Aplicação de lean em um delivery de comida japonesa

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Aplicação de Lean Manufacturing em um delivery de comida 
japonesa 
 
 
Luiz Felipe Couto (UFGD) - luizfelipecouto@gmail.com 
 Cauê Saber Baptista (UFGD) – caue.volpi@hotmail.com 
Lucas Costa Veiga (UFGD) – lucas.cveiga@hotmail.com 
 
 
Resumo: 
Este estudo de caso apresenta o mapeamento do fluxo de valor (MFV) como uma ferramenta que inicia 
a implementação dos princípios da Lean Manufacturing nas operações da produção. Dessa forma, o 
presente trabalho teve como objetivo aplicar o mapeamento do fluxo de valor em um restaurante delivery 
especializado em comida japonesa. Analisando o mix de produtos,, escolheu-se o processo de fabricação 
do Hot Roll e do Hossomaki, os quais são os produtos com maior demanda no estabelecimento. Para 
estruturação da ferramenta foi utilizado o manual de aplicação do MFV proposto por Rother e Shook 
(2003), o processo foi mapeado em seu estado atual de forma a incorporar práticas de produção enxuta. 
Dentre os resultados mais relevantes, destacam-se a identificação dos desperdícios de movimentação, 
espera e defeitos no processo produtivo com posterior proposição de melhorias baseadas nas ferramentas 
do Lean Manufacturing. 
Palavras chave: mapa do fluxo de valor, delivery, lean manufacturing 
 
Application of Lean Manufacturing in a Delivery of Japanese Food 
 
Abstract 
This case study presents Value Stream Mapping (MFV) as a tool that initiates the implementation of 
Lean Manufacturing principles in production operations. Thus, the present work had as objective to 
apply the value flow mapping in a delivery restaurant specializing in Japanese food. Analyzing the 
product mix, we chose the manufacturing process of Hot Roll and Hossomaki, which are the products 
with the highest demand in the establishment. For tool structuring, the MFV application manual 
proposed by Rother and Shook (2003) was used, the process was mapped in its current state in order to 
incorporate lean production practices. Among the most relevant results, we highlight the identification 
of the wastes of movement, waiting and defects in the production process, with subsequent propositions 
of improvements based on Lean Manufacturing tools. 
Key Words: Value Stream Mapping, Lena Munufacturing, Delivery. 
 
 
1. Introdução 
 Em um cenário de elevada competitividade no mercado, faz se necessário o 
melhoramento contínuo de produtos e processos. Além dos processos de fabricação, as 
empresas devem investir em melhoria contínua, pois organizações que não investem em 
técnicas para o aumento da qualidade e redução de desperdícios, dificilmente conseguem 
manter-se competitiva no mercado. Empresas que acreditam e investem na Produção Enxuta, 
visam por um sistema de produção livre de desperdícios (WOMACK et al, 2004). 
 O objetivo do estudo de caso é propor soluções capazes de aumentar a produtividade e 
competitividade do delivery através da aplicação de conceitos da Lean Production. 
 Nesse contexto foi realizado o Mapeamento do Fluxo de Valor (MFV), para analise de 
desperdícios, e o estudo a cerca do layout da empresa. Assim foi possivel identificar a 
necessidade da implementação de um kanban no processo produtivo de hot rolls e 
implementação da metodologia 5S capaz de manter o espaco de trabalho limpo e organizado. 
2. Referêncial teórico 
2.1. A filosofia Lean Manufacturing 
Lean é uma filosofia de gestão inspirada em práticas e resultados do Sistema Toyota de 
Produção, que possui como objetivo principal a identificação e eliminação das perdas e a 
redução dos custos (SHINGO, 1996). 
O termo Lean Manufacturing pode ser traduzível como “manufatura enxuta” ele também é 
conhecido como “Sistema Toyota de Produção”. A Manufatura Enxuta fornece competências 
que tratam de situações variadas e desafios empresariais, podendo fornecer uma redução de 
custos dirigidos ao cliente, implementação de novas tecnologias, assim como uma estrutura 
sólida para avaliar benefícios (ZYLSTRA, 2008). 
Essa filosofia trabalha fortemente na qualidade total, ou seja, a busca do "zero defeito", e 
detecção e solução dos problemas em sua origem, além do fluxo contínuo no sistema produtivo 
mapeando o fluxo de valor (MORAES et al., 2011). 
Ohno (1997) e Shingo (1996) classificaram os diferentes tipos de perdas em sete categorias: 
perdas por superprodução, perdas por transporte, perdas no processamento, perdas por 
fabricação de produtos defeituosos, perdas por estoques, perdas por movimentação e perdas por 
espera 
De acordo com Martins; Laugeni (2007) a aplicação do sistema dentro das organizações 
tem como objetivo desenvolver um novo modelo de gerenciamento que busca uma 
 
