EngProducao GestaoEstrategica

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CONCURSO PETROBRAS 
 
ENGENHEIRO(A) DE PRODUÇÃO JÚNIOR 
ENGENHEIRO(A) JÚNIOR - ÁREA: PRODUÇÃO 
 
 
 
QUESTÕES RETIRADAS DE PROVAS DA BANCA CESGRANRIO 
 
 
 
 
 
 
 
Produzido por Exatas Concursos 
www.exatas.com.br 
 
rev.2a 
Gestão Estratégica 
Questões Resolvidas 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Introdução 
 
 
Recomendamos que o candidato primeiro estude a teoria referente a este assunto, e só depois 
utilize esta apostila. Recomendamos também que o candidato primeiro tente resolver cada questão, 
sem olhar a resolução, e só depois observe como nós a resolvemos. Deste modo acreditamos que este 
material será de muito bom proveito. 
Não será dado nenhum tipo de assistência pós-venda para compradores deste material, ou 
seja, qualquer dúvida referente às resoluções deve ser sanada por iniciativa própria do comprador, seja 
consultando docentes da área ou a bibliografia. Apenas serão considerados casos em que o leitor 
encontrar algum erro (conceitual ou de digitação) e desejar informar ao autor tal erro a fim de ser 
corrigido. 
As resoluções aqui apresentadas foram elaboradas pela Exatas Concursos, única responsável 
pelo conteúdo deste material. Todos nossos autores foram aprovados, dentre os primeiros lugares, em 
concursos públicos relativos ao material elaborado. A organização, edição e revisão desta apostila é 
responsabilidade de nossa equipe. A Exatas Concursos e todos seus autores não possuem nenhum 
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Este material é de uso exclusivo do(a) comprador(a). Sendo vedada, por quaisquer meios e a 
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bilização civil e criminal. 
Faça um bom uso do material, e que ele possa ser muito útil na conquista da sua vaga. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Índice de Questões 
 
 
 
 
 
 
 
Prova: Engenheiro(a) de Produção Júnior - Petrobras 2014/1 
 
Q32 (pág. 7), Q36 (pág. 8), Q46 (pág. 9), Q49 (pág. 10), Q50 (pág. 11), 
Q57 (pág. 12). 
 
 
 
Prova: Engenheiro(a) de Produção Júnior - Petrobras 2014/2 
 
Q31 (pág. 1), Q39 (pág. 2), Q50 (pág. 3), Q51 (pág. 5), Q68 (pág. 6). 
 
 
 
Prova: Engenheiro(a) de Produção Júnior - Petrobras 2012/1 
 
Q54 (pág. 13), Q55 (pág. 15), Q63 (pág. 16). 
 
 
 
Prova: Engenheiro(a) de Produção Júnior - Petrobras 2011/1 
 
Q36 (pág. 18), Q39 (pág. 20), Q45 (pág. 22), Q48 (pág. 21), Q51 (pág. 24), 
Q60 (pág. 38). 
 
 
 
Prova: Engenheiro(a) de Produção Júnior - Petrobras 2010/2 
 
Q21 (pág. 25), Q22 (pág. 26), Q23 (pág. 27), Q24 (pág. 28), Q43 (pág. 29), 
Q51 (pág. 31), Q52 (pág. 33), Q68 (pág. 32). 
 
 
 
Prova: Engenheiro(a) de Produção Júnior - Petrobras 2010/1 
 
Q4 (pág. 35), Q11 (pág. 36), Q12 (pág. 37), Q14 (pág. 40). 
 
 
 
Prova: Engenheiro(a) de Produção Júnior Petrobras 2008 
 
Q26 (pág. 41), Q62 (pág. 42), Q63 (pág. 45), Q68 (pág. 44). 
 
Gestão Estratégica www.exatas.com.br 
 
Prova: Engenheiro(a) de Produção Júnior - Petrobras 2005 
 
Q35 (pág. 46), Q36 (pág. 47), Q37 (pág. 48), Q38 (pág. 50), Q52 (pág. 51), 
Q53 (pág. 52), Q54 (pág. 53), Q55 (pág. 54), Q59 (pág. 55), Q60 (pág. 56), 
Q62 (pág. 57), Q66 (pág. 58), Q71 (pág. 59). 
 
 
 
Prova: Engenheiro(a) Júnior - Área: Produção - Transpetro 2011 
 
Q38 (pág. 60), Q49 (pág. 61), Q52 (pág. 63), Q53 (pág. 64), Q54 (pág. 65). 
 
 
 
Prova: Engenheiro(a) de Produção Júnior - Petrobras Biocombustíveis 2010 
 
Q31 (pág. 67), Q32 (pág. 70), Q34 (pág. 71), Q35 (pág. 74), Q44 (pág. 72). 
 
 
 
 
Número total de questões resolvidas nesta apostila: 59 
 
Resolução: 
O custo de oportunidade é o termo utilizado para indicar o custo que se 
tem ao não realizar algo. Por exemplo, se uma empresa investe o seu dinheiro na 
poupança, e com isso não possui capital para investir em um projeto, todo o retorno 
que ela teria com o projeto, mas não obteve, pois não realizou o investimento, é 
chamado de custo de oportunidade. 
Na questão, a empresa desenvolveu dois produtos, X e Y. Como ela realizou 
apenas o investimento no produto X, o seu resultado será de R$300.000,00. Como 
o produto Y geraria um resultado de R$500.000,00 que a empresa não obteve, pois 
não realizou o investimento, esses R$500.000,00 é o seu custo de oportunidade. 
Portanto, a resposta correta é a letra (B). 
,
z
Alternativa (B) 
r
,
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Gestão Estratégica 
 
 
 
 
 
 
 
 
(Engenheiro(a) de Produção Júnior - Petrobras 2014/2) 
Uma empresa desenvolveu dois novos produtos (X e Y) 
destinados ao seu mercado consumidor. Estima-se que o 
resultado a ser obtido pelo produto X é de R$ 300.000,00, 
enquanto que o produto Y deve ter um resultado de 
R$ 500.000,00. Entretanto, a diretoria financeira informou 
que somente possui disponibilidade de recursos para 
bancar a campanha de lançamento do produto X que 
deve ser, então, o único comercializado. 
Assim, o custo de oportunidade dessa decisão, em reais, é 
(A) 300.000,00 
(B) 500.000,00 
(C) 600.000,00 
(D) 700.000,00 
(E) 800.000,00 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Questão 1 
Gestão Estratégica 2 www.exatas.com.br 
 
 
 
 
 
(Engenheiro(a) de Produção Júnior - Petrobras 2014/2) 
Em relação ao Balanced Scorecard (BSC), considere as 
afirmações a seguir. 
 
