AULA 01

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AULA 01 - EVOLUÇÃO
INTRODUÇÃO
Entender a ferramenta de gerenciamento de projetos vai muito além do que apenas aplicar uma ou mais metodologias de gerência no ambiente empresarial.
Trata-se de observar como o homem compreende a noção de projeto e como esta se insere dentro da organização contemporânea.
Nesta aula, conheceremos a evolução histórica desse conceito, identificando seus desdobramentos na atualidade.
OBJETIVOS
Conceituar projeto;
Definir as diversas dimensões de singularidade aplicadas a projetos.
Introdução
Quando pensamos em projetos, muito nos questionamos quanto a sua constituição e quanto à metodologia adotada pelas empresas para a aplicação da ferramenta de gerenciamento de projetos. Mas acabamos nos esquecendo de que esta é uma tarefa que realizamos desde os tempos mais remotos: GERENCIAR PLANOS DE TRABALHO. Quer ver alguns exemplos? Entre os primórdios, podemos citar as grandes construções da antiguidade realizadas pelo homem, tais como:
Para comparar o projeto de construção das pirâmides do Egito com o gerenciamento de projetos, leia o artigo A grande pirâmide de Queóps: o projeto de construção de uma das sete maravilhas do mundo.
Muitas dessas construções só foram concluídas após gerações até chegarem às obras monumentais que conhecemos hoje:
Mas será que é possível pensarmos nesses monumentos históricos sem os associarmos, inicialmente, a um projeto? Provavelmente, NÃO! Ao longo desta disciplina, entenderemos como esse conceito é aplicado na atualidade, o que as organizações esperam ao elaborar projetos e como podemos gerenciá-los.
Mudança de paradigma
Há muito tempo, o ser humano vem buscando formas possíveis de executar ações de difícil concretização.
Os exemplos mais clássicos dessa tentativa incluem projetos de Engenharia cujo resultado é um objeto tangível. Nesses casos, podemos identificar objetivos, recursos, custos e funcionalidades típicos de um plano de trabalho.
Além disso, dados históricos registram que, desde a antiguidade, esses elementos já eram exigidos para a finalização de um projeto.
Mas, no período do Renascimento  e do Iluminismo , houve uma mudança significativa no padrão de realização de atividades: o conhecimento voltou a ser o foco das atenções.
A partir da criação das Escolas Politécnicas na França, surgiu o novo paradigma da sistematização da aprendizagem e do saber. Nesse cenário, o elemento-chave de diferenciação passou a ser a METODOLOGIA.
Entenda, a seguir, como essa noção auxiliou o gerenciamento de projetos.
Para saber mais sobre os grandes projetos construídos fora do Brasil, assista aos seguintes vídeos:
História do Canal de Suez;
150 anos do metrô de Londres.
Metodologia aplicada a projetos – séculos XVIII e XIX
Na antiguidade, os métodos de realização de projetos aplicavam-se apenas a objetos similares – tais como as próprias Pirâmides do Egito ou as câmaras mortuárias do Vale dos Reis.
Mas, a partir da Revolução Industrial, fica claro que a metodologia para a execução de projetos era necessária. Já durante o século XIX, essa necessidade tornou-se mais evidente na realização de grandes e complexos projetos – ainda que focados em Engenharia.
Em virtude do desenvolvimento da economia e do crescimento das demandas da sociedade, era preciso criar uma estrutura industrial em escala – o que só aconteceria se os modelos de projetos fossem sistematizados.
Por isso, esse período foi marcado pelo esforço de sistematização de grandes projetos fomentados pelos governos de diversos países.
Veja, a seguir, alguns exemplos criados dentro e fora do Brasil.
Entre os projetos que se destacaram pela aplicação de métodos de execução, podemos citar a construção de dois navios em território nacional, ainda no período colonial:
Nau Belém – localizado em um estaleiro do Pará;
Nau São Sebastião – localizado no arsenal da Marinha do Rio de Janeiro.
Como exemplos de grandes construções fora do Brasil, podemos citar:
A malha ferroviária americana;
Os metrôs de Paris e de Londres;
A indústria naval européia;
O Canal de Suez;
A Torre Eiffel etc.
 
 
ATENÇÃO!
Nas indústrias, ainda existia o paradigma da elevação do esforço atrelado ao aumento de horas de trabalho e a linearidade na produção em escala.
Metodologia aplicada a projetos – início do século XX
O início do século XX destacou-se como o momento em que as metodologias aplicadas a projetos se fortaleceram. Entre aqueles que contribuíram para implementar os modelos atuais de trabalho, podemos citar:
Frederick Taylor - Os princípios defendidos por Taylor eram a sistematização de processos industriais e a busca de melhores resultados dentro das organizações.
