consultoria organizacional

Prévia do material em texto

CONSULTORIA ORGANIZACIONAL
CAPÍTULO I - CONSULTORIA ORGANIZACIONAL
É uma análise geral da estrutura organizacional para que seja estabelecido o modelo mais eficiente de gestão. Envolve a elaboração de ferramentas que auxiliam a execução e o acompanhamento das atividades da empresa.
PADRONIZAÇÃO DE PROCESSOS:
É um projeto oferecido pela consultoria organizacional que tem o objetivo de melhorar o fluxo de informação da empresa, assim como garantir que as atividades ocorram de uma forma pré - estabelecida.
 CAPÍTULO II - O CONSULTOR
Pessoa que está em posição de exercer alguma influencia sobre um indivíduo ,grupo ou organização,mas não tem o poder direto para produzir mudanças ou programas de implementação (Block,2004).
CONSULTORIA:
É um processo interativo de um agente de mudança externo á empresa, o qual assume a responsabilidade de auxiliar os executivos e profissionais da referida empresa nas tomadas de decisões , não tendo, entretanto, o controle direto da situação (Oliveira,2007).
PROCESSO INTERATIVO:
Processo - conjunto de atividades sequenciais que apresentam uma relação lógica entre si, tendo a finalidade de atender e , prefencialmente ,suplantar as expectativas e necessidades dos clientes internos e externos da empresa.
CAPÍTULO III - A CONSULTORIA ORGANIZACIONAL
Consultor: Aquele á quem é feita a consulta
Gerente: Aquele que tem o controle direto sobre a ação
Cliente: Pessoa ou pessoas com a (s) qual (is) interage, sem exercer o controle direto.
CONSULTOR X GESTOR 
Consultor: Aconselhamento, orientação.
Gestor: Prática, desição, controle.
As relações do consultor comumente podem apresentar problemas, ja que não existe uma relação de subordinação com o gerente de linha, mas uma relação horizontal.
O consultor deve ser um especialista em processos, não em instrumentos.
Capaz de desenvolver comportamentos, atitudes e processos que possibilitem á empresa transacionar interativamente com os diversos fatores do ambiente empresarial.
CAPÍTULO IV - CARACTERÍSTICAS DO CONSULTOR 
·	Atitude interativa dentro da empresa ;
·	Atitude racional;
·	Conhecimentos sólidos;
·	Fácil relacionamento com as pessoas;
·	Dialógo amplo e otimizado;
·	Negociador;
·	Valores culturais consolidados;
·	Interesse pelo negócio da empresa - cliente;
·	Enfase e comprometimento com pessoas;
·	Clima de confiança;
·	Trabalho com erros;
·	Ética e lealdade.
HABILIDADES DO CONSULTOR 
·	Voltado para a inovação;
·	Estabelecimentos de prioridades;
·	Autocontrole gerencial e estratégico;
·	Pensamento estratégico;
·	Agente de mudanças;
·	Intuição,trabalhar com o inesperado;
·	Otimismo ,segurança;
·	Trabalho em equipe;
·	Realismo;
·	Aspectos qualitativos e quantitativos;
·	Responsabilidades;
·	Respeito;
·	Capacidade de resolver conflitos;
·	Administração do tempo.
 
CONHECIMENTO DO CONSULTOR
·	Conhecimento técnico (expertise);
·	Conhecimento gerecial;
·	Transformar situações através de alternativas;
·	Visão de curto e longo prazo;
·	Pensar grande;
·	Visão generalista, apesar da especialização;
·	Trabalho em 'tempo real';
·	Voltado para as necessidades de mercado;
·	Raciocínio lógico;
·	Busca consolidar conhecimentos;
·	Inteligencia empresarial e de relacionamento;
·	Conhecimentos gerais;
·	Constante atualização.
ÉTICA 
·	Termo de confidencialidade;
·	Propriedade intelectual;
·	Só comentar o que for autorizado;
·	Respeito ás diferenças (culturais);
·	Situações de conflitos (agrados);
·	Comunicação e descrição perfeita;
·	Não dirigir ações;
·	Suportar pressão (tempo e recursos).
HABILIDADES DE CONSULTORIA
Na contratação: 
negociar desejos,enfrentar motivações conflitantes, lidar com preocupações relativas á perda de controle.
Ao fazer diagnóstico:
Trazer a tona vários níveis de análise, lidar com questões sócios - políticos culturais, resistir ás necessiades de dados mais completos.
Ao analisar o feedback:
Afunilar os dados,identificar e trabalhar com diferentes formas de resistencia,apresentar dados pessoais e organizacionais.
Quando atuar no processo de decisão :
Conduzir processos em grupo, enfocar as escolhas aqui e agora, não encarar as reações como algo pessoal.
