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A pr es en ta çã o Pesquisa.Operacional A pesquisa operacional foi idea- lizada como a aplicação do conhecimento e dos métodos científicos ao estudo de problemas complexos, com o fim específico de obter dados quantitativos que auxiliassem no processo de tomada de decisões que levassem à realização dos objetivos de uma organização. A aplicação dessas técnicas, como por exemplo, a programação linear, os modelos de previsão e o método do ca- minho crítico (PERT/CPM), chegou rapidamente à administração da produção, área com tipos estruturados de problemas e decisões, problemas de armazenamento do nível adequado dos estoques, de programação e controle da produção, de manufatura de lotes econômi- cos, controle da qualidade e uma série de outros problemas relacionados a organizações do setor industrial. Apresenta-se na sequência algumas características da pesquisa ope- racional: • Aborda a solução de problemas e a tomada de decisões a partir da perspectiva do sistema total; • É interdisciplinar; • A construção de modelos e a manipulação matemática constituem a metodologia que tem sido, talvez, a contribuição chave da PO; • O foco principal está na tomada de decisões; • Computadores são usados extensivamente. Vamos caminhar juntos nesse aprendizado, que é muito importante para a formação de vocês administradores. Organizem seu tempo de forma a criar uma rotina de estudos e não tenham receio das dificul- dades, pois estaremos prontos para auxiliá-los nessa tarefa. Sucesso a todos! 122 Pesquisa Operacional U ni Ua Ue UU U Conceitos.de.decisão. e.o.enfoque.gerencial.da. pesquisa.operacional Você, como administrador, terá em sua carreira uma das tarefas mais delicadas: tomar decisões! Em toda a nossa vida temos que tomar decisões e vários fatores podem afetar a qualidade dessas decisões, como por exemplo, disponibilidade de informações, conhecimento no assunto, disponibilidade de tempo, conflito de interesses, entre outros. Neste capítulo você vai ver como é possível tomar decisões melhores, conhe- cendo melhor o problema ou oportunidade que estamos lidando, definindo as alternativas possíveis e usando ferramentas de pesqui- sa operacional. Para isso, iremos ver com detalhes como é necessário conhecer muito bem o problema, primeiramente neste capítulo e depois no capí- tulo 2, com ferramentas auxiliares às da pesquisa operacional. A tomada de decisão exige do administrador uma disciplina crite- riosa de passos para se tentar minimizar o erro na identificação dos por- menores do problema ou oportunidade que ele tem em mãos, bem como na escolha da melhor alternativa como solução. Decisões tomadas sem critérios, com restrição de tempo e sem in- formações suficientes tendem ao fracasso e podem prejudicar ou arruinar até mesmo grandes corporações. A pesquisa operacional embora seja uma ferramenta não muito recente, já que seu início data da II Guerra Mundial, pôde ser muito mais sofisticada e resolver problemas muito mais complexos após o desenvolvimento dos computadores. Você vai aprender técnicas de pesquisa operacional que podem usar simplesmente calculadoras para a solução. Porém, quando se tem problemas ou oportunida- des com diversas restrições, muitas informações e muitas al- ternativas de decisão, sua complexidade exigirá ao menos o uso de planilhas eletrônicas, como o programa Microsoft Excel, até programas bastante sofisticados, desenvol- vidos especificamente para ferramentas de pesquisa operacional. 124 Pesquisa Operacional Pr oi bi da a r ep ro du çã o – © U ni S EB I nt er at iv o Então vamos lá! Você vai ver que depois de conhecer técnicas de pesquisa operacional para auxílio à tomada de decisão, as suas decisões poderão ser muito melhores, o que poderá colaborar muito para o seu su- cesso como gestor! Objetivos.da.sua.aprendizagem Ao final desse estudo, você deverá: • Conhecer o processo de tomada de decisão. • Conhecer os fatores que interferem na tomada de decisão. • Identificar o tipo de decisão. • Entender o que é Pesquisa Operacional. • Saber como é possível aplicar ferramentas de Pesquisa Opera- cional na solução de problemas gerenciais ou na avaliação de oportunidades. Você.se.lembra? Você se lembra dos princípios da administração? Um deles é con- siderar a empresa de forma interativa! Esse princípio considera que para um administrador tomar uma decisão, deve considerar a empresa de uma forma ampla, sistêmica. A pesquisa operacional poderá ajudá-lo, como futuro administrador, a tomar decisões melhores. 125 Conceitos de decisão e o enfoque gerencial da pesquisa operacional – Unidade 1 EA D -1 5- A D 7 .1 – Pr oi bi da a r ep ro du çã o – © U ni S EB I nt er at iv o U.UUProcessoUUecisórioUeUaUresoluçãoUUeUproblemas Embora na maioria das vezes as decisões sejam tomadas para se resolver problemas, temos que lembrar que quando nos deparamos com oportunidades, também temos que tomar decisões, que usarão os mesmos conceitos que veremos para o caso dos problemas. Desta forma, podemos dizer que decisões procuram resolver proble- mas, bem como aproveitar oportunidades. Outro fator que geralmente está presente nos problemas ou oportunidades a serem avaliados é a complexidade. Isso significa que diversos fatores fazem parte do contexto da tomada de decisão e poderão interferir em cada alternativa ou solução que se possa identificar. Esses fato- res são chamados de variáveis, e têm esse nome justamente porque podem variar de acordo com di- versas circunstâncias, produzindo resultados diferentes nas nossas escolhas. Se temos um problema complexo, com diversas variáveis interfe- rindo, como fazer para tomar a melhor decisão? Ou, pelo menos, como minimizar as chances de se tomar uma decisão errada? Nos próximos tópicos veremos diversas questões que poderão trazer uma solução mais bem elaborada, que possibilite o conhecimento mais aprofundado do problema ou oportunidade, bem como de suas variáveis, além de mostrar como identificar possíveis alternativas. Mais adiante, ve- remos as ferramentas que podemos usar para conhecer melhor o problema e algumas técnicas de pesquisa operacional que indicam a solução mais adequada, de acordo com as informações disponíveis. Um bom processo de tomada de decisão deverá usar tanto a expe- riência e intuição do decisor, quanto a modelagem das variáveis para se poder analisar quantitativamente o problema ou oportunidade. Deve-se sempre levar em conta que dificilmente contaremos com todas as informa- ções que gostaríamos para tomar a decisão. Sempre haverá pontos de in- certeza e risco que tentaremos minimizar, mas que nem sempre ocorrerão como o esperado. Dessa forma, pode-se dizer que o processo decisório deve ser um conjunto de técnicas qualitativas e quantitativas para apoio à decisão em situações onde existe a incerteza. . Conexão:. Leia “uma breve histó- ria da tomada de decisão” na Harvard Business Review: www.hbrbr.com.br. 126 Pesquisa Operacional Pr oi bi da a r ep ro du çã o – © U ni S EB I nt er at iv o Podemos fazer algumas perguntas importantes que nos ajudarão muito na decisão. A seguir veremos essas perguntas e como elas devem ser utilizadas. Pergunta 1: Qual o problema ou oportunidade? Embora pareça fá- cil responder a essa pergunta, nem sempre é possível identificar de maneira correta sobre o quê precisamos decidir. É comum acharmos que temos um problema quando ele ainda é só um sintoma que ainda não se tornou um problema. Da mesma forma pode acontecer com uma oportunidade: “pare- ce” que vai acontecer algum fato, masnão passa de um boato sem nenhum fundamento real. Você vai ganhar mais conhecimentos sobre essa questão quando estudar vários dos próximos tópicos ao longo desse capítulo. Pergunta 2: Quais as prioridades? Definir o que deve ser feito pri- meiro é outro grande dilema do administrador! Essa decisão requer experi- ência gerencial e intuição, além do conhecimento do contexto em que será tomada a decisão. Deve-se pensar nas consequências que cada decisão irá trazer para a próxima e procurar qual a importância de cada elemento no conjunto. É nessa hora que devemos lembrar o que se deve fazer primeiro: o que é urgente ou o que é importante? Embora muitos respondam “o que é urgente”, deve-se fazer primeiro o que é importante! Muitas coisas aca- bam se tornando “urgentes” porque não se teve o cuidado de resolvê-las na época adequada, mas isso não as torna mais importantes. Pergunta 3: Quais os objetivos da decisão? Muitas organizações não conseguem perceber com clareza quais os seus objetivos. Eles devem ser traçados em função de um diagnóstico feito para se conhecer as vari- áveis e os cenários que envolvem a organização. No caso de empresas, deve-se avaliar os clientes e suas necessidades, concorrentes, produtos substitutos, legislação, tendências econômicas internacionais e nacionais, entre diversos outros fatores que interferem na decisão. A partir dessas in- formações é possível definir os objetivos que se pretende alcançar. Pergunta 4: Quais as alternativas? Com o maior número possível de informações é possível identificar alternativas que poderão fazer com que os objetivos sejam alcançados. Nesse momento, também deve-se usar toda a intuição, experiência, criatividade e conhecimento para produzir o melhor conjunto de alternativas. Pergunta 5: Quais suas vantagens e desvantagens? Nessa hora