 
transformação cultural e inovadora dos processos produtivos que visa a melhoria contínua no 
ambiente produtivo. 
2.2. Mapa de Fluxo de Valor (MFV) 
O Mapa de Fluxo de Valor (MFV) consiste em duas fases principais: primeiro e inicialmente 
analisa-se o estado atual do fluxo de valor, por meio da análise do layout do fluxo verifica-se 
onde existem fontes de desperdícios, após descobertos são reduzidos, criando-se, na segunda 
fase, um novo fluxo de Valor (estado futuro), atacando-se também prazos de entrega e redução 
dos inventários (ROTHER, SHOOK, 2003). 
O MFV permite "enxergar" o fluxo, tornando possível uma análise e otimização de fluxos 
melhorando o fluxo global com redução de tempo, custo ou de recursos naturais e sociais o que 
permite melhorias na produtividade e qualidade, ou seja, é o ponto de partida para melhorar o 
desempenho global (BERTHOLEY; BOURNIQUEL; RIVERY; COUDURIER; FOLLEA, 
2009). 
2.3. Kanban 
O Sistema Kanban é um instrumento de controle de produção. Ele tem a função de um 
pedido de produção no departamento de fabricação e a função de instruções de retirada no 
processo subseqüente. Mesmo que os empregados que fazem as peças tenham de produzir certa 
quantidade de um produto dentro de certo tempo, eles na sabem quanto e quando será usado de 
fato. Eles só podem produzir algo de acordo com um programa de produção comunicado pelo 
departamento de controle de produção. O sistema Kanban tem a função de avisar o empregado 
primeiro, que estão fazendo as peças, se essas peças são necessárias. (Moura, 2003). 
2.4. 5S 
Consolidado no Japão, na década de 50 os 5 Sensos ou 5S como são conhecidos, provem 
de palavras que no japonês começam com S: seiri, seiton, seisou, seiktsu e shitsuke, que nas 
traduções para o português foram interpretados como sensos, para que além de manter o nome 
original do Programa, refletem uma ideia de profunda mudança comportamental (SILVA, 
1994). 
Com base nessa ideia adotou-se então senso de organização ou utilização, para seiri; senso 
de ordenação ou arrumação, para seiton; senso de limpeza, para seisou; senso de asseio para 
seiketsu; e senso de disciplina para shitsuke (SILVA, 1994). 
3. Metodologia 
O estudo de caso presente neste trabalho foi realizado em Dourados – MS, em um Delivery 
de comida japonesa. A empresa em questão teve início há oito anos com uma produção 
 