O processo decisório tem as seguintes partes:
dado, tratamento, informação e alternativa.
CONTROLE E AVALIAÇÃO - Funções do processo administrativo que, mediante a comparação com padrões previamente estabelecidos,procuram medir e avaliar o desempenho e o resultado das ações, com a finalidade de realimentar os tomadores de decisões, de forma que possam corrigir e reforçar esse desempenho.
CONSULTOR INTERNO X EXTERNO:
Interno: É aquele que, embora fora do sistema considerado, faz parte do quadro de profissionais da empresa.
Externo: É aquele que não somente está fora do sistema considerado, mas da organização como um todo.
CONSULTOR EXTERNO:
Vantagens: Mais experiencia, maior aceitação pelo mais alto escalão da empresa e imparcialidade.
Desvantagens: Menor conhecimento dos aspectos informais da empresa, menor acesso informal a pessoas e grupos, normalmente não está presente diariamente.
CONSULTOR INTERNO:
Vantagens: Maior conhecimento dos aspactos informais da empresa, presença diaria ,maior acesso a pessoas e grupos,poder informal,participação efetiva na avaliação e no controle do processo.
Desvantagens: Menor aceitação dos escaloes superiores, geralmente tem menos experiencia,menor liberdade para sugerir ou criticar coisas.
CAPÍTULO V: TIPOS DE CONSULTORIA
CONSULTORIA DE PACOTE - Realizada através da transferencia de fortes estruturas de metodologias e de técnicas administrativas, sem preocupação com a adequação á realidade atual ou esperada para a empresa - cliente.
CARACTERISTICAS:
·	Em sua contratação,que geralmente ocorre com a média administração,apresenta negociação demorada e com grande resistencia ja que, geralmente propoe fortes mudanças em curto espaço de tempo;
·	No desenvolvimento, o contato realizado com a baixa administração, com negociação difícil e complexa e, igualmente, apresentando alta resistencia;
·	Na implementação do projeto de consultoria ,contato com todos os niveis ,com negociação complexa e resistente.
VANTAGENS 
Maior rapidez na realização dos serviços de consultoria ,menor custo nos serviços de consultoria e possibilidade de mudanças de maior impacto.
CONSULTORIA ARTESANAL - É aquela que procura atender as necessidades da empresa- cliente por meio de um projeto baseado em metodologia e técnicas administrativas espeficicamente estruturadas para a empresa- cliente.
CARACTERISTICAS
·	A sua contratação , que geralmente ocorre com a alta administração,é demorada por necessitar da aprovação de várias pessoas da empresa-cliente,mas apresenta baixa resistencia.
·	O desenvolvimento do projeto de consultoria,o contato é com a média administração;apresenta baixa resistencia já que o projeto é desenvolvido conjuntamente com a empresa-cliente.
·	A implementação pode envolver todos os níveis da empresa-cliente;apresenta baixa resistencia e é focado em problemas pontuais.
VANTAGENS 
Velocidade adequada ao desenvolvimento dos trabalhos de consultoria,melhor treinamento dos envolvidos,menor resistencia aos trabalhos de consultoria,melhor qualidade dos trabalhos e maior independencia da empresa-cliente em relação á empresa de consultoria.
CONSULTORIA ESPECIALIZADA: Atua em assuntos específicos.
VANTAGENS 
Melhor qualidade dos serviços ,possibilidade de maior rapidez e menor custo, maior nível de treinamento em tempo real e na tarefa.
CONSULTORIA TOTAL: Atua em praticamente todas as atividades da empresa-cliente.
VANTAGENS
Integração, maior abrangencia e facilidade de atuação dos diversos sistemas da empresa, nível de treinamento otimizado e menor investimento por parte da empresa-cliente.
CAPÍTULO VI: ÁREAS DE CONSULTORIA EMPRESARIAL
ECONOMICA, FINANCEIRA, MERCADOLÓGICA,ADMINISTRATIVA,COMPORTAMENTAL,TÉCNICAS E OUTRAS.
CAPÍTULO VII: MODALIDADES DE CONSULTORIA
·	Conselho consultivo - atuação multidisciplinar
·	Consultoria executiva - gerentesinterinos
·	Consultoria de risco - remuneração em resultados
·	Treinamento x capacitação
·	Palestras
·	Pesquisa
·	Auditoria
CAPITULO VIII: A CONSULTORIA
·	1° fase: entrada e contato
·	2° fase:coleta de dados e disgnósticos
·	3° fase: feedback e decisão de agir
·	4° fase: engajamento e implementação
·	5° fase: extenção ,reciclagem ou término
FASE 1 :CONTATO
·	detectar o problema;
·	avaliar se é o profissional mais indicado para o problema detectado;
·	levantar expectativas;
·	firmar contrato psicológico;
·	assinar contrato formal.