é necessário julgar cada ponto forte e fraco de cada alternativa, lembrando que em cenários diferentes, uma vantagem pode se tornar uma desvanta- gem e vice-versa! Nessa avaliação, é importante se ter dados quantitativos 127 Conceitos de decisão e o enfoque gerencial da pesquisa operacional – Unidade 1 EA D -1 5- A D 7 .1 – Pr oi bi da a r ep ro du çã o – © U ni S EB I nt er at iv o para se usar ferramentas de pesquisa operacional que ajudem no julga- mento. Pergunta 6: Qual alternativa é melhor? Agora chegou a hora da decisão! Aqui você deverá usar tudo que conseguiu até agora, somando todas as formas qualitativas e quantitativas de informação, ferramentas de auxílio que você vai conhecer nesse capítulo, além do conhecimento, experiência e intuição. A sorte também é sempre bem-vinda! É importante lembrar que decisões tomadas em outras épocas ou situações, embora pa- reçam semelhantes com a atual, podem não ser mais aplicáveis e exigirão que o administrador verifique com cautela o novo cenário. Pergunta 7: Como implementar a escolha? Muitas vezes o admi- nistrador consegue chegar até aqui com muita qualidade, está com uma boa alternativa escolhida, mas não consegue colocá-la em prática. Para implementar a alternativa escolhida, o administrador precisa fazer muito mais do que dar ordens! Ele precisa estar atento ao orçamento, ao crono- grama, e saber exatamente quem deve ser responsável por qual atividade. A implementação deverá ser feita com os ajustes necessários e deverá constantemente revisar os cenários para verificar se não ocorreram mu- danças que poderão interferir na alternativa escolhida. Pergunta 8: Como será feito o monitoramento? Após a implan- tação da alternativa escolhida, o administrador precisa criar modelos de controle eficazes para monitorar a efetividade da alternativa em atingir os objetivos traçados no começo desse processo. Caso os objetivos não estejam sendo alcançados, o administrador deverá rever o processo, veri- ficar se das alternativas levantadas há alguma que possa ser adequada ou criar novas alternativas. Deve ocorrer um processo contínuo de melhoria, adaptando-se sempre às decisões, aos novos objetivos da organização e aos novos cenários que se apresentam. Em função dessas perguntas, você pode identificar alguns passos a serem seguidos em quase todos os processos de decisão: • Passo 1: conhecer bem o problema ou oportunidade. • Passo 2: fazer um diagnóstico da situação. • Passo 3: definir as prioridades e os objetivos. • Passo 4: identificar todas as alternativas possíveis. • Passo 5: avaliar e escolher a melhor alternativa. • Passo 6: implementar a alternativa escolhida. • Passo 7: monitorar a decisão. 128 Pesquisa Operacional Pr oi bi da a r ep ro du çã o – © U ni S EB I nt er at iv o • Passo 8: rever o problema ou oportunidade no caso de ter sido modificado ou criado um novo. Note que o passo 8 sugere uma revisão do estado do problema ou oportunidade, uma vez que a intervenção de uma tomada de decisão pode resolver o problema ou criar um novo problema ou uma nova oportunida- de, muitas vezes não esperada pelo gestor. Para auxiliar a sua visão de como seria o processo de tomada de decisão, veja a Figura 1 e identifique todos os passos que discutimos até agora. Problema ou oportunidade Diagnóstica da situação Monitorar a decisão Definir prioridades e objetivos Implementar a escolha Identificar alternativas Avaliar e escolher a melhor alternativa Se necessário Figura.1.–.Passos.do.processo.de.tomada.de.decisão Fonte: elaborado pela autora. U.2UFatoresUqueUafetamUaUtomaUaUUeUUecisão Como você está vendo, falamos de cenários, responsáveis, deciso- res, experiência, e outros elementos que fazem parte do processo decisó- rio. Então, vamos ver agora o que pode interferir na tomada de decisão, e que você, como administrador, deverá estar atento e sempre levar em conta como possíveis variáveis do processo. Um dos primeiros elementos que devemos ressaltar é o tempo dis- ponível para se tomar a decisão, que muitas vezes pode estar atrelado à importância da decisão e aos custos envolvidos. Geralmente, quanto mais 129 Conceitos de decisão e o enfoque gerencial da pesquisa operacional – Unidade 1 EA D -1 5- A D 7 .1 – Pr oi bi da a r ep ro du çã o – © U ni S EB I nt er at iv o importante a decisão, mais tempo deveríamos dispor para poder tomá-la. Mas será que é sempre assim nas organizações? Vamos ver um exemplo da sua vida cotidiana: se você for convidado pelo seu colega para tomar um sorvete após a aula, você provavelmente decide com rapidez, afinal o custo é pequeno e não deverá interferir em quase nada na sua vida. Mas e se seu colega lhe disser que você tem meia hora para decidir se aceita um emprego no exterior, que você deverá arcar com todos os gastos iniciais e precisa começar nos próximos dois dias? Situações como estas acontecem constantemente dentro das organizações e o administrador precisará saber lidar com esses três elementos – tempo, importância e custo – com o me- lhor equilíbrio possível. Portanto, decisões precipitadas por gerar grandes problemas devem ser sempre evitadas. No segundo passo do processo de decisão falamos do diagnóstico. Esse elemento é primordial: conhecer o ambiente em que ocorre a deci- são. O dinamismo do ambiente, que pode ser mais lento ou mais rápido, irá requerer astúcia do administrador em se atualizar constantemente para ter o maior domínio possível das circunstâncias internas e externas à orga- nização. Ambientes muito turbulentos podem exigir mudanças constantes até dos objetivos da organização, fazendo com que o processo decisório fique muito mais complexo e rápido. E por falar em ambiente, dependendo também de sua turbulência, poderemoster diferentes situações de certeza, incerteza e risco. A qualida- de da informação vai ser um fator chave para o sucesso da decisão. Situa- ções regadas pela certeza nem sempre são as que ocorrem. Neste caso, as alternativas foram geradas por informações precisas, confiáveis e mensu- ráveis, o que possibilita uma avaliação muito mais exata da situação. Na incerteza, as informações não são precisas e os resultados das alternativas tendem as ser imprevisíveis. Fazer escolhas em condições de incerteza traz muita insegurança ao decisor, que vai depender muito mais da sorte do que da lógica. O risco envolve o conhecimento das probabilidades de ocorrência de determinados fatos e como eles podem interferir em cada alternativa. Essas informações melhoram o nível de decisão, porém nem sempre estão disponíveis e nem sempre são tão precisas assim. Outro fator que deve ser muito considerado no processo decisório é quem vai decidir. Os agentes decisores, lembrando que podem ser desde uma única pessoa, até grandes grupos, podem ter diferentes pontos de vista sobre o problema ou oportunidade da qual se necessita uma decisão. 130 Pesquisa Operacional Pr oi bi da a r ep ro du çã o – © U ni S EB I nt er at iv o Líderes eficazes em grupos de tomada de de- cisão evitam dominar a discussão; encorajam a contribuição das pessoas; procuram manter a focalização nas metas do grupo; encorajam o conflito construtivo; apresentam os lados opostos de uma questão ou de soluções para um problema, e encora- jam a criatividade por meio de uma série de técnicas (BATEMAN; SNELL, 2009) Quando o decisor é único, pode haver maior facilidade ou rapidez em se fazer a escolha. Mas será que decisões individuais são adequadas? Será que o decisor tem domínio sobre o assunto? Já teve experiências que lhe trouxessem subsídios para considerar todas as variáveis envolvidas na decisão? Falta de competência ou de capacidade de análise e decisão podem ser fatores críticos para tomada de decisão nas mãos de um único indivíduo. Decisões em grupo podem trazer mais opiniões e competências, porém podem levar mais tempo e envolver conflitos de interesses dentro do próprio grupo. Pode, também, ocorrer interpretação diferente do pro- blema ou oportunidade segundo cada observador, uma vez que pode haver diferenças culturais entre os integrantes do grupo. Outro processo que pode ocorrer em decisões grupais é o chamado Groupthink ou pensamen- to grupal. Nesse caso, os indivíduos do grupo acabam por escolher uma alternativa sem muita avaliação, por uma razão simples, como por exem- plo, porque foi o mais experiente do grupo que a indicou. Todos se fixam na experiência dessa pessoa e já optam pela alternativa independente de maiores estudos ou avaliações das demais alternativas. Ou, ao contrário, onde todos os elementos do grupo têm o mesmo nível de conhecimento e prestígio e ninguém acaba se sentindo responsável pela decisão, desconsiderando elementos importantes que poderiam melhorar a decisão. Um exemplo típico do pensamento grupal nas decisões foi o caso do lança- mento da Challenger em 1986, que explodiu 73 segundos após seu lançamento, matando os sete tripulantes. O que ocorreu foi que a vedação de borracha das juntas do ônibus espacial era adequada para temperatura ambiente de 12ºC ou mais; no entanto, no momento do lançamento, a temperatura era de poucos graus abaixo de zero, o que fez com que a vedação fosse prejudicada. Essa informação era conhecida dos decisores do seu lançamento; no entanto, para não atrasar o 131 Conceitos de decisão e o enfoque gerencial da pesquisa operacional – Unidade 1 EA D -1 5- A D 7 .1 – Pr oi bi da a r ep ro du çã o – © U ni S EB I nt er at iv o programa e não trazer desconforto, ninguém levantou a questão para que fosse discutida e acabou acontecendo a tragédia. A incapacidade de reconhecer o problema também pode levar a consequências desastrosas na tomada de decisão. É comum as pessoas tomarem decisões de modo reativo e não pró-ativo. Isso quer dizer que as pessoas geralmente só vão tomar decisões quando o problema já está implantado e começa a interferir no bom andamento da organização, re- agindo contra o problema. Decisores pró-ativos buscam constantemente o conhecimento completo da situação para poderem avaliar se haverá possíveis problemas ou oportunidades e que atitudes devem ser tomadas para tentar garantir que nada inesperado ou ruim ocorra. Dessa forma, decisores reativos demoram em reconhecer o problema, enquanto que os pró-ativos podem ter mais sucesso por estarem constantemente em busca de novas informações e alternativas. No reconhecimento do problema, cabe lembrar que pode ocorrer uma avaliação prematura ou premissas in- suficientes, que também podem gerar uma solução inadequada. Os decisores ainda podem ser enganados pelo excesso de confiança na sua experiência. O fato de terem participado da solução de problemas semelhantes pode levar ao comprometimento prematuro com uma solução que foi adequada para um determinado contexto, porém não é mais para a nova situação. Da mesma forma, pode ocorrer de se dar ênfase em apenas uma solução, principalmente quando ela já é conhecida. Temos o hábito de criar “modelos” para atender a determinados problemas ou circunstân- cias, muitas vezes de modo involuntário, criando a chamada “cegueira” para outras alternativas, muito mais adequadas do que a que estamos ado- tando. Também é muito comum a confusão entre informação e opinião. Muitos decisores ao procurarem informações concretas para tomarem suas decisões acabam recebendo opiniões sobre o problema ou oportuni- dade, muitas vezes carregadas de valores individuais de quem as forneceu, quando deveriam ser isentas de qualquer viés que possa criar um contexto que não é o real. Como você deve estar percebendo, o volume de fatores que inter- ferem em uma decisão pode ser bastante grande, exigindo que o decisor una todos os elementos para poder garantir a melhor avaliação possível antes da decisão final. Dessa forma, vamos relembrar alguns conceitos que vocês já viram, como o Enfoque Sistêmico. Soluções complexas para problemas complexos exigem o uso do Enfoque Sistêmico. Os decisores 132 Pesquisa Operacional Pr oi bi da a r ep ro du çã o – © U ni S EB I nt er at iv o precisam visualizar a interação de todos os componentes desses conjuntos complexos que são as decisões nas organizações, procurando entender o problema em sua totalidade. Eles devem avaliar as diversas causas e va- riáveis para criar soluções que consideram as diversas implicações simul- taneamente. Você também deve lembrar do conceito de sinergia, onde o todo supera a soma das partes: 2 + 2 = 5. Nesse conceito, ao se relacionar elementos, pode-se potencializar o valor do conjunto, tornando-o superior ao que seria encontrado se os elementos agissem individualmente. Isso pode ser usado no caso das decisões, onde a sinergia das partes, ou vari- áveis, pode levar a uma solução melhor que a simples avaliação de cada elemento isolado. Para que o decisor, ou grupo de decisores possa optar pela melhor alternativa, é necessária a utilização de toda a sua capacidade de análise: capacidade de interpretar as informações que chegam aos ouvidos e com elas estruturar os problemas. É importante lembrar que nem tudo que é dito pelos jornais, livros ou pessoas importantes é a verdade! Deve-se saber “digerir” as informações e tirar as suas próprias conclusões sobre o que foi exposto. Ainda podemos comentar outros pontos que são muito relevantes no processo de tomada de decisão. Um deles é a curiosidade! Para se conseguir omaior número possível de informações, o decisor precisa criar ou desenvolver a sua capacidade de buscar informações nos lugares e momentos mais inusitados, aguçando a sua qualidade de “bisbilhotar”. Grande parte das informações que necessitamos não cai no nosso colo! É preciso ir atrás com muita garra. Nesse mesmo enfoque, devemos colocar a capacidade de investigação. Qualquer fato a mais no nosso conjunto de informações relevantes para a decisão precisa estar presente. E por falar em informação, será que qualquer informação que parece estar relacionada ao nosso problema ou oportunidade deve ser avaliada? Esse é outro ponto chave: precisamos de informação segura! Para isso, é necessário investigar a qualidade da fonte. As aparências enganam! É muito comum se tomar decisões baseadas em informações sem qualidade que acabam gerando grandes problemas para a organização ou criando situações muitas vezes desastrosas, constrangedoras ou irreversíveis. A profunda avaliação de cada informação é necessária e deve ser um hábito antes de avaliar cada alternativa. Mas não só de informações vive a tomada de decisão! Precisamos avaliar todos os recursos disponíveis. Em ambientes turbulentos como os 133 Conceitos de decisão e o enfoque gerencial da pesquisa operacional – Unidade 1 EA D -1 5- A D 7 .1 – Pr oi bi da a r ep ro du çã o – © U ni S EB I nt er at iv o que temos a partir principalmente do final do século XX, deve-se usar os conceitos da administração por contingências: o que os gestores fazem depende do conjunto de circunstâncias que caracterizam cada situação. O administrador deve saber usar a experiência e a evidência: nem sempre a razão! Não há nada absoluto nas organizações: tudo é relativo. Deve-se avaliar bem as características ambientais, pois elas é que levam às carac- terísticas organizacionais. Não há uma única melhor maneira de adminis- trar: tudo “depende”. O decisor deve saber fazer uso dos recursos disponí- veis, com o máximo de criatividade e inovação! A Figura 2 mostra de forma resumida os principais fatores que inter- ferem na tomada de decisão. Fatores que afetam as decisões Tempo disponível Importância da decisão Certeza, incerteza e risco Recursos disponíveisConflito de interesses Competência e experiência Características do ambiente Agentes decisores Figura.2.–.Fatores.que.podem.interferir.na.tomada.de.decisão Fonte: elaborado pela autora. U.3UPrincipaisUtiposUUeUUecisões As decisões podem ser classificadas por diversos parâmetros. A se- guir são apresentados alguns tipos de decisões e suas características. Uma das classificações distingue as decisões programadas das não programadas. As decisões programadas resolvem problemas que já foram enfrentados antes. Nas organizações há decisões rotineiras onde se tem da- dos adequados e repetitivos, cujas soluções são basicamente as mesmas, já que as condições são estáticas. Nesse caso é possível ter alto grau de cer- teza sobre a resposta da decisão escolhida e as soluções são baseadas em regras e métodos pré-estabelecidos. Um exemplo de decisão programada 134 Pesquisa Operacional Pr oi bi da a r ep ro du çã o – © U ni S EB I nt er at iv o é a substituição de uma correia de uma máquina, ou a troca de óleo de um automóvel: sabe-se onde fazer, com quem fazer, o valor aproximado do serviço e tempo que deve levar, ou outras variáveis envolvidas. Nas decisões não programadas, há situações novas para a orga- nização, que ainda não ocorreram ou que ocorreram em circunstâncias diferentes da atual. Deverão ser estudadas e preparadas uma a uma, já que provavelmente serão compostas por dados inadequados ou novos, poden- do haver alto grau de incerteza. Essas decisões podem requerer análises sucessivas, de diversas alternativas com muitas variáveis, muitas vezes desconhecidas. Um exemplo de decisão não programada é a possibilidade de fusão de duas empresas, na qual provavelmente não se conhece a outra empresa com profundidade e não se sabe como serão as reações do mer- cado, dos funcionários, como deverá ser a estrutura, entre outros tantos fatores. As decisões também podem ser classificadas pelos níveis hierárqui- cos que as tomam. As decisões tomadas pelo nível Estratégico, ou seja, a alta adminis- tração, envolvem a definição do negócio, da missão da organização e o desenvolvimento dos objetivos e planos gerais, envolvidos com a intera- ção da empresa com o ambiente externo. Geralmente focam questões de longo prazo, ou seja, decisões para dois a cinco anos ou mais. Os deciso- res são o presidente, diretores gerais ou cargos semelhantes, nos quais é necessário que se tenha habilidades conceituais. A Figura 3 apresenta os três principais níveis da estrutura hierárquica de uma organização. Nível Estratégico Nível Tático Nível Operacional Supervisores e Executores Habilidades técnicas Habilidades humanas Habilidades conceituais Diretores de área e Gerentes Presidente e Diretores Gerais Figura.3.–.Níveis.da.estrutura.hierárquica.de.uma.organização Fonte: Elaborado pela autora. 