Recursos humanos nas pequenas empresas

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ÍNDICE GERAL
ÍNDICE GERAL	I
ÍNDICE DE FIGURAS	III
ÍNDICE DE ABREVIATURAS	IV
DEDICATÓRIA	V
AGRADECIMENTOS	VI
RESUMO	VII
ABSTRACT	VIII
Introdução	1
CAPÍTULO I: Fundamentação teórica a cerca dos Recursos Humanos	7
1.1.	O suporte teórico da gestão de recursos humanos	7
1.1.1.	A Gestão Estratégica de Recursos Humanos	11
1.1.2.	Fundamentos dos Recursos Humanos	16
1.1.3.	Evolução dos Recursos Humanos	19
1.1.4.	O Recurso Humano nas Pequenas e Médias Empresas	21
1.2.	As organizações e Recursos Humanos	23
1.3.	Gestão Estratégica de Pessoas	24
1.4.	Estratégias organizacional	27
1.4.1.	Missão	29
1.4.2.	Visão	29
1.4.3.	Balanced Scorecard (BSC) como uma ferramenta organizacional	30
1.5.	Planeamento estratégico	33
1.6.	O Recursos Humanos estratégicos como fonte competitiva	34
1.7.	Histórico da empresa Cacoma Simão Chissola-Comercial e prestação de Serviços.	35
1.7.1.	Missão	36
1.7.2.	Visão	36
1.7.3.	Valores	37
CAPÍTULO II: Delimitações metodológicas. Apresentação e discussão dos Resultados	38
2.1.	Método e paradigma/ abordagem da pesquisa	38
2.2.	Contextos da pesquisa e procedimentos	40
2.2.1.	População e amostra	40
2.2.2.	Técnicas e/ou instrumento de pesquisa	41
2.3.	Apresentação e discussão dos resultados	41
2.3.1.	Análises do Recurso Humanos da empresa Cacoma Simão Chissola-Comercial e Prestação de Serviços	42
2.3.2.	Proposta de estudos para o Recurso Humanos da empresa Cacoma Simão Chissola-Comercial e Prestação de Serviços	47
Considerações finais	49
Recomendações	50
Bibliografia	51
Anexos	57
ÍNDICE DE FIGURAS
Figura 1 – Formulação da estratégia organizacional…………………………… 29
Figura 2 – As quatro perspectivas do BSC ……………………………………… 33
Gráfico 1 – RH com acções de longo prazo …………………………………….. 42
Gráfico 2 – Participação do RH em decisões estratégicas ……………………..43
Gráfico 3 – RH identifica as necessidades da empresa ………………………..44
Gráfico 4 – RH trabalha com a motivação de colaboradores …………………..44
Gráfico 5 – Mudança da Estrutura Hierárquica do RH ………………………….46
Gráfico 6 – Esclarecimento de dúvidas pelo RH ……………………………….. 47
ÍNDICE DE ABREVIATURAS
BSC- Balanced Scorecard 
CASCHI – Cacoma Simão Chissola
EO – Estratégia Organizacional
GEP- Gestão Estratégica de Pessoa
GP – Gestão de Pessoas
GRH – Gestão de Recursos Humanos
PE – Planeamento Estratégico
PO – Planeamento Organizacional
RH - Recursos Humanos
SGC – Sistema de Gestão de Cargos
DEDICATORIA
Dedicamos primeiramente este trabalho a Deus, todo-poderoso por ter nos dado força e coragem de nunca desistirmos apesar de certas circunstâncias.
É com muita satisfação que dedicamos este trabalho a nossa familia e amigos, aos professores, á todos aqueles que sempre estiveram ao nosso lado, o nosso muito obrigado.
AGRADECIMENTOS
Agradecemos primeiramente a Deus, pela vida e respiração de graça, e determinação por ter nos acompanhado em todos os nossos passos de elaboração deste maravilhoso trabalho.
Os nossos agradecimentos as nossas familias, colegas, amigos e em particular as nossas esposas, que sempre estiveram ao nosso lado nos momentos dificil e bons da nossa carreia académica, agradecer também ao irmão Cacoma Simão Chissola, o patrono e gestor principal da empresa onde foi possivel realizar a pesquisar desta monografia, nosso muito obrigado.
Em especial agradecemos ao nosso Tutor: Prof. MSc. Engº Guillermo Duany Villavicencio, pelo empenho e dedicação, na correcção técnica do trabalho.
Também agradecemos pela nossa instituição a escola Superior Politécnica da Lunda Sul, e, de uma maneira particular aos Departamentos de Administração e Gestão, e para os Assuntos Académicos, pelo vosso apoio e compreensão para que este momento fosse concretizado. 
RESUMO
Esta pesquisa apresenta como tema central o estudo dos Recursos Humanos nas pequenas empresas, e tem como objectivo geral mostrar a grande importância do sector de Recursos Humanos na empresa. As organizações são formadas pelas pessoas que trabalham em prol da mesma, assim estes colaboradores necessitam de especial atenção por parte das organizações, devido a isso as organizações possuem uma área denominada Recursos Humanos ou mesmo Gestão de Pessoas. Esta área da empresa trabalha directamente com os colaboradores resolvendo problemas e possibilitando a melhor organização da empresa. A empresa Cacoma Simão Chissola-Comercial e Prestação de Serviços é uma organização que comercializa produtos da primeira necessidade, desde alimentação e bebidas. Vendas de automóveis e fornece serviços de Rent-a-car em Saurimo, na Província da Lunda Sul que foi analisada no presente estudo. Quanto à metodologia, a presente pesquisa embaçou-se em um método de pesquisa quantitativo de descrição. A colecta de dados foi realizada por meio de uma entrevista pessoal, na qual escolhemos o gestor principal da empresa. Também através da aplicação de um questionário com questões referentes á área de RH aos profissionais da área administrativa. Na análise dos questionários percebeu-se que os colaboradores encontram-se satisfeitos com a maioria dos aspectos da empresa, sendo que apenas se mostraram descontentes com a hierarquia do RH e com o esclarecimento de dúvidas prestado pelo mesmo. Através deste descontentamento foi proposto um estudo para a modificação deste aspecto. Estudos que analisam o RH das organizações são de suma importância já que as pessoas constituem a base de uma empresa, sem pessoas uma empresa não possui funcionalidade.
Palavras-chave: Recursos Humanos, Planeamento Organizacional, Gestão de Pessoas.
ABSTRACT
This research has as its central theme the study of human resources in small businesses, and has the overall objective to show the great importance of the sector of Human Resources in the company. Organizations are formed by people working for the same, so these employees need special attention from the organizations because of this organizations have an area called Human Resources or Personnel Management. This area of ​​the company works directly with workers solving problems and enabling better organization of the company. The company Cacoma Simon Chissola-Commercial and Services is a product marketing organization's first need, from food and drinks. car sales and provides Rent-a-car service Saurimo, Lunda Sul Province, which was examined in this study. As for the methodology, this research underwrote in a method of quantitative research description. Data collection was performed by means of a personal interview, we choose the main manager of the company. Also by applying a questionnaire with issues will HR area professionals of the administrative area. In the analysis of the questionnaires it was noticed that the employees are satisfied with most aspects of the company, and only showed unhappy with the HR hierarchy and answering questions provided by the same. Through this discontent was proposed a study proposal for the modification of this aspect. Studies that analyze the HR organizations are very important since people are the basis of a company without people a company has no functionality.
Keywords: Human Resources, Organizational Planning, People Management.
VI
Introdução
O Recurso Humano é uma especialidade que surgiu a partir do crescimento e da complexidade das tarefas organizacionais. Conforme teoria escrita por (Marras, 2007, P.21), tudo começou com a necessidade de “contabilizar” os registros dos colaboradores, com ênfase, obviamente, nas horas trabalhadas, faltas e atrasos para efeitos de pagamento ou de desconto. 
A Gestão de Recursos Humanos (GRH) não construiu um corpo teórico próprio. O seu suporte conceptual reside nas teorias organizacionais e comportamentais, construídas a partir do estudo das estruturas e dos processos organizacionais, por isso é natural que a sua evolução reflicta as insuficiências e as vantagensdas teorias que lhe serviram de base (Neves, 2000: 3).
O sector de recursos humanos na gestão organizacional é de suma importância para manter a vitalidade de uma empresa, assim Dutra (2011) compreende como gestão de pessoas um conjunto de políticas que permitem a conciliação de expectativas entre a organização e as pessoas para que ambas possam realizá-las ao longo do tempo.
A forma como as organizações efectuam a gestão de pessoas passa por grandes transformações em todo mundo, sendo esta transformação causada por grandes mudanças na organização do trabalho, no relacionamento entre as organizações e pessoas, no modo pelo qual as pessoas encaram sua relação com o trabalho e no comportamento do mercado de trabalho (Dutra, 2011).
 As organizações são constituídas de pessoas, por outro lado as organizações constituem para as pessoas um meio pelo qual podem alcançar muitos e variados objectivos pessoais com um mínimo de custo, de tempo, de esforço e de conflito, os quais não poderiam ser alcançados apenas através do esforço individual. (Chiavenato, 2003, pag.13).
 Conforme afirma o autor acima, o surgimento do Recurso Humano teve como objectivo inicial, organizar a vida do trabalhador na empresa, desta forma era vista como uma actividade mediadora, de pouca relevância, no qual as pessoas não eram vistas como um recurso importante. Com o passar dos anos o Recursos Humanos foi se moldando e as empresas começaram a ver as pessoas nas organizações de forma diferente.
