A Filosofia Kaizen no Processo Produtivo da Empresa Construblocos Scherer

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UNIJUÍ – Universidade Regional do Noroeste do Estado do Rio Grande do Sul 
DACEC – Departamento de Ciências Administrativas, Contábeis, Econômicas e da 
Comunicação 
Curso de Administração 
 
 
 
 
 
 
 
MARCIANA ANDRÉIA EIDT RAMOS 
Me. MARTIN LEDERMANN 
 
 
 
 
A FILOSOFIA KAIZEN NO PROCESSO PRODUTIVO DA 
EMPRESA CONSTRUBLOCOS SCHERER 
 
 
Trabalho de Conclusão de Curso 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Ijuí, RS, 2º semestre de 2014. 
 
 
 
2 
 
 
MARCIANA ANDRÉIA EIDT RAMOS 
Me. MARTIN LEDERMANN 
 
 
 
 
 
A FILOSOFIA KAIZEN NO PROCESSO PRODUTIVO DA 
EMPRESA CONSTRUBLOCOS SCHERER 
 
 
Trabalho de Conclusão de Curso 
 
 
 
 
 
Trabalho de Conclusão do Curso de Administração da 
Universidade Regional do Noroeste do Rio Grande do 
Rio Grande do Sul – UNIJUI, como requisito parcial à 
Conclusão de Curso e consequente obtenção de título de 
Bacharel em Administração. 
 
 
 
 
 
 
 
Ijuí, RS, 2º semestre de 2014
 
 
 
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DEDICO 
 
Aos meus pais, que me apoiaram sempre, ao 
meu esposo que teve paciência. 
Todos estes que me ajudaram, me 
incentivaram nessa longa caminhada. Me 
ensinaram à ter dignidade, ética e 
responsabilidade. Que podemos sonhar e 
concretizar nossos sonhos, basta acreditar! 
 
 
 
 
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AGRADECIMENTOS 
 
Neste momento, quero agradecer à Deus por ter me dado saúde e força para superar as 
dificuldades. Os momentos delicados no qual enfrentamos para realizar nosso TCC. 
Aos meus pais Pedro e Rena Eidt, que sempre me apoiaram e incentivaram à continuar 
nesta longa batalha. 
Ao esposo Jocemir Ramos, que entendeu as minhas horas de tristeza, meus momentos 
de estresse quando não encontrava algum assunto para a fundamentação teórica. 
Ao meu filho Heitor, que esteve sempre do meu lado, minha vida. 
A esta universidade, seu corpo docente, direção e administração que oportunizaram a 
janela que hoje vislumbro um horizonte superior, eivado pela acendrada confiança no mérito e 
ética aqui presentes. 
Ao meu orientador Professor Me. Martin Ledermann, pelas suas correções e 
incentivos, que tanto me ajudou, sempre esteve presente e disposto para me ajudar. Que 
acreditou no meu potencial e me deu este desafio, sempre demonstrando ética, seriedade e 
dedicação ao meu trabalho. Sucesso à você! 
Sem esquecer ao Gestor da empresa Construblocos Scherer, bem como ao Gerente de 
Melhoria Contínua da empresa X e o Supervisor de Melhoria Contínua da empresa Y, que 
abriram as portas das indústrias e disponibilizaram os dados necessários para a realização 
deste estudo. Pela ótima recepção e atenção em que tiveram comigo em estar sempre 
preocupados em responder as questões da maneira mais clara possível. À todos muito 
obrigado! 
E a todos que direta ou indiretamente fizeram parte da minha formação, o meu 
MUITO OBRIGADO! 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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Existe o risco que você não pode jamais correr, 
E existe o risco que você não pode deixar de correr. 
 
(Peter Drucker) 
 
Ser competente é acertar um alvo que ninguém acertou, 
Ser Administrador é acertar um alvo que ninguém viu. 
 
(Erlandson F. A. Andrade) 
 
 
 
 
6 
A FILOSOFIA KAIZEN NO PROCESSO PRODUTIVO DA EMPRESA 
CONSTRUBLOCOS SCHERER - RS
1
 
 
Marciana Andréia Eidt Ramos
2
 
Martin Ledermann³ 
 
INTRODUÇÃO 
As empresas precisam estar atentas ao mercado, à concorrência, à qualidade dos seus produtos 
ou serviços prestados. A implantação da filosofia kaizen é um melhoramento que deve ser 
contínuo e pode ser realizado em qualquer área. 
Kaizen significa melhoramento. Mais: significa melhoramento na vida pessoal, na 
vida doméstica, na vida social, e na vida de trabalho. Quando aplicada para o local 
de trabalho, Kaizen significa melhoramentos contínuos que envolvem todo mundo – 
administradores e trabalhadores igualmente (IMAI, 1996, p. 9). 
 
Diante disso, este relatório contempla a Filosofia Kaizen no Processo Produtivo da empresa 
Construblocos Scherer, que tem por objetivo a importância de se implantar a Filosofia Kaizen 
para eliminar desperdícios com soluções baratas, gerar motivação e estimular a criatividade 
dos colaboradores melhorando assim, a prática de seus processos de trabalho, buscando 
melhorar continuamente. 
O Kaizen busca o melhoramento contínuo, refletindo na produtividade, na qualidade sem 
gasto ou com mínimo investimento. Watson (1992 apud SCOTELANO, 2007) contribui 
destacando que o estudo da metodologia Kaizen é importante, onde toda organização tem a 
oportunidade de melhorar a qualidade dos seus produtos e serviços, garantindo a satisfação de 
seus clientes e colaboradores. Onde empregado melhora seu trabalho continuamente, 
reduzindo custos e criando novas ideias de mudanças positivas para a empresa. O ser humano 
passa a ser visto como o bem mais valioso das organizações, onde deve ser estimulado a 
trabalhar com metas atendendo a suas necessidades humanas e se realizando por meio do 
trabalho (SCOTELANO, 2007). 
Com relação aos objetivos: identificar as ações que a empresa utiliza para melhorar os seus 
processos produtivos, avaliar a eficácia das ações realizadas pela empresa, identificar junto às 
 
1 Trabalho de Conclusão de Curso apresentado ao Curso de Graduação em Administração da Universidade 
Regional do Noroeste do Estado do Rio Grande do Sul (Unijuí), requisito parcial para a obtenção do título de 
Bacharel em Administração. 
2 Aluna do Curso de Graduação em Administração da Unijuí. E-mail: marciana.eidt@unijui.edu.br 
3Orientador, Professor Mestre do Departamento de Estudos da Administração. E-mail: 
mcledermann@unijui.edu.br. 
 
 
 
 
7 
empresas que já utilizam a Filosofia Kaizen, possíveis ações que possam ser implementadas e 
por fim, propor ações de melhoria contínua à empresa em estudo. 
É muito importante utilizar conceitos e práticas da Filosofia Kaizen, pois a metodologia 
Kaizen tem importância fundamental dentro de uma organização e deve ser implantada, pois 
seu objetivo visa assegurar que os processos da empresa satisfaçam as necessidades e 
expectativas dos seus clientes, não apenas no momento atual, mas de forma continuamente 
melhor ao longo do tempo. Desenvolve sistemáticas – não soluções – que garantam a 
manutenção e aperfeiçoamento das soluções encontradas. Isto significa desenvolver sistemas 
que sejam capazes de aprender, adaptar e inovar, ao contrário de simplesmente representar 
soluções ótimas, porque o que é ótimo hoje não permanecerá sendo ótimo amanhã 
(VIVEIRO; HONDA, 1993). 
 
METODOLOGIA 
Considerando-se os critérios propostos por Zamberlan et. al (2014) o estudo foi classificado 
quanto à sua natureza, abordagem, aos objetivos e procedimentos técnicos. A pesquisa quanto 
à sua natureza é classificada como aplicada. A pesquisa quanto à abordagem é classificada é 
qualitativa. Quanto aos objetivos é classificada como exploratória e descritiva. Quanto aos 
procedimentos técnicos é classificada como bibliográfica, estudo de caso e pesquisa de 
campo. Buscando respostas ao tema proposto com relação aos objetivos específicos fazer 
pesquisa de campo na empresa Construblocos Scherer em Ijuí-RS, e estudo de caso nas 
empresas X de SantaRosa e Y de Horizontina. 
Os sujeitos da pesquisa foram o Gestor da Construblocos Scherer, no qual foi através de 
entrevista realizada no período de agosto 2014, com o Gerente de Melhoria Contínua da 
empresa X também foi através de entrevista aplicada no período de agosto/2014, e com o 
Supervisor de Meloria Contínua da empresa Y através de entrevista aplicada no período de 
setembro de 2014. 
 
RESULTADOS E DISCUSSÃO 
Dispuseram-se a fornecer informações o Gestor da Construblocos Scherer, o Gerente de 
Melhoria Contínua da empresa X e o Supervisor de Melhoria Contínua da empresa Y. com 
relação à Construblocos Scherer, pode-se perceber que há falhas no sistema de qualidade, 
custo estoque. Com relação à qualidade, apesar do Gestor estar sempre investindo em 
tecnologias, este não tem um controle diário, gera retrabalho e custo para a empresa. A 
matéria prima está em local inadequado, está alocada diretamente no solo e em local aberto. 
 