Henry Gantt - Os diagramas de Gantt  – utilizados até hoje, com poucas modificações – permitiram um melhor conhecimento dos fluxos de trabalho – tais como a integração de ações, as interdependências em termos de concretização de tarefas e os conflitos.
Nesse cenário, as expectativas pela disponibilidade e rapidez de produtos – e, ao longo do século, por serviços – ocasionou uma contínua preocupação com o fator tempo. Toda essa apreensão se refletiu nos métodos de desenvolvimento de projetos, que buscavam associar as atividades a seu período de realização e aos resultados esperados. Não é de se estranhar que o tempo seja um dos focos do gerenciamento de projetos.
Veja, a seguir, alguns exemplos de metodologias implantadas nessa época.
No início do século XX, as metodologias aplicadas a projetos que associavam atividades, tempo e resultados se difundiram, rapidamente, em toda a área de conhecimento de Engenharia.
Veja alguns exemplos extraídos de um relatório de acompanhamento de projeto de aterro e estabilização de cais do complexo da ilha das cobras no Rio de Janeiro:
Exemplo 01
Exemplo 02
Exemplo 03
Exemplo 04
Exemplo 05
Metodologia aplicada a projetos – séculos XX e XXI
Somente após a Segunda Guerra Mundial, os métodos aplicados a projetos passaram a se desenvolver de forma massiva até chegarem àqueles que conhecemos hoje. O ponto de mudança foi a incorporação das seguintes metodologias:
Program Evaluation and Review Technic (PERT) – oriunda de projetos da indústria naval de defesa americana;
Critical Path Method (CPM) – criada para auxiliar na manutenção de plantas fabris.
Embora sua fonte de criação fosse distinta, ambas as técnicas matemáticas passaram a ser adotadas rapidamente e de forma conjunta, associadas ao diagrama de Gantt – que já se usava em larga escala.
Atualmente, há diversas metodologias que nos auxiliam em projetos – algumas com foco em determinadas áreas de negócios e outras que podem ser implementadas, de forma transversal, em várias áreas. Entre elas, destacamos o Project Management Institute (PMI).
APRENDA MAIS
Para comparar o projeto de construção das pirâmides do Egito com o gerenciamento de projetos, leia o artigo A grande pirâmide de Queóps: o projeto de construção de uma das sete maravilhas do mundo.
Para saber mais sobre os grandes projetos construídos fora do Brasil, assista aos seguintes vídeos:
História do Canal de Suez;
150 anos do metrô de Londres.
Para saber mais sobre as metodologias de gerenciamento de projetos, leia os seguintes artigos:
PERT/CPM – Manual do usuário;
Metodologias em gerenciamento de projetos e sua implantação em Tecnologia da Informação (TI).
Surgimento da concepção de projeto
Como vimos ao longo deste estudo, desde os tempos mais remotos, alguns projetos já vinham sendo implementados pelo homem na sociedade.
Embora não nomeados como tal, esses empreendimentos ou essas construções eram realizados com base em certas metodologias de execução.
A evolução dessa sistematização deu origem àqueles planos de trabalho desenvolvidos atualmente dentro das organizações: os PROJETOS.
Você saberia definiresse conceito?
Pautados em uma visão contemporânea, Kaplan e Norton (2004) consideram que as escolhas estratégicas realizadas por uma empresa se materializam pela operacionalização de sua missão e de sua visão.
Essas estratégias, por sua vez, desdobram-se em iniciativas ou ações, estruturando um verdadeiro PROJETO.
Para entender melhor essa concepção, veja, a seguir, algumas definições difundidas na área de negócios.
Conceito de projeto
Na literatura mundial da área de negócios, encontramos diversas definições de PROJETO que possuem aspectos em comum.
Veja sua evolução ao longo do tempo:
1991 - Norma francesa X-50-105 - “Passo a passo específico que permite estruturar, metódica e progressivamente, uma realidade futura. [Ele] é definido e colocado em serviço para elaborar a resposta à necessidade de um utilizador, de um cliente ou de uma clientela, e implica um objetivo e ações a serem empreendidas com recursos dados”.
Disponível em: http://www.norme-standard.com/47741/x50-105-aout-1991/. Acesso em: 3 set. 2013.
2001 – Gasnier - “Conjunto de ações conduzidas para atingir um objetivo, com uma organização bem definida. Essas ações comportam, particularmente, fases de estudo e de realização. A aplicação de uma estrutura de projeto justifica-se desde que o objetivo a atingir necessite de uma coordenação de atividades transversas – multifuncionais”.
2003 - ISO 10006 - “Processo único consistente com um conjunto ordenado e controlado de atividades com data de início e término, conduzido para atingir um objetivo com requisitos especificados, incluindo restrições de tempo, custo e recursos”.