FASE 2:DIAGNÓSTICO
·	visualizar o problema;
·	responder as seguintes questoes:
Quem vai ser envolvido na definição do problema?
Que métodos serão usados?
Que tipos de dados devem ser coletados?
Quanto tempo isso deve durar?
FASE 3: AÇÃO
·	Envolver o cliente no processo;
·	atender á resistencia;
·	estabelecer os melhores passos de ação e mudanças.
FASE 4: IMPLEMENTAÇÃO
·	Colocar o planejamento em prática e revisar;
·	Responsabilidade de alta direção;
·	Avaliar resultados com o cliente.
FASE 5: TÉRMINO
·	Avaliação final
·	Decisão da extensão ou não a outros segmentos da organização
·	Idenfificação de um outro problema e um novo contrato.
RESUMO: OS PRINCIPAIS PASSOS DO TRABALHO DE CONSULTORIA
·	Avaliação da filosofia gerencial e ambição pessoal dos dirigentes e/ ou donos do negócio.
·	Avaliação da missão corporativa em termos econômicos e sociais .
·	Identificação da cultura da empresa.
·	Averiguação se as políticas básicas da empresa estão em consonância com os objetivos e estratégias.
·	Análise do cenário ambiental.
·	Diagnóstico dos pontos fortes e fracos da organização.
·	Identificação das ameaças e oportunidades.
·	Descobertas de vantagens competitivas.
·	Valorização dos fatores de sucesso.
·	Adaptação da empresa ás variações do meio ambiente.
·	Avaliação dos padrôes de desempenho e dos sistemas de controle.
CAPÍTULO IX: CUIDADOS COM A CONTRATAÇÃO
''INVESTIR EM CONHECIMENTOS RENDE SEMPRE MELHORES JUROS''
(BENJAMIN FRANKLIN)
O trabalho do consultor de empresas estpa sendo cada vez mais requisitado.
Quebrou-se o paradigma de que somente grandes organizações recorriam á consultoria.
Micros, pequenas e médias empresas utilizam hoje dessa importante ferramenta, seja para ampliar sua empresa, criar um departamento, ou melhorá-lo, para contratar pessoal e outras tantas necessidades.
As análises e estudos produzidos em uma consultoria oferecem amplos benefícios para ester clientes,trazendo assertividade nas decisões e maior rentabilidade a empresa.
ATENÇÃO PARA CONTRATAÇÃO DE CONSULTORES
Verifique as referencias de :
·	Clientes para os quais trabalhou com exito.
·	clientes com os quais teve algum problema.
INDICADORES DE QUALIDADE:
·	gral de renovação de trabalhos iguais ou diferentes para o mesmo cliente.
·	publicação de trabalhos técnicos.
·	tangibilidade do produto ou serviço.
·	disposição para conhecer o negócio do cliente.
·	renovação constante do conhecimento tecnológico/metodológico.
·	disponibilidade para conhecer o negócio do cliente.
·	orientação para tornar o cliente independente da consultoria.
·	disposição para trabalhar a quatro maõs com o cliente.
·	atitude proativa diante de problemas.
·	humildade para dar ao cliente o crédito pelo trabalho.
·	cumprimento dos prazos e obrigações contratuais.
·	empatia do (s) consultor (es).
·	dosagem entre competencia técnica e competencia de relacionamento na interação com o cliente.
·	cumprir todas os obrigações do contrato.
·	serviço prestado além do que foi contratado.
·	conjugação da competencia técnica com a competencia de relacionamento.
·	grau de utilização pelo cliente da tecnologia implantada.
·	contribuição para o aumento das receitas.
·	contribuição para a diminuiçao das despesas.
·	agregaçao de valor.
·	criaçao de novos produtos,serviços,metodologias e tecnologias.
·	maior satisfação do cliente da consultoria.
·	retorno para a organização: custo da consultoria x benefícios anuais.
CAPÍTULO X: CONSULTORIA X AUDITORIA
CONSULTOR:
·	Profissional que realiza a atividade de analisar e diagnosticar um assunto,especialidade, área,processos,ou qualquer outro trabalho.
·	 Após a análise e o diagnóstico,o consultor emite um parecer que descreve as irregularidades encontradas.
·	existe o consultor externo e o interno.
AUDITORIA:
·	Consiste em um exame ou análise independente das atividades desenvolvidas em uma determinada empresa.
·	O auditor promove testes para averiguar se os procedimentos estão sendo realizados de acordo com as etapas planejadas previamente.
·	Verifica a eficácia das ações.