I – Na gestão estratégica competitiva, o BSC é utilizado 
como um sistema de controle estratégico que permi- 
te às organizações utilizarem o desdobramento da 
estratégia para fazerem o seu planejamento. 
II – O BSC é uma ferramenta gerencial e, portanto, deve 
ficar nas mãos da direção e não precisa ser compar- 
tilhada com os funcionários. 
III – Em oposição aos sistemas de avaliação de gestão 
estratégica dos anos sessenta, o BSC baseia-se em 
indicadores financeiros e não financeiros. 
IV – O BSC realiza medições com indicadores para moni- 
toramento em três dimensões-chave: clientes exter- 
nos, processos internos e financeira. 
 
 
 
 
 
 
Resolução: 
É correto o que se afirma em 
(A) I e III, apenas 
(B) II e IV, apenas 
(C) I, II e III, apenas 
(D) II, III e IV, apenas 
(E) I, II, III e IV 
 
O Balanced Scorecard (BSC) foi inicialmente utilizado como um modelo de 
avaliação empresarial e posteriormente tornou-se uma metodologia de gestão es- 
tratégica. O BSC é muito famoso por não priorizar apenas a perspectiva financeira 
dentro das empresas. O BSC possui quatro perspectivas: financeiras, clientes, 
processos internos e aprendizado e crescimento. As quatro perspectivas de- 
vem ser trabalhadas em conjunto para garantir o sucesso presente e futuro das 
empresas. 
Analisando cada uma das afirmações: 
 
I - VERDADEIRA. O BSC é utilizado para o controle estratégico para que as 
atividades diárias estejam alinhadas com os planos de longo prazo da orga- 
nização. Caso os objetivos não estejam alinhados, deve-se procurar o motivo 
e realizar as correções necessárias. 
II - FALSA. O BSC é uma ferramenta gerencial mas deve ser compartilhada com 
todos os funcionários, visto que serve como norteador para que todos traba- 
lhem para atingir os objetivos de curto e longo prazo da organização. 
III - VERDADEIRA. As quatro perspectivas do BSC são as financeiras, clientes, 
processos internos e aprendizado e crescimento. 
Questão 2 
Gestão Estratégica 3 www.exatas.com.br 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
(Engenheiro(a) de Produção Júnior - Petrobras 2014/2) 
Entre as diversas escolas do pensamento estratégico, 
aquela que combina as característicasdas escolas de na- 
turezas prescritiva e descritiva, e busca realizar a formu- 
lação da estratégia como um processo de transformação, 
é a escola 
(A) cognitiva 
(B) cultural 
(C) de configuração 
(D) do design 
(E) do planejamento 
 
Resolução: 
Existem dez escolas do pensamento estratégico e elas estão separadas em 
três classes: as escolas prescritivas, as escolas descritivas e a escola configura- 
tiva. 
As escolas prescritivas são: 
 
Design: a formação de estratégia é vista como um processo de concepção. 
Planejamento: a formação da estratégia é vista como um processo formal, base- 
ado em técnicas, programas, planos. 
Posicionamento: a formação de estratégia é vista como um processo analítico. 
 
As escolas descritivas são: 
 
Aprendizado: a formação da estratégia é vista como um processo emergente. 
Empreendedora: a formação de estratégia é vista como um processo visionário 
e está centrada na mente do líder. 
IV - FALSA. Pelo mesmo motivo acima, as quatro perspectivas do BSC são as 
financeiras, clientes, processos internos e aprendizado e crescimento. 
 
Portanto, a resposta correta é a letra (A). 
,
z
Alternativa (A) 
r
,
 
Questão 3 
Gestão Estratégica 4 www.exatas.com.br 
 
 
 
 
Cognitiva: a formação de estratégia é vista como um processo mental. 
Poder: a formação da estratégia é vista como um processo de negociação, utili- 
zando a influência do poder e da política. 
Cultural: a formação da estratégia é vista como um processo coletivo, de intera- 
ção social, baseado nas crenças e nas interpretações comuns dos membros 
de uma organização. 
Ambiental: a formação da estratégia é vista como um processo reativo. A organi- 
zação é passiva e reage ao ambiente. 
 
A escola configurativa: 
 
Configuração: A estratégia é vista como um processo de transformação, através 
de mudanças estruturais e inovações. A escola mistura características das 
outras duas. 
Portanto a escola que combina as características das escolas de naturezas 
prescritiva e descritiva e que busca realizar a formulação da estratégia como um 
processo de transformação, é a escola de Configuração. 
z
,
Alternativa (C) 
r
,
 
Gestão Estratégica 5 www.exatas.com.br 
 
 
 
 
 
(Engenheiro(a) de Produção Júnior - Petrobras 2014/2) 
O modelo de cinco forças de Porter considera cinco fato- 
res que devem ser estudados para que se possa desen- 
volver uma estratégia empresarial eficiente. 
Entre esses fatores, ou forças competitivas, está o poder 
de barganha dos compradores, cuja intensidade pode ser 
determinada pelo(a) 
(A) grau de rivalidade entre empresas concorrentes 
(B) impacto do produto na qualidade dos bens produzidos 
pelo comprador 
(C) ameaça de novos entrantes potenciais 
(D) existência de concorrentes divergentes 
(E) percepção relativa de valor de produtos substitutos 
 
Resolução: 
O poder de barganha dos compradores é determinado pela força de compra 
dos clientes da empresa. Quanto maior o poder de barganha dos compradores, 
menor é o potencial de retorno do negócio, visto que os compradores podem ne- 
gociar preços favoráveis para si em detrimento da empresa. 
Analisando as alternativas: 
 