 
 
8 
Com relação à rapidez a empresa tenta sempre entregar os pedidos o mais rápido possível, 
para isso adquiriu recentemente um caminhão guincho, que não precisa ir mais pessoas para 
descarregar e leva poucos minutos para fazer o descarregamento, além da máquina automática 
adquirida que aumentou em 50% a produção diária, reduziu matéria prima em torno de 20%, 
produzindo maior quantidade com menor custo, além de ter reduzido o índice de produtos 
com defeito de 10% para 5%. Com relação a confiabilidade a empresa está atenta às entregas, 
cumprir horários e ordem dos pedidos. Com relação a flexibilidade, a empresa não possui esta 
vantagem, pois a máquina não está apta às novas mudanças que poderão surgir. 
Com relação à empresa X os resultados mostram que a empresa implementa a filosofia kaizen 
desde 2004, aplicam ferramentas como mapeamento do fluxo de valor, nivelamento 
Yamazumi, balanceamento de carga máquina, diagrama de espaguete e kanban. A meta é 
entregar 12 kaizens por ano que é realizado através do Workshop de Projetos Lean APS, onde 
neste processo existem 4 fases para implantação, 40 passos e 135 atividades diferentes, 
realizadas de acordo com o que se pode fazer em cada dia, já que o Kaizen é realizado em 
apenas uma semana. Ao final a empresa divulga os resultados em TV’s de 40” espalhadas 
pela fábrica, e ao final das metas obtidas, a equipe que melhor se destacou, é sorteado um 
carro 0KM e notebooks. 
No caso da empresa Y, implanta a filosofia kaizen à 30 anos. Utilizam-se de ferramentas 
como mapeamento do fluxo de valor, gestão visual dos produtos, estudo de tempos e 
movimentos, linha de balanço e diagrama de espaguete. A meta da empresa são neste ano de 
10 kaizens e para o ano sequente de 12 kaizens. A empresa utiliza do Sei Sigma onde 
primeiro define o problema, após mede o problema identificando os problemas prioritários, o 
terceiro passo é analisar, ou seja, identificar as causas do problema, o quarto passo é melhorar, 
elaborar um plano de ação para corrigir o problema e o último passo é controlar, deve-se 
garantir que as metas estão sendo mantidas à longo prazo. 
 
CONCLUSÕES 
Através deste estudo, pode-se observar a importância da implementação da filosofia kaizen 
nas empresas. O kaizen traz uma série de melhorias, porém devem ser realizadas 
continuamente para que as melhorias sejam mantidas. Esta ferramenta garante melhoria tanto 
nos processos produtivos de pequenas, médias ou grandes empresas quanto pode-se implantar 
a filosofia kaizen em qualquer outra área que se identifique problemas. 
 
 
 
9 
Como na empresa Y, a filosofia kaizen é implantada à 30 anos, pode-se ter uma ideia de que 
nada estará sempre no seu estado ideal, por mais que pareça estar. As mudanças devem 
ocorrer sempre, jamais ter fim. 
Na Construblocos Scherer, a implantação desta filosofia vem em um bom momento, devido 
às grandes dificuldades nos quesitos qualidade e custo que vem enfrentando. Com as 
tecnologias que a empresa vem adquirindo já melhorou bastante os seus processos, com a 
implantação do kaizen irá melhorar mais ainda, pois assim, terá a ajuda de seus colaboradores 
para se começar um processo de melhorias e ir mantendo sem que o Gestor precise sempre 
estar por perto que é como vem acontecendo. 
Este relatório tem fundamental importância para a Construblocos Scherer, pois assim o Gestor 
pode ver o que ele não está enxergando para poder fazer as melhorias necessárias na sua 
empresa. 
Cabe a partir daí, o Gestor da Construblocos Scherer, analisar as propostas aqui 
indicadas e colocá-las em prática. Também cabe à ele se conscientizar de que as mudanças se 
fazem necessárias e de que todos devem ser ouvidos e estar atento às mudanças que surgem 
no decorrer de cada dia, e deixar de lado a resistência em achar que tudo está andando bem. 
 
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS 
______. Gemba Kaizen: estratégias e técnicas do kaizen no piso de fábrica. São Paulo: 
IMAM, 1996. 
SCOTELANO, Laíce S. Aplicação da filosofia kaizen e uma investigação sobre a difusão em 
uma empresa automobilística. In: Revista da FAE, 2007. Disponível em: 
<http://www.unifae.br/publicacoes/fae_v10_2/13_LAICE.pdf. >. Acesso em: 04 jun. 2014 
VIVEIRO, C. T; HONDA, Auro Key. Qualidade e excelência através da metodologia 
kaizen. um roteiro prático para consultores internos na implantação da qualidade total. São 
Paulo: Érica, 1993. 137 p. 
ZAMBERLAN, Luciano, et al. Pesquisa em ciências aplicadas. Ijuí: Ed. Unijuí, 2014. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
10 
LISTA DE FIGURAS 
 
Figura 1: Significado da Palavra Kaizen ............................................................................... 36 
Figura 2: Layout do Processo de Produção dos blocos de concreto da empresa......................61 
Figura 3: Fluxograma do Processo Produtivo da empresa........................................................62 
 
LISTA DE QUADROS 
 
Quadro 1: Tipos de Processos no Sistema de Produção na Manufatura ................................. 22 
Quadro 2: Tipos de Sistema de Produção em Operações e Serviços ...................................... 23 
Quadro 3: Tipos de Sistema de Produção ............................................................................. 24 
Quadro 4: Categorias de Decisão para Estratégia da Produção ............................................. 27 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
11 
SUMÁRIO 
 
INTRODUÇÃO ................................................................................................................... 13 
1 CONTEXTUALIZAÇÃO DO ESTUDO .......................................................................... 15 
1.1 Apresentação do Tema ................................................................................................... 15 
1.2 Questão do Estudo ......................................................................................................... 15 
1.3 Objetivos ........................................................................................................................ 16 
1.3.1 Objetivo Geral ............................................................................................................. 16 
1.3.2 Objetivos Específicos .................................................................................................. 16 
1.4 Justificativa .................................................................................................................... 16 
 
2 REFERENCIAL TEÓRICO .............................................................................................. 18 
2.1 Gestão da Produção........................................................................................................ 18 
2.1.1 Sistemas da Produção .................................................................................................. 20 
2.2 Gestão Estratégica da Produção ...................................................................................... 25 
2.3 Produção Enxuta ............................................................................................................ 28 
2.4 Kaizen – Melhoramento Contínuo .................................................................................. 36 
2.4.1 Principais Conceitos Kaizen ........................................................................................ 42 
2.4.2 Principais Sistemas Kaizen .......................................................................................... 45 
2.5 Benchmarking ................................................................................................................ 49 
 
3 METODOLOGIA ............................................................................................................. 55 
3.1 Classificação do Tema.................................................................................................... 55 
3.2 Sujeitos da Pesquisa e Universo Amostral ...................................................................... 57 
3.3 Plano de Coleta de Dados ............................................................................................... 58 
3.4 Pano de Análise e Interpretação dos Dados..................................................................... 59 
 
4 ANÁLISE E APRESENTAÇÃO DOS RESULTADOS .................................................... 60 
4.1 O Processo Produtivo da empresa Construblocos Scherer ............................................... 60 
4.1.1 Apresentação do Processo Produtivo da empresa Construblocos Scherer ..................... 60 
4.1.2 O Processo Produtivo e sua relação com os objetivos de desempenho.......................... 63 
4.2 Ações que a empresa utiliza para melhorar seus Processos Produtivos ............................ 67 
4.3 Eficácia das ações realizadas pela empresa ..................................................................... 69 
4.4 A Filosofia Kaizen e sua aplicabilidade em Grandes Indústrias ...................................... 72 
 
 
 
12 
4.4.1 O Caso da empresa X.......................................................................................................72 
4.4.2 O Caso da empresa Y.......................................................................................................79 
4.5 Propostas de Ações de Melhoria Contínua à Construblocos Scherer.................................85 
CONCLUSÃO ..................................................................................................................... 88 
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS .................................................................................. 90 
APÊNDICES ....................................................................................................................... 95 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
13 
INTRODUÇÃO 
 
Em um mercado consumidor, várias empresas competem umas com as outras para 
conquista da preferência dos clientes demarcando seu espaço. Quanto maior a competição, 
maior será a necessidade de oferecer mais, melhor e com menores preços. A percepção de 
aumento da concorrência na indústria brasileira advém tanto da chegada de novas empresas 
vindas de fora para se instalar no País quanto de produtos importados. A competição entre 
empresas é uma oportunidade de se criar novas oportunidades de negócio. 
Para uma boa gestão da distribuição deve-se planejar e controlar os processos, obtendo 
feedback, alcançando os objetivos e monitorando esses processos. Outros objetivos como 
produzir bens pretendidos pelo cliente, quando o cliente desejar, de qualidade elevada e 
eliminando desperdícios (movimentação, espaço), podem fazer a empresa diferenciar-se das 
demais. 
A ideia principal é buscar no ser humano, o conhecimento para encontrar soluções 
para os problemas de qualidade nas atividades que realizam, para isso incentiva a 
potencialização de seus colaboradores. A busca pela melhoria contínua tem como objetivo 
alcançar uma vantagem competitiva promovendo a criatividade, a integração, e o bem-estar 
de seus colaboradores. 
A metodologia Kaizen tem importância fundamental dentro de uma organização e 
deve ser implantada, pois seu objetivo visa assegurar que os processos da empresa satisfaçam 
as necessidades e expectativas dos seus clientes, não apenas no momento atual, mas de forma 
continuamente melhor ao longo do tempo. Desenvolve sistemáticas – não soluções – que 
garantam a manutenção e aperfeiçoamento das soluções encontradas. Isto significa 
desenvolver sistemas que sejam capazes de aprender, adaptar e inovar, ao contrário de 
simplesmente representar soluções ótimas, porque o que é ótimo hoje não permanecerá sendo 
ótimo amanhã (VIVEIRO; HONDA, 1993). 
Este trabalho traz a Filosofia Kaizen no Processo Produtivo da empresa Construblocos 
Scherer da cidade de Ijui/RS, identificando as ações que a empresa utiliza para melhorar os 
seus Processos Produtivos, avaliar a eficácia das ações efetivadas pela empresa, identificar 
junto à empresas que já utilizam a Filosofia Kaizen, possíveis ações que possam ser 
implantadas e propor ações de melhoria contínua na empresa. 
Este estudo está estruturado em quatro capítulos resumidos a seguir. O primeiro 
capítulo refere-se ao tema do trabalho bem como os objetivos, geral e específico. O segundo 
capítulo trata-se do referencial teórico tratando de assuntos como Gestão da Produção, 
 
 
 
14 
Sistemas da Produção, Gestão Estratégica da Produção, Produção Enxuta, a Filosofia Kaizen 
e Benchmarking. 
O terceiro capítulo apresenta a metodologia quanto ao tipo de pesquisa, universo de 
pesquisa e seus sujeitos, coleta de dados, análise e interpretação dos dados. No capítulo quatro 
apresenta-se a análise e apresentação dos resultados obtidos, bem como as ações que a 
Construblocos Scherer utiliza para melhorar seus processos produtivos, eficácia das ações 
efetivadas pela empresa, a filosofia Kaizen e sua aplicabilidade nas empresas X e Y e 
propostas de ações de melhoria contínua para a empresa Construblocos Scherer. Este trabalho 
também contempla a conclusão, onde os principais resultados são retomados, as referências 
bibliográficas e os apêndices. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
15 
1 CONTEXTUALIZAÇÃO DO ESTUDO 
 
Nesta seção apresenta-se o tema, a formulação do problema em estudo, os objetivos 
geral e específicos e a justificativa. 
 