 
doméstica de sushi com apenas um funcionário que realizava a função de produção e entrega. 
Atualmente a empresa é referência na entrega de comida japonesa na região e tem reputação de 
produto diferenciado e de qualidade superior. A empresa conta com dez funcionários, dos quais 
nove trabalham no período noturno e 1 trabalha no período vespertino. A estratégia da empresa 
foca na comunicação com o cliente e no relacionamento estabelecido no ato da compra do 
produto com o diferencial de apresentar produtos de tamanho relativamente maiores que o dos 
concorrentes, á um preço acessível. 
Foi realizada uma pesquisa bibliográfica em artigos com aplicações semelhantes paraconstituir o referencial teórico da aplicação. A teoria teve como base a pesquisa em outras 
publicações com objetivo de desenvolver uma base teórica para as ferramentas utilizadas no 
estudo de caso. Foi realizada uma pesquisa voltada as práticas do Lean Manufacturing e em 
suas principais ferramentas aplicáveis, o Mapa do Fluxo de Valor (MFV), Kanban, Kaizen e 
5S. 
Para implementação do Mapa do Fluxo de Valor (MFV) inicialmente foi realizada uma 
visita técnica no local estudado para se analisar os processos produtivos e o mix de produtos do 
local. Em decorrência da vasta linha de produtos diferentes e processos diferentes foram 
escolhidos dois produtos da mesma família, o Hot Roll e o Hossomaki, produtos com demandas 
maiores e processos produtivos mais simples. 
A coleta dos dados foi realizada na cozinha do estabelecimento, na qual são realizados os 
processos de preparação, montagem e corte dos rolos de sushi. Foi medido o tempo necessário 
para que se realizasse todos os processos envolvidos na fabricação dos produtos finais e 
coletados dados referentes a tempo de entrega dos fornecedores, turnos de trabalho, demanda 
de produtos e oferta dos mesmos. 
A partir dos dados obtidos foi realizado o MFV do estado presente com base no modelo 
estruturado por Rother e Shook, (2003), onde há a utilização de ícones padronizados e pré-
determinados pelos mesmos, a fim de representar detalhes e situações do processo atual. As 
seguintes informações estão contidas no mapeamento realizado: Tempo de Ciclo (T/C; Tempo 
de Troca (T/R); Disponibilidade; Número de operadores; Lead time; Frequência de emissão de 
ordens; Tempo de pedido; Tempo de reposição. Um exemplo do modelo utilizado de base se 
encontra na Figura 1. 
 
 
 
Figura 1 - Modelo de MFV (ROTHER; SHOOK, 2003) 
O principal objetivo desta etapa foi transformar dados tangíveis em uma representação 
visual para identificação de gargalos, desperdícios, demoras e ociosidade do processo. Para a 
montagem do mapa utilizado o software Microsoft - Visio 2016, que contém todos os 
procedimentos padronizados em estruturas simples e precisas. 
Com base no MFV desenvolvido, foram identificados os desperdícios presentes na 
produção com base na filosofia Lean e assim foram propostas melhorias no sistema. Como 
sugestão de mudança para o processo, foi proposto o Kanban e a metodogia 5S. 
4. Resultados e Discussões 
4.1. Mapa do Fluxo de Valor 
De forma a fazer o MFV, houve a necessidade de analisar e observar todas as etapas de 
produção necessárias para a produção do Hossomaki e do Hot Roll. Foi em seguida foi o 
desenho das caixas de processo partindo da entrada de insumos necessários para a produção até 
a saída com o produto final. 
Em seguida serão apresentados a descrição do processo produtivo dos sushis que foram 
identificados por meio do MFV. 
i) Preparo Salmão Grelhado: O salmão grelhado que será usado no processo de 
montagem do Hot Roll e do Hossomaki é preparado anteriormente ao expediente de 
trabalho por apenas um funcionário e dura cerca de 300 min. Esse processo é 
realizado com base em uma programação semanal. 
 
 
ii) Preparo Arroz: Nessa etapa o funcionário faz 18Kg de arroz diariamente para 
serem consumidos durante o processo produtivo do expediente de trabalho. É 
realizado antes do turno de trabalho de forma a não existir a necessidade de refazer 
o arroz durante o expediente. A programação do processo é feita semanalmente. 
iii) Preparo do Salmão Cru: O Salmão cru começa a ser preparado no início do 
expediente, processo este que envolve a limpeza e filetagem do peixe para a 
posterior montagem do sushi. O processo é realizado por dois funcionários 
especializados no manuseio do animal. 
iv) Separação Salmão Grelhado: Nesse processo ocorre a partição da quantidade 
produzida anteriormente de salmão grelhado em pequenos recipientes para facilidar 
o manuseio da matéria-prima na montagem do sushi. 
v) Montagem Hot Roll: A funcionária responsável pela montagem do Hot Roll 
encontra os produtos em espera no balcão de montagem, sendo eles: Nori (alga para 
preparo do sushi), Salmão Grelhado, Arroz Japonês, Cream Cheese e Salmão Cru. 
O Nori é disposto de forma ereta e aberta em cima de uma esteira específica para a 
produção de Sushi que se encontra no balcão, preenchido com o Arroz Japonês. A 
adição do Cream Cheese acontece por meio de espátulas que servem para retirar o 
produto do pote de origem. Em seguida acontece a disposição de ambos tipos de 
peixes, tanto o Salmão Cru quanto o Salmão Grelhado, sobre os produtos já 
predispostos. Quando todos os produtos estiverem dispostos em proporções antes 
estabelecidas, o Nori é devidamente enrolado com a ajuda da esteira que está sob o 
mesmo, sendo selado com água e um pedaço menor de Nori que ajuda na fixação 
do rolo. Tal rolo é posicionado em uma bandeja e espera a produção de, em média, 
mais 9 rolos. Quando a cota de rolos é atingida, a funcionária encarregada da 
montagem do rolo transportava a bandeja para uma outra funcionária no setor de 
fritura. Este processo é realizado até se atingir 350 Hot Rolls não sendo feita 
produção posterior a essa. 
vi) Montagem Hossomaki: A montagem do hossomaki segue um procedimento 
parecido ao realizado na etapa anterior, a diferença é que ele é feito conforme a 
quantidade de pedidos realizada no momento do expediente e não se tem a 
necessidade de se esperar acumular rolos para posterior corte. 
 