(A) INCORRETA. O grau de rivalidade entre as empresas concorrentes faz parte 
da força “rivalidade entre concorrentes”. Quanto maior o grau de rivalidade 
entre concorrentes, menor será o retorno do negócio. 
(B) CORRETA. Se a empresa vende um produto que afeta muito a qualidade do 
produto que o cliente vende, o poder de barganha do fornecedor é diminuído, 
visto que ele não pode mudar facilmente de fornecedor e fica dependente 
da empresa, o que acarreta em maior retorno potencial para o negócio da 
empresa. 
(C) INCORRETA. A ameaça de novos entrantes é uma das forças de Porter e não 
está relacionada ao poder de barganha dos compradores. 
(D) INCORRETA. A intensidade do poder de barganha do comprador é determi- 
nado pelo seu poder de compra e dependência do cliente por parte da em- 
presa. 
(E) INCORRETA. A percepção do valor dos produtos substitutos impacta no po- 
der de barganha do comprador mas não o define. Caso exista um produto 
substituto o cliente poderá trocar de fornecedor. 
,
z
Alternativa (B) 
r
,
 
Questão 4 
Gestão Estratégica 6 www.exatas.com.br 
 
 
Resolução: 
Nessa questão deve-se calcular o lucro esperado de cada uma das alterna- 
tivas e escolher a que dará o maior lucro. O lucro da alternativa será a soma das 
probabilidades de cada evento multiplicado pelo lucro desse evento. 
Para o evento 1 temos: 
 
L1 = 0, 6 × 53 + 0, 4 × 11 = 31, 8 + 4, 4 = 21, 2 
 
Para o evento 2 temos: 
 
L2 = 0, 6 × 45 + 0, 4 × 15 = 27 + 6 = 31 
 
Portanto o evento 2 deverá ser escolhido visto que possui um lucro líquido 
maior do que o evento 1. Deve-se importar o componente e não fabricar. 
Como não existe resposta correta, essa questão foi anulada. 
,
zQuestão Anulada r
,
 
 
 
 
(Engenheiro(a) de Produção Júnior - Petrobras 2014/2) 
O gerente de produção de uma fábrica está diante de um dilema, qual seja, fabricar ou importar um componente de um 
novo produto. De forma a orientar sua decisão, colheu dados e elaborou a árvore abaixo, na qual constam os custos de 
preparação das máquinas (setup) para fabricar ou para apenas realizar a integração do componente importado, as pro- 
babilidades de demanda e as estimativas de lucro líquido em cada alternativa, expressas em unidades monetárias (u.m.). 
 
Fabricar (setup = 15 u.m.) 1 
 
 
 
 
 
 
Importar (setup = 2 u.m.) 2 
 
 
 
Assim, a alternativa mais viável com a justificativa que a ampara é 
(A) importar o componente, uma vez que o lucro esperado, nesse caso, de 29,4 u.m., é maior que o da alternativa de 
fabricar, de 21,2 u.m.. 
(B) importar o componente, uma vez que o lucro a ser obtido, nesse caso, de 25,0 u.m., é maior que o da alternativa de 
fabricar, de 16,8 u.m.. 
(C) escolher conforme o momento, uma vez que, tanto a alternativa de fabricar, quanto a de importar o componente tem 
lucro esperado de 4,4 u.m. em caso de demanda baixa. 
(D) fabricar o componente, uma vez que o lucro esperado, nesse caso, de 25,0 um., é maior que o da alternativa de 
importar, de 2,4 u.m.. 
(E) fabricar o componente, uma vez que o lucro esperado, nesse caso, de 43,2 u.m., é maior que o da alternativa de 
importar, de 31,4 u.m.. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Demanda alta (probabilidade = 
0,6) 
Lucro líquido = 53 u.m . 
Demanda baixa (probabilidade = 0,4) 
Lucro líquido = 15 u.m. 
Questão 5 
Demanda baixa (probabilidade = 
0,4) 
Lucro líquido = 11 u.m . Decisão 
fabricar 
ou importar 
Demanda alta (probabilidade = 0,6) 
Lucro líquido = 45 u.m. 
Gestão Estratégica 7 www.exatas.com.br 
 
 
 
 
 
(Engenheiro(a) de Produção Júnior - Petrobras 2014/1) 
O Balanced Scorecard (BSC) é uma ferramenta da administração que pode ser usada para gerenciar o desempenho or- 
ganizacional. 
Analisando-se essa ferramenta, verifica-se que ela 
(A) permite avaliar o posicionamento estratégico da empresa por meio da identificação das forças e fraquezas (ambiente 
interno) e das ameaças e oportunidades (ambiente externo). 
(B) pode ser considerada como um modelo de gestão estratégico, que permite às empresas priorizarem suas ações do dia 
a dia para atingirem os objetivos traçados em seus planos estratégicos. 
(C) é o conceito de gestão que aumenta o gap existente entre a estratégia e a parte operacional do negócio, alinhando a 
empresa aos seus objetivos estratégicos. 
(D) substitui as medidas financeiras por outras relacionadasaos aspectos subjetivos como satisfação dos clientes, apren- 
dizagem e crescimento organizacional. 
(E) analisa os fatores que satisfaçam tanto clientes (internos e externos) quanto fornecedores, considerando a perspectiva 
dos clientes. 
 