CAPÍTULO XI:COMO ELABORAR PROPOSTAS PARA PROJETOS DE CONSULTORIA
Uma proposta técnica e comercial deve conter todos os aspectos que envolvem um projeto de consultoria,com o cuidado de esclarecer o que se pretende realizar e como ,sem deixar margem para interpratações dúbias e falsas expectativas.
CABEÇALHO:
Deve conter nãp apenas o seu logo e o nome da empresa,mas deve também nomear o documento (proposta técnica ou proposta comercial ou ainda proposta técnica e comercial) e o nome ou assunto do projeto,assim como o nome do cliente.
CARTA, CONSIDERAÇÕES INICIAIS OU VISÃO GERAL:
Inicie com uma breve carta,ou então com um ou dois parágrafos com suas considerações iniciais,ou então visão geral ,onde deve mencionar o que ocasionou a proposta.
NECESSIDADES DO CLIENTE:
Você pode fazer um tópico especificando quais as necessidades do cliente.
DIAGNÓSTICO:
Em seguida, diga qual é o seu diagnóstico, ou como você acredita que as necessiades do cliente poderão ser atendidas.
DETALHAMENTO:
Este próximo tópico detalha como você pretende executar o projeto.
É o momento de explicitar as suas qualificações técnicas,detalhando quais as intervenções previstas,os objetivos e resultados esperados,benefícios do projeto, público envolvido e beneficiado.
Deve incluir todas as fases ou etapas do projeto e profissionais envolvidos na sua realização,recursos necessários,recursos disponíveis, custos envolvidos, necessidade de recursos externos/contratação de serviço de terceiros,prazos, produtos finais, formato e condições de entrega, e o que você precisa da empresa para poder axecutar o projeto( disponibilização de informações ou recursos,etc.).
METODOLOGIA:
Inclui a metodologia a ser emprega.
PLANO DE AÇÃO:
Pode incluir cronograma de atividades e atribuições,produtos finais de cada faze e prazos. Deve fornecer um retrato completo da execução do projeto(quem, quando,como,recursos,verba).
ATRIBUIÇÕES:
É interessante detalhar as atribuições de todos os envolvidos no projeto, uma vez que o trabalho de um impacto todos os demais.
Neste sentido, também as responsabilidades do cliente devem ser especificadas, como disponibilização de recursos e informações,envolvimento de funcionários ,etc.
INVESTIMENTO:
Valor de cada produto ou cada etapa,e valor total.
CONDIÇÕES GERAIS DA PROPOSTA:
Validade da proposta,dados para elaboração de contrato de prestação de serviços e,em casos específicos ,necessidade de acordo de confidencialidade.
deve ser assinada essa parte da proposta pelo consultor.
SERVIÇOS ADICIONAIS: 
Listar todos os serviços de terceiros,incluir sugestões de fornecedores e estabelecer condições para a gestão de serviços terceirizados.
SOBRE A EMPRESA:
Dar um breve perfil da empresa, clientes atendidos e projetos realizados.
PROFISSIONAIS ENVOLVIDOS NO PROJETO:
Fornecer um perfil profissional de todos os envolvidos no projeto, incluindo o responsável técnico, o responsável pelo atendimento e especificando as atribuições de cada um no projeto com endereços de email e telefones para contato.
O MAIS IMPORTANTE É TOMAR MUITO CUIDADO COM:
Gramática, ortografia, acentuação,pontuação,apresentação,formatação do documento.
Prefira um texto claro e objetivo, sem se preocupar em ''falar bonito'',como uma proposta técnica e comercial costuma ter muitos itens, tenha o cuidado de não ocupar o tempo de seu cliente,''enchendo linguiça''.
Ao contrário,éimportante não deixar espaços para interpretações dúbias e não omitir informações que podem evitar muito mal- entendidos mais tarde.
Ao redigir as especificações técnicas da proposta,seja realista quantop as qualificações dos envolvidos no projeto, assim como quanto ás soluções propostas.
CAPÍTULO XII: DIAGNÓSTICO EMPRESARIAL
O primeiro passo de um diagnóstico é entender bem o problema, o que se pretende enfrentar e corrigir.
A teoria do desenvolvimento organizacional (DO) surgiu a partir de 1962,decorrente das idéais de vários autores,a respeito do ser humano ,da organização e do ambiente em que estes crescem e se desenvolvem.
O conceito de desenvolvimento organizacional está imtimamente ligado aos conceitos de mudanças e de capacidade adaptativa á mudança.
PROCESSO DE MUDANÇA:
A cultura organizacional pe um dos aspectos fundamentais no processo de mudança,pois a cultura da empresa influencia o comportamento dos indivíduos. Todo processo de desenvolvimento da organização deve então se concentrar no comportamento dos indivíduos.