135 Conceitos de decisão e o enfoque gerencial da pesquisa operacional – Unidade 1 EA D -1 5- A D 7 .1 – Pr oi bi da a r ep ro du çã o – © U ni S EB I nt er at iv o No nível Tático, ou da média gerência, as atividades e decisões estão voltadas para o relacionamento entre os executivos da alta adminis- tração e os supervisores do nível operacional. Com a diminuição da hie- rarquia, diminuiu também o número de níveis, interligando a alta admi- nistração ao nível operacional de maneira mais direta. As atividades dos decisores do nível tático estão relacionadas à transformação do objetivos e planos gerais em objetivos e atividades mais específicas, a serem realiza- dos no nível operacional. O horizonte temporal dessas decisões é menor, de médio prazo, podendo ser de alguns meses até dois anos. Os decisores desse nível geralmente ocupam cargos de diretores de área e gerentes. As habilidades humanas são as mais necessárias para esses decisores, pois dependem do diálogo e relacionamento interpessoal para o sucesso da im- plementação de suas decisões. O nível Operacional geralmente é formado por grupos de trabalho que ocupam o primeiro grau da administração, de baixo para cima, ou seja a base da pirâmide, posição oposta à dos executivos principais. Os super- visores cuidam dos especialistas, técnicos e operadores, cargos relacio- nados a funcionários não administrativos. Suas atividades estão voltadas para as operações da organização, implementando os planos específicos desenvolvidos pelos administradores táticos. As decisões tomadas pelos supervisores do nível operacional geralmente são de curto prazo, podendo ser para alguns dias ou alguns meses. Independentemente do nível hierárquico, também pode haver a necessidade de se tomar decisões de curtíssimo prazo, dependendo da ur- gência! Esse tipo de decisão pode ser chamada de despacho ou liberação, e envolve decisões para algumas horas ou alguns dias. As decisões podem também ser classificadas quanto à participação da equipe, dividindo-se em autocráticas, compartilhadas e delegadas. As decisões autocráticas são tomadas de forma centralizada por um único decisor, e não precisam de discussão ou acordo do grupo. Você já viu em itens anteriores alguns problemas relacionados a decisões tomadas por um único indivíduo. As decisões autocráticas podem estar relaciona- das não apenas ao modelo de estrutura utilizado pela organização, mas também pela competência específica de quem toma a decisão, por ser o maior conhecedor de determinado assunto, técnicaou ferramenta de tra- balho. Embora as decisões autocráticas parecem não ser adequadas nos dias de hoje, há situações que devem ser usadas, uma vez que aceleram o processo decisório. Alguns exemplos desses dois tipos principais de mo- 136 Pesquisa Operacional Pr oi bi da a r ep ro du çã o – © U ni S EB I nt er at iv o delos autocráticos são as decisões do proprietário de uma empresa ou de técnicos especializados. Nas decisões compartilhadas há consulta a uma pessoa ou grupo, como por exemplo em decisões tomadas pelo gerente junto com sua equipe. Deve haver um consenso sobre a solução a ser escolhida e todos devem dar sua opinião, que deverá ser avaliada por todos e acatada se for adequada. As decisões delegadas são tomadas pela equipe ou pessoa com poderes para isso. Não precisam ser aprovadas ou revistas pela adminis- tração, porém a pessoa ou equipe que faz a decisão assume plena respon- sabilidade por ela. Para ser efetiva, a decisão delegada deve ser assumida apenas por quem tem qualificação e maturidade para tomar decisões. Quanto ao número de decisores, as decisões podem ser classificadas em decisão individual e decisão em grupo. Já comentamos as característi- cas desses dois modelos. U.4URacionaliUaUeUeUintuição Bom, agora que você já viu uma porção de conceitos sobre o pro- cesso de tomada de decisão e os diferentes tipos de classificação das de- cisões, vamos falar mais um pouco sobre a importância da racionalidade e da intuição. De maneira geral, pode-se dizer que há duas opções para solução de problemas: usar a intuição gerencial ou realizar um processo de modelagem da situação para estudar mais profundamente o problema, de forma racional e quantitativa. A seguir, vamos ver algumas peculiaridades de cada uma dessas formas. A intuição é fortemente usada quando a informação é insuficiente e não há outros parâmetros além da experiência e de sentimentos para auxiliar o decisor em sua tarefa. Também é usada para preencher espaços vazios de dados: lacunas de informações que não há como modelar ou quantificar. Nessa hora, o administrador precisa usar o seu lado intuitivo do “saber sem saber como se sabe”, mas que em algum lugar do cérebro algo lhe diz que é o que deve ser feito. Será que isso funciona? Será que a intuição sozinha pode produzir resultados satisfatórios e garantidos? Nem sempre, porém, melhor que não usar nada é usar ao menos a intuição. Outro problema que pode aparecer nos julgamentos humanos base- ados na intuição é o preconceito. Muitas vezes ele acaba criando injustiça. 137 Conceitos de decisão e o enfoque gerencial da pesquisa operacional – Unidade 1 EA D -1 5- A D 7 .1 – Pr oi bi da a r ep ro du çã o – © U ni S EB I nt er at iv o Veja o exemplo: “todos os homens de barba comprida são revolucionários e perigosos”! Será? De modo algum! É só lembrar de Jesus Cristo e da figura de Papai Noel! Do outro lado, temos a racionalidade, na qual as decisões são base- adas em informações e não em sentimentos, emoções ou crenças. É claro que um comportamento totalmente racional é utópico! Mas também é qua- se impossível obter todas as informações necessárias para uma decisão. Você verá que as ferramentas empregadas na Pesquisa Operacional necessitam de muitas informações quantitativas para que possam fazer suas análises e apresentar a melhor solução. Os gestores precisam saber permear os resultados dessas análises quantitativas com suas experiências, conhecimento e intuição para tomarem boas decisões. Ou seja, o ideal é um comportamento de racionalidade, com limitações, somada a tudo que a intuição puder prover de complementos à essa racionalidade! Importante! Dar preferência a decisões baseadas em informações mescladas com intuição. U.5UHistóricoUUaUpesquisaUoperacional Após a revolução industrial, as organizações tornaram-se sistemas cada vez mais complexos. A decisão, antes nas mãos do artesão, passou a ser feita pelos gerentes industriais, mestres e demais responsáveis principalmente pelo processo produtivo. Com um número de variáveis cada vez maior, as decisões precisavam ser apoiadas por métodos mais científicos que auxiliassem na definição e avaliação das alternativas de solução dos problemas. Problemas também comple- xos foram encontrados pelos militares A origem da Pesquisa Operacional pode ser encontrada há quase 70 anos: aparentemente, o termo foi cunhado ainda em 1938, para descrever o uso de cientistas na análise de situações militares. Em 1948 o Massachusetts Institute of Techno- logy (MIT) instituiu o primeiro programa formal de estudos de Pesquisa Operacional para campos não militares. Fonte: Moreira (2010) 138 Pesquisa Operacional Pr oi bi da a r ep ro du çã o – © U ni S EB I nt er at iv o na II Guerra Mundial. Data desta época o desenvolvimento da Pesquisa Operacional como ferramenta de auxílio para alocar recursos escassos nas operações de guerra de modo eficaz. Os militares solicitaram aos cientis- tas que desenvolvessem pesquisas para melhorar as operações estratégicas e táticas da guerra. Assim nasceu a Pesquisa Operacional (HILLIER; LIE- BERMAN, 1988). Essas pesquisas foram aproveitadas gradativamente pela indústria. Após a guerra, as técnicas de pesquisa operacional foram utilizadas na in- dústria, negócios e governo, auxiliando a tomada de decisão e a avaliação de cenários. Um marco do desenvolvimento da pesquisa operacional foi o méto- do Simplex de George Dantzig, em 1947, para resolver problemas linea- res. Várias outras técnicas também foram desenvolvidas antes do final dos anos 1950, como a programação linear, a programação dinâmica, a teoria das filas e a teoria de estoques (HILLIER; LIEBERMAN, 1988). Sugestão de filme Estudante brilhante, Dantzig foi protagonista de uma famosa história que acabou virando lenda urbana e foi até aproveitada no cine- ma. O filme que conta esse episódio recebeu o título de Gênio Indomá- vel no Brasil. Assista! Com o advento e melhoria dos computadores, a pesquisa operacio- nal pôde ser cada vez mais otimizada, ganhando rapidez e precisão nas soluções. U.6UEnfoqueUgerencialUUaUpesquisaUoperacional Mas afinal, o que é pesquisa operacional? Se a “pesquisa operacional” veio de “pesquisas em operações”, então ela nada mais é do que uma abordagem científica à tomada de decisões que envolvem as operações de sistemas organizacionais, como conduzir e co- ordenar as atividades das organizações (HILLIER; LIEBERMAN, 1988). Você vai conhecer diversas ferramentas de pesquisa operacional nos próximos capítulos e verá como é versátil para diversas aplicações. Ela pode ser usada em praticamente todos os tipos de organizações, como 139 Conceitos de decisão e o enfoque gerencial da pesquisa operacional – Unidade 1 EA D -1 5- A D 7 .1 – Pr oi bi da a r ep ro du çã o – © U ni S EB I nt er at iv o bancos, governo, hospitais, indústrias, serviços em geral, construção civil, dentre outras. A aplicação da pesquisa operacional pode ser feita em diversas áre- as: determinação de mix de produtos; escalonamento de produção; rotei- rização e logística; planejamento financeiro; análise de projetos; alocação de recursos de mídia; designação de equipe, dentre muitos outros. Imagine um problema do tipo: você vai participar de um projeto de condomínio fechado no qual pode construir casas de 2, 