 De acordo com (Chiavenato, 2004) Os desafios que se apresentam para as organizações é, pois, manter-se competitiva no seu mercado de actuação, conciliando interesses, adotando uma postura de aprendizagem continua, respeitando as diferenças, identificando oportunidades e competências, sem, contudo descuidar do processo de humanização. 
 O produto final é uma prioridade para as organizações, mas na actualidade a preocupação com as competências essenciais, de modo que a empresa seja reconhecida não apenas como um portfólio de produtos ou serviços, mas também como um portfólio de competências. Voltando o olhar para o processo selectivo calcado em competências no intuito de alavancar o processo de gestão de pessoas, tentar-se-á desvendar qual a influencia da variável competência nos processos selectivos.
 Segundo Marras (2000, p.321), a administração estratégica de RH tem como missão agregar valor aos resultados da organização e, para isso, precisa de “políticas que efectivamente se traduzam em maior produtividade e qualidade graças a uma abordagem holística de gerenciamento e liderança”.
 Dentro da “Teoria Behaviorista”, que podemos considerar um aperfeiçoamento da “Teoria das Relações Humanas”, encontramos duas outras que são extremamente importantes para compreendermos o mecanismo de motivação do ser humano. São elas a “Hierarquia das Necessidades”, de A. Maslow, e os “Fatores Motivadores e Higiênicos”, de F Herzberg.
 Para Maslow, as necessidades humanas podem ser divididas em cinco, dentro de uma escala na qual, a partir do momento em que temos uma necessidade satisfeita, a necessidade seguinte passa a ser o factor motivador de nossas atitudes, até atingir a satisfação de todas elas. Mas, mesmo tendo atingido a satisfação da necessidade mais complexa, se alguma outra deixar de ser satisfeita, esta assume papel preponderante, tornando imprescindível a sua satisfação. (Pontes, 2010, pag.27).
 Ele salientou que o gestor de Recursos Humanos estratégico deve ser legitimado por sua postura pessoal, pelo seu sistema de valores, deve possuir “uma bagagem cristalizada de conhecimentos e experiências”, e deve possuir também uma larga visão do negócio da organização.
 O conceito Recursos Humanos tem como missão estabelecer o sistema que rege as relações entre os colaboradores dentro das organizações, define a melhor adequação de cada um deles à função que irá realizar, de forma sintetizada, o recurso humano tem como objectivo recrutar, integrar, planear e analisar funções avaliando desempenho para o crescimento e o desenvolvimento pessoal.
 A implantação do recurso humano estratégico na empresa de pequeno porte é o ponto fundamental para transformar essa empresa em uma grande organização, através da capacitação das pessoas, procurando o bom desenvolvimento de objectivos comuns que trará a motivação para novos desafios.
 Chiavenato (2009) relata que as pessoas constituem o mais importante activo das organizações. A gestão de pessoas é representada pela íntima interdependência das organizações e das pessoas. Pessoas e organizações variam intensamente. A gestão de pessoas dependerá da mentalidade predominante na organização, sendo que actualmente, as organizações estenderam seu conceito de parceria incluindo nele, os funcionários, passando a tratá-los como parceiros, onde cada um está disposto a investir seus recursos na organização na medida em que obtiver retornos adequados.
 As pessoas deixaram de ser recursos humanos para serem tratados como parceiros e colaboradores. Os objectivos dos recursos humanos (RH) passaram a ser estratégicos para as empresas com o intuito de agregar, aplicar, recompensar, manter, desenvolver e monitorar pessoas.
Situação Problemática
 Dificuldades e necessidades do sector de Recursos Humanos na empresa Cacoma Simão Chissola-Comercial e prestação de serviços do Município de Saurimo, Província da Lunda Sul.
 De acordo com os dados estatísticos encontrados e a definição dos autores e pesquisas realizadas, a nossa justificativa sobre o tema “A importância dos Recursos Humanos na empresa Cacoma Simão Chissola-Comercial e Prestação de Serviços. Estratégia nas Pequenas Empresas” surgiu por que os colaboradores da mesma encontram-se descontentes com a hierarquia do Recursos Humanos e com o esclarecimento de dúvidas prestado pelo mesmo. 
 Nesta perspectiva compreende-se que o sucesso de uma organização depende de vários factores, na segmentação de sectores encontra-se o sector de recursos humanos, desta forma, busca-se compreender qual a importância do sector de recursos humanos no contexto estratégico da organização.
Problema cientifíco
 Como identificar as dificuldades e necessidades do sector de Recursos Humanos na empresa Cacoma Simão Chissola-Comercial e Prestação de Serviços do município de Saurimo, Lunda Sul. 
Objecto de estudo
 Dificuldades e necessidades do sector de Recursos Humanos na empresa Cacoma Simão Chissola-Comercial e prestação de serviços do município de Saurimo, Lunda Sul.
Campo de acção
 O sector de Recursos Humanos na empresa Cacoma Simão Chissola-Comercial e prestação de serviços do município de Saurimo, Lunda Sul. Ou mesmo Gestão de Pessoas.
Objectivo geral
 Identificar a importância do sector de Recursos Humanos no contexto estratégico da empresa Cacoma Simão Chissola-Comercial e prestação de serviços do município de Saurimo, Lunda Sul. 
Objectivos específicos 
Revisão bibliográfica para conhecer os principais teóricos que discutem o sector de Recursos Humanos frente à organização na empresa Cacoma Simão Chissola-Comercial e Prestação de Serviços;
Identificar as dificuldades e necessidades do sector de Recursos Humanos na empresa Cacoma Simão Chissola-Comercial e Prestação de Serviços do município de Saurimo, Lunda Sul;
Avaliar a importância estratégica da área de RH; 
Apresentar proposta de Estudo para a empresa Cacoma Simão Chissola-Comercial e Prestação de Serviços a partir da teoria que envolve os Recursos Humanos e sua importância nas organizações. 
Hipótese 
 Se Identificar a importância do sector de Recurso Humano no contexto estratégico da empresa Cacoma Simão Chissola-Comercial e Prestação de Serviços do Município de Saurimo, Província da Lunda Sul, então resolveria-se as dificuldades e necessidades do sector de Recursos Humanos na empresa. 
 
Estruturado trabalho:
 No capítulo I apresentou-se uma breve revisão bibliográfica dentro dos assuntos que concernem à pesquisa, como gestão de pessoas, estratégia organizacional, planeamento organizacional e uma pesquisa sobre a própria empresa Cacoma Simão Chissola – Comercial e prestação de serviços.
 No capítulo II apresentaram-se as delimitações metodológicas que nortearam esta pesquisa, demonstrando o tipo de pesquisa realizado com a referente amostragem, técnicas e instrumento de pesquisa estabelecida. E apresentação e discussão de resultados
 E por fim, a considerações finais cria um arcabouço de informações englobando todo o trabalho e esclarecendo os dados obtidos. As de mais referências bibliográficas, e anexos.
CAPÍTULO I: Fundamentação teórica a cerca dos Recursos Humanos 
O suporte teórico da gestão de recursos humanos
 Este trabalho tem por objectivo realizar pesquisas sobre a importância do Recurso Humano nas organizações, aplicando essa metodologia a pequenas empresas para que seja possível analisar e viabilizar a melhor forma de implantar um programa de Recursos Humanos a essas empresas de pequeno porte, para isso foi utilizado uma empresa modelo, Cacoma Simão Chissola – Comercial e Prestação de Serviço.
 A Gestão de Recurso Humano (GRH) não construiu um corpo teórico próprio. O seu suporte conceptual reside nas teorias organizacionais e comportamentais, construídas a partir do estudo das estruturas e dos processos organizacionais, por isso é natural que a sua evolução reflicta as insuficiências e as vantagens das teorias que lhe serviram de base (Neves, 2000: 3).
 Entre as teorias organizacionais que mais influenciaram as diversas concepções e práticas da GRH contam-se a abordagem clássica, a burocracia, as relações humanas, a abordagem sistémica e a abordagem contingencial.
 Com a perspectiva das abordagens clássicas (cujos autores de referência são Frederick Taylor, Henry Fayol e Max Weber) da organização desenvolveu-se uma concepção redutora dos indivíduos os quais são classificados de acordo com as suas aptidões técnicas, necessidades económicas e capacidades de gestão (Sainsaulieu, 1997).
 A complexidade do factor humano só viria a ser apreendida na sequência do movimento das relações humanas1 (do qual Elton Mayo é pioneiro) o qual sublinha a dimensão informal da organização e reconhece a dimensão humana no conjunto dos vários elementos (técnicos, económicos ou de mercado) que compõem a organização (Neves, 2000: 3). O conteúdo empírico e teórico da Escola das Relações Humanas vem demonstrar que o aumento da productividade não depende exclusivamente das condições técnicas2, mas sim das condições sociais e organizacionais3 (Handel, 2003: 79), ou seja, da motivação, da moral e da satisfação no trabalho.
 Para Sainsaulieu (1997) este movimento viria a constituir uma nova forma de racionalidade centrada na integração do factor humano nos diversos contextos da produção, da comunicação e da organização em geral. Desta forma, passam a estar disponíveis duas alternativas possíveis para pensar a organização: na base da racionalidade técnica e económica (abordagem clássica) ou na base dos problemas humanos (relações humanas) como ponto de partida para a construção de uma nova racionalidade centrada nas pessoas e nas relações entre elas (Sainsaulieu, 1997: 61).
