meta, os gestores decidiram desenvolver melhores práticas de design e fabricação por meio de novas tecnologias, utilizando mão de obra capacitada; mas sabemos que novos planos demandam a necessidade de mudanças estratégicas para alcançar os objetivos e resultados esperados. Criado em 1970, o PMP (Programa de Gestão Participativa), tinha por objetivo aumentar o compromisso do funcionário com o sucesso da empresa; a melhoria da qualidade de vida no trabalho, o encorajamento dos funcionários a criarem idéias para melhoria da eficiência organizacional. Cada equipe era composta por até 50 funcionários que se reuniam semanalmente para revisar o desempenho e propor novas idéias de melhoria, porém alguns gestores do PMP murmuravam dizendo ser muito mecanizado, além de desfavorecer os que não possuíam controle entre as atividades relacionadas ao PMP. Foram investidos 35 milhões por Galvin, para criar a Motorola Training and Education Center (MTEC). Criada em 1980 com o objetivo de fortalecer o PMP e auxiliar as iniciativas de qualidade, o presidente Galvin defendia o comprometimento de modo afetivo, como também os treinamentos e instruções importantes, para se alcançar o objetivo necessário naquele cenário, pois para Galvin novas tecnologias era a porta de crescimento urgente para a competência de funcionários. Em 1984, foi exigido que cada grupo gastasse 1,5% da folha de pagamento com treinamentos, como cursos técnicos e gerenciais. Em 1985 foi criado um instituto de Gestão da Produção entre duas semanas para os gestores de usinas, a partir desse trabalho a visão sobre o MTEC aumentou em perspectiva, os gastos feitos com os treinamentos eram de aproximadamente 2,2% da folha de pagamento, esse aumento foi devido ao treinamento junto a outros mecanismos. Galvin Center Training foi criado em 1986, e em 1987 a MTEC passou a oferecer cursos para os fornecedores, mas os gestores continuavam incomodados com seus funcionários que eram enviados ao curso do MTEC, pois muitos não possuem os requisitos de competência para participar. Um programa de " Satisfação Total do Cliente" substituiu o PMP em 1989. Equipes de resolução de problemas usaram técnicas adaptadas do PMP para identificar problemas, descobrir motivos e soluções, e implementá-las. Notoriamente, todos os grupos da Motorola haviam atingido a meta de melhoria de qualidade. A formulação das estratégias fomentadas pela Motorola foram um demonstrativo da valorização do fator humano e da prestação de bons serviços ao consumidor, no término do processo. A Motorola buscava alternativas que pudessem inovar o produto criando novas tecnologias para tornar-se mais eficiente e ter vantagem competitiva. De fato, todos os grupos da Motorola haviam atingido a meta de melhoria de qualidade. Com o aumento no uso de tecnologias de produção baseadas em computador, deu origem a novas abordagens a instrução de produção, onde um laboratório portátil de aprendizado de automação programável (PAL), que foi projetado para ensinar supervisores e trabalhadores conceitos básicos sobre automação e CIM. Vale ressaltar, também que a engenharia é o verdadeiro alicerce da Motorola, mas os conceitos de empoderamento são estranhos para a engenharia. Ainda foi mantido um novo programa de retorno empresarial sobre os ativos líquidos foi originado, com o nome de RONA, que fazia com que os funcionários recebessem esse bônus de acordo com que a empresa atingisse a meta. Em 1993, 4.000 equipes TCS trabalhavam para a melhoria do designes de produto. Mais a frente em 1994, a Motorola gastava cerca de $ 120 milhões por ano em aprendizagem incluindo salários de grupo e instrutores, taxas pagas e colaboradores externos. O grupo Motorola, criou estratégias onde valorizaram extremamente os funcionários e a prestação de serviços aos clientes no fim do processo. O Crescimento foi de total satisfação, concluindo que a melhoria continua estava relacionada com a estratégia e dedicação de cada membro na equipe Motorola. O crescimento intelectual do organismo empresarial foi eficientemente, aprazível reunindo uma parcela significativa dos fornecedores resultando na satisfação do todo com uma mudança de cenário e da cultura corporativa. 1
Compartilhar