3 e 4 quartos. Você tem custos e lucros diferentes para cada tamanho de casa. Você precisa construir no mínimo 20 casas de 2 quartos, 30 de 3 quartos e no máximo 15 casas de 4 quartos. Você tem um valor máximode dinheiro para fazer o investimento. Qual a quantidade de cada tipo de casa que o condomínio deve ter, para que sejam atendidos todos os parâmetros pré-estabelecidos e você tenha o maior lucro? Um problema como este seria trabalhoso para se resolver sem a ajuda de ferramentas de pesquisa operacional. No entanto, a partir do momento que você modela esse tipo de problema, a sua solução pode ser muito rápida, indicando o resultado ótimo para o problema. Aliás, os termos “ótimo”, “otimização”, “minimização” ou “maxi- mização” serão muito utilizados quando estivermos fazendo a formulação dos problemas. Você vai aprender como minimizar os custos, maximizar o lucro, ou como alocar de maneira ótima os seus recursos. Outro auxílio importante que a pesquisa operacional pode fornecer ao gestor é a possibilidade de avaliar diversas alternativas em função da probabilidade de ocorrerem certos fatos ou não. Quando falamos de risco, a alguns tópicos atrás, dissemos que muitas vezes temos a informação sobre a probabilidade, ou chance, de certos acontecimentos ocorrerem, como por exemplo, a probabilidade do dólar subir, manter-se instável ou cair. Ao colocarmos este tipo de informação na formulação de um pro- blema de pesquisa operacional, poderemos obter o resultado específico de cada alternativa em função dessas probabilidades. Isso permite avaliar com muito mais rigor os possíveis resultados de cada alternativa e tornar a decisão do gestor muito mais confiável. Com a disseminação do uso dos computadores e do desenvolvi- mento de sistemas de informação e softwares específicos para pesquisa operacional, tornou-se cada vez mais difundida esta técnica no âmbito gerencial das organizações, fazendo com que os próprios gestores criem seus modelos e avaliem as alternativas de decisão. Isso requer o conheci- 140 Pesquisa Operacional Pr oi bi da a r ep ro du çã o – © U ni S EB I nt er at iv o mento de quais técnicas? Podem solucionar quais problemas? Como elas “pensam” para fornecer a melhor solução? Reflexão Lembre-se: nos próximos capítulos você vai aprender a estruturar o problema e algumas téc- nicas muito difundidas nas decisões de organizações, como a solução gráfica, o método Simplex, as árvores de decisão, a teoria das filas, os problemas de rota mais curta, os problemas de localização e a simulação de Monte Carlo. No entanto, o que vai fazer com que as ferra- mentas de pesquisa operacional realmente funcionem e lhe mostrem a so- lução ótima, será a qualidade e precisão da sua formulação do problema. As técnicas e softwares somente serão úteis se você conseguir colocar o problema para eles da forma correta. Então, tudo depende de você! AtiviUaUes Agora chegou a hora de você testar o que aprendeu até esse ponto! Procure responder as perguntas a seguir, fazendo sempre ligações com o enfoque gerencial, os conceitos de administração e a tomada de decisão nas organizações. 1.. Como as ferramentas de pesquisa operacional podem auxiliar o gestor na difícil tarefa de tomar decisões? 2.. Quais os principais fatores que interferem na tomada de decisão? . Conexão:. Acesse www.sobrapo. org.br/o_que_e_po.php e leia mais sobre a pesquisa operacional. 141 Conceitos de decisão e o enfoque gerencial da pesquisa operacional – Unidade 1 EA D -1 5- A D 7 .1 – Pr oi bi da a r ep ro du çã o – © U ni S EB I nt er at iv o 3.. Quais os problemas que podem aparecer quando a decisão é tomada em grupo? E quando é tomada de forma autoritária? 4.. Como você vê a racionalidade e a intuição no processo de tomada de decisão? 5.. O que é Pesquisa Operacional e onde pode ser aplicada? LeiturasUrecomenUaUas 4 Passos para a tomada de decisão Problema1 2 Informações 3 Coclusões 4 Experiência Aprenda com Paul Schoemaker, diretor do Mack Center for Techno- logical Innovation da Wharton School, como perseguir o melhor resultado para uma negociação. A base do processo para a tomada de decisão é a identificação correta do problema, que evita diversas armadilhas psicológicas com as 142 Pesquisa Operacional Pr oi bi da a r ep ro du çã o – © U ni S EB I nt er at iv o quais as pessoas se deparam. Paul Schoemaker, diretor do Mack Center for Technological Innovation da Wharton School da Universidade da Pen- silvânia, explica como decidir perseguindo o melhor resultado para uma negociação. Para o professor e autoridade em tomada de decisão, negociação e tomada de decisão andam de mãos dadas. Para isso, o acadêmico defende quatro passos que levam à tomada de decisão: 1 – Enquadre o problema. 2 – Colete informações. 3 – Tire conclusões. 4 – Aprenda com a experiência. Esses passos são não lineares e dinâmicos, de maneira que o proble- ma talvez precise ser redefinido no curso das conversações. Rompa o enquadramento original Identificar e delimitar o problema é fundamental. No entanto, cada um de nós traz consigo um enquadramento, ou seja, um repertório de re- ceitas mentais, pelas quais entendemos como o mundo funciona. Mas, na maioria das vezes, elas estão equivocadas ou incompletas. “Nossa janela é limitadora; então, não vemos as melhores soluções. O enquadramento filtra a informação que nos chega, mas não nos damos conta disso”, alerta Schoemaker. Em problemas complexos, como na ne- gociação, não enxergamos todos os ângulos da questão. “Negociação tem a ver com descobertas, com fazer as perguntas certas.” “Outros enxergam o meu nariz melhor do que eu”, diz o especialista em decisão. Segundo ele, ser criativo é romper o enquadramento que nos limita. É desafiar nossos modelos mentais e procurar conhecer os modelos mentais da outra parte. A questão do risco de perdas Se coloque no lugar de um chefe de divisão industrial de uma empresa que se vê diante da necessidade de decidir sobre o corte de funcionários dentro de um universo de 600 pessoas. Há duas opções: na alternativa A, 200 empregos serão salvos; na B, há um terço de chance de que 600 empregos sejam salvos e dois terços de chance de que nenhum emprego seja salvo. As pessoas tendem a escolher a opção A, mas, quando se muda a maneira de enfocar o dilema, destacando as perdas potenciais (400 empre- 143 Conceitos de decisão e o enfoque gerencial da pesquisa operacional – Unidade 1 EA D -1 5- A D 7 .1 – Pr oi bi da a r ep ro du çã o – © U ni S EB I nt er at iv o gos em A e zero a 600 empregos em B), as pessoas tendem a optar por B, alternativa na qual a perda pode ser maior. “Se temos metas mais ambiciosas, tendemos a estar mais dispostos a assumir riscos, quando nos deparamos com perdas grandes”, diz Scho- emaker. Ele assinala que apresentamos inconsistências no modo como avaliamos e enfrentamos o risco. “Quanto mais altos os pontos de refe- rência de uma negociação, mais altos os riscos que estamos dispostos a assumir.” Em negociação, lidamos com a ambiguidade. Por isso, a arte dos bons negociadores e bons políticos é reenquadrar o pensamento das pes- soas. Ciladas da coleta de informações A coleta de informações, um dos passos do sistema dinâmico de tomada de decisão que Schoemaker propõe, traz o risco de cairmos em armadilhas típicas. São elas: 1. Excesso de confiança no próprio discernimento. “Se listásse- mos tudo o que assumimos sobre a outra parte em uma ne- gociação, veríamos que estamos excessivamente confiantes”. Temos que começar com honestidade, para elaborarmos as perguntas corretas. 2. Atribuir peso excessivo às informações disponíveis. “Até que ponto informações de que dispomos são parciais?” As pessoas creditam maior peso àquilo queouvem e leem com mais fre- quência. Ancorar exageradamente as estimativas. O ponto de partida tem uma influência excessiva na negociação final. Essa âncora é, por exemplo, quanto assumimos que a outra parte está dis- posta a pagar. 3. “Uma vez que estabelecemos a âncora, tendemos a não nos afastar dela. Utilize múltiplas âncoras”. 4. Ter predileção por dados comprobatórios. Nem tudo pode ser comprovado, e os juízos de valor são muito relevantes numa negociação. Fonte: PORTAL HSM. Disponível em < http://www.hsm.com.br/ editorias/4-passos-para-tomada-de-decisao>. Acesso em 28/06/2011. 144 Pesquisa Operacional Pr oi bi da a r ep ro du çã o – © U ni S EB I nt er at iv o Referências ACKOFF, R. L. & SASIENI, M. W. Pesquisa operacional. Livros Técnicos e Científicos e EDUSP. Rio de Janeiro, 1979. BALLOU, R. H. Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos. 4. ed. Porto Alegre: Bookman, 2001. BATEMAN, Thomas S; SNELL, Scott A. Administração: novo cená- rio competitivo. 2. ed. São Paulo: Atlas, 2009. 673 p. CHASE, R.B.; AQUILANO, N.J.; JACOBS, F.R. Operations mana- gement for competitive advantage. 9.ed. New York: McGraw-Hill/ Irwin, 2001. 763 p. Cincinnati, Ohio: South-Western, 2001. CLEMEN, R.T. Making Hard Decisions: An Introduction to Decision Analysis. 2.ed. Belmont, CA: Duxburry Press, 2001. EHRLICH, P. J. Pesquisa operacional – curso introdutório. Editora Atlas. São Paulo, 1988. HILLIER, F.S.; LIEBERMAN, G.G. Introdução à Pesquisa Opera- cional. Trad. da 3. ed. São Paulo: EDUSP, 1988. LACHTERMACHER, G. Pesquisa operacional na tomada de decisão: modelagem em Excel. São Paulo: Campus, 2002. MOREIRA, Daniel A. Administração da Produção e Operações. São Paulo: Pioneira Thomson Learning, 2004. 