Resolução: 
O Balanced Scorecard (BSC) foi inicialmente utilizado como um modelo de 
avaliação empresarial e posteriormente tornou-se uma metodologia de gestão es- 
tratégica. O BSC é muito famoso por não priorizar apenas a perspectiva financeira 
dentro das empresas. O BSC possui quatro perspectivas: financeiras, clientes, 
processos internos e aprendizado e crescimento. As quatro perspectivas de- 
vem ser trabalhadas em conjunto para garantir o sucesso presente e futuro das 
empresas. Analisando as alternativas: 
(A) INCORRETA. A ferramenta que analisa as forças e fraquezas do ambiente in- 
terno e as oportunidades e ameaças do ambiente externo é a análise SWOT. 
As empresas devem trabalhar em conjunto o ambiente interno e externo para 
maximizar seus resultados aproveitando as oportunidades e reduzindo as 
ameaças. 
(B) CORRETA. O BSC busca a realização de ações no dia a dia que levem a 
empresa a alcançar os seus objetivos futuros, definidos no planejamento es- 
tratégico de médio e longo prazo. 
(C) INCORRETA. Nenhuma empresa busca aumentar o gap entre a área opera- 
cional e a área estratégica. O objetivo é reduzir o gap. 
(D) INCORRETA. As medidas financeiras não são substituídas no BSC. Elas são 
utilizadas em conjunto com outras medidas, englobando as quatro perspecti- 
vas. 
(E) INCORRETA. O BSC não considera apenas a perspectiva dos clientes. Todas 
as quatro perspectivas devem ser consideradas em conjunto para maximizar 
o resultado da empresa. 
,
z
Alternativa (B) 
r
,
 
Questão 6 
Gestão Estratégica 8 www.exatas.com.br 
 
 
 
 
 
(Engenheiro(a) de Produção Júnior - Petrobras 2014/1) 
Certa empresa de automóveis está revendo sua estratégia de atuação no mercado, a fim de atrair mais clientes. Assim, 
estabeleceu que o tempo de espera de um cliente na assistência técnica deve ser o menor possível, e a entrega das peças 
de reposição nos centros de serviço para o consumidor deve ser feita no tempo previsto. 
Dessa forma, para alcançar os dois fatores que foram estabelecidos, com quais objetivos de desempenho a empresa deve 
trabalhar, respectivamente? 
(A) Rapidez e confiabilidade 
(B) Qualidade e confiabilidade 
(C) Qualidade e rapidez 
(D) Qualidade e flexibilidade 
(E) Flexibilidade e rapidez 
 
Resolução: 
Existem cinco objetivos de desempenho que as empresas buscam para 
atender seus clientes. Os objetivos de desempenho variam dependendo do tipo 
de cliente atendido e do planejamento estratégico da empresa. 
Rapidez: é a velocidade com que a empresa consegue atender o cliente. Possí- 
veis medidas de desempenho são: lead time do pedido, tempo de ciclo, tempo 
total de atendimento do cliente. 
Confiabilidade: é a garantia de que o produto será entregue na data prometida, 
com a menor variabilidade possível. Possíveis medidas de desempenho são: 
média de atrasos, porcentagem de pedidos entregues com atraso e nível mé- 
dio de estoque. 
Qualidade: é a entrega do produto como o cliente deseja. Possíveis medidas de 
desempenho são: número de defeitos por unidade, tempo médio entre falhas, 
nível de reclamação dos clientes e nível de refugo. 
Flexibilidade: é a facilidade que a empresa possui em mudar os seus níveis de 
produção e atender novos pedidos ou produzir novos produtos. Possíveis 
medidas de desempenho são: tamanho médio dos lotes produzidos, tempo 
necessário para desenvolver novos produtos e capacidade máxima de produ- 
ção. 
Custos: é a medida do gasto total para produzir os produtos. Possíveis medidas 
de desempenho são: eficiência, custo por hora de trabalho, utilização dos 
recursos e produtividade de mão de obra. 
Quando o objetivo desejado pela empresa é que o tempo de espera do 
cliente seja o menor possível, o objetivo rapidez deve ser priorizado. Quando 
o objetivo desejado é que a entrega deve ser feita no tempo previsto, o objetivo 
confiabilidade deve ser priorizado. 
z
,
Alternativa (A) 
r
,
 
Questão 7 
Gestão Estratégica 9 www.exatas.com.br 
 
 
 
 
 
(Engenheiro(a) de Produção Júnior - Petrobras 2014/1) 
Uma companhia, que produz prensas industriais, possui 
200 peças obsoletas em seu estoque, sem possibilidade 
de aproveitamento interno na empresa. O gerente de pro- 
dução descobre que o único mercado que aceita comprar 
essas peças é o de ferro-velho. 
Sabendo-se que a única oferta recebida para o total das 
peças foi de R$ 50.000,00 e que o custo de estoque das 
peças, registrado na contabilidade, é de R$ 80.000,00, 
qual seria a melhor decisão financeira a ser tomada pela 
empresa, nesse caso específico? 
(A) Não vender as peças, pois o custo de estoque é um 
custo indireto. 
(B) Não vender as peças, pois o custo de estoque é um 
custo variável. 
(C) Não vender as peças, pois o custo de estoque é um 
custo de oportunidade. 
(D) Vender as peças, pois o custo de estoque é um custo 
afundado. 
(E) Vender as peças, pois o custo de estoque é um custo 
relevante. 
 
Resolução: 
A questão aborda o conceito de sunk costs ou custos afundados. Custos 
afundados são gastos já realizados pela empresa e que não podem ser recupe- 
rados. A questão aborda peças obsoletas que foram compradas por R$80.000,00 
mas que não possuem mais nenhum valor para a empresa, visto que não podem 
mais ser utilizadas por ela. Como essas peças não possuem valor para a empresa, 
qualquer valor recebido por elas deve ser aceito, visto que irá gerar uma entrada 
de caixa positiva para a empresa. Analisando as alternativas: 
(A) INCORRETA. Deve-se vender as peças, visto que elas não possuem nenhum 
valor para a empresa e não podem ser utilizadas na produção. O estoque 
apenas vira custo quando utilizado na fabricação de algum produto. 
(B) INCORRETA. Deve-se vender as peças, conforme explicado no item (A). 
(C) INCORRETA. Deve-se vender as peças, conforme explicado no item (A). 
Custo de oportunidade é o custo que se tem ao realizar um investimento em 
detrimento de outro. 
(D) CORRETA. Como o gasto já foi realizado e não pode ser recuperado, o custo 
desse estoque é um custo afundado. 
(E) INCORRETA. O custo do estoque é um custo afundado, e não um custo rele- 
vante. 
,
z
Alternativa (D) 
r
,
 
