gestao da qualidade s3

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SEMANA 03
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Sumário
Histórico do ciclo PDCA ...........................................................................3
Métodos de trabalho .................................................................................3
PDCA ........................................................................................................4
Desdobramentos do PDCA .....................................................................9
Ferramentas da qualidade: histórico .....................................................10
Estudo de caso: qualidade na construção civil ......................................13
Referências bibliográficas ......................................................................15
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Histórico do ciclo PDCA
O ciclo PDCA é um método gerencial de tomada de decisões que garante o alcance das metas 
necessário à sobrevivência de uma organização.
O norte-americano Walter A. Shewhart (físico, engenheiro e estatístico), 
conhecido como o criador do controle estatístico de processo, também foi 
o criador do ciclo PDCA como o conhecemos atualmente.
No período pós-guerra, em 1947, o também norte-americano William 
Edwards Deming foi convidado pelo Japão, pela JUSE, para transmitir 
seus conhecimentos para cientistas e engenheiros da entidade.
No Japão, Kaoru Ishikawa aprendeu os conceitos de estatística para o 
controle de processos, expandiu esse conhecimento e teve um papel im-
portante no desenvolvimento estratégico da qualidade em seu país. A sua 
grande contribuição, que é mundialmente conhecida, é o diagrama de Ishi-
kawa (ou espinha de peixe).
Métodos de trabalho
Uma organização que não tem por hábito praticar qualquer tipo de gestão da qualidade em seus 
processos opera, basicamente, realizando três etapas de forma totalmente independente.
Ela pode se preocupar com a qualidade, mas, sem adotar uma metodologia, vai apenas realizar 
uma inspeção do produto final. Esta é uma medida tardia e que não atua de forma preventiva.
Embora neste modo de produção o erro não chegue até o cliente, gerará custos desnecessários 
com o retrabalho e/ou o desperdício de matéria-prima e de tempo gasto. A produção executa o 
que foi planejado e corrige os problemas encontrados pela inspeção. Não há troca de informação 
entre as partes envolvidas, não há melhoria, e os problemas se repetem.
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De modo geral, as empresas gerenciam por funções, dando importância apenas para quem tem 
um papel hierárquico superior. Promovem a concorrência entre departamentos quando, na ver-
dade, deveriam promover a cooperação.
PDCA
Qualquer tipo de empresa, pequena ou grande, deve, ou pelo menos deveria, determinar de 
forma explícita suas metas, as quais deveriam também ser perseguidas incessantemente pelos 
diversos níveis hierárquicos de uma organização, sejam eles de diretoria ou operacionais.
Para se alcançar o tão desejado lucro, as metas precisam ser alcançadas. Existem diversos 
tipos de metas a serem batidas em uma empresa: de vendas, de prazos, de custos (os mais di-
versos), de qualidade, de produção, de produtividade, de retrabalho, de refugo, de absenteísmo. 
Enfim, existe meta para tudo, e cada organização deve selecionar as mais relevantes para o seu 
negócio.
Pois bem, o que as metas têm a ver com o PDCA? Como consta na primeira página deste ma-
terial, o ciclo PDCA é um método gerencial de tomada de decisões que garante o alcance das 
metas necessário à sobrevivência de uma organização.
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De maneira conceitual, sem um detalhamento mais aprofundado, podemos descrever cada uma 
das etapas do ciclo PDCA.
Planejamento (P): nesta etapa, devem ser definidas as metas a serem alcançadas, assim como 
o método para alcançá-las. Cabe salientarmos nesta etapa de planejamento alguns conceitos 
que serão utilizados nos próximos materiais.
Conceitualmente, temos que meta é um ponto (situação) a ser atingido no futuro.
Uma meta deve obrigatoriamente ser composta por três informações:
• um objetivo gerencial;
• um valor;
• um prazo.
Segundo Campos (2004), existem dois tipos de metas: as “boas” e as “ruins”. Uma meta “boa” é 
aquela que surge como resultado das exigências do mercado e de um planejamento estratégico 
realizado pela direção da empresa. A meta “ruim” provém dos problemas crônicos dos processos 
nos quais são detectados.
Ao observarmos os processos de uma organização, podemos concluir que as anomalias impe-
dem o atingimento de metas “boas” (do planejamento estratégico) e que as metas “ruins” não 
devem se tornar uma rotina, devem, sim, devem ser atingidas e mantidas. É claro que neste caso 
tudo está diretamente relacionado com a maturidade da organização.