619 p. RAGSDALE, Cliff T. Spreadsheet modeling and decision analysis. 3. ed. RUSSEL, R.S.; TAYLOR III, B.W. Operations Management. 4. ed. Upper Saddle River, NJ: Prentice Hall, 2003. 813 p. 145 Conceitos de decisão e o enfoque gerencial da pesquisa operacional – Unidade 1 EA D -1 5- A D 7 .1 – Pr oi bi da a r ep ro du çã o – © U ni S EB I nt er at iv o SHIMIZU, Tamio. Decisão nas Organizações: Introdução aos proble- mas de decisão encontrados nas organizações e nos sistemas de apoio à decisão. São Paulo: Altas, 2001. 318 p. SILVA, E., SILVA, E, GONÇALVES, V. & MUROLO, A., Pesquisa operacional. Editora Atlas. São Paulo, 1998. TURBAN, E.; MEREDITH, J. R. Fundamental of Management Scien- ce. 6. ed. Irwin, 1994. WAGNER, H. Pesquisa Operacional. Prentice Hall do Brasil, 1986. WINSTON, W.L. Operations Research: Applications and Algori- thms. 3rd. ed. Duxbury Press, 1994. NaUpróximaUuniUaUe No próximo capítulo vamos estudar algumas ferramentas que são muito usadas no processo de tomada de decisão, bem como na busca pela qualidade nas organizações. As técnicas que você vai conhecer são o Dia- grama de Ishikawa, o Brainstorming, o Brainwritting, o Método de Deli- neamento de Problemas Organizacionais (MDPO), o 5W2H e a árvore de decisão qualitativa. Vamos ver também o que são modelos, para que servem e como a modelagem é importante e necessária no processo de tomada de decisão usando técnicas quantitativas de pesquisa operacional. Depois passaremos para a fase de formulação do problema. 146 Pesquisa Operacional Pr oi bi da a r ep ro du çã o – © U ni S EB I nt er at iv o U ni Ua Ue U2 U Formulação.de.problemasPara você poder achar soluções ótimas usando ferramentas de pesquisa operacional, é necessário conhecer todos os passos desde a identificação do problema, dos objetivos, das va- riáveis e das restrições que interferem na solução do problema, além das possibilidades de solução e, por fim a alternativa mais adequada. Para que você possa entender todos esses passos, va- mos iniciar com o estudo de algumas formas qualitativas que vão ajudar você a conhecer com mais profundidade um problema ou oportunidade. Essas ferramentas são muito usadas no próprio processo de tomada de decisão, bem como na busca pela qualidade nas organizações. As técnicas que você vai conhecer são o Diagrama de Ishikawa, o Brainstorming, o Brainwritting, o Método de Delinea- mento de Problemas Organizacionais (MDPO), o 5W2H e a árvore de decisão qualitativa. Embora essas ferramentas possam ajudar na própria decisão, nesse momento elas serão apresentadas como importantes instrumentos que vão ajudar você a estruturar melhor os problemas, identificar as variáveis, elaborar o conjunto de alternativas possíveis e até verificar vantagens e desvantagens de determinadas soluções. Após o conhecimento destes fatores, vamos ver o processo de mo- delos. Você vai ver o que são modelos, para que servem e como a mo- delagem é importante e necessária no processo de tomada de decisão usando técnicas quantitativas de pesquisa operacional. Com todos esses elementos estudados, você vai passar para a fase de formulação do problema. Isso significa que você vai pegar um problema descrito com palavras e vai transformá-lo em um modelo definido por uma expressão matemática, composto por diferentes variáveis e sujeito a determinadas restrições. A partir daí, você vai navegar em diversas técnicas de pesquisa operacional que muitas vezes terão início nessa estrutura que você vai aprender. E então, vamos lá? 148 Pesquisa Operacional Pr oi bi da a r ep ro du çã o – © U ni S EB I nt er at iv o Objetivos.da.sua.aprendizagem Ao final desse estudo, você deverá: • Conhecer algumas técnicas qualitativas de auxilio à tomada de decisão que poderão ajudar na avaliação de problemas ou oportunidades. • Entender o processo de modelagem para poder estruturar os problemas que serão resolvidos pela pesquisa operacional. • Formular problemas, identificando a função objetivo, as variá- veis e as restrições. Você.se.lembra? Vocês se lembram das ferramentas da qualidade? A qualidade atri- bui um alto grau de responsabilidade a todas as pessoas que fazem parte de uma empresa. Podemos dizer que nos processos de manutenção e me- lhoria das organizações, diversas ferramentas são utilizadas, a literatura apresenta uma série delas, para as mais diversas finalidades e com as va- riadas nomenclaturas. Pois bem, na sequência vamos apresentar algumas técnicas que são comuns as duas áreas e nos ajudam na formulação de problemas. 149 Formulação de problemas – Unidade 2 EA D -1 5- A D 7 .1 – Pr oi bi da a r ep ro du çã o – © U ni S EB I nt er at iv o Essa ferramenta pode ser utilizada para analisar tanto problemas de manufatura como para operações de serviço, para isso diferen- ciamos o diagrama por meio da regra dos seis Ms ou dos quatro Ps, respectivamente. • 4 Ps: Política, Procedimento, Pessoal e Planta (layout) Fonte: Chase, Jacobs e Aquilano (2006). 2.UUTécnicasUqualitativasUparaUavaliaçãoUUeU problemasUouUoportuniUaUes Antes de você começar o processo de modelagem matemática de problemas e uso da pesquisa operacional para avaliá-los, vamos falar um pouco de algumas técnicas qualitativas de auxílio à tomada de decisão. A maioria dessas técnicas não indica especificamente a solução ótima ou a melhor alternativa, porém, ajudam o decisor a entender o problema. É interessante que essas ferramentas criam condições de visualizar o problema de forma holística, ou seja, mostrando todas as variáveis ao mesmo tempo e até mesmo as alternativas a serem avaliadas. Embora não mostrem a melhor alternativa, ajudam a identificá-las, além de mostrá-las todas ao mesmo tempo.Caso a tomada de decisão seja feita apenas com essas ferramentas, vai haver uma necessidade muito forte da intuição, per- cepção, experiência etc. do(s) decisor(es). Por essa razão apresentaremos e discutiremos essas ferramentas no sentido de facilitar a posterior modelagem matemática do problema, po- rém, após uma definição muito mais clara do mesmo. Diagrama de Ishikawa ou dos 4M´s O diagrama de Ishikawa, também conhecido como dos 4M’s, ou de causa e efeito ou diagrama espinha de peixe, foi desenvolvido por Kaoru Ishikawa, da Universidade de Tóquio, em 1943. Kaoru Ishikawa foi um dos gurus da escola japonesa da qualidade e desenvolveu essa ferramenta para facilitar o estudo de fatores que interferem nos processos produtivos. Os 4M’s iniciais foram: método, mão de obra, matéria-prima e má- quinas. Posteriormente foram acrescentados mais 2M’s: mensuração e meio am- biente. Desta forma, hoje também é conhecido como o diagrama dos 6M’s. Ve ja no exemplo mostrado na Figura 4 como você pode usar essa ferramen- 150 Pesquisa Operacional Pr oi bi da a r ep ro du çã o – © U ni S EB I nt er at iv o ta e como fica mais clara a definição das variáveis para a posterior formu- lação do problema. Por que ocorem problemas na produção? 4 M = causas Sem manutenção UltrapassadasDesmotivada Desqualificada Sem qualidade Inadequados Obsoletos Mão de obra Máquinas MateriaisMétodos Figura.4.–.Exemplo.de.Diagrama.de.Ishikawa Fonte: elaborada pela autora. Brainstorming A técnica do brainstorming é muito utilizada, embora nem todos saibam que a estão usando, ou que tenha esse nome. O significado ao pé da letra é “tempestade de ideias”. Como o pró- prio nome diz, deve-se fazer uma dinâmica de grupo, na qual as pessoas exprimam o que pensam sem receio de críticas. Todos devem colocar seus pontos de vista sobre o problema ou oportunidade que estão avaliando, de forma criativa e sem preconceitos. Deve-se usar três etapas: levantamento de dados gerais, desenvolvi- mento de idéias como possíveis soluções e escolha final da melhor solu- ção, por unanimidade do grupo. Ao longo da dinâmica, as ideias devem se associar, com geração de novas idéias. Cada um dá sugestões para o problema e essas sugestões de- vem ser sintetizadas a agrupadas, para se criar um conjunto de soluções. A partir do conjunto de possíveis soluções, a equipe deve continuar o mesmo processo de trazer elementos pró e contra cada alternativa, onde cada sugestão é avaliada e criticada. Ao final deve-se ter a melhor solução, mais defendida pela equipe e com maior condição de sucesso. 151 Formulação de problemas – Unidade 2 EA D -1 5- A D 7 .1 – Pr oi bi da a r ep ro du çã o – © U ni S EB I nt er at iv o O método foi idealizado por Alex Faickney Osborn inicialmente para uso na área de publicidade, sendo posterior- mente utilizado na área de negócios. Em problemas a serem re- solvidos pela pesquisa opera- cional, essa ferramenta pode ser muito útil no levanta- mento das informações iniciais, na identificação das alternativas possíveis e na discussão final da escolha feita pelo modelo matemático. Brainwriting A técnica do brainwriting é iniciado por processo escrito e utiliza ao final o brainstorming. A função é a mesma do brainstorming, mas garante um sigilo inicial da autoria das ideias, que pode aumentar as chances de aparecem ideias muito criativas e desprovidas de preconceito. Essa fase inicial também possibilita que integrantes mais introvertidos possam dar suas ideias, sem medo de serem criticados pelos colegas, ou até, apare- cerem problemas que não seriam levantados abertamente pela equipe em uma reunião aberta. A primeira etapa é feita por uma interação por escrito, sem comu- nicação verbal, onde as ideias são anotadas em folhas de papel por cada participante, e são depositadas em uma urna. Depois, cada participante pega uma das folhas aleatoriamente e acrescenta mais ideias às do cole- ga, fazendo críticas positivas e negativas ao que foi encontrado no papel. Pode-se recolocar essas papéis na urna e fazer novamente o mesmo ciclo. Quando as ideias se esgotam, deve-se continuar como no brainstor- ming, avaliando-se todas as ideias e críticas colocadas no papel. Método de Delineamento de Problemas Organizacionais (MDPO) O Método de Delineamento de Problemas Organizacionais (MDPO) é uma técnica para organizar informações em uma estrutura de causas e efeitos, onde é possível visualizar diversas variáveis, parâmetros e efeitos. As variáveis são fatores que podemos mudar ou interferir para ten- tar melhorar o resultado final. Os parâmetros são fatores que não temos a possibilidade de mexer. Os efeitos desejados são os resultados da intera- ção das variáveis com os parâmetros, que queremos alcançar. 