Questão 8 
Gestão Estratégica 10 www.exatas.com.br 
 
 
 
 
 
(Engenheiro(a) de Produção Júnior - Petrobras 2014/1) 
No planejamento estratégico de uma empresa do se- tor 
energético está escrita a seguinte frase: “Ser re- ferência 
no setor de energia, oferecendo produtos de qualidade 
aos clientes e atendendo aos interesses dos 
stakeholders”. 
Essa frase se refere a 
(A) composto de marketing 
(B) missão da empresa 
(C) visão da empresa 
(D) valores da empresa 
(E) estratégia operacional 
 
Resolução: 
A questão aborda vários conceitos de planejamento estratégico. Em geral, 
quando o verbo “ser” é utilizado, a frase refere-se a visão empresarial, ou seja, 
onde a empresa deseja chegar no futuro. 
Analisando as alternativas: 
 
(A) INCORRETA. O composto de marketing refere-se aos 4 P’s das estratégias 
de marketing: preço, praça, produto e promoção. São os elementos básicos 
que compõem qualquer estratégia de marketing. 
(B) INCORRETA. A missão empresarial é o detalhamento do motivo da empresa 
existir. Em geral, na descrição da missão da empresa, está contido o que a 
empresa produz, para quem e por que ela existe. 
(C) CORRETA. A visão empresarial serve para nortear a organizaçãoe informar 
aos seus funcionários e clientes onde a empresa pretende estar no futuro. 
Deve-se salientar que a visão empresarial não deve ser subjetiva e utópica. 
Ela deve ser realista e plausível. 
(D) INCORRETA. Os valores são os princípios e as crenças que guiam a organi- 
zação. Serve para guiar o comportamento dos funcionários e dão suporte a 
ética e a moral dentro da organização. 
(E) INCORRETA. A estratégia operacional é a estratégia que guia o dia a dia 
da empresa, é a estratégia de curto prazo. Também existem as estratégias 
táticas, para o médio prazo, e as estratégias organizacionais, para o longo 
prazo. 
,
z
Alternativa (C) 
r
,
 
Questão 9 
Gestão Estratégica 11 www.exatas.com.br 
 
 
 
 
 
(Engenheiro(a) de Produção Júnior - Petrobras 2014/1) 
Sobre o Modelo das Cinco Forças Competitivas, conside- 
re as afirmações a seguir. 
I - São exemplos de ameaças a produtos substitutos os 
custos de mudança, a diferenciação do produto e as 
economias de escala. 
II - O maior poder de negociação dos compradores con- 
duz à disputa entre fornecedores concorrentes e, 
consequentemente, à redução na rentabilidade do 
negócio. 
III - A ameaça de saída de um participante da indústria 
diz respeito à relação entre as barreiras de saída 
existentes e a reação dos concorrentes à saída des- 
te participante. 
IV - A competição com produtos substitutos faz com que 
haja uma redução no retorno potencial das empre- 
sas deste mercado, uma vez que limita o preço que 
tais empresas podem fixar. 
É correto o que se afirma em 
(A) I e III, apenas 
(B) II e IV, apenas 
(C) I, II e III, apenas 
(D) II, III e IV, apenas 
(E) I, II, III e IV 
 
Resolução: 
As cinco forças competitivas ou forças de Porter são: 
 
1. Rivalidade entre os concorrentes: Quanto maior a rivalidade entre os con- 
correntes em um negócio, menor é o seu retorno esperado. 
2. Poder de barganha dos clientes: Quanto maior o poder de barganha dos 
clientes da empresa, menor será o retorno esperado do negócio, visto que os 
clientes podem negociar melhores preços e condições. 
3. Poder de barganha dos fornecedores: Quando maior o poder de barganha 
dos fornecedores da empresa, menor será o retorno esperado do negócio, 
visto que os fornecedores podem impor regras como quantidade mínima para 
vendas e formas de pagamento não vantajosas para a empresa. 
4. Ameaça de novos entrantes: Quanto maior a ameaça de novos entrantes, 
menor será o retorno esperado do negócio, visto que com mais concorrentes, 
existirá uma maior rivalidade, diminuindo assim o retorno do negócio. 
5. Ameaça de produtos substitutos: Quanto maior a ameaça de produtos 
substitutos, menor será o retorno esperado do negócio, visto que com a exis- 
tência de produtos substitutos, os clientes do negócio podem comprar outros 
produtos em detrimento dos vendidos pela empresa. 
Questão 10 
Gestão Estratégica 12 www.exatas.com.br 
 
 
 
 
Analisando cada uma das afirmações: 
 
I - FALSA. Os custos de mudança, a diferenciação do produto e as economias 
de escala são barreiras para a entrada de novos concorrentes. Quando maior 
forem, menor a probabilidade de novos entrantes no mercado. 
II - VERDADEIRA. Quando os clientes possuem uma forte influência no mer- 
cado eles podem negociar o preço entre vários fornecedores diferentes, ge- 
rando uma guerra de preços, o que gera um menor retorno para o negócio. 
III - FALSA. Caso um participante saia do mercado, as outas empresas do ramo 
são beneficiadas, visto que isso gera uma menor concorrência. 
IV - VERDADEIRA. Quando existem outras opções de produtos que satisfazem 
os clientes tanto quanto o produto vendido pela empresa, não é possível 
cobrar mais do que o preço do produto substituto, visto que assim o cliente o 
compraria. Isso leva a um menor retorno do negócio. 
,
z
Alternativa (B) 
r
,
 
(Engenheiro(a) de Produção Júnior - Petrobras 2014/1) 
O processo de tomada de decisão, na maioria das organi- 
zações, envolve alguns passos. 
Esses passos, ordenados do primeiro para o último, são: 
(A) identificação e estudo do problema; formulação de al- 
ternativas; tomada de decisão sobre a solução mais 
adequada; implementação dessa solução; avaliação 
do impacto da intervenção. 
(B) tomada de decisão sobre a solução mais adequada; 
identificação do problema; implementação dessa so- 
lução; avaliação do impacto da intervenção; formula- 
ção de alternativas. 
(C) identificação e estudo do problema; tomada de deci- 
são sobre a solução mais adequada; avaliação do im- 
pacto da intervenção; implementação dessa solução. 
(D) avaliação do impacto da intervenção; tomada de deci- 
são sobre a solução mais adequada; implementação 
dessa solução; avaliação dos resultados. 
(E) identificação e estudo da solução mais adequada; im- 
plementação dessa solução; avaliação do impacto da 
intervenção; avaliação do problema; tomada de deci- 
são sobre a solução mais adequada. 
 