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A metodologia PDCA se propõe a controlar processos sob diferentes aspectos em relação às 
suas metas. Existem dois tipos de metas a serem atingidas:
a) Meta para manter: trata-se de uma margem aceitável em que o item a ser controlado repre-
senta especificações provenientes de clientes internos ou externos. Neste caso, tais metas são 
atingidas por meio de um procedimento operacional padrão, em que PDCA vira SDCA (a letra P, 
de plan, é substituída por S, de standard). Exemplo: medida de uma peça.
b) Meta para melhorar: surge pela exigência de mercado de um produto cada vez melhor, 
seja no seu custo, impactando diretamente o seu preço, seja no prazo de entrega. A expressão 
“reduzir o lead time de cinco para dois dias até o fim do ano” mostra um exemplo de meta para 
melhorar.
Execução (D): educar, treinar os envolvidos e executar as tarefas conforme foram determinadas 
pela metodologia selecionada significa executar o plano de ação. Está incluída nesta fase a ati-
vidade de coleta dos dados que serão utilizados na etapa seguinte.
Verificação (C): analisar os dados de processo, com o objetivo de comparar com as metas es-
tipuladas na etapa de planejamento, e acompanhar os itens de controle e a implementação do 
plano.
Atuação (A): decidir, de acordo com os resultados obtidos, como atuar no processo. Existem 
duas formas de se atuar: adotando o plano proposto como padrão (caso a meta seja satisfatória) 
ou agindo sobre o plano realizando alterações (caso a meta não seja satisfatória).
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O sucesso do emprego da metodologia PDCA está diretamente ligado a:
• determinação de metas que sejam estratégicas para a organização;
• definição das ações que deverão ser executadas;
• informações coletadas na fase de planejamento;
• efetivo treinamento e educação de todos os envolvidos;
• correta construção e execução de um plano de ação abrangente, que 
deve conter todas as informações necessárias.
Qualquer processo pode e deve ser melhorado. O PDCA atua diretamente na melhoria contínua 
dos processos pelas suas etapas e pela execução de seu ciclo completo.
Após o estabelecimento e a consolidação da melhoria de um processo, passamos para o estágio 
seguinte, em que a meta estabelecida é assumida como padrão até o momento da chegada de 
um novo patamar (uma nova meta) de qualidade.
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Toda empresa deve avaliar suas metas, definir as que são estratégicas para seu negócio e inves-
tir seus recursos em sua melhoria. O grau de importância e a priorização que se dá a cada meta 
precisam ser conhecidos por todos os membros da organização.
Neste caso, então, muitas vezes algumas perguntas e reflexões devem ser feitas:
• Quais metas são estratégicas em nossa empresa?
• Qual será o retorno financeiro da melhoria de cada uma delas?
• Quais metas devem ser priorizadas?
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Desdobramentos do PDCA 
Com uma base conceitual bem-consolidada, é hora de detalharmos cada uma das etapas do 
PDCA e colocarmos em prática, com exemplos do nosso dia a dia, o que foi aprendido.
Para Campos (2004), a análise de processo é uma sequência de procedimentos lógicos baseada 
em fatos e dados e que tem como objetivo localizar a causa fundamental dos problemas.
Aaplicação do MASP (Método de Análise e Solução de Problemas), juntamente com as fer-
ramentas da qualidade (veremos isso mais tarde), representa de forma integrada a busca pela 
excelência nos processos da organização. Mas não basta usar métodos e ferramentas se não 
houver uma efetiva mudança cultural na organização, inicialmente por parte da alta direção, de 
administradores e funcionários. Enfim, todos os envolvidos devem participar.
Com alguma frequência escutamos alguém dizer “eu não preciso de método algum para resolver 
um problema, consigo resolver isso sozinho”. Pois bem, então por qual motivo existem tantos 
problemas em uma empresa? Ou a empresa em que você trabalha é perfeita?
Se os problemas fossem de fácil solução, qualquer um os resolveria, sem metodologia nenhuma, 
e eles não voltariam a ocorrer.
A tabela a seguir apresenta, de modo detalhado, as etapas do MASP.
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Ferramentas da qualidade: histórico 
Veja a seguir cada uma das etapas do PDCA com suas respectivas tarefas, ferramentas e infor-
mações adicionais.
1. Identificação do problema: a partir das diretrizes da alta direção (dimensões da qualidade), 
selecionam-se os resultados indesejados (problemas) da empresa baseando-se em fatos e da-
dos. Analisa-se na sequência a ocorrência desse problema por meio de dados históricos (regis-
tros, dados ou fotos), analisam-se de modo preliminar as atuais perdas e os possíveis ganhos 
e, por fim, nomeia-se uma equipe responsável pela solução do problema e propõe-se uma data-
-limite para a resolução do trabalho.