As tecnicas de diagnóstico empresarial , ou seja, a identificação e a solução de problemas, são ainda pouco divulgadas em nosso pais, sobretudo quando nos referimos á aplicação das mesmas em micro, pequenas e médias empresas.
Para se compreender a importancia das técnicas de diagnóstico gerencial para as empresas,sobretudo para aquelas de micro,pequeno e médio porte, é necessario em primeiro lugar caracterizar corretamente o que se entende por esse tipo de processo.
Toda organização, qualquer que seja o seu ramo de atividade , ou seu tamanho, ou o seu estágio de estruturação,necessita estar em permanente analise e avaliação das políticas e estratpegias que adota,assim como dos recursos disponíveis.
Essa analise da situação de uma empresa,num determinado momento,sobretudo quando extraida a partir de observações feitas sobre os resultados oparacionais obtidos, é que se constitui na tarefa de diagnóstico da empresa.
RESUMINDO: O diagnóstico empresarial consiste numa técnica que permite ao analista e/ou o próprio empresario, através de uma sequencia lógica e racional de passos, avaliarem a situação presente do empreendimento,identificando os problemas e as barreiras que dificultam o seu desempenho global.
É , em verdade, uma atividade específica de observação e análise que tem por objetivo detectar situações- problemas que possam estar afetando a empresa como um todo,dificultando a consecução dos resultados oparacionais esperados.
Trata-se ainda de uma forma segura para se proceder ás mudanças organizacionais e /ou estrategicas dentro da empresa, pois as medidas corretivas serão adotadas de forma mais consciente e consistente, com seus reflexos e consequencias avaliados.
Existem diferentes situações na vida de uma empresa que justificam a execução dos processos de diagnose:
·	dificuldade de mercado e / ou economico-financeiras;
·	expansão;
·	projetos de financiamento;
·	avaliação para compra ou venda;
·	saída de pessoas/chave;
·	check-up preventivo;
·	posicionamento no setor.
Ordinariamente, as empresas de menor porte não contam com atividades de planejamento formalizadas.
Os objetivos são mal definidos; as estratégias traçadas empiricamente; os recursos; quase sempre; insuficientes, e os resultados,acompanhados de forma pouco consistente e eficaz. As decisões estão quase sempre centralizadas em gerencias para dar suporte ao processo decisório.
Os sócios/proprietários dessas empresas costumam também chamar para si a responsabilidade por todas as funções oparacionais básicas. Pelo alto grau de envolvimento com o dia-a-dia do negócio,acabam não tendo condições para avaliar com rigor o desempenho da empresa, conhecer seus pontos fortes e suas áreas de vulnerabilidade. Tais características aumentam ainda mais a importância da realização de diagnósticos periódicos para essas companhias,que nestes casos deve ser integral, enquanto nas grandes empresas o trabalho pode ser feito em áreas específicas.
Os propríetários de pequenas e médias empresas conhecem de perto seus problemas,mas tem grande dificuldade para distinguir as respectivas causas, avaliar a gravidade de cada uma, assim como seus efeitos.Não conseguem também ordenar de forma segura as medidas corretivas a serem adotadas.
Um diagnóstico bem feito pode conduzir á solução da maior parte do problemas de uma empresa de menor porte, ja que, quando bem utilizadas, as técnicas de identificação e solução de problemas permitem aos empresários o acompanhamento eficaz das atividades,facilitando mudanças estruturais e estrategicas no negócio, sempre que estas se fizerem necessárias.
ETAPAS PARA O DESENVOLVIMENTO DE UM BOM DIAGNÓSTICO:
PRIMEIRA ETAPA;
Coleta de informações sobre a empresa
·	Realizar pesquisas sobre a empresa;
·	consultar fichas cadastrais;
·	analisar balanços ;
·	avaliar a posição da empresa em relação á suas congeneres;
·	avaliar o grau de endividamento;
·	levantar o histórico,o conceito e o movimento da empresa no mercado onde atua;
·	conversar com o gerente,com o técnico ou com quem contatou a empresa;
·	pesquisar em jornais,revistas etc.sobre posição do ramo ou setor de atividades da empresa;
·	 visitar ,se possível empresas similiares para conhecer os processos de produção, características, peculiaridades das empresas do ramo;
·	coletar informações com colegas, amigos ou outras fontes sobre a empresa a ser analisada;
·	realizar DOL- diagnóstico operacional de loja, no cado de empresas comerciais ou de serviços.