152 Pesquisa Operacional Pr oi bi da a r ep ro du çã o – © U ni S EB I nt er at iv o Por meio das variáveis é possível desenvolver ações que possam auxiliar o alcance dos efeitos desejados. A ideia do MDPO é criar um mapa onde seja possível visualizar de forma holística todo o problema e suas principais causas e possíveis ações corretivas. Também não é uma ferramenta de definição da solução ótima, mas pode estabelecer de forma o entendimento do problema para, posteriormente, fazer a sua modelagem e trabalhar quantitativamente na sua solução. A seguir é apresentado na Figura 5 o mapa do MDPO, onde você poderá conferir essas relações de causa e efeito. Como? Problema X Ações Variáveis EfeitosDesejados Parâmetros X O que não podemos mudar? O que queremos alcançar? O que podemos mudar? Figura.5.–.Estrutura.geral.do.Método.de.Delineamento.de.Problemas.Organizacionais Fonte: elaborado pela autora. 5W2H O 5W2H é uma fer- ramenta simples, porém poderosa para auxiliar a análise e o conhecimento sobre determinado pro- cesso, problema ou ação a serem efetivados. Pode ser muito útil para iniciar a análise de algum problema ou O Método de Delineamento de Problemas Organizacionais (MDPO), também é chamado de paradigma de Rubinstein. Ao se utilizar essa técnica, deve-se fazer uma pergunta que começa com como? (MA- XIMIANO, 2008). 153 Formulação de problemas – Unidade 2 EA D -1 5- A D 7 .1 – Pr oi bi da a r ep ro du çã o – © U ni S EB I nt er at iv o oportunidade antes de passar para técnicas quantitativas de pesquisa ope- racional. Os 5W’s e 2H’s correspondem a palavras de origem inglesa, como você pode conferir no Quadro 1. Sigla Inglês Português 5 W What? O quê? Who? Quem? When? Quando? Why? Por quê? Where? Onde? 2 H How? Como? How much? Quanto custa? Quadro.1.–.Perguntas.que.fazem.parte.da.ferramenta.5W2H Fonte: elaborado pela autora. A técnica consiste em realizar, sistematicamente, 7 perguntas sobre o assunto em estudo, em três etapas distintas da solução de problemas: diagnóstico, plano de ação e de padronização. No diagnóstico, as perguntas devem ser feitas com o propósito de investigar um problema ou oportunidade, para aumentar o nível de infor- mações e identificar onde estão as falhas ou as causas. No plano de ação, deve ser levantado tudo o que pode ser feito para resolver o problema ou aproveitar a oportunidade, o que vai ajudar na ela- boração das alternativas de decisão. A fase de padronização é a etapa em que são padronizados os proce- dimentos que deverão ser seguidos como modelos, para que não ocorram mais os mesmos problemas ou que se mantenham as soluções escolhidas. A ordem das perguntas pode mudar de acordocom o tipo de análise que se está fazendo. Também é possível acrescentar novos campos para melhorar a compreensão do problema. Fique de olho nesse detalhe! Respostas do tipo: não, ninguém, nun- ca, etc., são claramente indicativos de problemas em potencial. Quando elas aparecerem, verifique mais atentamente o que está ocorrendo! 154 Pesquisa Operacional Pr oi bi da a r ep ro du çã o – © U ni S EB I nt er at iv o Árvore de decisão qualitativa No capítulo 5 você vai aprender como montar e usar as árvores de decisão quantitativas para avaliar alternativas. Por enquanto, vamos falar um pouquinho dessa ferramenta como auxiliar na visualização do problema, com todas as variáveis e alternativas resultantes de cada conjunto de variáveis. Vamos usar um exemplo de problema para você entender melhor essa ferramenta. Problema: Você vai organizar uma festa e o espaço coberto não é sufi- ciente para todos. Como o aluguel de um toldo para a festa é relativamente caro, você quer ver quais seriam os resultados das alternativas de decisão, tendo-se a previsão do tempo como o ponto de partida para a sua decisão. Na Figura 6, você pode ver a árvore de decisão qualitativa com as possíveis alternativas de decisão (alugar ou não o toldo), os eventos de chance (chover ou não chover) e os possíveis resultados de cada uma das alternativas. Resultados Resultados Colegas bravos! Poderia ter comprado mais cerveja! Desastre, convidados furiosos Que sorte... Grande sabedoria! Que burrice! Desastre, mas não é culpa de ninguém Beleza, a previsão do tempo estava certa! Previsão de chuva Previsão de tempo bom Não aluga o toldo Aluga o toldo Aluga o toldo Chove Não chove Chove Não chove Chove Não chove Chove Não chove Não aluga o toldo Figura.6.–.Exemplo.de.árvore.de.decisão.qualitativa Fonte: Elaborado pela autora. Note que esta ferramenta não foi usada nesse problema para resolvê- lo ou para indicar a solução ótima. Ela foi usada para levantar possibilida- des, entender as variáveis e medir consequências resultantes das escolhas. No caso de árvores de decisão quantitativas, você verá que é indicada uma solução ótima, ou seja, essa ferramenta possibilita a indicação da melhor solução. 155 Formulação de problemas – Unidade 2 EA D -1 5- A D 7 .1 – Pr oi bi da a r ep ro du çã o – © U ni S EB I nt er at iv o 2.2UProcessoUUeUmoUelagemU Agora que você já conhece ferramentas que podem facilitar o seu en- tendimento dos problemas, vamos passar para a fase de modelagem, onde você vai aprender a pensar e ver o problema de forma estruturada. A partir desses conhecimentos de modelagem, você vai ter mais subsídios para transformar problemas descritos com palavras em problemas de programa- ção matemática, por meio da formulação. A Figura 7 mostra essa relação. Problema descrito com palavras Problema de programação matemática Figura.7.–.Processo.de.modelagem Fonte: Elaborado pela autora. É importante lembrar que geralmente há um problema quando um indivíduo quer algo, os recursos são escassos, ele dispõe de alternativas para alcançá-lo, porém, cada alternativa apresenta probabilidades diferen- tes de sucesso e ele tem dúvida quanto à linha de ação a escolher. Problemas bem formulados podem levar a boas soluções, uma vez que foram mais bem estruturados em termos da identificação das variá- veis, da inter-relação entre elas e os resultados que essa inter-relação pode produzir. Para você entender melhor o processo de modelagem, vamos falar um pouco de alguns tipos de modelos que podemos encontrar. Os modelos físicos são aqueles que procuram mostrar algo real, porém em escala di- ferente da real, geralmente menor, como maquetes de casas, aeromodelos e protótipos. Os modelos análogos são os que representam algo real por similaridade, como os mapas rodoviários, ou o indicador de combustível através de uma escala. Já os modelos matemáticos ou simbólicos repre- sentam uma situação real transformada em função matemática, ou seja, com dados quantitativos. São os mais utilizados para situações gerenciais. As grandezas são representadas por variáveis de decisão, e suas relações por expressões matemáticas. Quanto ao nível de incerteza existente entre as relações das variá- veis, os modelos podem se classificados como determinísticos ou estocás- ticos. Nos modelos determinísticos, todas as informações relevantes são 156 Pesquisa Operacional Pr oi bi da a r ep ro du çã o – © U ni S EB I nt er at iv o assumidas como conhecidas. Já nos modelos estocásticos, uma ou mais variáveis não são conhecidas com certeza. Algumas observações você deve saber sobre modelos de programa- ção matemática. Se montarmos modelos muito simplificados, eles serão fáceis de solucionar, porém podem não retratar bem a realidade. Por outro lado, modelos muito elaborados podem retratar bem a realidade, no entanto geralmente são de difícil solução. E agora? Como deve ser o modelo ideal? O modelo ideal é aquele que se aproxima o máximo possível da realidade, mas que possa ser solucionado com técnicas e tempo disponíveis. Em pesquisa operacional você vai ver como a programação ma- temática, com uso de modelos, pode auxiliar na otimização do uso de recursos, com o intuito de empregar melhor os recursos escassos de for- ma eficiente e eficaz. Para isso, você precisa definir variáveis de decisão (passo importante!) e as relações entre as variáveis e restrições, que serão representadas por equações ou inequações matemáticas. Com o auxílio dos modelos matemáticos e da pesquisa operacional você vai poder maximizar ou minimizar uma quantidade (lucro, custo, receita, número de produtos etc.), por meio de uma função objetivo, que relaciona as