1.1 Apresentação do Tema 
 
A necessidade de melhorar os processos empresariais vem sendo cada vez mais 
constante, e é através da metodologia Kaizen que podemos obter essas melhorias. A Filosofia 
Kaizen vem sendo aplicada em diversas empresas do setor industrial inclusive no Brasil 
devido ao seu papel fundamental dentro das empresas que é a de reduzir custos, eliminar os 
desperdícios e evitar processos repetitivos, produzir mais em menos tempo. 
Para que ocorra a implantação da Filosofia Kaizen, é preciso que envolva todos os 
colaboradores da empresa, ou seja, desde a parte administrativa até a produção e logística, e 
serve para que tudo seja realizado com rapidez e competência, a fim de gerar produtos de 
qualidade e obter preços competitivos. 
O interesse pelo tema que é a de implantar a Filosofia Kaizen no processo produtivo 
daempresa Construblocos Scherer, foi devido a importância que esta Filosofia tem, pois 
Kaizen são esforços de melhoria contínua, que elimina os desperdícios com uso de soluções 
baratas gerando a motivação e criatividade dos colaboradores para melhorar a prática de seus 
processos de trabalho, buscando sempre a melhoria contínua. 
 
1.2 Questão de Estudo 
 
A Filosofia Kaizen, ou melhoria contínua é uma atividade que deve ser planejada, 
cuidadosamente estruturada e pensada. Deve ser realizada constantemente e não apenas 
quando surgirem problemas ou não conformidades, visando aumentar a capacidade de atender 
requisitos reduzindo o número de não conformidades. O foco deste etudo é a linha de 
produção de blocos de concreto. Por isso a questão de estudo é: que ações devem ser 
executadas na empresa Construblocos Scherer para obter a melhoria contínua? 
 
 
 
 
16 
1.3 Objetivos 
 
Para a realização deste estudo, foram elaborados objetivos que são de suma importância 
para este trabalho. 
 
1.3.1 Objetivo Geral 
 
Propor ações à Construblocos Scherer para obter melhorias contínuas. 
 
1.3.2 Objetivos Específicos 
 
 Identificar as ações que a empresa utiliza para melhorar os seus Processos 
Produtivos; 
 Avaliar a eficácia das ações realizadas pela empresa; 
 Identificar junto às empresas que já utilizam a Filosofia Kaizen, possíveis 
ações que possam ser implementadas; 
 Propor ações de melhoria contínua à empresa. 
 
1.4 Justificativa 
 
A escolha deste tema foi feita devido à importância que tem de se aplicar a melhoria 
continua na minha vida profissional, pois podemos aplicá-la não somente nas empresas, mas 
em nosso dia-a-dia. Na Universidade utilizamos para melhorar nosso entendimento e nos 
aperfeiçoar, desenvolver técnicas de aprendizagem que são de suma importância para nossa 
carreira profissional. No nosso trabalho para que possamos administrar nossos deveres 
eficazmente, fazendo tudo com competência, ordem, qualidade, aprendemos a ser 
competitivo. Importante para que as organizações têm de melhorar continuamente seus 
processos e garantir o aumento da produtividade, qualidade, diminuição dos prazos de entrega 
e obter retorno sobre os investimentos, pois estamos em um mercado em que a concorrência 
está cada vez mais acirrada, e somente os melhores sobrevivem. 
Para que isso ocorra, as empresas devem investir e desenvolver as competências de 
seus colaboradores, assim, gerando produtos de alta qualidade, preços competitivos, e é 
através da aplicação da metodologia Kaizen que podemos introduzir conceitos e práticas 
enxutas para um bom planejamento, execução e acompanhamento dos processos. 
 
 
 
17 
A grande importância de se implantar a Filosofia Kaizen dentro das organizações é 
porque aumenta a produtividade reduzindo custos. O Kaizen é uma ferramenta de qualidade 
importante e atraente para as empresas não só por se tratar de redução de custos, mas por não 
precisar investir um capital. Kaizen serve também para garantir um padrão de qualidade com 
preços competitivos e evita assim problemas rotineiros. Tudo isso é uma série de processos 
que devem ser acompanhados e aperfeiçoados continuamente para que os resultados 
melhorem. 
A escolha da empresa deu-se de pelo fato de ter fácil acesso a todas as informações 
necessárias para obter este estudo, fácil dialogo com o proprietário, a empresa está localizada 
no nosso município e também por já ter trabalhado nesta organização. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
18 
2 REFERENCIAL TEÓRICO 
 
Considerando que o referencial teórico tem como objetivo desenvolver o tema 
proposto com auxilio de sustentação teórica de autores que neste estudo abordam assuntos 
sobre a Filosofia Kaizen, traz também os principais temas deste assunto como a Gestão da 
Produção, Sistemas da Produção, Gestão Estratégica da Produção, Produção Enxuta, Kaizen, 
Principais Conceitos Kaizen, Principais Sistemas Kaizen e Benchmarking. 
 
2.1 Gestão da Produção 
 
Conforme Slack et. al (2008 apud LOPES; PASQUALINI; SIEDENBERG, 2010) 
gestão da produção é tudo o que utilizamos pois passa por um processo produtivo, e este é o 
objetivo da Gestão da Produção de Bens e Serviços. Este processo deve ser eficaz, fazendo 
com que não se perca a qualidade dos produtos. 
Segundo Buffa (1980 apud FERNANDES, 1999) nos anos 50, Gestão da Produção era 
chamada de Gestão Industrial ou Gestão Fabril; onde estudos eram descritivos e inúmeras 
técnicas eram estudadas como layout de fábrica, controle da produção, técnicas matemáticas 
entre outros. 
Nos anos 70, Chase (1980 apud FERNANDES, 1999) observa que Gestão da 
Produção era dominada pela aplicação de técnicas que dificilmente eram utilizadas pelos 
gerentes de produção. 
Filippini (1997 apud FERNANDES, 1999) aponta que as principais áreas da Gestão da 
Produção durante os anos 80 eram: Políticas de Operações que analisa as razões de sucesso ou 
não sucesso. Controle de Operações foram incluídas novas técnicas como o JIT. Operações de 
Serviços, produtividade e tecnologia. 
Filippini (1997 apud FERNANDES, 1999) ainda observa que nos anos 80 temas 
relativos à Gestão da Qualidade Total (TQM) e às técnicas japonesas de gestão, sendo que o 
conceito Just in Time (JIT) era abordado tanto na descrição de técnicas quanto no seu impacto 
sobre o desempenho. 
Com ênfase na teoria como um propulsor de pesquisas, Amundson (1998 apud 
FERNANDES, 1999) explica o papel crucial da teoria para a área de Gestão da Produção e 
apresenta critérios para importar teoria de outros campos. 
 
 
 
 
 
19 
Gestão da Produção é a atividade de gerenciamento de recursos escassos e processos 
que produzem e entregam bens e serviços, visando a atender as necessidades e/ou 
desejos de qualidade, tempo e custo de seus clientes. Toda organização, vise ela ao 
lucro ou não, tem dentro de si uma função de produção, pois gera algum “pacote de 
valor” para seus clientes que inclui algum composto de produtos e serviços, mesmo 
que, dentro da organização, a função de produção não tenha este nome (LOPES; 
PASQUALINI; SIEDENBERG, 2010, p. 9). 
 
A gestão da produção almeja “o quê”, “quanto”, “quando” e “como” produzir, 
controlar os estoques, manutenção, gestão dos acidentes de trabalho, gestão ambiental, fluxo 
produtivo, indicação das necessidades de melhorias (ANTUNES JUNIOR, 2008). 
Segundo Fusco e Sacomano (2007), a gestão da produção contribui para a 
competitividade, e flexibilidade para lidar com mudanças no produto mantendo a qualidade, 
não prejudicando no desenvolvimento do produto, garantindo sua competitividade no 
mercado no qual atua. 
Um produto de qualidade é de extrema importância, tem objetivo de garantir a 
confiabilidade do cliente, já que o mercado está em constante crescimento em vários 
segmentos, inclusive os setores industrial e imobiliário, que são influenciados pelo clima. 
Muito importante a função produção dentro da gestão da produção, que Slack (1998 
apud FUSCO; SACONAMO, 2007) cita três degraus que podem e devem ser considerados no 
caminho rumo à excelência para a função produção: 
 
a) Apoiadora da estratégia empresarial 
 
O papel da produção é desenvolver seus recursos para viabilizar as condições 
necessárias para permitir que a organização atinja seus objetivos estratégicos. 
 
b) Implementadora da estratégia empresarial 
 
É a produção que a coloca em prática as estratégias da empresa, pois é a partir da 
produção que podemos perceber como as estratégias empresariais funcionam na prática. 
 
c) Impulsionadora da estratégia empresarialImpulsionar estratégias proporciona vantagem competitiva. Fazendo com que a 
empresa explore mais seus negócios, trazendo ideias inovadoras, desafiando os concorrentes 
com o intuito de prosperar. 
 