 A abordagem sistémica das organizações (já presente na teoria sociotécnica4), cuja origem remonta à década de 1950, contesta as perspectivas tecnocráticas e psicossociológias e apresentam-se como uma abordagem da organização mais alargada (embora se mantenha prescritiva e não suficientemente descritiva) que considera de forma integrada as condições internas (elementos técnicos e sociais, ou seja, a utilização eficaz do suporte material e a organização racional das acções dos agentes humanos) e as condições externas (o ambiente da empresa) (Ortsman, 1969; Ibert, 2002).
 As teorias da contingência (e.g. Joan Woodward, Alfred Chandler, Thomas Burns, G. M. Stalker, R. Lawrence e Jay Lorsch; Peter Blau ou Henry Mintzberg) com origem na década de 1970, procuram explicar a existência de uma relação funcional entre as condições ambientais (variáveis independentes) e as técnicas administrativas (variáveis dependentes) que permitem levar as organizações a atingir eficazmente os seus objectivos (Chiavenato, 1983: 551). De facto as teorias da contingência sugerem que perante ambientes complexos, ameaçadores e concorrenciais as estruturas internas das empresas se tornem flexíveis, orgânicas, comunicativas e participativas e as relações informais. Inversamente, um ambiente simples e previsível permitirá formas organizacionais com tendência para a simplicidade racional e para o formalismo burocrático (Sainsaulieu, 1993: 6).
 O Desenvolvimento Organizacional surge no início da década de 1960, a partir de “um complexo conjunto de ideias a respeito do homem, da organização e do ambiente, no sentido de propiciar o crescimento e desenvolvimento segundo as suas potencialidades” (Chiavenato, 1983: 408-409). Esta abordagem centra-se nos conceitos de mudança e de capacidade de adaptação da organização à mudança (Chiavenato, 1983; Bilhim, 1996) e, para além destes desenvolve outros conceitos dinâmicos como sejam a organização (sistemas mecânicos e orgânicos, designação de Paul Lawrence e Jay Lorsch) a cultura organizacional5, o desenvolvimento, as fases da organização e a critica às estruturas convencionais (pela incapacidade de gerar actividade inovadora e de se adaptarem à mudança) (Chiavenato, 1983).
 No que concerne às teorias comportamentais6, que resultam do movimento do Desenvolvimento Organizacional, com maior influência na GRH contam-se as teorias gerais e organizacionais da motivação, da satisfação com o trabalho, do poder e liderança, do trabalho em equipa e da participação. O movimento comportamental toma como um dos seus temas preferidos, “o conflito entre os objectivos que as organizações procuram atingir e os objectivos que individualmente cada participante pretende alcançar” (Chiavenato, 1983: 395), ou seja, a preocupação centra-se na conciliação entre os objectivos organizacionais e individuais.
 Como se viu, as teorias organizacionais de cariz sistémico e contingencial bem como as teorias comportamentais centradas nos processos de gestão consideram, de forma mais ou menos explícita, a relevância do factor humano no contexto dos factores que contribuem para a eficácia organizacional (Neves, 2000:3).
 A Sociologia, atenta às dinâmicas de reprodução e de transformação dos conjuntos humanos estruturados (Sainsaulieu, 1993) constrói a sua própria perspectiva sobre a GRH nas empresas. Na perspectiva sociológica, a acção das empresas sobre os RH vai para além da atenção dispensada aos indivíduos, pois implica, entre outros aspectos, motivá-los para o trabalho de modo a assegurar a continuidade da empresa e a manutenção dos empregos. O contexto socio-económico dos anos 1980, que impulsiona a adopção de novas práticas de GRH, acolhe a ideia de que a empresa é cada vez mais portadora dos efeitos sociais, fonte de representações colectivas e que, de modo recíproco, o sistema social está em ressonância com a vida da empresa (Sainsaulieu e Segrestin, 1987). Face a este efeito de sociedade Sainsaulieu constrói seis hipóteses apoiadas em vários trabalhos teóricos elaborados com o objectivo de compreender a realidade complexa do funcionamento social do trabalho nas organizações, a saber (Saisaulieu, 1993):
 I) “A GRH faz emergir um novo modelo em matéria de tratamento dos problemas humanos da produção” (Sainsaulieu, 1993: 3), por referência ao modelo ideal-tipo Weberiano de gestão da força de trabalho.
 II) “A GRH implica uma modificação do sistema socialdos actores” (Sainsaulieu, 1993: 4). Se os novos modelos de GRH procuram envolver os indivíduos nas relações de trabalho para obter expressão, participação, iniciativa e criatividade, o jogo de actores anteriormente construído em torno da resolução de problemas da organização está ultrapassado e neste caso, a análise estratégica das organizações (Crozier e Friedberg, 1977) mostra que um conjunto humano de produção se articula num jogo de actores em torno do controlo das incertezas técnicas que num determinado momento gera a organização racional.
 III) “A GRH implantou-se na base da busca de novas identidades sócio-profissionais” (Sainsaulieu, 1993:5). As mudanças sócio-culturais observadas nos comportamentos profissionais dos operários, das mulheres e dos jovens à procura de emprego sustenta a hipótese de que os indivíduos têm vontade de se integrar como actores do trabalho e deita por terra os fundamentos culturais das estruturas tayloristas. Assim sendo, uma política de GRH que visa mobilizar o pessoal não dispensa o estudo das identidades no trabalho, a sua articulação com a cultura da empresa e a diversidade dos processos de aprendizagem que pode comportar.
 IV) “A GRH é uma resposta estrutural e gestionária particularmente adaptada às exigências sociais da crise” (Sainsaulieu, 1993: 6). Ora, é precisamente num contexto de crise que a GRH se desenvolve no âmbito da complexidade característica das organizações voluntárias, participativas e informais inspiradas no modelo contingencial.
 V) “A generalização da GRH supõe a evolução em profundidade das bases culturais da vida colectiva no trabalho” (Sainsaulieu, 1993: 7), logo não pode implantar-se de forma durável sem tomar em consideração os recursos culturais de cada país.
 VI) “O contexto recente de mudança organizacional e de esforço de modernização supõe actores e forças colectivas aptas a viver de modo diferente a mudança e a inovação” (Sainsaulieu, 1993: 7) e neste sentido o autor preconiza que os esforços de mudança estrutural da GRH se centrem no desenvolvimento social da empresa por via de acções inovadoras.
 A Gestão Estratégica de Recursos Humanos
 Esta concepção da função, também designada como “fase da gestão integrada” (Bilhim, 2004) inspira-se nos múltiplos contributos do Desenvolvimento Organizacional, da Gestão Estratégica e das Teorias da Contingência. Para Sainsaulieu (1993), a concepção da GRH que se desenvolve a partir da crise com início nos anos 1980 é uma resposta estrutural e de gestão às alterações produzidas no ambiente das empresas. Especificamente, as alterações ambientais são a “intensificação da competição internacional, globalização dos mercados e ‘ameaça’ da gestão das empresas japonesas, (…) emergência de culturas empresariais ditas de excelência; (…) emergência do papel do conhecimento no trabalho e da responsabilização dos colaboradores, e (…) importância atribuída ao cliente” (Tavares e Caetano, 1999: 39).
 A gestão de recursos humanos tradicional baseada, num modelo rígido e burocrático, dá então lugar a uma GRH coerentemente articulada com a estratégia da organização, considerando-se que o sucesso depende da capacidade das organizações mobilizarem os seus trabalhadores na concretização dessa estratégia. Foi a partir do início dos anos oitenta que passou a ser aceite a ideia de que as pessoas eram o recurso organizacional mais importante para a competitividade (Bilhim, 2002), assistindo-se a uma evolução da função de recursos humanos, que passa a desempenhar um papél de parceiro na definição e implementação estratégica, de auditor de competências e cultura da empresa, de mobilizador do empenhamento organizacional (Ulrich, 2000).
 Consequentemente, o desafio que se coloca à abordagem da GRH é o de responder às “mudanças verificadas no mercado de trabalho, no mercado dos produtos, nas expectativas da força trabalhadora, na complexidade crescente dos processos de gestão, no aparecimento de novas formas não normalizadas de trabalho, na mudança da importância do colectivismo para uma abordagem mais individualista das relações entre as pessoas e a organização, no surgimento de uma certa confiança na gestão, no declínio, em certas áreas, da taxa de sindicalização dos colaboradores e na sequência de todas as mudanças relacionadas com a introdução de novas tecnologias de informação no contexto organizacional” (Tavares e Caetano, 1999: 38-39).
 Perante as alterações contextuais e a multiplicidade de factores a ter em conta no processo de tomada de decisão, aumenta a percepção de que os dirigentes têm um papél decisivo para a organização e multiplica-se o interesse pela análise das suas tarefas, tal como anteriormente se fez para as tarefas de execução9, e investe-se nos métodos de selecção para encontrar dirigentes com “elevado potencial” e nos princípios de decisão em grupo.
 Com a abordagem da GRH a função pessoal assume a “gestão previsional dos empregos” (Gilbert, 1999) e desenvolve novas práticas no domínio da animação de grupos de trabalho, da formação e da requalificação profissionais ou da gestão das mobilidades, do recrutamento e da internacionalização dos RH10 (Sainsaulieu, 1993).
 Construíram-se várias perspectivas no sentido de definir a GRH, algumas delas a partir da oposição entre esta concepção e a GP. Os elementos sobre os quais se constrói a distinção das duas concepções são vários, como se pode confirmar pela variedade de definições que a seguir se apresentam.