variáveis do problema. A seguir você pode ver um resumo dessas informações. • Modelos: representações de um sistema e de seu comportamento U = f ( Xi, Yj) • Onde: – U = valor do desempenho do sistema – Xi = as variáveis que podem ser controladas – Yj = as constantes que afetam U – f = o relacionamento entre U, Xj e Yj Modelos matemáticos podem auxiliar a descoberta de soluções, de forma mais precisa, utilizando-se inclusive a probabilidade de ocorrerem determinados fatos e que resultados esses fatos podem apresentar. Podemos comentar diversas vantagens de o decisor usar um proces- so de modelagem. A primeira delas é que os modelos forçam os decisores a tornarem explícitos seus objetivos, ou seja, forçam o gestor a definir com mais profundidade onde querem chegar, o que querem alcançar, partindo-se de determinados recursos, tempo, habilidades etc. Os modelos forçam a identificação e o armazenamento das diferen- tes decisões que influenciam os objetivos, portanto, criam diversos cená- 157 Formulação de problemas – Unidade 2 EA D -1 5- A D 7 .1 – Pr oi bi da a r ep ro du çã o – © U ni S EB I nt er at iv o rios que possibilitam o gestor compará-los e mantê-los em stand-by para quando forem adequados. Os modelos forçam a identificação e o armazenamento dos relacio- namentos entre as decisões, o que facilita o entendimento das variáveis e suas consequências dentro do problema. Os modelos forçam a identificação das variáveis a serem incluídas e em que termos elas serão quantificáveis, pois sem isso não seria possível trabalhar a formulação do problema de forma matemática. Os modelos forçam o reconhecimento de limitações, formando um estoque de informações sobre possíveis falhas que poderão ocorrer no de- correr dos processos da organização. Os modelos permitem a comunicaçãode suas ideias e seu entendi- mento para facilitar trabalho de grupo. Para se proceder à modelagem de um problema é necessário atender a diversas etapas, que são muito próximas das que estudamos no processo de tomada de decisão. Essas etapas estão descritas na Figura 8. Identifique a situação de decisão e entenda os objetivos Identifique as alternativas possíveis Decomponha e modele o problema: 1. Modelo da estrutura do problema 2. Modelo da incerteza 3. Modelo das prioridades Escolha a melhor alternativa Análise de sensibilidade Há necessidade de mais estudos? Implementar a alternativa escolhida Não SimHá necessidade de mais estudos? Figura.8.–.Principais.etapas.do.processo.de.modelagem.de.problemas Fonte: adaptado de Clemen (2001). O primeiro passo “Identifique a situação de decisão e entenda os objetivos” pode ser auxiliado pelas ferramentas que vimos no item 2.1, 158 Pesquisa Operacional Pr oi bi da a r ep ro du çã o – © U ni S EB I nt er at iv o de técnicas qualitativas de apoio à tomada de decisão. O segundo passo, “Identifique as al- ternativas possíveis”, deve identificar as alternativas de decisão, que são as possíveis estratégias diferentes que o decisor pode em- pregar para resolver seu problema. Esse passo também poderá ser iniciado pelas técnicas qua- litativas, porém vai requerer um cuidado especial para poder quantificar todos os elementos que compõem cada alternativa. Aqui é que você vai começar a usar a formulação de problemas e as ferra- mentas de pesquisa operacional. O terceiro passo, “Decomponha e modele o problema”, pode ser dividido em três modelos que se inter-relacionarão no final: o modelo da estrutura do problema, o modelo da incerteza e o modelo das prioridades. O modelo da estrutura do problema é o modelo básico que será usado para iniciar a formulação do problema, que fará a relação entre as variáveis. O modelo da incerteza deverá usar os estados de natureza: eventos que podem ocorrer no futuro, que o decisor não sabe qual ou como ocorrerá, e que o decisor não tem controle sobre eles. O modelo das prioridades deverá ser montado em função da importância de certos fatores na escolha da alternativa ótima. Na verdade esses três modelos estarão unificados na função objetivo, nas variáveis e nas restrições do problema. O quarto passo, “Escolha a melhor alternativa”, será definido pela própria ferramenta de pesquisa operacional que você está utilizando para resolver o problema. Muitos dos problemas organizacionais envolvem a escolha da alternativa que traz maior rendimento. Nesse caso, o resultado de uma decisão é chamado de “pagamento” ou pay-off , e a escolha será feita em função da alternativa que atender a todas as restrições e fornecer o maior pagamento. No quinto passo, “Análise de sensibilidade”, poderá ser feita uma análise do tipo “e se...”. Essa análise permite fazer simulações, alterando- se valores das variáveis, para se analisar como seria o comportamento dos resultados em função dessas variações. No capítulo 9 você vai ter mais informações de como isso pode ser feito. Porém, nem sempre há tempo hábil para se fazer análise de sensibilidade ou, ainda, os gestores dispõem de ferramentas computacionais para fazê-la. Então, pode-se passar para o próximo passo. . Conexão:. Acesse o link do Decision Analysis Society http://www.fuqua.duke.edu/ faculty_research/ e conheça mais modelagem de problemas. 159 Formulação de problemas – Unidade 2 EA D -1 5- A D 7 .1 – Pr oi bi da a r ep ro du çã o – © U ni S EB I nt er at iv o O sexto passo, “Há necessidade de mais estudos?”, serve para fazer melhorias na escolha, caso tenham ficado dúvidas sobre a efetividade da escolha ou da qualidade da ferramenta utilizada para a tomada de decisão. Após essa avaliação, caso haja necessidade de mais estudos, o decisor deverá voltar ao início do processo ou ao passo que considerar satisfatório para refazer o processo. Caso não haja necessidade de mais estudos, vá para o sétimo passo. O sétimo passo, “Implementar a alternativa escolhida”, já foi comentado no item 1.1. Para você lembrar, comentamos que a implementa- ção requer muitos cuidados, para poder estar de acordo com os recursos, prazos, pessoas etc., definidos no planejamento. 2.3UFormulaçãoUUeUproblemas Agora que você já teve várias informações sobre como conhecer melhor seu problema ou oportunidade e como é importante a modelagem para se trabalhar com problemas transformados em expressões matemáti- cas, vamos ver como realmente fazemos a formulação de problemas para usar a pesquisa operacional. Alguns aspectos importantes que você sempre precisa definir para a formulação de um problema são: • Quem toma a decisão? • Quais os seus objetivos? • Quais as variáveis controladas por quem toma a decisão? • Quais os limites desse controle (restrições)? • O que mais pode afetar os resultados (variáveis não controladas ou constantes)? Para a construção de um modelo matemático, ou seja, a formulação desse modelo, devemos conhecer quais são as variáveis de decisão. As va- riáveis de decisão são as variáveis controláveis por quem toma a decisão. Em termos gerais, são os valores ou quantidades a serem definidos dos elementos que compõem a decisão. Da mesma forma, precisamos conhecer as variáveis incontroláveis (constantes), que não estão sob o controle de quem decide (ex.: lucros, custos, tempo de produção). . Conexão:. Acesse o link do Ope- rations Research Center do MIT http://www.mit.edu/~orc/ e conheça mais sobre pesquisa operacional. 160 Pesquisa Operacional Pr oi bi da a r ep ro du çã o – © U ni S EB I nt er at iv o O próximo passo é definir qual é o objetivo. Na modelagem, o ob- jetivo será expresso pela função objetivo. A função objetivo relaciona as variáveis de decisão e as incontroláveis com o objetivo a ser atingido. Como já comentamos anteriormente, em geral estamos procurando a ma- ximização de lucros, receitas, produtos etc., ou a minimização de custos, perdas, prazos etc. Desta forma, a nossa função objetivo será precedida de uma das palavras: “Maximizar” ou “max”, ou “Minimizar” ou “min”. Em pesquisa operacional, as limitações do problema são deno- minadas de restrições. As restrições são representadas por equações ou inequações algébricas e definem as limitações dos possíveis valores das variáveis de decisão. São classificadas em técnicas quando indicam as limitações do sistema, e de não negatividade: quando o valor das variáveis de decisão não pode ser negativo. Embora essa última limitação pareça ser insignificante, ela tem importância vital na formulação do problema e em geral é um dos elementos que muitos se esquecem de definir! Bem, agora que você uma grande quantidade de conceitos e defini- ções, nada melhor que um exemplo para você visualizar tudo isso! Exemplo Agora vamos mostrar como fazer a formulação de um problema descrito com palavras transformando-o em um problema de programação matemática. Problema1: Um fazendeiro precisa decidir quantos hectares deve plantar de milho e arroz. Para cada hectare de milho plantado recebe de lucro $5, e para o arroz $2. Por razões técnicas a área de milho não pode exceder 3 hectares e a de arroz não deve ser maior que 4 hectares. O milho necessita do cuidado de 1 pessoa por hectare e o arroz de 2 pessoas. O número total de pessoas disponíveis é 9. Qual deve ser a decisão do fazen- deiro para que tenha lucro máximo? Formulação do problema: • Variáveis de decisão: – x1 a área a ser plantada de milho – x2 a área a ser plantada de arroz • Variáveis incontroláveis: – lucro
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