 
vii) Corte: A funcionária que recebe os rolos começa o processo de corte. O rolo é 
cortado em pedaços que devem ser semelhantes, medidos somente com a percepção 
da funcionária. Cada rolo de sushi rende 8 sushis de tamanhos semelhantes mas não 
exatos. 
viii) Empanar Hot Roll: Os sushis devidamente cortados são mergulhados em uma 
massa para Hot Roll, um por um, e, após isso, empanados a mão em uma farinha 
denominada Panko. Os pedaços empanados ficam em espera, aguardando todos os 
outros sushis provenientes dos rolos. 
ix) Fritura: Quando todos os sushis são empanados, são levados à máquina de fritura, 
localizada em uma extremidade do setor. São distribuídos de forma aleatória cerca 
de 16 sushis, que são mergulhados no óleo. O resto dos sushis ficam em espera. 
Quando todos os Hot Rolls estão fritos e devidamente colocados em outra bandeja, 
são levados para uma parte da cozinha onde se encontra o reservatório/estoque, 
definidos por caixas térmicas devidamente posicionadas em um canto da bancada. 
4.2. Análise dos 7 desperdícios 
Através do MFV atual foi possível identificar problemáticas da empresa em relação aos 
7 desperdícios da Lean Manufacturing. Dessa forma, foi elaborada uma tabela indicando os 
problemas encontrados, dando direcionamento para as proposições de melhorias que o estudo 
planeja implantar, como mostra a tabela a baixo: 
Transporte Não foi encontrado problemas 
Estoque Não foi encontrado problemas 
Movimentação Há um excesso de movimentação na parte de 
pegar o produto e entregar ao cliente, segundo o 
mapa fluxograma. 
Espera Foi encontrado um tempo de esperar muito grande 
em relação a espera entre o processo de montagem 
e fritura. 
Excesso de processamento Não foi encontrado problemas 
Excesso de produção Não foi encontrado problemas 
Defeitos Não é utilizado equipamento apropriados de 
higiene, como luvas e mascaras para evitar a 
contaminação nos alimentos. 
Tabela 1- 7 Desperdícios na produção de Hot Roll e Hossomaki 
 
 
 
Figura 2 - Mapa do Fluxo de Valor (MFV) 
 
 
 