 Na perspectiva de Sainsaulieu a GRH11 abre uma nova via de racionalização dos factores de produção e por esse motivo considera que esta abordagem favorece a renovação do pensamento racional aplicado à organização das empresas, o qual se desenvolve em dois tempos. Num primeiro tempo definem-se estratégias de organização mais motivadoras e participativas e, num segundo tempo, adoptam-se regras que favoreçam o envolvimento dos indivíduos no conjunto da vida e dos projectos da empresa (Sainsaulieu, 1997).
 Para Tavares e Caetano a GRH distingue-se da GP por “colocar a ênfase na gestão da cultura, ao invés de se centrar nas regras e nos procedimentos, e, ainda pelo facto de se entenderem os RH, e a vinculação destes à organização, como um dos principais factores da vantagem competitiva da empresa” (Tavares e Caetano, 1999: 39). Acrescentam ainda os mesmos autores que uma outra forma de distinguir as duas concepções deriva do facto de se considerar a GRH como “uma tarefa de gestão estratégica mais central do que a GP, visto que os RH são experiênciados pelos gestores como sendo o recurso que a organização tem de mais valioso para gerir, estando esta gestão directamente relacionada com o alcance dos objectivos organizacionais e sendo, de algum modo, um espelho dos valores organizacionais que a gestão sénior mais pretende destacar” (Tavares e Caetano, 1999: 42).
 Na perspectiva de Walton as duas concepções distinguem-se a partir do sistema de valores que preconizam. Assim, à complacência e controlo da força de trabalho, características da gestão tradicional, contrapõem-se a implicação e a autonomia dos colaboradores na GRH. Esta mudança de pressupostos implica, segundo o autor “o estabelecimento de um contrato psicológico diferente, baseado numa implicação recíproca e em altos níveis de confiança mútua. Os colaboradores são incentivados a contribuírem para a inovação e para a mudança organizacional (…) [em troca de] garantias implícitas de segurança do seu posto de trabalho” (Walton, 1985 apud Tavares e Caetano, 1999: 47).
 A abordagem de Beer et al centra-se na importância da função RH e na sua relação com o sucesso organizacional. Assim, os autores defendem que o exercício da função não deve restringir-se aos especialistas em GRH, mas deve ser alargada aos gestores de linha. Esta perspectiva identifica quatro actividades genéricas dirigidas ao pessoalque são comuns a todas as organizações: “desenvolvimento de processos de influência dos empregados, análise e planeamento dos fluxos de recursos humanos, desenvolvimento de sistemas de recompensas e desenho de sistemas de trabalho” (Beer et al, 1985 apud Tavares e Caetano, 1999: 48).
 As actividades em causa desenvolvem-se em função dos objectivos e das políticas prioritárias (estratégicas), determinadas a partir das influências externas. As políticas de RH procuram os seguintes resultados: “aumentar a implicação organizacional, desenvolver competências organizacionais, incrementar a congruência interna das actividades desenvolvidas na organização e aumentar a eficácia organizacional” (Beer et al, 1985 apud Tavares e Caetano, 1999: 39) de modo a melhorar o desempenho organizacional e o bem-estar do indivíduo e da sociedade.
 Para Guest a explicação para a passagem da GP à GRH reside na adopção de práticas opostas, nomeadamente o “planeamento de efectivos” proactivo, estratégico, integrado e de longo prazo; o “contrato psicológico” baseado no envolvimento dos colaboradores; o autocontrolo (por oposição ao controlo externo); o relacionamento individual numa base da confiança; a flexibilidade e polivalência dos papéis e a máxima utilização do investimento (Guest, 1987 apud Neves, 2000: 8).
 Para Sparrow e Hiltrop (1994 apud Neves, 2000: 9) o ponto de partida para a distinção entre a GP e a GRH encontra-se na visão que cada uma das concepções tem dos indivíduos nas organizações. No primeiro caso prevalece a ideia de que os RH são um custo (ideia dominante até aos anos 1970) e no segundo caso (a partir da década de 1980) ganha relevância a ideia de que os RH são um investimento. Face “ao acréscimo da competitividade nos negócios e das mudanças de natureza social, os RH passam a ser encarados como um factor estratégico, capaz de fazer a diferença em termos de vantagem competitiva” (Guest, 1987 apud Neves, 2000: 9). Desta forma a GRH, para além do aspecto operacional, passa a integrar uma dimensão estratégica.
 Segundo Neves, a GRH define-se por ser simultaneamente “um conjunto de conhecimentos e uma actividade, estruturando-se cada um em estreita interdependência (…) é algo de bastante heterogéneo que visa conseguir resultados, influenciando os comportamentos e atitudes das pessoas mediante um sistema de gestão” (Neves, 2000: 12).
 A gestão de RH é essencial nas organizações e tem sido cada vez mais valorizada. Além disso, Gonçalves (2012 apud Pfezzer, 1994, p. 126) demonstra 16 práticas de gestão que levam ao sucesso organizacional:
a. Senso de segurança no emprego;
b. Selectividade no recrutamento;
c. A oferta de altos salários;
d. O pagamento de incentivos;
e. Tornar o funcionário accionista;
f. Compartilhamento de informações;
g. A participação e a delegação de poder (empowerment);
h. A formação de equipes autônomas de trabalho e o redesenho de tarefas;
i. O treinamento e o desenvolvimento de habilidades;
j. O job-rotation, ou rotação de cargos;
k. O igualitarismo simbólico (eliminar símbolos que separam ou discriminam as pessoas);
l. A menor distância entre as diversas faixas salariais;
m. A promoção interna;
n. As perspectivas em longo prazo;
o. A definição e aplicação de medidas de avaliação das políticas de gestão de pessoas;
p. A definição de filosofias ou visões dominam que indiquem os modos de os indivíduos lidarem com as questões quotidianas (ou valores explícitos de uma cultura organizacional).
 Em resumo, a designação GRH revela “uma evolução ao longo da qual os conceitos de administração, custos, formação e negociação colectiva vêm sendo progressivamente substituídos pelos conceitos de gestão, investimento, desenvolvimento, negociação individual e trabalho em equipa” (Neves, 2000: 11). Esta transformação é, no entender de Neves “indirectamente reveladora da erosão dos factores competitivos tradicionais e, directamente, mostra a importância de considerar-se os RH sob a forma de aptidões e de qualificações individuais e grupais, como factor de vantagem competitiva e estratégica para a sobrevivência das organizações” (Neves, 2000: 11). Sendo assim cada vez mais “estratégia global e sectorial se interpenetram e condicionam, tornando os RH um factor de continuidade entre a herança cultural da organização e o desenvolvimento colectivo das suas competências, numa perspectiva de desenvolvimento face ao futuro” (Neves, 2000: 11).
 Fundamentos do Recurso Humano
 O Recurso Humano é uma especialidade que surgiu a partir do crescimento e da complexidade das tarefas organizacionais.
 Conforme teoria escrita por (MARRAS, 2007, P.21), Tudo começou com a necessidade de “contabilizar” os registros dos trabalhadores, com ênfase, obviamente, nas horas trabalhadas, faltas e atrasos para efeitos de pagamento ou de desconto. “A administração de Recursos Humanos tem sua origem no início do século XX, após o forte impacto da Revolução Industrial, com a denominação Relações Industriais”. Surgiu como uma atividade mediadora entre as organizações e as pessoas, para abrandar ou diminuir o conflito industrial entre os Objectivos organizacionais e os Objectivos individuais das pessoas. Esses Objectivos, até então eram considerados incompatíveis e totalmente irreconciliáveis. Chiavenato (2002, p. 19)
 Conforme afirma o autor acima, o surgimento do Recursos Humano teve como Objectivo inicial, organizar a vida do trabalhador na empresa, desta forma era vista como uma actividade mediadora, de pouca relevância, no qual as pessoas não eram vistas como um recurso importante. Com o passar dos anos o Recursos Humanos foi se moldando e as empresas começaram a ver as pessoas nas organizações de forma diferente.
 Como diz (Toledo, 1999, p. 23), “O factor humano no trabalho já tinha de ser tratado com atenção específica. A carência de mão-de-obra, provocada pela Primeira Guerra Mundial, foi outro factor que contribuiu para o reforço dos órgãos de Recursos Humanos”. Com esse acontecimento as empresas perceberam que precisavam das pessoas para dar continuidade ao seu empreendimento, mas naquele momento a gama de pessoas estavam ficando escassas, e as pessoas precisavam de um bom motivo para continuar servindo as empresas, e esse motivo estava além da remuneração salarial.
 Posteriormente, a partir de 1950, o conceito de Relações Industriais foi ampliado e passou a ser tratado por Administração de Pessoa, visto que seu objectivo não era apenas a de intermediar conflitos, mas, sobretudo, administrar as pessoas. Na busca de melhores resultados, começou a se constatar a necessidade da valorização das relações humanas.
 (Gil, 2007), mostra que Elton Mayo através de suas experiências ressaltou a importância de factores psicológicos e sociais na produção. Em consequência disso, é que passou a valorizar as relações humanas no trabalho. Então na década de 70, surgiu o conceito Recursos Humanos, onde as pessoas passaram a ser considerado o recurso fundamental para o sucesso organizacional, porém essa concepção não aconteceu de forma geral, algumas empresas ainda sofriam a miopia de visualizar as pessoas como recursos produtivos ou meros agentes passivos.