 
 
20 
2.1.1 Sistemas de Produção 
 
Diversos autores apresentam diferentes classificações sobre os sistemas de produção. 
Cada um usando seu critério para as apresentações. 
Moreira (1996) define “sistema de produção” como um conjunto de atividades e 
operações inter-relacionadas envolvidas na produção de bens e serviços, extremamente útil na 
utilização dos processos. 
De acordo com Moreira (1996), distinguem-se no sistema de produção alguns 
elementos constituintes fundamentais: 
a) Os insumos são os recursos a serem transformados diretamente em produtos, 
que são matérias primas, mais os recursos que movem o sistema, que são mão de obra, 
capital, as máquinas e equipamentos, etc. 
b) O processo de criação ou conversão, em manufatura, muda o formato das 
matérias primas ou muda a composição e a forma dos recursos. 
c) Em serviços, não há transformação: o serviço é criado. A tecnologia é baseada 
em conhecimento (know-how) do que em equipamentos. Atividades industriais são mais 
intensivas em mão de obra (pessoal), e as atividades industriais são mais intensivas em 
máquinas e equipamentos (capital físico). 
d) O sistema de controle visa assegurar que programações sejam cumpridas 
eficazmente, a fim de garantir que a qualidade desejada seja obtida. Este sistema tem por 
objetivo a monitoração dos três elementos do sistema de produção (Marketing, Finanças e 
Recursos Humanos). 
Moreira (1996) classifica os sistemas de produção em três tipos de sistemas que são: 
Sistemas de produção contínua ou de fluxo em linha que apresentam sequência linear; os 
produtos são padronizados e fluem de um posto a outro em sequência anteriormente prevista. 
Sistemas de produção intermitente ou fluxo intermitente, a produção é feita em lotes, quando 
termina o processo de fabricação do lote de um produto, entram outros lotes nas máquinas. 
Sistema de produção para grandes projetos, cada projeto é um produto único, não havendo um 
fluxo do produto. 
Lopes, Pasqualini e Siedenberg (2010) apresentam dois tipos de sistemas de produção 
que são: Sistema de Produção na Manufatura e Sistema de Produção em Operações e 
Serviços. 
 
 
 
21 
No Sistema de Produção na Manufatura destacam-se cinco processos, os processos por 
projetos, processos de jobbing, processos em lotes ou bateladas, processos de produção em 
massa e processos contínuos. 
Nos processos por projetos cada produto tem recursos dedicados para ele, são bastante 
customizados e os períodos de manufatura são longos (LOPES; PASQUALINI; 
SIEDENBERG, 2010). Slack et.al (1996) acrescentam que os processos por projeto também 
tem baixo volume porém alta variedade de produtos. Cada trabalho tem inicio e fim definidos, 
com intervalos longos e os recursos para a fabricação dos produtos são organizados de forma 
especial. 
Nos processos de jobbing há alta variedade de tipos de produtos e baixos volumes de 
produção, produzem mais itens e normalmente menores se comparados aos processos de 
projeto onde cada produto deve compartilhar os recursos de operação com diversos outros 
(LOPES; PASQUALINI; SIEDENBERG, 2010). Slack et.al (1996) concordam com o que foi 
dito anteriormente e entende ainda que nos processos de jobbing o grau de repetição é baixo e 
a maior parte dos trabalhos provavelmente única, e os recursos de produção processam uma 
série de produtos, e exigem o mesmo tipo de atenção. 
Nos processos em lotes ou bateladas as operações acabam se repetindo, pelo menos 
enquanto se produz o lote, não tem o mesmo grau de variedade que os processos de jobbing 
(LOPES; PASQUALINI; SIEDENBERG, 2010). Slack et. al (1996) destacam também que 
enquanto o processo por lote ou batelada está sendo processado, a operação tem períodos de 
repetição. Se cada lote for um produto totalmente novo, grandes e familiares à operação, os 
processos em lotes podem ser repetitivos. 
Nos processos de produção em massa, em alguns casos são literalmente ininterruptos, 
há um alto volume e variedade estreita e cada produto deve compartilhar os recursos de 
operação em diversos outros (LOPES; PASQUALINI; SIEDENBERG, 2010). Para Slack et. 
al (1996), a operação em massa é quando as diferentes variantes do produto não afetam o 
processo de produção, como por exemplo em uma fábrica de automóveis, as operações são 
repetitivas e amplamente previsíveis. 
Por fim, nos processos contínuos, maiores quantidades e menores variedades aos 
processos de produção em massa (LOPES; PASQUALINI; SIEDENBERG, 2010). Slack et. 
al (1996) ainda salientam que os processos contínuos operam em tempos muito mais longos 
que nos processos de produção em massa. São processos contínuos, pois são produtos 
inseparáveis e são produzidos em fluxo ininterrupto. Num outro caso onde as operações 
devem ser feitas sem paradas e estão associadas a tecnologias inflexíveis e com fluxo 
 
 
 
22 
altamente previsível. 
O Quadro 1 ilustra exemplos dos Processos do Sistema de Produção na Manufatura. 
 
Processos Exemplos 
Processos de Projeto - Navios, túnel sobre o Canal da Mancha. 
Processos de Jobbing - Restauradores de móveis, alfaiates, gráfica 
que produz ingressos. 
Processos em Lotes ou Bateladas - Alimentos congelados, peças para 
automóveis, produção de roupas. 
Processos de Produção em Massa - Automóveis, TVs, eletrodomésticos, CDs. 
Processos Contínuos - Petroquímica, eletricidade, siderúrgicas. 
Quadro 1: Tipos de Processos no Sistema de Produção na Manufatura 
 Fonte: Adaptado por Lopes, Pasqualini e Siedenberg (2010) 
 
No Sistema de Produção em Operações e Serviços apresentam três tipos de serviços, 
os serviços profissionais, lojas de serviços e serviços de massa. 
Os serviços profissionais são baseados nas pessoas, não em equipamentos, são 
orientados para o processo, há alta customização, muito tempo de pessoas é despendida no 
atendimento e o pessoal de contato possui considerável autonomia (LOPES; PASQUALINI; 
SIEDENBERG, 2010). Slack et. al (1996) apontam também que os serviços profissionais 
servem para proporcionar altos níveis de customização, adaptável para atender as 
necessidades e expectativas dos clientes, onde também a atenção e o tempo que o funcionário 
deve despender aos clientes é considerada alta. Com ênfase em como o serviço é prestado ao 
cliente. 
Nas lojas de serviços o serviço é proporcionado por combinações de atividades dos 
escritórios da linha de frente e da retaguarda, pessoas, equipamentos e ênfase no 
produto/processo (LOPES; PASQUALINI; SIEDENBERG, 2010). Slack et. al (1996) têm a 
mesma opinião do autor anteriormente citado, e ainda aponta que as lojas de serviços são 
caracterizadas por níveis e volumes de cliente, customização, e liberdade de decisão pessoal. 
No serviço de massa há muitas transações de clientes, menor customização, tempo de 
pessoal é limitado, são baseados em equipamentos e orientados para o produto e o pessoal, em 
geral, não profissional, provavelmente tem uma visão de trabalho preciosamente definida 
(LOPES; PASQUALINI; SIEDENBERG, 2010). 
Slack et. al (1996) têm a mesma definição para os serviços de massa e ainda sita um 
exemplo: Os funcionários de uma empresa de transporte podem oferecer ao cliente uma forma 
mais barata ou rápida de viagem, mas não podem customizar o serviço colocando um veículo 
especial para este cliente. 
 
 
 
23 
O Quadro 2 ilustra exemplos dos Sistemas de Produção em Operações e Serviços. 
 
Serviços Exemplos 
Serviços Profissionais - Consultores,advogados, arquitetos, cirurgiões, 
engenheiros. 
Lojas de Serviços - Bancos, shopping-centers, lojas comerciais, aluguel de 
carros, hotéis, escolas. 
Serviço de Massa - Supermercados, aeroportos, serviços de 
telecomunicações, livrarias, emissoras de TVs, polícia. 
Quadro 2: Tipos de Sistema de Produção em Operações e Serviços 
Fonte: Adaptado por Lopes, Pasqualini e Siedenberg (2010) 
 
Outros autores apresentam outros tipos de classificações. Russomano (1979 apud 
LOPES; PASQUALINI; SIEDENBERG, 2010) e Rocha (1995 apud LOPES; PASQUALINI; 
SIEDENBERG, 2010) destacam e caracterizam quatro tipos de produção que são: Produção 
contínua, Produção Intermitente, Produção Intermitente Repetitiva ou em Série, e Produção 
Intermitente sob Encomenda. 
Na produção contínua a indústria pode ser considerada do tipo contínuo se o tempo de 
preparação dos equipamentos é pequeno em relação ao tempo de operação (apud LOPES; 
PASQUALINI; SIEDENBERG, 2010). 
Apresenta sequência linear para se fazer o produto ou serviço, são padronizados e 
fluem de u posto a outro em sequência prevista, onde cada etapa deve ser balanceadas para 
que não retarde na velocidade do processo. Esse processo é de alta eficiência, derivada da 
substituição do trabalho humano por máquinas, pois requer grandes volumes de produção 
(MOREIRA, 2012). 
Nos processos intermitentes quando refere-se aos processos em que uma dada 
preparação é usada por um período pequeno e, logo em seguida, alterada para produzir outra 
operação. O tempo de preparação é grande em relação ao tempo de operação. Dependendo do 
programa de produção ou da demanda a ser produzida, uma dada preparação pode ser 
utilizada durante minutos ou horas (LOPES; PASQUALINI; SIEDENBERG, 2010). 
No processo intermitente, a mão de obra e os equipamentos são organizados por tipos 
de habilidades ou operação, assim definindo um tipo de arranjo físico, ou seja, funcional ou 
por processo. Os equipamentos devem permitir adaptações dependendo das características das 
operações que estejam sendo feitas nos produtos. Esse processo ganha em flexibilidade e deve 
ser usado quando o volume de produção for relativamente baixo (MOREIRA, 2012). 
No processo intermitente repetitiva ou em série, é quando no caso de fabricação de 
artigos padronizados em lotes repetitivos, os quais serão colocados em lojas de revendedores 
 