Disponível em: http://www.iso.org/iso/catalogue_detail.htm?csnumber=36643. Acesso em: 3 set. 2013.
2008 – PMBOK - “Esforço temporário empreendido para criar um produto, serviço ou resultado exclusivo”.
2009 - Definição acadêmica - “Empreendimento único, com início e fim determinados, que utiliza recursos e é conduzido por pessoas, visando atingir objetivos predefinidos”.
APRENDA MAIS
Para saber mais sobre a evolução do gerenciamento de projetos, leia os seguintes textos:
Gestão de projetos – abordagem conceitual;
Gerenciamento de projetos.
Conjugando esses conceitos, podemos considerar os seguintes aspectos típicos de um projeto:
Mas se todos os projetos possuem características comuns, o que determina sua particularidade? Descubra-o a seguir.
Projetos singulares
Vamos retomar alguns exemplos de monumentos criados pelo homem que apresentamos no início da aula – tais como as Pirâmides do Egito, a Grande Muralha da China e a Torre Eiffel.
Considerando essas construções e o que estudamos até o momento, você acredita que cada projeto possui SINGULARIDADE?
Se sua resposta foi positiva, você está correto: a percepção da singularidade pode estar associada a um objeto único que surge do término de um projeto. E cada um desses empreendimentos é um objeto particular.
Quando essa observação foi transferida para o modelo industrial, a singularidade do objeto – PRODUTO –, que se centrava na noção de projeto único, passou a relacionar-se, também, à ideia de operacionalização.
Afinal, a produção em escala e a reprodução fidedigna de modelos originais exigidas pela época demandava essa mudança – passo fundamental para a garantia de qualidade e de conformidade dos produtos.
Sendo assim, o projeto se configurou como o primeiro passo para a produção operacional. Isso nos permite diferenciar os conceitos de PROJETO e OPERAÇÃO.
Veja, a seguir, alguns exemplos de projetos que implicaram operações.
Para saber mais sobre a noção de singularidade aplicada a contratos públicos no Brasil, veja o conceito de que trata o Artigo 25, Inciso II, da Lei nº 8.666/93.
Exemplo 1
Considere uma indústria metalúrgica voltada para a construção naval de 1920 que tenha projetado um dique seco para fazer reparos em navios até determinada tonelagem. Esse projeto de construção poderia se concretizar no período estipulado de, por exemplo, 10 anos. A partir desse momento, ele entraria em operação, ainda que as características do objeto gerado não fossem modificadas – tais como a obsolescência tecnológica ou o requisito do cliente.
Veja, nesta sequência, a representação do referido projeto:
Dezembro de 1922
Obra do dique em andamento.
Junho de 1930
Projeto do dique terminado recebendo um navio da época. Observe que o restante da infraestrutura do estaleiro ainda se encontra em construção.
2011
Dique em configuração mais recente, sem alterações do projeto original de 1920. Sua operação e suas atividades de manutenção ocorreram de forma contínua e ininterrupta por cerca de mais de 70 anos.
Exemplo 2
O mesmo caso citado no exemplo anterior pode ser aplicado a um objeto específico e replicável.
Tomemos como base um produto que esteja em produção por mais de 80 anos e que tenha sofrido pouquíssimas mudanças em relação ao projeto original. Na indústria, encontramos muitos produtos desse tipo que ainda se mantêm atualizados no mercado em relação ao cliente que os utiliza.
Veja, por exemplo, a evolução da propaganda do Biotônico Fontoura – produto que continua em linha de produção até hoje.
Atividade Proposta
Ambos os exemplos apresentados anteriormente nos remetem à singularidade dos produtos. Assim como esses casos, há diversas situações similares no mercado. Vamos, agora, ampliar essa perspectiva de singularidade em um projeto, aproveitando o exemplo 2 que acabamos de analisar.
Ao longo de mais de 100 anos de produção, observamos inúmeras mudanças na forma de apresentação do produto Biotônico Fontoura ao consumidor. Em virtude dessas alterações, o que caracterizaria a singularidade de seu projeto original?
RESPOSTA: Em decorrência do tempo, os processos relacionados ao produto Biotônico Fontoura sofreram diversas mudanças – seja pela incorporação tecnológica na linha fabril, seja pela venda do projeto original a diversas empresas. Esses processos estiveram associados a inúmeros outros projetos com características próprias.
Em outras palavras, a singularidade do produto em si não foi modificada, mas sim a particularidade dos processos relacionados a ele. Se estes se modificam ao longo da existência de um objeto gerado por projetos, é possível que surjam outros projetos – também singulares – referentes ao mesmo produto.
Para saber mais sobre o produto Biotônico Fontoura, conheça a empresa que controla sua produção e distribuição: Hypermarcas.