Resolução: 
Na maioria dos modelos o processo de tomada de decisão é dividido em 
cinco partes: 
Questão 11 
Gestão Estratégica 13 www.exatas.com.br 
 
 
1. Identificação e estudo do problema: primeiro é preciso identificar qual o 
problema que se deseja resolver e realizar estudos sobre esse problema. 
2. Formulação de alternativas: após a identificação do problema deve-se for- 
mular possíveis alternativas para que sejam analisadas e posteriormente seja 
escolhida a mais adequada. 
3. Tomada de decisão sobre a solução mais adequada: após a formulação 
das alternativas, a alternativa mais adequada deve ser selecionada e as ativi- 
dades necessárias para a sua implementação devem ser realizadas. 
4. Implementação dessa solução: a implementação da solução propriamente 
dita. 
5. Avaliação do impacto da intervenção: Após a implementação da solução 
deve-se avaliar o seu impacto e analisar se os objetivos foram alcançados. 
,
z
Alternativa (A) 
r
,
 
Questão 12 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
(Engenheiro(a) de Produção Júnior - Petrobras 2012/1) 
 
A ameaça de novos entrantes caracteriza-se como a 
possibilidade de entrada de novas empresas no merca- 
do, existindo pressões competitivas associadas a essa 
ameaça. 
Observa-se que tais ameaças de entrada são mais fracas 
quando 
(A) a demanda dos compradores cresce rapidamente. 
(B) as barreiras à entrada são pequenas. 
(C) as perspectivas do setor são arriscadas ou incertas. 
(D) o número de candidatos à entrada é grande. 
(E) os concorrentes existentes não se empenham para 
obter bons lucros. 
 
Resolução: 
As empresas estão inseridas em um ambiente competitivo formado por um 
conjunto de forças que determinam seu nível de retorno, ou seja, a sua rentabili- 
dade. Michael E. Porter classifica as principais forças competitivas dos negócios 
em: 
 
• Novos entrantes; 
• Fornecedores; 
Gestão Estratégica 14 www.exatas.com.br 
 
 
 
 
• Compradores; 
• Substitutos; 
• Concorrentes. 
A análise destas forças deve ser realizada durante definição da estratégia 
da organização possibilitando identificar o grau de atratividade de um segmento de 
mercado. A partir desta avaliação poderá ser definida a estratégia para expansão 
do negócio de acordo com a oportunidade identificada. 
Quando é falado em novos entrantes o candidato deve associar à entrada 
de novas empresas no segmento em questão. Estes novos entrantes têm como 
objetivo ganhar parcelas de mercado, resultando em uma possível redução da 
rentabilidade dos concorrentes atuais. Análise dasalternativas: 
 
(A) INCORRETA. Como a demanda cresce rapidamente muitas empresas serão 
atraídas pelo resultado do setor. 
(B) INCORRETA. Quando o segmento apresenta barreiras pequenas à entrada 
os riscos de se iniciar o negócio neste grupo serão reduzidos, chamando a 
atenção para o mesmo. 
(C) CORRETA. Caso durante a avaliação forem identificadas muitas incertezas e 
riscos em relação ao mercado a maior parte dos investidores acabará procu- 
rando um mercado mias seguro para fazer seus investimentos. 
(D) INCORRETA. Quando se tem muitos candidatos a entrar em um mercado, por 
consequência existirá uma concorrência elevada. 
(E) INCORRETA. Quando se tem uma grande quantidade de empresas concor- 
rendo pelo mercado é possível concluir que existe oportunidade de lucrativi- 
dade. Analisando as mesmas e identificando que não estão focadas no re- 
sultado, ou seja, em obter bons lucros, identifica-se uma oportunidade maior 
ainda, pois a entrada de uma empresa nova com um posicionamento mais 
agressivo proporcionará uma grande rentabilidade. 
,
z
Alternativa (C) 
r
,
 
Gestão Estratégica 15 www.exatas.com.br 
 
 
 
 
 
(Engenheiro(a) de Produção Júnior - Petrobras 2012/1) 
 
Diversos autores têm estudado a Administração Estratégica e como ela é classificada nas diferentes escolas, entre as 
quais a Empreendedora e as de Planejamento, de Posicionamento e de Design. 
Considerando a Escola Empreendedora, verifica-se que a 
(A) formação de estratégia é um processo analítico, o que privilegia a análise da estrutura da indústria na qual a firma está. 
(B) estratégia evolui em um processo exploratório, o qual é baseado em tentativa e erro. 
(C) organização é uma estrutura complexa, sensível às diretrizes do líder, quer se trate de uma empresa nova, de proprie- 
dade de uma só pessoa, quer se trate de uma reformulação em uma organização grande e já estabelecida. 
(D) formação da estratégia é um processo enraizado na experiência e na intuição do líder, quer ele próprio conceba a 
estratégia, quer ele adote a de outros. 
(E) formação da estratégia deve ser um processo deliberado e consciente. 
 