 “As Relações Humanas constituem em um processo de integração de indivíduos numa situação de trabalho, de modo a fazer com que os colaboradores colaboram com a empresa e encontrem satisfação de suas necessidades sociais e psicológicas.” (Gil, 2007, p.19), Desta forma, a empresa deve empenhar as suas necessidades a necessidade dos funcionários. Outro ponto positivamente analisado foi melhorar a relação humana entre empregado e empregador, criando entre eles um vínculo mais próximo, de modo que o funcionário não se sinta mais uma máquina de produção, mas alguém que pensa e pode trazer ideias inovadoras para seu ambiente de trabalho.O que deve de facto ficar claro, é que gestão de pessoas não é uma realidade que sempre existiu, nem sempre se pensava nas pessoas como sendo o principal activo de uma organização um exemplo disso está na teoria de Taylor, na qual o homem era visto como máquina que deveria estar cada vez mais experiente naquilo que fazia de forma rápida e eficiente. Sem considerar sentimentos, desejos, Objectivos e satisfação.
 Concluindo com (BOOG, 2002), a função e as práticas de Recursos Humanos derivam da difusão e do desenvolvimento do humanismo nas organizações e surgem devido a vários factores contextuais que caracterizam o fim do século XIX e o início do século XX.
 Assim como toda mudança, o recurso humano nasceu de uma necessidade que em um momento histórico se fez visível para os empregadores. Valorizar as pessoas passou a ser uma necessidade para muitas empresas. E como toda mudança, nem todos na época aderiram, nos dias de hoje, mesmo com o desenvolvimento do Recursos Humano, muitas empresas possuem uma visão míope que Recursos Humano é um simples departamento responsável pela parte burocrática do funcionário, ou seja, contratação, folha de pagamento, rescisão etc.. Mas o Recursos Humano cresceu de tal forma que é considerado um departamento estratégico, que investe no desenvolvimento humano, capacitando e motivando pessoas para formar bons resultados.
 E foi assim que surgiu o Recursos Humano, para ser um recurso indispensável buscando sempre, evoluir, motivar e capacitar pessoas que trarão resultados positivos para empresa. A vida das pessoas constitui em uma infinidade de interacções com outras pessoas e com organizações. O ser humano não vive isoladamente, mas em constante convívio e relacionamento com seus semelhantes. Devido a suas limitações individuais, os seres humanos são obrigados a cooperar uns com os outros, formando organizações para alcançar certos objectivos que a acção individual isolada não conseguiria alcançar. A organização é um sistema de actividades conscientemente coordenadas de duas ou mais pessoas. A cooperação entre elas é essencial para a existência da organização. Uma organização somente existe quando, existem pessoas capazes de se comunicarem e que estão dispostas a contribuir em acção conjunta, a fim de alcançarem um objectivo comum.
 O capital humano, quando investido de forma inteligente poderá trazer grandes retornos, transformando e desenvolvendo pequenas empresas em grandes organizações. No próximo capítulo será possível analisar como isso será possível, como aderir a uma mudança que nasceu no século XX e está cada dia sendo reformada e melhorada, transformando grandes profissionais, e grandes empresas.
 Evolução dos Recursos Humanos
 O conhecimento da evolução histórica da GRH contribui para a compreensão da sua realidade actual e, por conseguinte, para a identificação das suas tendências e desafios (Fernández, 1999).
 Os Recursos Humanos quando nasceu no século XX, tinha um conceito contábil, e foi evoluindo agregando a esse departamento a legislação trabalhista, modelo tecnicista de posicionamento hierárquico, Recursos Humanos com conceito administrativo e actualmente estão vivendo o momento dos Recursos Humanos estratégico.
 Assim afirma (Chiavenato, 2000), com a evolução da administração de Recursos Humanos, criaram-se várias denominações ao longo do tempo. No passado as expressões utilizadas eram: administração de pessoal, relações industriais e relações humanas. Mais recentemente tem-se: administração de Recursos Humanos, desenvolvimento de Recursos Humanos e comportamento organizacional, na figura abaixo conseguiram analisar melhor essa evolução.
 Esse departamento específico das empresas deve preocupar-se com: descrição e análises de cargos, planeamento de Administração do Recurso Humano, recrutamento e selecção, orientação e motivação das pessoas, avaliação do desempenho, remuneração, treinamento e desenvolvimento, relações sindicais, segurança, saúde e bem-estar etc (Chiavenato, 2004, p.13).
 Os Recursos Humanos foi crescendo, aperfeiçoando e agregando em si mesmo uma série de desafios e responsabilidades que antes não se supunham existir. Empresas foram percebendo a importância em manter o funcionário motivado, treinado e bem remunerado.
 Pois conforme cita (Gil 2001, p.21), “Definir uma empresa ou qualquer outra organização como um sistema, pois ela é constituída por elementos que de alguma forma interagem entre si e funcionam como uma estrutura organizada.”.
 Concluindo com o que diz o autor acima, para alcançar os objectivos esperados de qualquer organização, é necessário que haja um conjunto de pessoas participando de formas diferentes buscando a realização de metas.
 Toledo (1999, p. 24), diz: “uma vez comprovadas não somente a importância da área de Recursos Humanos em si, mas também as grandes possibilidades de desenvolvimento de seus conhecimentos e técnicas, que passariam a influenciar directamente os resultados da empresa”, se começam a observar uma valorização crescente da área, especialmente nos países mais desenvolvidos econômica e culturalmente.
 As organizações têm vivido conflitos diários em relação à satisfação e realização dos seus profissionais. Sabe-se que as mudanças estão ocorrendo velozmente e as informações mudam a todo o tempo em um mercado cada vez mais competitivo. É necessário preparar-se para elas, afinal é recomendado se estruturar de forma a aplicar e consequentemente atingir os resultados almejados. Muitas vezes o diferencial para conquistar um lugar de destaque no mercado está nas pessoas que compõe a organização. A nova gestão de pessoas tem o propósito auxiliar o gestor e sua equipe de trabalho a realizar suas funções, uma vez que o administrador sozinho não consegue executá-las e atingir suas metas e resultados.
 As abordagens contingenciais (Lawrence e Lorsch), sustentadas em estudos efectuados confirmam que não existe um modelo óptimo para as organizações. Preconizam que o melhor modelo é aquele que permite uma melhor adaptação às contingências do meio externo através da diferenciação, integração e resolução de conflitos (Marques, 2010).
 Embora a gestão de recursos humanos, em comparação com outras áreas de gestão empresarial como o Marketing e Financeira, possa ser classificada como tendo uma menor importância estratégica, muitas empresas continuam a praticar a gestão de pessoas de uma forma administrativa focada no custo (Bruce e Kaufman, 2007).
 Nesta moderna gestão tanto os membros quanto as instituições, buscam alcançar seus objectivos, relacionados à produtividade, faturamento, redução das despesas e custos, satisfação dos clientes entre outros. Já os objectivos individuais, surgem a partir do momento em que os candidatos são seleccionados e possuem uma relação de dependência e realização profissional junto à empresa. Contudo o profissional oferece seus conhecimentos e as organizações atende às necessidades de seus colaboradores.
 Pode-se concluir que as organizações estão em busca de parceiros de valores, profissionais competentes, habilidosos que vistam a camisa da empresa e que estão focados nos objectivos organizacionais e comprometidos a buscar melhores resultados.
 O Recurso Humano nas Pequenas e Médias Empresas
 O critério de classificação do porte das empresas, para fins bancários, acções de tecnologia, exportação e outros.
 Micro: Com até 19 empregados;
 Pequena: De 20 a 99 empregados;
 Média: 100 a 499 empregados;
 Grande: mais de 500 empregados;
 Há um senso comum entre os profissionais de que, quanto mais a empresa é pequena, mas ela se preocupa com os colaboradores e não trata como se fosse mais um número que faz parte do processo produtivo. Porém, muitas pequenas e médiasempresas não possuem um departamento de Recursos Humanos competente para solucionar os problemas e tirar as dúvidas dos que trabalham na organização, bem como promover meios de apoiá-lo durante a carreira profissional.
 Para a fidelização e o bem-estar do colaborador, o Recurso Humano é essencial para que uma empresa cresça de forma sustentável e retenha seus talentos, montando um planeamento para também orientar os colaboradores na busca de um resultado esperado. Mesmo se tratando de uma pequena empresa, o Recursos Humanos tem que crescer com ela, fazer parte da corporação para que andem juntos e se alinhem à necessidade de cada fase.
 A proximidade do colaborador com a empresa é através do Recurso Humano, e esse se torna um grande diferencial no mercado, pois uma empresa se torna forte e competitiva e ajuda o colaborador a ganhar motivação para alcançar seus resultados. Além disso, o Recurso Humano de uma pequena empresa possui uma vantagem: ela pode desenhar planos de carreira com o perfil e a aptidão de cada colaborador, analisando-os de perto.
 Em pesquisa no que diz o artigo acima, as pequenas empresas embora ainda estejam começando a implantar o Recurso Humano, estão cada vez mais se espelhando nas grandes empresas, no que diz respeito na competitividade de mercado, visão estratégica, reconhecimento de marca e desenvolvimento. Aos poucos pequenas empresas vão surgindo e tomando um pedaço da fatia de mercado das grandes empresas, e tudo isso é resultado de uma visão comparativa, no qual as pequenas empresas buscam nas grandes o que pode ser melhorado e implementado à sua empresa.
 E com isso se percebe que o grande desafio está em formar e capacitar pessoas que participam desse universo.