 
 
24 
à disposição dos consumidores (LOPES; PASQUALINI; SIEDENBERG, 2010). Esse 
processo pode ser chamado também de produção em série, onde se refere a produtos 
diferenciados que são produzidos em média escala e que fluem de forma irregular. Os centros 
de trabalho devem desenvolver alta variedade de tarefas e operações, pois cada lote de cada 
novo produto precisa ser ajustado. Normalmente são altos os lotes de produtos em 
processamento (FUSCO; SACOMANO, 2007). Já no processo intermitente sob encomenda, é 
quando no caso de fabricação de produtos escolhidos conforme a necessidade do cliente, 
quando a produção recebe o pedido de compra e faz-se a fabricação (LOPES; PASQUALINI; 
SIEDENBERG, 2010). 
Esse processo refere-se à produção de produtos únicos, que requer um 
desenvolvimento em sequência particular de produção. Equipamentos de produção precisam 
ser flexíveis e capazes de processar tamanhos e formas diferentes, pois normalmente nesse 
processo o índice de padronização é muito baixo. Produção baixa, porém alta variedade 
orientada para trabalhar sem estoques de produtos acabados (FUSCO; SACOMANO, 2007). 
O Quadro 3 ilustra exemplos dos quatro tipos de sistema de produção. 
 
Produção Exemplos 
Contínua - Indústria de processo, como o químico e a 
petroquímica, papel, cimento e alimentos. 
Intermitente - Móveis, eletrodomésticos, máquinas, 
autopeças, motores elétricos. 
Intermitente Repetitiva ou em Série - Móveis, eletrodomésticos, máquinas, 
autopeças, motores elétricos. 
Intermitente sob Encomenda - Móveis sob encomenda, edificações, 
navios. 
 Quadro 3: Tipos de Sistema de Produção 
 Fonte: Adaptado por Lopes, Pasqualini e Siedenberg (2010) 
 
De acordo com Laugeni e Martins (2005), sistemas de produção são aqueles que têm 
por objetivo a fabricação de bens, prestação de serviços fornecer informações. Sua eficácia é 
medida conforme os objetivos estabelecidos tenham sido alcançados. 
Segundo Black (1998 apud ANTUNES JUNIOR, 2008), o sistema de manufatura 
recebe as entradas que podem ser materiais, informações, energia, etc., que serão processados 
e passam a adquirir valor agregado através das máquinas e pessoas, o que resultará em 
produtos acabados, destinados diretamente aos consumidores, ou, bens semi-acabados 
utilizados por algumas indústrias para fabricar outros produtos acabados. Ex: peça de um 
motor. 
 
 
 
25 
Os sistemas de manufatura onde agrega-se valor ao produto, inicia-se pela matéria 
prima e termina com o produto acabado. Os sistemas de manufatura tratam de diferentes 
tecnologias básicas (ou específicas) relacionadas ao produto, denominadas de tecnologias 
intrínsecas no qual diferentes indústrias necessitam dessas tecnologias por estarem 
relacionadas às diversas formações em termos de Engenharia intrínseca (Engenharia 
Mecânica, Elétrica, Têxtil, Metalúrgica, Civil etc.) (ANTUNES JUNIOR, 2008). 
Nos sistemas de produção, são feitas ações para operacionalizar as funções de 
planejamento e controlar o fluxo de produção, a fim de se obter um bom desempenho dos 
sistemas de manufatura mantendo a qualidade dos materiais para não apresentem defeito no 
fluxo produtivo (ANTUNES JUNIOR, 2008). 
Existe um novo sistema de produção, o sistema de produção com estoque zero (PEZ) 
que considera o estoque como um mal absoluto e atinge a produção sem estoque no qual 
corrige as condições que levaram precisar a utilização deste sistema. O primeiro método de 
produção baseado na produção com estoque zero foi o Sistema Toyota de Produção 
(SHINGO, 1996). 
No passado reforçava-se a importância de melhorar as operações de cada individuo. 
Hoje o método PEZ reforça a importância da melhoria das funções dos processos. É um novo 
sistema que representa inicio de uma nova era, chamada a quinta revolução industrial 
(SHINGO, 1996). 
 
2.2 Gestão Estratégica da Produção 
 
A estratégia da produção trata de como podemos utilizar através de políticas e planos, 
os recursos de uma empresa, visando sustentar a estratégia competitiva no longo prazo. 
Segundo Chase et. al (2004 apud ANTUNES JUNIOR; KLIPPEL, 2006), a estratégia da 
produção é parte de um processo de planejamento de objetivos e metas. E para atender as 
necessidades futuras, precisa modelar as estratégias através de critérios competitivos que 
analisam o posicionamento dos produtos e bens de acordo com que o cliente exige, e é a partir 
disso que as estratégias de produção são desenvolvidas. 
Podem ser identificados cinco critérios competitivos básicos na área da administração 
da produção de acordo com Paiva et. al (2004 apud ANTUNES JUNIOR; KLIPPEL, 2006) 
que estão relacionadas com a estratégia de negócios da organização, são: custos, qualidade, 
desempenho de entrega, flexibilidade e inovatividade. 
 
 
 
26 
Paiva et. al (2004 apud ANTUNES JUNIOR; KLIPPEL, 2006) também apontam que a 
empresa industrial precisa orientar suas decisões e ações e transformá-las em vantagem 
competitiva. As decisões foram classificadas em categorias. Hayes et. al (2005 apud 
ANTUNES JUNIOR; KLIPPEL, 2006) apresentam essas decisões, no qual resume as 
categorias da decisão para a estratégia da produção. 
As decisões estruturais integram-se e relacionam-se com fornecedores, ou seja, há uma 
direção e equilíbrio. As instalações caracterizam-se portamanho, localização e especialização. 
As informações e processos tecnológicos são caracterizadas por grau de automação e 
interconectividade (HAYES et. al 2005 apud ANTUNES JUNIOR; KLIPPEL, 2006). 
Nos sistemas e políticas infraestruturais, há alocação de recursos e sistemas de 
orçamento/capital. Há recursos humanos onde se faz seleção em busca de habilidades, 
compensação e segurança no emprego. Neste tipo de decisão existe sistemas de controle e 
planejamento do trabalho, onde são controladas as compras, planejamento agregado, 
programação, controle ou estoques e tempo de espera (HAYES et. al 2005, apud ANTUNES 
JUNIOR; KLIPPEL, 2006). 
Nos sistemas e políticas infraestruturais, pode-se observar que constitui também por 
sistemas de qualidade, onde se define a prevenção de defeitos, monitoramento, intervenção e 
eliminação, sistemas de indicadores e recompensas eu são através de medidas, bônus, 
políticas de promoção, sistema de desenvolvimento de produto e processo que é a política 
para liderar ou seguir a concorrência e organização de equipes de projeto, e, por fim, a 
organização que é a centralização versus descentralização, ver quais decisões delegar e ver o 
papel dos grupos de apoio. O Quadro 4 apresenta e resume as categorias de decisão para a 
estratégia da produção (HAYES et. al 2005 apud ANTUNES JUNIOR; KLIPPEL, 2006): 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
27 
O Quadro 4 ilustra as Categorias de Decisão para Estratégia da Produção. 
 
Decisões Estruturais 
 Integração vertical e relação com fornecedores: direção, extensão, equilíbrio; 
 Instalações: tamanho, localização, especialização; 
 Informação e processos tecnológicos: grau de automação, interconectividade; 
Sistemas e Políticas Infraestruturais 
 Alocação de recursos e sistemas de orçamento/capital 
 Recursos Humanos: seleção, habilidades, compensação, segurança no emprego; 
 Sistemas de controle e planejamento do trabalho: compras, planejamento 
agregado, programação, controle ou estoques e/ou tempo de espera; 
 Sistemas de Qualidade: prevenção de defeitos, monitoramento, intervenção e 
eliminação; 
 Sistemas de indicadores e recompensas: medida, bônus, políticas de promoção; 
 Sistemas de desenvolvimento de produto e processo: política para liderar ou 
seguir a concorrência, organização de equipes de projetos; 
 Organização: centralização versus descentralização, quais decisões delegar, papel 
dos grupos de apoio. 
 Quadro 4: Categorias de Decisão para Estratégia da Produção 
 Fonte: Adaptado de Hayes et. al (2005). 
 