5. Proposição de Melhorias 
5.1. Kanban 
Com base nos resultados obtidos a partir do estudo do MFV e dos 7 desperdícios na 
produção foi possível evidenciar a necessidadede se implementar um sistema de cartões 
Kanban para que a produção de hot rolls seja iniciada assim que acabar a quantidade inicial 
feita no início do expediente. Essa necessidade se dá pelo fato de que a empresa faz 350 peças 
de Hot Rolls antes da abertura do estabelecimento para posterior fritura, e após esse estoque de 
350 peças acabar ocorre o encerramento das vendas do produto em questão. Essa estratégia da 
empresa a impede de usar todo o potencial de venda de Hot Rolls. 
Para que isso seja resolvido foi proposto a empresa á instalação de um sistema de cartões 
Kanban na área da fritura da empresa, onde após o término das 350 peça iniciais um cartão 
Kanban seria enviado para a produção de 8 peças de Hot Rolls, equivalente a um rolo antes do 
corte, quando houver o acúmulo de pedidos suficientes. Para que esse sistema funcione é de 
grande importância o acúmulo de pedidos equivalentes a 8 peças ou múltiplos de 8, já que a 
produção não pode fazer uma quantidade menor que esta. 
Após a produção do rolo de Hot Roll a produção irá acionar um sistema luminoso como 
alerta para o funcionário da área de fritura possa buscar o rolo na cozinha e então cortar as peças 
menores para empanar e em seguida fritar. 
5.2. 5S 
A cultura 5S é de extrema importância para uma empresa que deseja organizar, optimizar, 
limpar, padronizar e manter a qualidade no serviço e/ou produto fornecido. Essa cultura seria 
uma proposta de melhoria para a empresa em questão, pois atuaria primeiramente na 
organização do posto de trabalho de forma a eliminar o que é desnecessário e manter o que é 
necessário para a realização dos processos no ambiente de trabalho. Na etapa de Seisô, a cultura 
atuaria na limpeza e higienização do local de trabalho, para uma empresa alimentícia isso 
deverá ser crucial para a qualidade do produto, de modo preservar a integridade de cada 
alimento, consiste em cada funcionário ser responsável pelo seu posto de trabalho, limpando os 
utensílios sempre antes de guarda-los e deixá-los em ótimas condições de uso. 
Essas etapas (organização e limpeza) deverão ser padronizadas por meio da criação de 
procedimentos específicos para a arrumação e higienização do ambiente de trabalho. Essa 
cultura se bem controlada de forma a gerar um censo comum, será de extrema efetividade na 
melhoria da qualidade do produto, garantindo a redução de clientes insatisfeitos. 
 
 
 
6. Considerações finais 
Diante das análises descritas, obtvemos resultados satisfatórios na análise do MFV atual a 
partir dos 7 desperdícios, evidenciando problemas em movimentação, espera e defeitos, assim 
é possivel criar um MFV para o estado futuro consistindo na eliminação ou diminuição dos 
desperdícios em questão. 
Com a aplicação das ferramentas sugeridas como Kanban e 5S, a empresa terá uma 
otimização no controle de estoque de Hot Rolls e terá um ambiente de trabalho mais interativo 
e organizado, aumentando a probabilidade de produção de produtos mais satisfatórios de maior 
qualidade, conseguentemente, clientes mais satisfeitos. 
Referências 
MORAES, M. N.; ARPIN, B. P.; SCARDUA, R. F.; CHA, F. U. S. Utilização do 
mapeamento do fluxo de valor para a identificação de desperdícios: estudo de um caso de uma 
empresa de confecção. In: Anais do XXXI Encontro Nacional de Engenharia de Produção. Belo 
Horizonte, MG: ENEGEP, 2011. 
ZYLSTRA, K. D. Distribuição lean: a abordagem enxuta aplicada à distribuição, logística e 
cadeia de suprimentos. Porto Alegre: Bookman, 2008. 
SHINGO, Shigeo. O Sistema Toyota de Produção: do ponto de vista da Engenharia de 
Produção. 2. ed. Porto Alegre: Bookman, 1996. 
BERTHOLEY, F.; BOURNIQUEL, P.; RIVERY, E.; COUDURIER, N.; FOLLEA, G. 
Work organization improvement methods applied to Blood Transfusion Establishments (BTE): 
Lean Manufacturing, VSM, 5S. Transfusion Clinique et Biologique. Vol 16, N 2, PG 93–100, 
2009. 
ROTHER, M.; SHOOK, J. Learning to See: Value Stream Mapping to Add Value and 
Eliminate Muda.The Lean Enterprise Institute, Inc. One Cambridge Center, Cambridge, Ma 
02142 USA, 102 pgs, 2003. 
ROTHER, Mike e SHOOK, John. Aprendendo a Enxergar: Mapeamento do fluxo de valor 
para agregar valor e eliminar os desperdícios. 13 ed. São Paulo: Lean Institute Brasil, 2003. 
113 p. 
SILVA, João Martins da. 5S: O ambiente da qualidade. Belo Horizonte: Fundação 
Christiano Ottoni, 1994.