 Até alguns anos atrás, Recursos Humanos era um departamento presente apenas em grandes corporações, hoje sabemos que o Activo mais precioso da organização são as pessoas, que farão o diferencial da empresa, através de seu atendimento, sendo assim o Recursos Humanos não pode ser um luxo das grandes companhia, as pequenas e médias organizações, tem que se utilizar desse sector estratégico, para sempre buscar um lugar a sombra, em seu segmento. É claro que para as pequenas e médias empresas, constituir um Recursos Humanos estratégico e que faça parte da gestão do negócio, sempre será mais difícil, já que a verba disponível não é exatamente o que o sector necessita. Mas por experiência própria, o que falta muitas vezes é o comprometimento daqueles que lideram o departamento.
 Podemos concluir que o Recursos Humanos nas empresas de pequeno porte eram como se fosse um mito dentro das organizações, pois muitas organizações achavam que não era viável implantar uma área de Recursos Humanos. Outros até optaram por implantar a área de Recursos Humanos algumas horas por mês para não ter tantos gastos.
 E com o passar do tempo às organizações perceberam que a área de Recursos Humanos é viável sim, e que as pessoas são muito importantes e fazem todo o diferencial de uma organização.
 As organizações e Recursos Humanos
 As organizações, de uma forma bastante ampla, são unidades sociais intencionalmente construídas e reconstruídas, a fim de atingir objectivos específicos. Isso caracteriza que uma organização nunca constitui uma unidade pronta e acabada, mas um organismo social sujeito a mudanças (Chiavenato, 2009).
Existe uma enorme variedade de organizações, como organizações industriais, comerciais, de serviços, militares e públicas. Estas constituem uma das mais admiráveis instituições sociais que a criatividade e engenhosidade humana já produziram (Chiavenato, 2009).
 Nas últimas décadas, organizações têm passado por um intenso processo de transformação, isto seguindo paralelamente a mudanças políticas e econômicas mais amplas. A crescente competitividade entre as empresas é explicada pela disputa de mercados e globalização das economias (Coutinho, 2006).
 As organizações possuem diversos parceiros que provocam impactos sobre as decisões tomadas dentro da organização como os accionistas, proprietários ou investidores, clientes, usuários, consumidores ou contribuintes, gerentes e empregados, fornecedores, governo, comunidade e sociedade (Chiavenato, 2009).
 A área de Recursos Humanos (RH) é caracterizada pelas organizações e pelas pessoas que delas participam. As organizações são constituídas de pessoas e dependem delas para que possam atingir seus Objectivos e cumprir sua missão. As organizações permitem que os indivíduos possam alcançar Objectivos que jamais seriam alcançados apenas com o esforço pessoal isolado, portanto, as organizações aproveitam a sinergia de esforços de várias pessoas que actuam em conjunto (Chiavenato, 2009).
 As organizações interagem com seu contexto ambiental através do mecanismo de estratégia organizacional. A estratégia seria o comportamento da organização em um mundo mutável, dinâmico e competitivo (Chiavenato, 2010).
 Gestão Estratégica de Pessoas
 Pode-se definir estratégia como sendo “um conjunto integrado e coordenado de compromissos e acções definido para explorar competências essenciais e obter vantagem competitiva” (Hitt; Ireland; Hoskisson, 2008, p. 4). Segundo os autores, essa vantagem competitiva é conseguida quando uma empresa implementa uma estratégia que os concorrentes não conseguem copiar ou acham muito custoso para imitarem.
 Porter (1989) introduziu o termo estratégia competitiva que, segundo o autor, são as acções ofensivas ou defensivas para criar uma posição defensável em um ramo de negócios, com a intenção de enfrentar com sucesso as forças competitivas e gerar grande retorno dos investimentos.
 Como a definição das estratégias globais são dependentes das estratégias intermediárias, a gestão de pessoas exerce seu papél no direccionamento das suas acções. Ulrich (1998, p.25) afirma que “quando as premissas estratégicas se convertem em acções cotidianas, as capacidades da organização precisam ser redefinidas a fim de sustentar e integrar as competências individuais”. O mesmo autor evidencia o RH como um parceiro estratégico ajustando as estratégias de RH com as estratégias corporativas, ou seja, as definições gerais adotadas pela organização envolvendo o foco do negócio. Tanure, Evans e Cançado (2010, p. 599) complementam as idéias de Ulrich (1998) e apresentam o foco da acção de RH como parceira dos gerentes de linha “para obter a reconfiguração e a mudança, de maneira a implementar efectivamente cada nova estratégia”.
 Leite (2008) conceitua a gestão estratégica de pessoas como:
 A gestão estratégica de pessoas (GEP) contempla o estudo do conjunto de políticas, práticas e instrumentos, definidos por uma organização para pautar o comportamento humano e as relações interpessoais no ambiente de trabalho e busca a interação interdisciplinar para a compreensão do comportamento organizacional (Leite, 2008, p. 16).
 A gestão estratégica de pessoas, segundo Albuquerque (2002), surgiu na literatura internacional no início da década de 1980, com diferentes perspectivas visando atender as mudanças decorrentes do contexto externo.
Segundo Anthony et al apud Albuquerque (2002, p. 38), a gestão estratégica de pessoas possui como características:
Explicitamente reconhece os impactos do ambiente externo;
Reconhece o impacto da competição e da dinâmica do mercado de trabalho;
Apresenta foco no longo prazo;
Enfatiza a escolha e a tomada de decisão;
Considera todas as pessoas da empresa, e não apenas o grupo de executivos ou de empregados operacionais;
Está integrada com a estratégia corporativa e com as demais estratégias funcionais.
 A gestão de pessoas depende de diversos aspectos de uma organização como a cultura que existe em cada organização, da estrutura organizacional adotada, das características do contexto ambiental, do negócio das organizações,da tecnologia utilizada, dos processos interno, do estilo de gestão utilizado e de uma infinidade de outras variáveis importantes (Chiavenato, 2010).
 A boa gestão de pessoa possibilita o alcance e a manutenção de resultados e até a perpetuação de uma organização. Para que se tenha uma boa gestão de pessoas, algumas dicas são válidas: buscar conhecer mais as pessoas de sua equipe, como elas são, o que as motiva e as desafiam; comportamento de respeito com os membros da equipe; valorize o trabalho bem feito; ficar atento não somente com a comunicação verbal, mas principalmente com o não verbal, como entoação de voz e comportamentos; trabalhar para manter um ambiente de confiança e transparência; criar a cultura do feedback; colocar-se à disposição para ajudar seu colaborador e acompanhar os resultados e valorizar os progressos (Meira, 2012).
 No que concerne ao aspecto da contratação de pessoas, a preocupação deve ser em encontrar perfis que tenham desejo e aptidão para direcionarem-se a realidade de mudanças constantes na organização (Becton; Schraeder, 2009).
 Segundo Paschini (2006, p. 36) fazer este alinhamento entre a estratégia de RH e a de negócios parece ser bastante simples e racional, mas na realidade não é o que ocorre, pelas seguintes razões:
Muitos profissionais de recursos humanos têm dificuldades para compreender a estratégia do negócio.
Alguns não fazem parte da diretoria da empresa. Portanto, não participam das discussões sobre estratégia e prioridades do negócio.
Alguns especialistas de RH não foram treinados para pensar de forma sistêmica.
Alguns têm dificuldades para fazer análises das relações de causa/efeito e custo/benefício.
Devido a formação predominantemente na área de humanas, alguns profissionais de RH não desenvolveram habilidade numérica.
Vários profissionais de RH embarcam nos modismos de gestão de pessoas. Optam por adoptar determinadas práticas de recursos humanos porque o mercado está adotando.
Alguns repetem modelos que foram bem-sucedidos em outras empresas. Partem do princípio de que se funcionaram quando aplicado em outras empresas, igualmente funcionaria na empresa actual.
Alguns não querem tomar decisões ou implantar políticas que possam não agradar aos funcionários da empresa. Assim, mesmo sabendo que determinada política de RH iria contribuir com os resultados da empresa e que estaria alinhada à estratégia do negócio, não implementam para não ter a sua popularidade afectada.
Outros, simplesmente, ainda não compreenderam o seu papél estratégico e seguem gerenciando o RH nos moldes tradicionais.
 Nesse contexto, a gestão de pessoas possui como foco a mudança, desenvolvendo capacidades de aprendizagem contínua, novos conhecimentos e competências diante do ambiente que requer inovação, sempre alinhados à estratégia global.
 Estratégia organizacional
 Estratégia deriva do grego strategos, significando “chefe do exército”, e os militares utilizavam esta palavra para designar o caminho da guerra visando à vitória, mas com o tempo passou a ser utilizada pelo senso comum e designada como a arte de aplicar os meios disponíveis com vistas à consecução de objectivos específicos (Almeida; Teixeira; Martinelli, 1993).
A estratégia organizacional (EO) refere-se ao comportamento global e integrado da empresa em relação ao ambiente que a circunda. Quase sempre, estratégia significa mudança organizada. Toda organização precisa ter um padrão de comportamento holístico e sistêmico em relação ao mundo de negócios que a circunda e onde opera (Chiavenato, 2010, p. 71).
 A estratégia é condicionada pela missão organizacional, pela visão do futuro e pelos objectivos principais da organização (Figura 1) (Chiavenato, 2010).