De acordo com Barros Neto et. al (1998 apud ROMANEL; TEIXEIRA, 2008), a 
estratégia de produção consiste num padrão de decisões referentes à função produção, que 
devem ser coerentes com a estratégia e demais funções setoriais da empresa. 
Hayes e Wheelwright (1984 apud ROMANEL; TEIXEIRA, 2008) descrevem que a 
estratégia de produção é uma sequência de decisões com objetivo de alcançar uma estrutura 
de produção desejada. 
Pascale e Athos (1982), Hill (1993) e Slack et. al (1997 apud ROMANEL; 
TEIXEIRA, 2008) identificam a produção como o centro da estratégia e o aprimoramento da 
estratégia em uma corporação. 
Para Barros Neto et. al (1998 apud ROMANEL; TEIXEIRA, 2008), a definição da 
estratégia de produção pelas empresas é iniciada com o estabelecimento de suas estratégias 
competitivas de acordo com o mercado em que atuam. 
As empresas escolhem entre prioridades competitivas para atuar em seus mercados. 
Hayes e Wheelwright (1984 apud ROMANEL; TEIXEIRA, 2008) apresentam quatro opções 
de variáveis competitivas para as empresas: 
• preço ou custo: a dimensão de competitividade mais familiar; 
• qualidade: altos graus de confiabilidade e performance; 
• desempenho: se fornece o que promete, conforme especificado; 
 
 
 
28 
• flexibilidade: tanto de variedade de produtos quanto de volume. 
Skinner (1985 apud ROMANEL; TEIXEIRA, 2008) ressalta a necessidade no 
planejamento estratégico da produção, de se optar entre custo, tempo, qualidade, tecnologia e 
satisfação dos consumidores, porém nem sempre podem ser priorizadas. 
A fim de se avaliar a estratégia de produção, Hayes e Wheelwright (1984 apud 
ROMANEL; TEIXEIRA, 2008) apresentam dois critérios que contribuem para obtenção de 
vantagem competitiva. Consistência interna é entre a função de produção e as funções da 
unidade de negócio, e a consistência externa é entre as funções de produção e o ambiente da 
unidade de negócio. 
Contador (1995 apud ROMANEL; TEIXEIRA, 2008) apresenta cinco grupos que 
definem campos de competição para a indústria, quais são: competição em preço, competição 
em produto, competição em prazo, competição em assistência e competição em imagem. Isso 
faz-se necessário dentro das organizações, a fim de se buscar vantagem competitiva, e que 
interessem ao consumidor, como preço ou qualidade. 
Segundo Mariotto (1991 apud ROMANEL; TEIXEIRA, 2008) a competitividade é a 
capacidade que uma empresa possui de ser bem sucedida, a capacidade de obter rentabilidade, 
a longo prazo, explorando a concorrência do mercado em que atua. Hayes e Wheelwright 
(1984 apud ROMANEL; TEIXEIRA, 2008) destacam quatro dimensões no quesito 
competitividade: preço, qualidade, fidelidade, e flexibilidade, sejam de produtos ou volumes. 
Contador (1995 apud ROMANEL; TEIXEIRA, 2008) apresenta cinco armas de 
competição para alcançar vantagem competitiva são: produtividade, qualidade no processo, 
tecnologia, estoques reduzidos e pessoal capacitado e participativo. O autor destaca também 
que essas armas não interessam ao consumidor, mas sim em todas as empresas, dependendo 
dos campos de competição em que atuam. 
 
2.3 Produção Enxuta 
 
A produção enxuta é a otimização dos processos através da redução de desperdícios, a 
fim de ampliar a produção, produzir produtos de qualidade utilizando menores quantidades, 
oferecendo aos clientes produtos de confiabilidade e obter capacidade de competir no 
mercado. 
Womack et. al (2004, p. 15 apud CHAVES FILHO, 2010, p. 37) definem a Produção 
Enxuta como: 
 
 
 
 
29 
[...] um conjunto de princípios, práticas e ferramentas usadas para criar um valor 
precioso ao consumidor – sendo este um produto ou serviço com melhor qualidade e 
poucos defeitos – com menos esforços humanos, menos espaço, menos capital e 
menos tempo do que os sistemas de produção em massa. 
 
O Sistema Toyota de Produção, ou Sistemas de Produção Enxuto, por ser uma 
importante ferramenta que envolve a Competitividade Empresarial busca analisar em três 
fases a construção do Sistema Toyota de Produção: i) Base Conceitual da Construção do 
Sistema Toyota de Produção; ii) O Sistema Toyota de Produção em si, constituído de diversos 
Subsistemas; e iii) As Técnicas de Operacionalização do Sistema Toyota de Produção 
(ANTUNES JUNIOR; KLIPPEL, 2002). 
Produção Enxuta trata-se de uma forma para fazer cada vez mais com cada vez menos, 
com objetivo de melhor organizar os processos produtivos e fidelizar o relacionamento com 
os clientes e fornecedores. A produção enxuta utiliza-se do sistema de produção puxada, onde 
a produção acontece a partir do pedido do cliente, isso faz com que não fique estoque de 
produtos prontos parado, e matéria prima seja adquirida conforme a necessidade de produção. 
Os autores Womack, Jones e Roos (1992 apud COSTA FILHO, 2011) fizeram uma 
pesquisa comparativa entre as empresas montadoras japonesas, Toyota, Nissan e Honda com 
as empresas ocidentais (GM, Ford, Fiat entre outras), concluindo que as montadoras 
japonesas estavam muito melhores em termos de qualidade, produtividade, rentabilidade. E 
ainda, as montadoras japonesasutilizavam ferramentas e sistemas adaptados condizentes com 
a demanda mundial e atualizadas em termos de conhecimento, gestão e tecnologia. 
A Mentalidade Enxuta, de acordo com Womack e Jones (2004 apud COSTA FILHO, 
2011), está baseada no Sistema Toyota de Produção, que identifica o que é desperdício e o 
que é o valor a partir da satisfação dos clientes. 
Para Ohno (1988 apud LIKER, 2006), a empresa enxuta é aquela que observa o lead 
time desde o momento em que o cliente vê o produto, faz o pedido, o cliente recebe o produto, 
a empresa recebe o pagamento. A Toyota procura receber pequenas quantidades de matéria 
prima e procura terminar e entregar o produto o mais rápido possível, fazendo com que sejam 
evitados retrabalhos, paradas, movimentações, esperas, transportes e estoques e que diminui 
os custos de produção, melhorando assim, a produtividade e aumentando as margens nos 
lucros da empresa. 
Para aplicar o Sistema Toyota de Produção, a primeira questão no Sistema Toyota de 
Produção é saber o que o cliente quer com esse processo, para definir, o que agrega e o que 
não agrega valor, em qualquer processo produtivo, informação ou serviço (LIKER, 2006). 
 
 
 
30 
Womack et. al (2004 apud COSTA FILHO, 2011, p. 30) afirmam que “qualquer 
atividade humana que absorve recursos e que não cria valor é desperdício”. Elias et. al (2003, 
p. 2 apud GUELBERT, 2008, p. 108) também têm a mesma afirmação com relação ao 
desperdício e ainda complementam que “valor significa a capacidade de fornecer um produto 
ou serviço no momento certo a um preço adequado, conforme definido pelo cliente”. Há 
várias atividades humanas que podem ser eliminadas durante o processo produtivo, como 
retrabalho, acumulo de matéria prima ocupando lugar no estoque, produto acabado e 
produção de itens que não tem saída ou sem que o cliente tenha feito o pedido. Não ter o que 
o cliente deseja, ou ter em estoque quando ele não deseja, isso são investimentos 
desnecessários e desperdício. 
Ocorre nas empresas, desperdício da criatividade dos funcionários: perda de tempo, 
ideias, habilidades, melhorias e oportunidades de aprendizagem por não envolver ou ouvir o 
que os funcionários tem à dizer para que a empresa evite esses desperdícios (LIKER, 2006). 
Alguns autores definem pensamento enxuto. Para Cabral e Andrade (1998, p. 2), 
pensamento enxuto é: 
 
 
Pensamento enxuto é uma técnica que permite uma empresa eliminar desperdícios 
onde quer que eles estejam e fazer com que o cliente receba somente aquilo que 
deseja, no momento e na quantidade requisitada. A palavra ‘pensamento’ implica 
um conceito abrangente não restrito a intervenções no chão de fábrica, nem ao 
campo de ação direto da empresa, mas também às áreas administrativas da 
companhia e aos fornecedores. O método busca atingir todas as atividades que 
geram valor ao produto, quer elas sejam realizadas na própria companhia ou em 
outro local. 
 
Segundo Womack et. al (2004 apud COSTA FILHO, 2011), Pensamento Enxuto é 
uma forma de especificar valor, para que se agregue valor ao cliente final, com menos esforço 
humano, menos equipamento, menos estoque, menos espaço e tempo 
Para esses autores e para Cabral e Andrade (1998), o pensamento enxuto baseia-se em 
cinco princípios: 
 
a) Especifique o Valor 
 
As necessidades do cliente geram valor às organizações, e essas devem procurar 
satisfazer os clientes, buscando a melhoria contínua (WOMACK et. al, 2004 apud COSTA 
FILHO, 2011). 
 