 
Resolução: 
A velocidade de ocorrência de mudanças no mercado associada ao cres- 
cimento do porte das organizações, assim como o incremento da complexidade 
estrutural das mesmas, tem exigido uma maior capacidade de elaborar e implantar 
estratégias que possibilitem seu crescimento e retorno. 
Muitos autores vêm estudando a administração estratégica, onde podem 
ser identificadas diversas escolas com características de trabalho diferenciadas. 
Um grupo é focado no conteúdo do trabalho e outro no processo de elaboração. 
Algumas das principais escolas estratégicas são citadas abaixo juntamente com o 
seu entendimento pelo conceito: 
 
• Escola de Design: é a busca da adequação da empresa as ameaças do meio 
(análise SWOT). A estratégia deve ser escrita de forma clara, simples e única 
em um processo deliberado de pensamento consciente; 
• Escola de Planejamento: plano formal desenvolvido em etapas. Seus concei- 
tos são muitos semelhantes à escola de Design, porém tem a necessidade de 
formalização, decompondo o planejamento em etapas; 
• Escola de Posicionamento: inspirada nas abordagens teóricas econômicas, 
em particular na área de organização industrial, torna a formação da estraté- 
gica um processo analítico e dedutivo; 
• Escola Empreendedora: foca a estratégia em um líder visionário que busca 
a implantar suas ideias de duas formas. A primeira é de maneira deliberada 
com planejamento das diretrizes e a segunda é a chamada forma emergência 
durante as tomadas de decisão para o ajuste do curso inicial. 
 
Análise das alternativas: 
Questão 13 
Gestão Estratégica 16 www.exatas.com.br 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
(Engenheiro(a) de Produção Júnior - Petrobras 2012/1) 
 
Com a competição cada vez maior entre as organizações e a necessidade de informações rápidas para auxiliar no proces- 
so de tomada de decisão, surgiu o Sistema de Apoio à Decisão. No Modelo de Simon, as decisões são diferenciadas em 
programadas e não programadas. 
As decisões programadas possuem as seguintes características: 
(A) incerteza e dados únicos 
(B) condições estáticas e dados inadequados 
(C) dados repetitivos e condições dinâmicas 
(D) dados repetitivos e condições estáticas 
(E) dados únicos e condições estáticas 
 
 
(A) INCORRETA. Dentro da escola empreendedora a definição da estratégia é 
considerada um processo visionário e não apenas analítico. 
(B) INCORRETA. Na escola empreendedora a estratégia é promovida como pers- 
pectiva possuindo um direcionamento e objetivos claros. 
(C) INCORRETA. Os empreendedores analisam o negócio a partir de uma visão 
de cima, além de avaliá-lo de uma perspectiva diferente, o chamado ver dos 
lados, assim como ter o apoio da base da organização, ver de baixo. 
(D) CORRETA. O foco da escola é a visão que é criada ou expressa na cabeça 
do líder. 
(E) INCORRETA. Como temos um processo criativo à estratégia não pode ser 
desenvolvida com uma formalização rigorosa. 
,
z
Alternativa (D) 
r
,
 
Resolução: 
O Sistema de Apoio à Decisão é uma das principais metodologias que su- 
portam os trabalhos gerenciais. São sistemas de informação que fornecem aos 
gerentes apoio interativos durante o processo decisório. 
Entre os vários modelos pode ser destacar o desenvolvido por Simon que vê 
o papel dos indivíduos responsáveis pelo curso da sociedade basicamente como 
atividades de resolução de problemas e de tomada de decisão. Na primeira ativi- 
dade é verificada a existência do problema, levantam-se informações, identificam- 
se os objetivos, apresentam-se as alternativas e por fim é feita a análise das mes- 
Questão 14 
Gestão Estratégica 17 www.exatas.com.br 
 
 
 
 
mas. Na etapa da tomada de decisão é feita uma avaliação das alternativas e é 
escolhida uma ou mais para ser implantada. 
Simon divide as decisões em dois tipos: programadas e não programadas. 
As primeiras são caracterizadas por serem explicadas por um conjunto de regras e 
procedimentos pré-estabelecidos sendo tomadas em ambientes de certeza ou de 
baixo risco devido aos resultados já serem conhecidos de antemão, sendo assim 
pode ser facilmente delegada. 
O segundo tipo de decisão, as não programadas, não possuem regras nem 
esquemas específicos para serem utilizadas, podendo ser conhecidas ou inéditas. 
Nas conhecidas o tomador de decisão já esteve envolvido em um problema igual 
ou parecido, porém nem todas as variáveis são conhecidas, apenas as situações 
são semelhantes. Pode-se ter também uma situação inédita onde não será pos- 
sível utilizar nenhuma regra pré-estabelecida para auxiliar. Neste tipo de decisão 
dificilmente as variáveis estão disponíveis ou existe grande dificuldade para reunir 
e organizá-las em tempo hábil. 
Análise das alternativas: 
 
(A) INCORRETA. As decisões programadas são tomas em ambiente de certeza 
ou de baixa incerteza. 
(B) INCORRETA. Os dados devem ser adequados e fáceis de organizar neste 
tipo de decisão. 
(C) INCORRETA. As condições devem seguir regras pré-estabelecidas e segui- 
das pelo problema. 
(D) CORRETA. Para usar o modelo de decisão pré-estabelecidos deve existir uma 
repetição de fatos com dados repetitivos. 
(E) INCORRETA. Não é preciso ter dados únicos para ter uma tomada de decisão 
programada. 
,
z
Alternativa (D) 
r
,
 
Gestão Estratégica 18 www.exatas.com.br 
 
 
 
 
 
(Engenheiro(a) de Produção Júnior - Petrobras 2011/1) 
 
O desempenho satisfatório de uma organização não de- 
pende apenas de um processo de planejamento respon-sável por elaborar objetivos desafiadores e realistas de 
um desenho estrutural que permita a execução adequada 
de atividades e de uma direção que lidere e motive os 
funcionários; depende também de um sistema de controle 
eficaz, que seja responsável por identificar possíveis des- 
vios e corrigi-los em tempo hábil. 
SOBRAL, Filipe; PECI, Alketa. Administração, teoria e prática. 
São Paulo: Pearson, 2008. p. 231. 
Sabendo-se que o controle é um conceito aplicável a dife- 
rentes níveis organizacionais, a função que corresponde 
ao controle estratégico é 
(A) possibilitar decisões específicas dos gerentes para re- 
solver problemas em suas áreas de atuação. 
(B) utilizar mecanismos de controle específicos, com foco 
em atividades operacionais. 
(C) garantir todos os recursos necessários à execução 
das atividades. 
(D) analisar a adequação da missão, visão, estratégias e 
objetivos organizacionais. 
(E) monitorar as atividades de acordo com os padrões de- 
finidos pela alta direção. 
 