SEGUNDA ETAPA
Entrevista com o empresario
·	marcar antecipadamente a reunião de entrevista e se preparar para a reunião;
·	apresentar o concultor;
·	apresentação das razões da consultoria;objetivos, benefícios para a empresa e características do trabalho;
·	sensibilização do empresário para o trabalho;
·	marcar reunião para entrevista de diagnóstico;
·	aplicar o questionário de diagnóstico rapído integrado ou outro semelhante;
·	fazer perguntas complementares;
·	visitar todas as dependencias da empresa;
·	solicitar levantamentos complementares; balancetes e demonstrativos recentes;
·	solicitar cópias de todos os impressos ultilizados pela empresa;
·	solicitar cópias de todos os controles mantidos pela empresa;
·	solicitar quadro da situação financeira atual: posição de recebimento ,posição de cobrança, posição de pagamentos e posição de estoques;
·	solicitar quadro demonstrativo das vendas e compras reais, se possivel nos ultimos 36 meses;
·	montar na área, com o empresario ,um balanço de resultados da empresa(lucros e perdas);
·	procurar conversar com outras pessoas da organização(gerentes, chefes de setor, etc).
TERCEIRA ETAPA:
Análise dos levantamentos
·	Anexar as respostas dos empresários aos levantamentos complementares obtidos, criando a situação de análise(caso da empresa).
·	relacionar todos os problemas identificados,detectando os sintomas e as causas verificadas;
·	Após identificar as causas , por área de ocorrencia ,estabelecer a ordem de importancia das causas e ordem de procedencia corretiva.
OBSERVAÇÃO: procure analisar também a importancia relativa dos sintomas que certamente você atribuirá corretamente ás causas mais importantes, elabore o plano de recomendações considerando a ordem de prioridade estabelecida, propondo soluções alternativas (o que fazer e como fazer) a cirto, médio ou longo prazo.
QUARTA ETAPA:
Elaboração de relatório
·	transportar as conclusões e análise efetuadas para o relatório;
·	metodologia e histórico da empresa;
·	descrever sucintamente a metodologia utilizada e fazer um histórico do desenvolvimento e desempenho da empresa ao longo dos anos,ressaltando sua posição atual;
·	Descrever o mercado onde a empresa atua,suas principais estrategias e o seu posicionamento dentro deste mercado.
Elaborar planilha de análise de problemas
·	transportar para a coluna problemas aqueles que foram detectados na análise da empresa;
·	relacionar as causas encontradas com as áreas da empresa;
·	transpor paraa planilha de síntese de recomendações,obedecendo as áreas de ocorrencia dos problemas( recomendações), identificando as prioridades;
·	complete a planilha enfatizando os resultados esperados com cada recomendação dada.
ANALISE SUMÁRIA DE PONTOS FORTES E FRACOS
O diagnosticador deve se concentrar,analiticamente, nas principais causas de problemas detectados e sua relação com os sintomas encontrados,ou seja, como os problemas vem afetando o desempenho da empresa.
Com relação aos pontos fortes, comentar as estratégias da organização que vem dando certo e/ ou suas catacterísticas mais importantes que contribuem para o fortalecimento do negócio.
Quando a empresa não apresenta problemas mais sérios,alertar para os possíveis pontos fracos que possam se transformar em grandes problemas no futuro.
AÇÕES DE MELHORIA
O consultor deve ampliar as suas recomendações, estabelecendo o plano de soluções alternativas(como fazer) e justificando a necessidade de serem seguidas as orientações repassadas,visando á solução dos problemas detectados.
CONCLUSÕES E RECOMENDAÇÕES
Sintetizar todas as análises feitas no relatório,reforçando os principais problemas encontrados,assim como as principais recomendações a serem seguidas e definindo o nível de assistencia a ser dado a empresa na área de consultoria.
Mencioná-la e correlacioná-la com as linhas de crédito mais adequadas para a empresa, caso haja relação com os programas conjuntos com estabelecimentos.
QUINTA ETAPA:
Apresentação do relatório á empresa
·	O relatório deverá ser apresentado pelo consultor ao empresário na presença de seus gerentes e chefes de seção, caso seja de interesse do próprio enpresário.
SEXTA ETAPA:
Acompanhamento
·	O consultor deve voltar á empresa para verificar as implementações de suas recomendações e conferir os resultados obtidos, reforçando ou reformulando as orientações dadas.
Diagnóstico operacional de loja (DOL)
Compradores não identificáveis efetuam visitas periódicas á loja,realizando compras e pesquisando o comportamento dos vendedores.
Após as visitas , os fatos observados são transportados para formulários específicos e utilizados como subsídio na elaboração de relatórios confidenciais.
O objetivo da etapa de diagnóstico é fornecer uma situação inicial da organização.
PROCESSO DIAGNÓSTICO:
·	Análise das tendencias sociais- avaliação do valor agregado dos produtos e serviços no mercado consumidor atual e suas respectivas futuras.
·	Análise competitiva dos recursos internos - avaliadas de forma global e segmentadas por centros produtivos ou de custo.