A capacidade estratégica de uma empresa depende do talento de seus executivos e de sua potencialidade. Sem eficácia competitiva os recursos disponíveis tornam-se improdutivos. Uma empresa de sucesso é avaliada não só pela qualidade de seu desempenho financeiro, como também pelas habilidades de manobrar perante as turbulências ambientais, ou seja, deve-se analisar a qualidade dos recursos humanos e as forças organizacionais, além dos processos financeiros e tecnológicos (Cardoso et al., 2012, p. 42)
Figura 1– Formulação da estratégia organizacional
Fonte: Chiavenato, 2010.
 A estratégia organizacional (EO) preocupa-se basicamente com “o que fazer” e não com “como fazer”. A estratégia exige, assim, toda a implementação dos meios necessários para a sua execução desde a incumbência de nível estratégico, nível tático e nível operacional. As duas principais preocupações de uma estratégia são possibilitar o crescimento do negócio e manter a lucratividade (Farias 2007).
 Pfeffer e Ulrich (2001) acrescentam que o desempenho organizacional depende da articulação dosistema de recursos humanos com a estratégia da empresa. A competitividade e o sucesso das organizações dependem da adoção de práticas eficazes de gestão de recursos humanos de elevado desempenho.
 Missão
 Toda e qualquer organização tem uma missão a cumprir, sendo que essa missão representa a razão de existir de uma organização.
 A missão organizacional deve responder a três perguntas básicas: Quem somos nós? O que fazemos? E por que fazemos? o que fazemos?
“Propósito orientador”, assim poderia ser definida a missão, clarificando e comunicando os objetivos da organização, seus valores básicos e estratégia organizacional. A missão é definida em uma declaração formal, servindo como um lembrete periódico a fim de que os funcionários saibam para onde e como conduzir os negócios (Rocha, 2009; Chiavenato, 2010).
[...] a missão deve ser objectiva, clara, possível e, sobretudo, impulsionadora e inspiradora. Ela deve refletir um consenso interno de toda a organização e ser facilmente compreendida pelas pessoas de fora da organização. A missão deve traduzir a filosofia da organização, que é geralmente formulada por seus fundadores ou criadores através de seus comportamentos e acções. Essa filosofia envolve os valores e crenças centrais, que representam os princípios básicos da organização que balizam a sua conduta ética, responsabilidade social e suas respostas às necessidades do ambiente (Chiavenato, 2010, p. 63-64).
 Visão
 Para Besseyer des Horts a visão contemporânea da função começa a desenhar-se com a proximidade dos anos 1990, altura em que se colocam às empresas múltiplos desafios de natureza tecnológica, económica, social e político-legal, face aos quais as empresas mobilizam todos os seus recursos, inclusive os RH. A estrutura responsável pela função assume como missão a mobilização e desenvolvimento das pessoas, agora consideradas como um recurso no qual é necessário investir e, nesta perspectiva, os RH são considerados os primeiros recursos estratégicos da empresa e a própria função torna-se mais importante e adquire o estatuo de grande função estratégica (Besseyers des Horts, 1987: 150).
 Visão significa a imagem que organização tem de si mesma, vendo sua imagem projetada no espaço e tempo. A visão deve ser adequada aos recursos dos quais dispõe, do tipo de relacionamento que deseja manter com seus clientes e mercados, do que fazer para satisfazer continuamente as necessidades dos seus clientes, de como irá atingir objectivos organizacionais, das oportunidades e desafios que deve enfrentar, de seus principais agentes, quais as forças que a impelem e em que condições operam (Chiavenato, 2011).
 A visão geralmente está voltada para aquilo que a organização pretende ser, portanto, muitas empresas colocam a visão como um projecto que elas gostariam de ser dentro de certo prazo de tempo e qual o caminho futuro e compreensão das acções necessárias para torná-lo rapidamente um sucesso (Rocha, 2009).
 Balanced Scorecard (BSC) como uma ferramenta organizacional
 Balanced Scorecard (BSC) ficou conhecido em 1990como um programa que deriva das medidas e objectivos da visão e estratégia da empresa. Neste programa foca-se em processos internos, de aprendizado e crescimento, financeira e do cliente. É um sistema de medição de desempenho empresarial, mas hoje em dia é utilizado como implementador de estratégias, sendo referencial no gerenciamento de empresas (Marques, 2009).
 O BSC age como um feedback da estratégia, sendo essa uma falha existente nos sistemas gerenciais hoje utilizados. O Balanced Scorecard visa o esclarecimento e actualização de estratégias, comunicação da estratégia a toda organização, alinhamento das metas de departamento e indivíduos à estratégia, identificação e alinhamento das iniciativas estratégicas, associação dos objectivos com as metas de longo prazo e os orçamentos anuais, alinhamentos das revisões estratégicas e operacionais e obtenção de feedback para fins de conhecimento e aperfeiçoamento da estratégia (Marques, 2009).
 Becker, Huselid e Ulrich (2001) referem que numa economia onde a criação de valor é dominada pelo capital humano, e por outros activos intangíveis, os Recursos Humanos estão na base do desenvolvimento, de metodologias de medição e alinhamento estratégico, de que é exemplo o Scorecard de Recursos Humanos. Através do Balanced Scorecard (BSC) a empresa monitoriza, não só o seu desempenho corrente (financeiro, satisfação do cliente e processos de negócio), mas também o seu esforço para melhorar processos, para motivar e formar os colaboradores e para optimizar sistemas de informação, em suma, a sua capacidade para aprender e melhorar (Becker, Huselid e Ulrich 2001).
 Uma empresa que vise implantar o BSC necessita refletir e definir a visão, valores e missão da unidade de negócios. Estes são considerados os três pilares básicos para o suporte desta estratégia. A missão visa demonstrar o que a empresa faz, o porquê de existir. Os valores norteiam todas as acções e comportamentos dos colaboradores da organização, sendo exemplos: seriedade, respeito, igualdade, comunicação, integridade, etc. A visão, por sua vez, designa o caminho que uma empresa visa seguir, aonde quer chegar, o que quer alcançar (Forte, 2012).
 O BSC é uma ferramenta que proporciona a montagem de uma estrutura sob quatro perspectivas: financeira, dos clientes, dos processos internos e de aprendizado e crescimento (Figura 2) (Cardoso et al., 2012).
 Na perspectiva financeira avalia-se a lucratividade da estratégia, permitindo medir e avaliar os resultados que o negócio proporciona e necessita para seu crescimento e desenvolvimento. Na perspectiva do cliente identificam-se os segmentos do mercado visados em torno de quatro categorias: tempo, qualidade, desempenho e serviço. A perspectiva de processos internos, por sua vez, deve ser elaborada após a perspectiva financeira e dos clientes, pois esta fornecerá as matrizes para o seu objectivo. A perspectiva do aprendizado e conhecimento oferece a base para a obtenção dos objectivos das outras perspectivas (Farias, 2012).
Figura 2 – As quatro perspectivas do BSC.
Fonte: Farias et al., 2007.
 Em suma, a implementação de um BSC com sucesso, só é possível quando as perspetivas Clientes e Aprendizagem e Crescimento estiverem bem integradas nos procedimentos da organização. Para este efeito é fulcral que colaboradores estejam orientados para a estratégia. Esta visão assegura o envolvimento dos colaboradores, a sua participação no que refere aos seus insights sobre o ambiente envolvente e a sua acção, que sejam articuláveis com a orientação da empresa (Moura, 2000).
 Planeamento estratégico
 O planeamento estratégico (PE) se relaciona a necessidade da empresa apresentar um processo decisório antes da elaboração da implementação de algo na empresa. O planeamento possui o propósito de desenvolver processos, técnicas e atitudes administrativas, que proporcionem uma situação viável de avaliar implicações futuras de decisões presentes em função dos objectivos empresariais que facilitarão a tomada de decisão no futuro, de modo mais rápido, coerente e eficaz. Assim, o planeamento aumenta a probabilidade de que se alcancem os objectivos, desafios e metas estabelecidas para a empresa (Oliveira, 2011).
 Surgido no início da década de 70 do seculo XX, pois nas décadas de 50 e 60 os administradores empregavam apenas o planeamento operacional, mas isso mudou com a turbulência dos anos 70 que trouxe a recessão econômica e alarmantes índices de desemprego (Rocha, 2009).
 O planeamento estratégico (PE) é o esforço disciplinado para que sejam tomadas as decisões fundamentais e que sejam colocadas em prática as acções que modelem e guiem a organização para que a mesma saiba o que é o que faz, com o foco no seu futuro (Farias, 2012).
 O planeamento estratégico inicia-se no topo da hierarquia, devendo haver uma sintonia em toda a organização. O planeamento dos recursos humanos deve ser parte integrante desse planeamento da empresa, e o plano de RH apresentará tudo que é necessário para que se atinjam os objectivos estratégicos da empresa (Marques, 2009).
 Conforme Oliveira (2011) o planeamento é dividido em cinco dimensões. A primeira dimensão está relacionada às funções desempenhadas por uma empresa. A segunda dimensão corresponde aos elementos do planeamento como os propósitos, objectivos, estratégias, políticas, programas, entre outros. A terceira dimensão se relaciona ao tempo do planeamento. A quarta dimensão corresponde às unidades organizacionais onde o planeamento é elaborado. E por fim, a quinta dimensão corresponde às características do planeamento.
 O planeamento estratégico (PE) apresenta vantagens, como a redução de incertezas nas decisões estratégicas, a empresa usufrui com maior segurança das oportunidades externas, possibilita aos gerentes de os níveis hierárquicos da organização a visão do rumo, possibilitando uma melhor selecção de recursos humanos (Zanchettin, 2011).