 
 
31 
Especificar o valor corretamente é o primeiro passo para implantar um Sistema 
Enxuto, pois o valor esta relacionada a todos os produtos que o cliente deseja. Especificar esse 
valor contribui para um produto de qualidade e que atenda os desejos e necessidades dos 
clientes (CABRAL; ANDRADE, 1998). 
A especificação de valor deve ser definida considerando o ponto de vista do cliente, 
definindo o valor com características e preços específicos desenvolvidos através da troca de 
informações com os clientes. Para isso precisa-se que a organização esteja estruturada de 
forma à permitir a fabricação de produtos com equipes totalmente dedicados (WOMACK et. 
al, 1998 apud DIAS, 2003). 
 
b) Identifique a Cadeia de Valor 
 
Serve para identificar as atividades que agregam valor que são atividades necessárias, 
não agregam valor atividades que não são necessárias, passando pela transformação física, 
fabricação do produto, logística até a venda final, identificando e eliminando qualquer muda 
(WOMACK et. al, 2004 apud COSTA FILHO, 2011). 
Identificar a cadeia de valor é um conjunto de ações que são necessárias, onde se leva 
um produto ou serviço a passar por tarefas gerenciais críticas como o desenvolvimento do 
produto, onde ocorre o início da fabricação até o lançamento, o gerenciamento da informação, 
que é do pedido à entrega do produto, e a transformação física que vais desde a matéria prima 
até o produto final acabado. Todas as ações com relação a produção dos produtos devem ser 
executadas, pois precisa-se transformar os produtos devidamente para que chegue as mãos dos 
clientes sem que se perca a qualidade e que atenda as especificações desejadas (CABRAL, 
1998). 
 
c) Fluxo 
 
O fluxo serve para identificar e eliminar desperdícios no processo produtivo. As 
melhorias precisam ser radicais e as pessoas precisam constituir um fluxo contínuo reduzindo 
tempos de concepção de produtos, processamento de pedidos e redução de estoques. As 
empresas devem desenvolver, produzir e distribuir produtos com competência, agilidade e 
rapidez, para atender as necessidades dos clientes. Assim, introduzindo o fluxo, produtos que 
levam dias para serem produzidos, são feitos em poucas horas (WOMACK et. al, 2004 apud 
COSTA FILHO, 2011). 
 
 
 
32 
O fluxo busca suprir esperas na execução das tarefas, onde muitas vezes ocorrem 
devido à forma de organizar e pensar o processo produtivo. Esse princípio só pode ser 
realizado após o valor ter sido especificado, a cadeia de valor do produto ter sido mapeada e 
os desperdícios terem sido eliminados (CABRAL; ANDRADE, 1998). 
 
d) Produção Puxada 
 
As empresas passam a puxar a produção eliminando os estoques de matéria prima 
agregando valor ao produto. Quando não é possível estabelecer o fluxo contínuo, utiliza-se de 
sistemas puxados, como por exemplo, através de kanban (WOMACK et. al, 2004 apud 
COSTA FILHO, 2011). 
O sistema de produção puxada é importantíssimo para a implantação do Sistema 
Enxuto, pois o processo de produzir um produto, só pode ser realizado quando o cliente 
solicitar, após isso, a fabricação deve ser realizada rapidamente (CABRAL; ANDRADE, 
1998). 
A produção puxada é um processo onde não se deve produzir um bem ou serviço sem 
que o cliente o solicite, deve ser fabricado somente quando e como o cliente quer. Assim, o 
tempo necessário cai consideravelmente enquanto as demandas dos clientes se tornam muito 
mais estáveis (WOMACK et. al, 1998 apud DIAS, 2003). 
 
e) Perfeição 
 
Com a busca da melhoria contínua é preciso nortear todas as ações da empresa, em 
processos onde todos os funcionários possuam conhecimento sobre o processo e efetuem 
melhorias kanban (WOMACK et. al, 2004 apud COSTA FILHO, 2011). 
A perfeição é o processo onde se reduz esforços, tempo, espaço, custos e erros. Isso 
faz com que o cliente puxe mais a produção (CABRAL; ANDRADE, 1998). 
Depois que os princípios anteriores forem implementados na organização, ocorrerá 
uma interação entre eles muito forte. A redução de tempo, custo e esforço é um processo sem 
fim, e o produto final é mais do que o cliente quer, sendo um estímulo à perfeição, 
descobrindo melhores formas deagregar valor (WOMACK et. al, 1998 apud DIAS, 2003). 
Ohno et. al (apud GUELBERT, 2008) conceituaram as sete perdas visando a redução 
de custo. 
 
 
 
33 
Shingo (1996 apud CARDOSO; CHAVES; YAMAUTE, 2007) aponta que o Sistema 
Toyota de Produção é um sistema que visa à eliminação total de perdas. Através disso, 
também identificou os tipos de perdas que não agregam de valor em processos administrativos 
ou de produção. 
 
a) Perdas por Superprodução 
 
Ohno et. al (apud GUELBERT, 2008) destacam que estas são as piores perdas, já que 
causa a maioria dos outros tipos de perdas, e por produzir a mais do que o necessário ou 
produzir antecipadamente as necessidades. Kanban e balanceamento da produção são 
importantes aliados para combater este desperdício. 
Produção de itens que não há demanda, gera perda com excesso de pessoal e de 
estoque e com custos de transporte devido ao alto nível de estoque (CARDOSO; CHAVES; 
YAMAUTE, 2007). 
 
b) Perdas por Transporte 
 
Ohno et. al (apud GUELBERT, 2008) apontam que estão relacionadas as atividades de 
movimentação de materiais que geram custo e não agregam valor. A melhoria do layout é 
uma importante aliada para combater este desperdício. 
Movimento de estoque em processo por longas distâncias, transporte ineficiente ou 
movimentação de materiais, peças ou produtos acabados para dentro ou fora do estoque ou 
entre processos (CARDOSO; CHAVES; YAMAUTE, 2007). 
 
c) Perdas no Processamento 
 
Ohno et. al (apud GUELBERT, 2008) afirmam que a engenharia e análise de valor 
minimizam este desperdício sem que se altere as funções básicas do produto. 
Passos desnecessários para processar as peças. Geram-se perdas ao oferecer produtos 
com qualidade superior à que é necessária (CARDOSO; CHAVES; YAMAUTE, 2007). 
 
 
 
 
 
 
 
34 
d) Perdas por Fabricação de Produtos Defeituosos 
 
Ohno et. al (apud GUELBERT, 2008) destacam que os produtos defeituosos, são 
responsáveis pelo surgimento de técnicas como o Poka-yoke (mecanismos a prova de falha 
humana). 
Retrabalhar, descartar ou substituir a produção e inspecionar significam perdas de 
manuseio, tempo e esforço. A espera de um processo também é uma perda (CARDOSO; 
CHAVES; YAMAUTE, 2007). 
 
e) Perdas no Movimento 
 
Ohno et. al (apud GUELBERT, 2008) afirmam que uma técnica importante utilizada 
para combater a perda é o estudo de tempos e movimentos. As operações manuais podem 
cada vez mais ser transferidas para a máquina, mas isto só depois de terem sido esgotadas 
todas as possibilidades de melhoria na movimentação do operário. 
Qualquer movimento inútil que os funcionários têm de fazer durante o trabalho, como 
pegar ou empilhar peças, ferramentas etc. (CARDOSO; CHAVES; YAMAUTE, 2007). 
 
f) Perdas por Espera 
 
Ohno et. al (apud GUELBERT, 2008) salientam que consiste na parada de um 
processo por um operador ao longo do tempo, podem ser a espera do operador pela máquina, 
quando a máquina está processando a peça, quebra de equipamento e a espera das máquinas, 
que ocorre por falta ou atraso da matéria prima. A Troca Rápida de Ferramentas, 
desenvolvida por Shingo e o Kanban para a sincronização da produção são algumas das 
técnicas utilizadas para eliminação das perdas por espera. Essa perda é um tempo sem 
trabalho, onde um funcionário que serve para vigiar uma máquina automática ou que espera 
por um próximo passo de processamento (CARDOSO; CHAVES; YAMAUTE, 2007). 
 
g) Perdas por Estoque 
 
Ohno et. al (apud GUELBERT, 2008) aponta que o excesso de estoques gera custo 
financeiro, pois os dividendos empregados poderiam estar investidos em áreas mais rentáveis 
 
 
 
35 
ou mais carentes de recursos na empresa. O balanceamento da produção, melhorias no layout, 
fabricação em pequenos lotes e técnicas de troca rápida de ferramentas minimizam esta perda. 
É causado por excesso de matéria-prima, de estoque em processo ou de produtos 
acabados, causa a obsolescência, produtos danificados, custos de transporte e de 
armazenagem e atrasos (CARDOSO; CHAVES; YAMAUTE, 2007). 
Liker e Meier (2007) apontam um oitavo tipo de perda, a não utilização da criatividade 
dos funcionários, onde acontece perda de tempo, de ideias, habilidades, melhorias e 
oportunidades de aprendizagem por não escutar os funcionários. 
 
 
 
 
36 
2.4 Kaizen – Melhoramento Contínuo 
 
Sabe-se que a melhoria contínua vem sendo utilizada por várias empresas pela sua 
importância em reduzir custos operacionais, produzir com qualidade e com menor custo. E 
para que os gestores possam implantar esta metodologia, utilizam-se de diversos conceitos 
sobre a Filosofia Kaizen ou melhoria contínua que é muito importante apresentar, para isso 
utilizam-se de alguns autores. 
O uso da ferramenta Kaizen está centrado nas atividades de melhoria nos processos e o 
nome japonês significa: Kai (mudança) e Zen (melhor) que significa “melhoria contínua” 
(IMAI, 1990). 
 