2. Observação: com a definição do problema, a etapa seguinte é a observação, cujo objetivo é 
revelar as características dos resultados indesejados. A observação deve ser realizada de vários 
pontos de vista: tempo, frequência, local, tipo ou sintoma. É preciso investigar também outros as-
pectos (máquina, meio ambiente, matéria-prima, mão de obra, método e medida). A observação 
deve ser realizada no local onde ocorre o problema, e registros devem ser feitos em folhas de 
verificação, que serão úteis para a etapa seguinte.
3. Análise: reúna todas as pessoas que possam contribuir na identificação das causas. Por meio 
de uma tempestade de ideias (brainstorming) e dos dados coletados anteriormente (dados e 
fatos), procuram-se definir as causas principais, classificá-las e ordená-las de forma prioritária 
(gráfico de Pareto).
4. Plano de ação: neste estágio, a equipe elabora as estratégias de ação com objetivo de atacar 
diretamente as causas (e não seus efeitos) e a análise dos efeitos colaterais (se houver) de cada 
uma das ações que serão tomadas. Defina o que será feito, quando será feito, quem fará, onde 
será feito, por que será feito, como será feito e quanto custará. Há também a opção de inserir 
nesse plano informações de metas (valores e quantidade) a serem atingidas.
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5. Execução: divulgue o plano para todos os envolvidos nas ações (direta e indiretamente). 
Apresente de forma clara as atividades e certifique-se de que todos compreendem a importância 
de cada uma delas e concordam com a proposta apresentada. Caso seja necessário dar algum 
treinamento aos envolvidos na atividade (quando há alguma mudança no processo, por exem-
plo), este é o momento. Por fim, sugere-se um acompanhamento no local onde as ações estão 
sendo tomadas durante a sua execução.
6. Verificação: os dados coletados na fase da análise são agora comparados com os dados co-
letados após as ações tomadas, com objetivo de verificar a efetividade das ações. A partir dessa 
comparação, a equipe deve decidir se prossegue com a execução dos planos (caso os resultados 
sejam satisfatórios) ou se retorna à etapa 2 (caso os resultados não tenham sido satisfatórios).
7. Padronização: nesta etapa, o objetivo é criar métodos e padrões para que o problema solu-
cionado não reapareça. Revise as ações da etapa 5 (execução), e, a partir daí, podem-se criar 
instruções de trabalho, manuais ou procedimentos (de fácil compreensão) que determinem como 
as atividades devem ser realizadas, assim como treinamentos (no próprio local de trabalho). 
Garanta que todos os envolvidos e afetados sejam comunicados a respeito das mudanças e fre-
quentemente verifique a adoção e o cumprimento da nova metodologia de trabalho. 
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8. Conclusão: é momento de refletir, de identificar/divulgar os resultados alcançados ao longo 
do trabalho, de relacionar o que não foi realizado no tempo previsto. Uma reavaliação das pen-
dências é necessária, com o objetivo de organizar essas informações para uma futura aplicação 
nos problemas ainda com solução parcial. A maturidade no desenvolvimento e na aplicação do 
método depende da etapa de conclusão. Algumas questões precisam ser levantadas: houve 
atrasos? As ferramentas foram utilizadas? As reuniões foram proveitosas? Houve interesse e 
participação dos envolvidos?
Em linhas gerais, o ciclo PDCA é estruturado da maneira como vimos, mas é normal haver uma 
certa variação no momento em que se coloca em prática a metodologia. Não existe uma regra no 
momento da aplicação de cada etapa, porém alguns cuidados precisam ser tomados.
O que se deve evitar para não pôr tudo a perder:
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Estudo de caso: qualidade na construção civil
A construção civil é um setor em expansão no Brasil. Um passar de olhos pelas maiores cidades 
brasileiras, como São Paulo, por exemplo, mostra a proliferação de novas edificações, tanto 
comerciais quanto residenciais. Tradicionalmente, o setor é um grande gerador de empregos, 
especialmente para trabalhadores com baixa escolarização.
No entanto, da mesma forma que as obras proliferam, aumenta o número de reclamações de 
consumidores insatisfeitos. Já chegou a ser registrado pelo setor o impressionante índice de 40% 
de não conformidades, as mais diversas – utilização de materiais diferentes dos constantes nos 
memoriais descritivos, paredes tortas, vãos de portas fora do padrão, pisos desnivelados, atrasos 
na entrega da obra, gastos além dos orçados, documentações irregulares, etc.