Mudanças de subsistemas
Combinando as dimensões de singularidades expostas neste estudo, é possível entender como a indústria aplicou o gerenciamento de projetos ao longo da segunda metade do século XX.
O objetivo era não só gerar produtos, mas também deixar de lado a necessidade de reinventá-los a cada mudança acarretada pelo tempo.
Uma decorrência direta e atual dessa atitude envolve os grandes conglomerados fabris – como, por exemplo, os produtos da KIA e da Hyundai.
Desde o final do século passado, ambas as fábricas compartilham infraestrutura fabril e mantêm produtos finais diferenciados – cada qual com um projeto individualizado.
A perspectiva de compartilhamento a que nos referimos acabou sendo sedimentada pela concepção sistêmica que, desde o final da década de 60, vem permitindo conceber as organizações como sistemas abertos que interagem com o ambiente.
Em outras palavras, a empresa é vista como um conjunto de partes que forma um todo com elevado grau de interdependência e objetivos predefinidos. Cada parte, por sua vez, comporta-se como um subsistema desse todo no qual está inserida.
Logo, as mudanças que ocorrem em determinados processos dentro de empresas representam alterações desses subsistemas, e não dos sistemas maiores a que pertencem.
Por isso, é possível que haja projetos voltados apenas para modificações pontuais, sem que toda a organização precise apresentar um resultadofinalístico novo – e sim mais rentável ou que melhor atenda aos requisitos do ambiente.
Para saber mais sobre as marcas coreanas da Kia e da Hyundai, que iniciaram, em 2011, o processo de operação de suas unidades no Brasil, leia a notícia Hyundai e Kia exportaram mais de 2 milhões de veículos em 2011.
Para saber mais sobre a atitude da Fiat em prol da atração de clientes, leia o anúncio oficial de customização de seus produtos divulgado em 2010: Novo Uno. Novo Tudo.
ATENÇÃO!
Embora compartilhassem recursos na realização de processos que levavam à geração do produto, muitas vezes, as organizações se deparavam com requisitos ÚNICOS em função do atendimento oferecido ao cliente.
Prestação de serviços
Atualmente, podemos aplicar a concepção de singularidade não apenas ao atendimento ao cliente, através da personalização de produtos, mas também à área de prestação de serviços. Nesse caso, a possibilidade de customização vai muito além dos elementos fabris.
Mas você deve estar se perguntando: como associar projetos a essa perspectiva?
Ora, no momento em que um contrato é firmado – formalmente e de modo consensual – entre o cliente e o prestador de serviço, determinam-se os requisitos do consumidor bem como os direitos e as obrigações das partes.
Por definição, um contrato é único em função dessas obrigações. É justamente essa singularidade do objeto contratual que aparece na aplicação mais recente do gerenciamento de projetos dentro das organizações.
Todo contrato pode gerar para o contratado a criação de um projeto voltado para o atendimento da singularidade ali acordada com o cliente.
Ancorado nessa particularidade, o contratado pode gerir seu negócio por projetos, ainda que este seja baseado em processos sistematizados e compartilhe recursos em sua infraestrutura.
Um exemplo que tanto pode ser aplicado na área pública quanto na privada é a terceirização de serviços de limpeza.
Da ótica do contratante, trata-se de uma operação – atividade rotineira –, mas, na visão do contratado, esse projeto está associado à singularidade que rege a terceirização na forma de um contrato.
Momento pesquisa
Ao longo deste estudo, identificamos situações do passado similares àquelas em que, atualmente, aplicamos o gerenciamento de projetos.
A partir dos exemplos expostos, pesquise, na região em que vive, casos semelhantes e compartilhe-os com seus colegas no Fórum de discussões – apresentando relatos, fotos, vídeos ou links sobre o assunto.
Síntese
Nesta aula você:
Entendemos o projeto como um elemento historicamente incorporado a nossa cultura e civilização;
Apresentamos o conceito de projeto, destacando suas características particulares.
Referências
DINSMORE, P. C. Como se tornar um profissional em gerenciamento de projetos. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2009.
GASNIER, D. G. Gerenciamento de projetos. 2. ed. São Paulo: IMAM, 2001.
GREENHALGH, J. O arsenal de Marinha do Rio de Janeiro na história: 1763-1822. Rio de Janeiro: A Noite, 1951. v. 1.
KAPLAN, R. S.; NORTON, D. P. Mapas estratégicos – convertendo ativos intangíveis em resultados tangíveis. Rio de Janeiro: Elsevier, 2004.
PROJECT Management Institute. Um guia do conhecimento em gerenciamento de projetos – Guia PMBOK. 4. ed. São Paulo: Saraiva, 2008.