 O Recursos Humanos estratégicos como fonte competitiva
 Todas as áreas de uma empresa procuram a eficácia de uma organização como um todo e para que isso aconteça é necessário que a estratégia esteja presente em todas as áreas e não apenas na administração, é necessário que esteja em áreas de apoio, como a área de recursos humanos (Almeida; Teixeira; Martinelli, 1993).
 A área de RH se distingue das demais áreas, pois a mesma não trata apenas da estratégia da empresa para o atingimento de objectivos organizacionais, como também da estratégia para o atendimento de suas próprias necessidades. Uma vez estabelecidos objectivos e estratégias é importante o estabelecimento de políticas de promoção e avaliação, de acordo com as estratégias da organização, pois, como a organização é um conjunto de pessoas que trabalham para satisfazer suas necessidades, é fundamental que o interesse dessas pessoas esteja orientado para atender, também, aos objectivos organizacionais (Almeida; Teixeira; Martinelli, 1993).
 As organizações necessitam mudar continuamente suas políticas de recursos humanos de acordo com as oscilações cíclicas da economia, nos períodos de economia e recessão.
 O interesse pela racionalização e pela inovação da empresa é de fundamental importância para torná-la ágil e para fazer com que ela possa acompanhar os grandes avanços da tecnologia que se fazem presentes. Quando a económia é mais estável, a importância da tecnologia para a competitividade empresarial atinge um nível de conscientização mais amplo, que se alastra por toda a sociedade. Essa consciência nos leva a incentivar as inovações na empresa, ou pelo menos a busca delas, levando as empresas a adotarem uma mentalidade mais voltada para os aspectos tecnológicos. Sem uma estratégia de inovação, que favoreça a evolução do conhecimento científico, do desenvolvimento tecnológico e da modernização do sector produtivo, dificilmente sepoderá trilhar o longo caminho para se enfrentar os desafios que o futuro nos proporciona (Almeida; Teixeira; Martinelli, 1993, p. 24).
Histórico da empresa Cacoma Simão Chissola-Comercial e prestação de Serviços.
 O sucesso de uma empresa não está apenas no que ela faz, mas sim nas pessoas que se envolvem e tem o comprometimento de buscar ferramentas de gestão mais inovadas e tornar a empresa a cada dia que passa diferente das demais, buscando isso de forma justa e na medida do seu tempo.
 Toda empresa é representada na maioria das vezes por uma pessoa de carácter e gênero forte, mas também carismático, porém, firme em suas decisões. Buscado sempre inovações e muita dedicação contando sempre com o bom desempenho de seus colaboradores.
 Em 2005 a empresa CASCHI - Comercial e prestação de serviços iniciou suas actividades com uma modesta loja, localizada na Província da Lunda-Sul, Município de Saurimo, Comuna Sede, no Bairro 11 de Novembro (acampamento) Rua: S/N, estando a sua frente o gerente o Cacoma Chissola.
 Na época o objectivo era de obter utilidades através da sua participação no mercado de bens e serviços. Surgiu como uma cantina de comércio precário em que se comercializavam apenas bebidas.
 No ano de 2008 iniciou a comercialização de peças e acessórios de viaturas e passa a fornecer assistência técnica a nível da Província. No ano de 2010 a empresa recebe credenciamento para realizar operações a nível Nacional, acrescentando a empresa em outras lojas para a comercialização de bens de primeira necesidade. Em 2012 começa a prestar serviço de Rent-car.
 A empresa lança o projecto “Soluções”, que é o Sistema de Gestão de Cargos (SGC) que abrange todas as áreas da empresa. A partir de modernos conceitos de gestão por competência, aliados as tecnologias e processos consagrados em diversas organizações, buscando o crescimento e desenvolvimento dos colabores dentro e fora da empresa.
 Missão 
 A Missão da empresa Cacoma Simão Chissola – Comercial e Prestação de Serviços consolida-se através da aplicação dos seguintes princípios estratégicos fundamentais:
Utilizar soluções construtivas inovadoras, que beneficiam a sua capacidade e flexibilidade na utilização de tecnologias e recursos, na eficiência dos processos;
Criar e planear respostas específicas às necessidades de determinados segmentos de mercado, adoptando acções de liderança e diferenciação, em termos de qualidade e inovação;
Implementar uma dinâmica de melhoria contínua, através de um clima de envolvimento e comunicação, medindo continuamente a sua evolução e comparando-se em relação às melhores práticas;
Recompensar e desenvolver profissionalmente os seus colaboradores, reconhecendo o seu contributo para os resultados e mantendo-os informados, formados, motivados e empenhados na melhoria contínua;
Identificar os riscos associados à actividade e programar medidas que garantam a segurança;
Identificar e avaliar potenciais impactes ambientais na fase de planeamento da obra, minimizando os possíveis riscos dos efeitos sobre o ambiente;
Assegurar uma rentabilidade e liquidez que remunere adequadamente todos os colaboradores e garanta o desenvolvimento sustentável da actividade.
 Visão 
 Ser uma empresa de sucesso no sector de comercialização de produtos da primeira necessidade e prestação de serviços de rent-a-car, com valor reconhecido para os seus clientes, economicamente rentável e competitiva, adoptando estratégias combinado que lhe permita assegurar a continuidade operacional, o envolvimento dos colaboradores e a diferenciação das suas competências em termos de inovação, qualidade, segurança e respeito pelo ambiente.
 Valores
 Os valores fundamentam o progresso permanente da empresa Cacoma Simão Chissola – Comercial e Prestação de Serviços, estão alinhados com os seguintes princípios-chave:
 Motivação dos colaboradores, Reconhecimento, Comunicação, Formação, Rigor e integridade profissional, Segurança, higiene e saúde no trabalho, Respeito pelo ambiente, Trabalho em equipa, Flexibilidade, Espírito de equipa, Disponibilidade, Inovação, Satisfação dos clientes, Qualidade, Competência, Credibilidade;
 Em suma, para a empresa Cacoma Simão Chissola – Comercial e Prestação de Serviços, tem que se evoluir no mercado de uma forma consolidada, competitiva e estável, tanto para os clientes como para os colaboradores. Delinear o caminho para a concretização dos desafios do sector e estar preparada para uma gestão de risco, são também factores muito importantes.
CAPÍTULO II: Delimitações metodológicas. Apresentação e discussão dos 
 Resultados.
 A presente pesquisa visou analisar a importância de recursos humanos no contexto estratégico de uma organização, de forma que pudesse ser gerado uma proposta de Estudo para a empresa CASCHI – Comercial e Prestação de Serviços a partir da teoria que envolve a importância dos recursos humanos. Estrategia da organização nas pequenas empresas. Desta forma, torna-se de suma importância conhecer os dados relevantes que possibilitaram a hipótese da pesquisa e a realização do mesmo em sua totalidade. Portanto, a seguir estão dispostos todos os parâmetros utilizados na pesquisa, a fim de proporcionar a completa compreensão do estudo.
Método e paradigma/ abordagem da pesquisa
 A pesquisa é um procedimento reflexivo sistemático, controlado e crítico, que permite descobrir novos factos ou dados, relações ou leis, em qualquer campo do conhecimento (Marconi; Lakatos, 2009). O método, por sua vez, é um instrumento da ciência na sondagem da realidade, organizando os passos a serem seguidos em pesquisas (Fonseca, 2007). O método consiste em um conjunto de actividades sistemáticas e racionais que, com maior segurança e económia, permite alcançar um objectivo, traçando o caminho a ser seguido (Marconi; Lakatos, 2009; Rauen, 2002).
 A pesquisa quantitativa de descrição funciona como método quantitativo e qualitativo, servindo para os dois propósitos (Costa, 2006; Fonseca, 2007).
 O método científico caracteriza o estudo científico. Ou seja, se não houver utilização do método científico, a monografia ou artigo não será considerado científico. A secção do método utilizada na investigação é, portanto, a parte mais importante do trabalho, pois é por meio dessas informações que outro cientista poderá ou não reproduzi-lo ou contestá-lo. Se o trabalho não poder ser avaliado ou replicado, não é considerada pesquisa científica. E é na secção do método que se explica à comunidade científica como o trabalho foi empreendido, permitindo assim que seja replicado ou avaliado (Acevedo, Nohara, 2010, p.45).
 Todas as ciências caracterizam-se pela utilização de métodos científicos; em contrapartida, nem todos os ramos de estudo que empregam estes métodos são ciências. Dessas afirmações podemos concluir que a utilização de métodos científicos não é da alçada exclusiva da ciência, mas não há ciência sem o emprego de métodos científicos. Assim, o método é conjunto das actividades sistemáticas e racionais que, com maior segurança e economia, permite alcançar o objectivo – conhecimentos válidos e verdadeiros – trançando o caminho a ser seguido, detectando erros e auxiliando as decisões do cientista (Marconi, Lakatos, 2010, p.65).
 A presente pesquisa embaçou-se em um método de pesquisa quantitativo de descrição. A pesquisa quantitativa de descrição consiste na solicitação de informações ao grupo estatisticamente significativo de pessoas sobre um problema estudado, para posterior análise qualitativa - quantitativa (Rauen, 2002).
 A pesquisa quantitativa de descrição foi empregada no estudo por meio de estudo de campo. Os estudos de campo buscam o aprofundamento das questões propostas através da interrogação directa com as pessoas. Na pesquisa de campo é enfatizada