Enfim, o setor não tem tradição na gestão da qualidade; a maior parte das empresas adotam-na 
de maneira superficial, ou por questões relativas a marketing, ou para cumprir exigências legais 
em licitações. Há algumas empresas que a praticam adequadamente, mas essa não é a regra.
Costuma-se atribuir a falta de qualidade no setor à baixa qualificação da mão de obra. Sem dúvi-
da, esse é um fator importante, mas não é o único. O problema também está diretamente ligado à 
falta de gestão das empresas, sendo ainda as principais particularidades do setor a centralização 
da gestão, a pouca valorização da mão de obra, a mecanização insuficiente e a deficiente capa-
citação tecnológica e empresarial.
Em 1998, o governo federal lançou o Programa Brasileiro da Qualidade e Produtividade da Cons-
trução Habitacional (PBQP-H), mais tarde rebatizado de Programa Brasileiro da Qualidade e 
Produtividade do Habitat. Ligado a ele, existe o Sistema de Avaliação da Conformidade de 
Empresas de Serviços e Obras da Construção Civil (SiAC).
Os principais objetivos do PBQP-H giram em torno da modernização e do aporte tecnológico para 
o setor. Tal tecnologia deve ser entendida no sentido amplo – não apenas tecnologia construtiva 
em si, mas também tecnologias de gestão, que permitam maior qualificação da mão de obra e 
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melhor gerenciamento de recursos, além de organização, padronização e consequente otimiza-
ção de produtos e de processos produtivos.
O SiAC tem por objetivo avaliar a conformidade do sistema de gestão da qualidade das empresas 
de serviços e obras no setor da construção civil baseando-se nos requisitos de normas ISO 9000. 
Os organismos de certificação de obras são credenciados pelo Inmetro e certificam a qualidade 
em diferentes níveis. A ideia é que esses níveis sejam buscados pela empresa de forma progres-
siva, facilitandoa implantação gradual dos sistemas de qualidade.
Diversos autores e estudiosos da qualidade afirmam que a padronização é a base da gestão da 
qualidade total. Na construção civil, a falta de padronização e o desperdício são os principais 
problemas.
É senso comum que uma obra, de construção ou de reforma, custará sempre mais do que o pre-
visto em orçamento. Não há brasileiro que não saiba disso ao se dispor a tal empreitada.
Seja na casa de uma família, seja no prédio construído por uma grande incorporadora, o mau 
planejamento e o desperdício no canteiro de obras são os principais vilões financeiros. Insumos 
maldimensionados, exposição de materiais a intempéries, mau acondicionamento, trabalhos fora 
das especificações e trabalhos feitos sem o devido cálculo ou com cálculos equivocados geram 
retrabalho e mais consumo de insumos. E quem paga a conta no fim é sempre o cliente.
Quando se retoma o conceito de qualidade e se foca na redução de custos, parece não haver 
saída para o setor, a não ser a drástica redução das não conformidades. Para que se possam 
identificar as não conformidades, no entanto, é necessário que se estabeleçam padrões. O esta-
belecimento de tais padrões deve começar pela fabricação de materiais e de insumos e estender-
-se ao seu uso nos canteiros de obras, sem deixar de lado os projetos e a qualificação da mão 
de obra.
Especialmente para a indústria da construção civil, a conquista da qualidade significará cresci-
mento, pois, além da confiabilidade gerada para a marca que a adotar, ela abrirá as portas do 
mercado externo. Além disso, uniformizar o setor trará mais possibilidade de inovação em longo 
prazo, o que será então o diferencial que nos permitirá competir com igualdade no mercado in-
ternacional.
Existem ainda ganhos mais imediatos: reduzindo-se as não conformidades, reduz-se também o 
custo, e, consequentemente, aumentam-se as possibilidades de compra pelo consumidor.
No fim da cadeia estão os ganhos individuais e sociais. Os individuais estão diretamente ligados 
ao produto de qualidade – traduzindo-se em linguagem direta, significam menos dor de cabeça 
na hora de construir, reformar ou comprar imóvel. No caso de obras públicas, qualidade significa 
bom uso do dinheiro do contribuinte.
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Referências bibliográficas
WERKEMA, Maria Cristina Catarino. As ferramentas da qualidade no gerenciamento de pro-
cessos. Belo Horizonte: QFCO, 1995.
CAMPOS, Vicente Falconi. O gerenciamento da Rotina do Dia-a-Dia. São Paulo: EDG, 2004.
CAMPOS, Vicente Falconi. Gerenciamento pelas Diretrizes. Nova Lima: IDNG Tecnologia e 
Serviços Ltda, 2004.