 
Figura 1: Significado da Palavra Kaizen 
Fonte: TBM Consulting (2000 apud CICONELLI, 2007) 
 
Chaves (2005 apud SCOTELANO, 2007) afirma que a melhoria contínua promove o 
trabalho em equipe e possibilita o crescimento humano por meio de troca constante de ideias e 
conhecimentos, além de proporcionar o crescimento do colaborador dentro da organização, as 
soluções corretivas ou inovadoras, são consequência dos esforços organizados dessas pessoas. 
O sucesso de uma organização a longo prazo se dá por sua competitividade. Por isso, 
as empresas devem trabalhar com o intuito de alcançar este objetivo, ou seja, trabalhar pelos 
 
 
 
37 
objetivos de desempenho principais. Segundo Robles (1994 apud SCOTELANO, 2007), a 
nova forma de competição global exige que as empresas estejam comprometidas com o 
contínuo e completo aperfeiçoamento de seus produtos, processos e colaboradores. 
O propósito de se implantar o Kaizen é humanizar o local de trabalho e de como os 
colaboradores devem resolver problemas através de aspectos práticos guiados pelos seguintes 
princípios de acordo com Smadi (2009 apud ITO; CLARO, 2011): 
 Adotar abordagem orientada a processos; 
 Padronizar para manter os ganhos; 
 Melhorar o desempenho nas dimensões: qualidade, custo e prazos; 
 Tomar decisões baseadas em dados; 
 Considerar o processo seguinte como cliente; 
 Usar o gerenciamento visual para compartilhar problemas com todos os 
envolvidos. 
Slack (2002 apud SCOTELANO, 2007) define cinco desempenhos principais que 
podem ser utilizados no setor industrial, que são: qualidade, rapidez, confiabilidade, 
flexibilidade e custo. Garantir vantagem com qualidade para a organização é fazer as coisas 
certo, cumprindo as especificações do produto e não cometer erros. A vantagem rapidez é 
acelerar o processo, ou seja, minimiza o tempo entre o pedido do consumidor e a entrega do 
produto, entregar o pedido o mais rápido possível. A confiabilidade é fazer as coisas em 
tempo hábil. A flexibilidade é estar preparado as mudanças, ter condições de adaptar as 
atividades de produção para enfrentar situações inesperadas. O custo é fazer os 
produtos/serviços o mais baratos possível. A importância dada para cada um desses objetivos 
depende do mercado de atuação de cada organização (SCOTELANO, 2007). 
Para que uma organização continue a sua competitividade no mercado, deve-se buscar 
por ferramentas (Just-in-Time, Jidoka, Kanban, Nivelamento de produção, Pareto, Espinha de 
Peixe) que mantém os desempenhos principais, ou seja, a qualidade máxima, com o menor 
custo e o menor tempo de execução. A efetivação da melhoria contínua só acontece a partir da 
operacionalização e do entendimentodesse conjunto de ferramentas por parte de quem está 
aplicando. A utilização de ferramentas de melhoria contínua específicas e a estruturação de 
sistemas de administração coerentes com os objetivos da organização faz com que a função 
produção atue com eficiência e eficácia buscando sempre o desenvolvimento da empresa e 
dos colaboradores (SCOTELANO, 2007). 
 
 
 
38 
De acordo com Imai (1996), melhoramento contínuo é o melhoramento de 
desempenho, fazer mais com cada vez menos passos de melhoramento incremental. Por 
exemplo, modificar a forma com que o produto é fixo a uma máquina, para reduzir o tempo 
de mudança, ou a mudança de uma máquina para um melhor e mais curto fluxo do produto, 
são exemplos de melhoramentos incrementais. A filosofia global do melhoramento contínuo 
tenta garantir que os passos para um melhor desempenho serão seguidos por outros passos. O 
melhoramento contínuo não se preocupa com os pequenos melhoramentos, ele vê os pequenos 
melhoramentos, como uma vantagem significativa sobre os grandes melhoramentos, que 
podem ser seguidos de forma relativamente indolor por outros pequenos melhoramentos 
(IMAI, 1996). 
O melhoramento contínuo também é conhecido como Kaizen que é uma palavra 
japonesa cuja definição é dada por Masaaki Imai (foi um dos principais proponentes do 
melhoramento contínuo), como segue: 
 
Kaizen significa melhoramento. Mais: significa melhoramento na vida pessoal, na 
vida doméstica, na vida social, e na vida de trabalho. Quando aplicada para o local 
de trabalho, Kaizen significa melhoramentos contínuos que envolvem todo mundo – 
administradores e trabalhadores igualmente (IMAI, 1996, p. 9). 
 
Chambers, Johnston e Slack (2002) afirmam que não importa se melhoramentos 
sucessivos são pequenos, o que importa é que a cada mês (ou semana, ou trimestre, ou 
qualquer que seja o período adequado) algum melhoramento tenha acontecido. 
De acordo com Viveiro e Honda (1993), a metodologia Kaizen não deve ser vista 
como um esforço isolado, com metas específicas a serem alcançadas dentro de um tempo 
limitado, mas sim um esforço contínuo de melhorias feitas cotidianamente, onde os membros 
considerem seu papel uma força tarefa finita no tempo. 
O ambiente no qual está inserido o processo é mutável, e o processo pode se tornar 
obsoleto rapidamente, são motivos para se buscar a melhoria contínua. Com isso, pode surgir 
uma nova informação com relação ao processo e que necessite sua alteração. Essa alteração 
pode não operar como esperada ao longo do tempo, mas qualquer que seja a qualidade do 
processo, deve ser efetivamente aperfeiçoado (VIVEIRO; HONDA, 1993). 
Esta etapa tem um papel fundamental, pois leva a repensar o processo e identificar 
novas oportunidades de melhoria. Uma empresa que é voltada para análise e administração do 
processo, adota uma nova perspectiva na sua avaliação da qualidade. Não pode ser apenas 
medir o resultado do produto final, mas sim, verificar o real desempenho dos processos 
produtivos. Precisa-se examinar quais etapas são executadas, de que forma são feitas e a quais 
 
 
 
39 
variações os processos são submetidos. Porém, não basta verificar se o produto atende ou não 
às necessidades do cliente, mas verificar se o processo é capaz de garantir qualidade, hoje e 
sempre (VIVEIRO; HONDA, 1993). Essas técnicas estáticas de análise e controle de 
processos desempenham função importantíssima, pois possibilita comparar os produtos 
prontos (produto final), com o que se esperava em termos de padrão esperados e identificar 
variações significativas no comportamento do processo, de forma a comprometer a sua 
confiabilidade, e analisar o desempenho do processo. O desempenho do processo pode 
significar a diferença entre ter ou não qualidade nos seus processos e nos produtos e serviços 
que ela oferece. Dessa forma, a habilidade com que uma empresa reúne e usa os dados 
referentes ao desempenho do processo pode significar a diferença entre ter ou não qualidade 
nos seus processos e, consequentemente, nos produtos e serviços que ela oferece (VIVEIRO; 
HONDA, 1993). 
Brito (2005) explica que com a difusão do Sistema Toyota de Produção, o mundo já se 
utiliza das mesmas ferramentas de produtividade: Just-in-time, jidoka, kaizen, entre outras. 
Mas poucos sabem como gerenciar os recursos humanos apara atingir tais níveis de eficiência. 
O Sistema Toyota de Produção produz de acordo com a demanda, ou seja, atua sob o Just-in-
time, onde inclui a qualidade do produto no processo de produção (jidoka) e dá enfoque à 
melhoria contínua (kaizen) no qual torna-se imprescindível uma boa Gestão dos Recursos 
Humanos com o objetivo de obter a participação de todos os colaboradores da empresa. 
Com os sérios problemas que a Toyota enfrentou com a mão de obra e a acordos com 
sindicatos na crise da Segunda Guerra Mundial, fez com que resultasse em inúmeras 
demissões e acordos de emprego com os que ficaram na empresa. Desde então, a Toyota vem 
aplicando uma Gestão dos Recursos Humanos sob influência da cultura do Japão, a fim de 
conquistar uma maior participação dos funcionários na melhoria dos processos de produção, 
redução de custos e responsabilidade sobre a qualidade, garantindo o crescimento da empresa. 
Essa conquista tem sido dentro da filosofia da empresa que pode ser descrita como melhoria 
contínua e respeito à vida humana. Essa filosofia está em todos os funcionários da empresa 
através da gestão dos recursos humanos (BRITO, 2005). 
Existem cinco valores de Modelo Toyota que são importantes para as ações diárias de 
liderança. O Desafio, o Kaizen, Genchi Genbutsu, Respeito e Trabalho em Equipe. Porém, 
destaca-se o Kaizen, pois está diretamente relacionado com o espírito do desafio, ao valor da 
melhoria contínua. Os líderes Toyota sempre abraçaram o Kaizen (HOSEUS; LIKER, 2009). 
Os valores de Kaizen e trabalho em equipe são reiterados na descrição que o 
presidente da fábrica de Georgetown, Steve Santo Ângelo faz da liderança da Toyota. 
 
 
 
40 
Em fábricas normais, as pessoas consideram o sucesso responsabilidade da gerência. 
Na Toyota, nossa responsabilidade é cuidar dos membros de equipe que estão 
realizando melhorias. Cultivamos essa mentalidade Kaizen. Os membros de equipe 
são responsáveis pelo estabelecimento dos trabalhos e pela realização de estudos de 
tempo. Eles sabem como eliminar perdas (HOSEUS; LIKER, 2009, p. 343). 
 
De acordo com Brito (2005), melhoria contínua, ou sabedoria e kaizen, é formado por 
três itens, a saber, challenge (desafio), kaizen (melhoria continua) e genchigenbutsu (ver o 
local e ver os fatos): 
a) Challenge entende-se como o incentivo à criação, inclusive ao erro, pois o ser 
humano aprende com erros e acertos, onde existe o medo de errar e a possibilidade é restrita. 
Na Toyota os funcionários são encorajados a criar, ter uma visão a longo prazo e tomar 
decisões bem avaliadas. 
b) Kaizen é a ideia de que não existe nada perfeito, por mais que pareça perfeito, 
tudo pode ser melhorado, a melhoria é infinita. O melhoramento deve ser contínuo, jamais ter 
fim, jamais se acomodar com a conquista atual. 
c) Genchigenbutsu retrata a valorização da produção no espírito do Sistema 
Toyota de Produção. As decisões devem ser tomadas a partir de uma avaliação real do fato 
através da visão, tato, etc. o foco da empresa é o produto onde todos os envolvidos devem 
conhecer o processo de produção do mesmo. 
Esses são os itens que formam um Toyotaman. Como o Toyota Way 2001 é a 
descrição da filosofia da empresa, torna-se genérico e abstrato. E para alcançar os objetivos 
do Sistema Toyota de Produção é necessário ver na prática o que é feito dentro dessa filosofia. 
Essa prática