·	Análise de competitividade mercadológica - comprarando os diferenciais competitivos e os resultados alcançados com a concorrencia direta e indireta.
·	Análise do potencial inovador - verificando a velocidade com que a empresa e seus setores se adaptam ás mudanças de cenário e o quanto se antecipam ás tendencias.
·	Análise de clima organizacional - para integrar o capital intelectual ao processo de mudanças.
·	Identificação das posições -chave na organização para as etapas de elaboração e execução do plano estratégico.
CAPÍTULO XIII: PLANO DE AÇÃO: PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
De acordo com maximiniano (2006,p.329),estratégia é "a seleção dos meios para realizar objetivos".
A palavra foi herdada dos gregos,e diz respeito ao cargoe/ou dignidade de ministro da guerra, ou seja, comandante de uma batalha,em atenas.
·	Hamel e Prahalad (1995) definem a estratégia como o processo de construção do futuro,aproveitando competências fundamentais da empresa.
·	Bateman e Snell (1996) definem o termo como padrão de alocação dos recursos para realizar os objetivos da organização.
·	Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2000) também adotam tal prática, buscando resposta em autores especialistas no tema, mas não conceituam o termo sob uma única ótica, e optam por listar áreas de concordância no que diz respeito á natureza da estratégia.
De acordo com Chaffee, (1985) Apud mintzberg,ahlstrand e lampel(2000) segue os temas em comum quanto á definição do termo:
- A estratégia diz respeito á organização e ao ambiente;
-A essencia da estratégia é complexa;
-A estratégia afeta o funcionamento da organização;
-A estratégia envolde questões relativas ao caminho determinado, assim como o processo de se determinar esse caminho;
-A estratégia realizada quase nunca é a mesma que foi planejada;
- As estratégias exitem em níveis diferentes da organização,do chão-de-fábrica á alta cúpula.
-A estratégia envolve um exercício de definição de conceitos e análise da realidade.
DEFINIÇÃO DE CADA UMA DAS ETAPAS DO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO:
ANÁLISE DA SITUAÇÃO ATUAL:
A primeira etapa do palnejamento é identificar as condições atuais,externas e internas da organização, tem como objetivo avaliar os recursos disponíveis internamente da empresa, sendo eles financeiros, humanos e materiais.
DEFINIÇÃO DE OBJETIVOS E ESTRATÉGIAS:
Os objetivos são os resultados que a organização pretende realizar. Nesta etapa,deve-se identificar aonde a empresa quer chegar.
IMPLEMENTAÇÃO DA ESTRATÉGIA:
Uma vez que os objetivos e estratpegia tenham sido selecionados, chega o momento de implementação da estratégia adequadamente.
MONITORAMENTO E CONTROLE:
Consiste em acompanhar e avaliar a execução da estratégia.
DESDOBRAMENTOS:
Para alcançar os objetivos delineados na estrategia, a organização deve escolher vários cursos de ação, relativos ás diferentes áreaa funcionais da organização:marketing, operações, finanças, recursos humanos e tcnologia.
A intenção é que cada uma das áreas funcionais,fique responsável pela implementação dos objetivos estratégicos relativos ás suas funções.
INTERVENÇÃO:
·	A intervenção consiste em um conjunto de atividades previstas para os grupos-alvos.
·	o sucesso da intervenção depende do acerto da escolha da estratégia.
CAPÍTULO XIV:AS ETAPAS DO PROCESSO DE PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO:
Bateman e Snell
Primeira pespectiva:
Análise situacional
metas e planos alternativos
avaliação de metas e planos
seleção de metas e planos
implementação
monitoramento e controle
MAXIMINIANO
segunda pespectiva:
análise da situação estratégica
análise do ambiente
análise de pontos fortes e fracos
definição de objetivos e estrategias 
estrategias funcionais e oparacionais
execução e avaliação.
Após observar pespectivas distintas pode se idenf=tificar algumas variáveis comuns na definição do processo ,que permite uma visão de caráter pratico do processo de planejamento estrategico:
Analise da situação atual;
análise do ambiente externo;
análise interna;
definição de objetivos e estratégia;
implementação da estrategia;
monitoramento e controle.
CAPÍTULO XV: BALANCED SCORECARD
MISSÃO ,VISÃO E ESTRATÉGIA:
Financeira:capacida de gerar resultados financeiros e satisfazer os acionistas.
processos:capacidade de fazer melhor ,mais rápido e com menos.
clientes: capacidade de encantar os clientes com produtos e serviços de qualidade
Pessoas: capacidade de aprender inovar e se adaptar.
BSC: Balanced scorecard é uma sigla que traduzida significa; indicadores balanceados de desempenho.
Esta metodologia pressupoe que a escolha dos indicadores para a gestão de uma empresa não deve se restringir as informações economicas ou financeiras.
portanto ,a partir de uma visão integrada e balanceada da empresa,permite descrever a estratégia de forma clara, através de objetivos estratégicos em 4 pespectivas:
·	financeira;
·	mercadológica;
·	processos internos;
·	aprendizado e inovação.
O PRINCIPAL DESAFIO DAS EMPRESAS É O SUCESSO NA CRIAÇÃO DE VALOR
Para planejar como criar valor agregado , as empresasdesemvolvem estratégias, que nada mais são do que escolhas ou um posicionamento único das empresas no mercado como objetivo de atingir uma situação futura.
Uma pesquisa realizada em symnetics com 100 empresas brasileiras,em 1999, mostrou que somente 10% das estratégias são implementadas com sucesso.
As principais razões encontradas nas falhas de implementação de 90% das estratégias não estavamna formulação em si, mas sim no que podem ser denominadas de quatro barreiras:
·	Barreira da visão: somente 5% do nível oparacional compreendem a estratégia.
·	Barreira das pessoas: somente 25% do nível gerencial possuem incentivos vinculados ao alcance da estratégia.
·	Barreiras de recursos 60% das empresas não vinculam recursos financeiros á estrategia.
·	Barreira de gestão : 85% dos gestores gamtam menos que 1h/ mês discutindo a estratégia.
O BSC foi concebido com o objetivo de suprimir essas barreiras.
O processo de construção de um BSC estimula um intenso diálogo da alta direção das empresas, criando alinhamento ao redor da estratégia , maior transparencia e consenso em relação ao que é a estratégia e como ela sera atingida.
CAPÍTULO XVI: ORGANIZAÇÃO ORIENTADA A ESTRATÉGIA
·	Estratégia: ter a estratégia como principal item da agenda organizacional.
·	Foco: concenração dos esforços em prol da estratégia com o alinhamento entre objetivos, indicadores, metas e planos de ação promovidas pelo BSC, o foco é a estratégia.
·	Organização: todas as pessoas mobilizadas para uma atuação estratégica.
·	A organização orientada para a estratégia,essencia do BSC, pressupõe alinhamento de foco de toda a organização no alcance da estratégia .
O BSC permite que as empresas descrevam e comuniquem a estratégia para toda a corporação de forma clara e como base para a ação.
além disso, possibilita o alinhamento e entendimento de todos quanto as questões estratégicas da empresa.
CAPÍTULO XVII: BENCHMARKING
Benchmaking é um processo contínuo de comparação dos produtos, serviços e práticasempresariais entre os mais fortes concorrentes ou empresas conhecidas , é uma pesquisa que permite realizar comparações de processos e práticas "companhia a companhia" para identificar o melhor do melhor e alcançar um nível de superioridade.
A empresa interessada em implantar o benchmaking deve analisar os seguintes fatores, ramo,objetivo,amplitude,diferenças organizacionais e custos. Antes da definição ou aplicação do melhor método, pois cada empresa tem suas necessidades que devem ser avaliadas antessipadamente á aplicação do processo.
Benchmaking fornece um senso de urgencia para a melhoria , indicando níveis de desempenho atingidos previamente num processo de parceiro de estudo.
CAPÍTULO XVIII: FOFA OU SWOT
Uma bos forma de se começar um planejamento estratégico é a utilização da análise SWOT ou FOFA quer dizer: Strength(forças), weakness(fraquezas), opportunities ( oportunidades) ,threats ( ameaças).
Através dela é possivel observar tanto o ambiente interno á empresa quanto o ambiente externo onde a mesma está inserida.
VAMOS ENTENDER O QUE SÃO OS QUATROS PILARES DA MATRIZ FOFA OU SWOT
·	Forças : vantagens internas da empresa em relaçao ás concorrentes.
·	Oportunidades: fatores de origem externa que ajudam no alcance dos objetivos.
·	Fraquezas: desvantagens internas da empresa em relação ás concorrentes.
·	Ameaças: fatores de origem externa que atrapalham no alcance dos objetivos.
Para fazer uma análise swot é necessario fazer previamente uma avaliação do mercado e da empresa.
CAPÍTULO XIX: DEFINIÇÃO DOS INDICADORES, METAS E PLANOS
"Só se controla o que se mede"
É definir formas de medir o desempenho para verificar se a empresa está na direção certa ,rumo á concretização de sua visão.
Defina:
·	com quais empresas ou entidades você quer se comparar?
·	quais empresas voce quer se equiparar?
·	quais empresas voce quer superar?
Os objetivos estratégicos sao monitorados pela alta administração com uma frequencia menor, semestralmente ou até mesmo anualmente.
CAPÍTULO XXI: ANÁLISE DOS RISCOS E DEFINIÇÃO DA MISSÃO