 
Resolução: 
Para dirigir uma organização o gestor precisa desenvolver uma série de ha- 
bilidades gerais e específicas para o bom andamento de seus trabalhos. Para ter 
um entendimento melhor do processo administrativo é necessário estudar a divi- 
são do mesmo que é feita em quatro partes. 
 
• Planejamento: é a atividade de definir qual será o melhor caminho a ser tra- 
çado pela organização, envolvendo a identificação de oportunidades, amea- 
ças, pontos fortes e fracos do negócio. É necessário ter certa flexibilidade 
nesta atividade para problemas que eventualmente possam surgir no cami- 
nho. 
• Organização: organizar os recursos e as funções do empreendimento a fim 
de facilitar o trabalho e criar uma nova visão da empresa. 
• Direção: esta fase está relacionada com gestão da equipe pelo líder, tendo 
como foco orientar para os direcionamentos do planejamento seja na resolu- 
ção de atividades ou de conflitos promovendo o envolvimento participativo de 
todos, desdobrando objetivos e metas ou conduzindo processos. 
• Controle: comparar os planos com os resultados e verificar seu atingimento 
corrigindo eventuais falhas na realização dos projetos. 
Questão 15 
Gestão Estratégica 19 www.exatas.com.br 
 
 
 
 
Dentro do processo de controle é possível identificar três níveis que são: 
 
• Estratégico ou organizacional: possui um nível de decisão orientado para o 
longo prazo e abrange a empresa como um todo. 
• Tático ou gerencial: é exercido no nível intermediário da empresa, com uma 
dimensão de médio prazo abordando cada unidade da empresa ou departa- 
mento. 
• Operacional: é realizado em nível da execução das atividades, tendo o foco 
no curto prazo avaliando e controlando as tarefas da operação em cada mo- 
mento. 
 
Análise das alternativas: 
 
(A) INCORRETA. O controle relacionado às áreas de atuação dos gerentes é o 
tático. 
(B) INCORRETA. O controle que avalia as atividades e tarefas e sua execução é 
o operacional. 
(C) INCORRETA. Garantir os recursos para a realização das atividades operaci- 
onais é feito durante o controle operacional. 
(D) CORRETA. O controle estratégico está relacionado a conceitos de longo 
prazo, que são desenvolvidos durante o planejamento estratégico, sendo as- 
sim os exemplos citados fazem parte deste nível de controle. 
(E) INCORRETA. Monitoramento de atividades é função do controle operacional. 
,
z
Alternativa (D) 
r
,
 
Gestão Estratégica 20 www.exatas.com.br 
 
 
 
 
 
(Engenheiro(a) de Produção Júnior - Petrobras 2011/1) 
 
O benchmarking é o processo de aprender com os outros 
e envolve a comparação do seu próprio desempenho ou 
método com o de outras operações comparáveis. 
As empresas usam o benchmarking para 
(A) compreender melhor como empresas líderes atuam 
de maneira a aperfeiçoar seus próprios processos. 
(B) copiar ou imitar operações bem-sucedidas de outras 
organizações. 
(C) promover projetos isolados de melhoria de processos. 
(D) comparar processos semelhantes de empresas simi- 
lares do mesmo setor industrial. 
(E) fazer espionagem industrial em grandes empresas. 
 
 
Resolução: 
O termo benchmarking foi introduzido na linguagem empresarial pela em- 
presa Xerox que definiu como sendo a atividade de comparar produtos, serviços e 
práticas com os mais fortes concorrentes ou empresas reconhecidas do mercado, 
ou seja, um processo de gestão onde uma empresa avalia sua situação em relação 
aos melhores desempenhos encontrados em outras organizações. 
O objetivo desta prática é estimular e facilitar as mudanças organizacionais 
e a melhoria do desempenho através de um processo de aprendizado com ou- 
tras empresas, podendo ser realizada uma avaliação de forma geral ou apenas 
focada em certos processos organizacionais. Através do benchmarking as em- 
presas obtêm referencias que possibilitam a identificação de pontos de melhoria 
dos processos internos. Segue-se o principio de que nenhuma empresa é melhor 
em todas as áreas, sendo assim deve seguir o exemplo de outras para buscar a 
melhoria contínua. 
Análise das alternativas: 
 
(A) CORRETA. Conhecer os processos das empresas líderes de mercado possi- 
bilitará o entendimento de como melhorar os processos internos. 
(B) INCORRETA. A cópia do processo interno nunca é indicada tendo em vista 
que cada empresa possui suas particularidades, devendo fazer ajustes para 
obter o funcionamento adequado a sua realidade. 
(C) INCORRETA. O benefício do benchmarking não é o das melhorias isoladas, 
ao contrário disso o objetivo é uma mudança de foco com o objetivo de me- 
lhorar o sistema. 
Questão 16 
Gestão Estratégica 21 www.exatas.com.br 
 
 
Resolução: 
A velocidade das mudanças sociais, científicas e econômicas vem sendo 
uma característica marcante no cenário nacional e internacional, gerando uma 
maior exigência dos consumidores e concorrência entre fornecedores. 
 
 
 
 
 
 
 
 
(Engenheiro(a) de Produção Júnior - Petrobras 2011/1) 
 
O planejamento estratégico é condição precípua para a 
sobrevivência das organizações modernas, dado que o 
dinamismo ambiental, sua flexibilidade e mutação cons- 
tante contrastam com o ambiente organizacional estático 
de um passado recente. 
Planejar é palavra-chave para as organizações se ajusta- 
rem às mudanças globais. 
Analise as características listadas abaixo. 
 
I – Especifica o rumo da organização, permitindo dire- 
cionar esforços dos seus membros para um objetivo 
comum. 
II – Promove a integração e a coordenação das ativida- 
des dos membros organizacionais. 
III – Facilita a identificação das pessoas com a organização. 
IV – Serve de fundamento para o processo decisório. 
 
As características que correspondem às vantagens do 
planejamento estratégico quando relacionadas, respecti- 
vamente, ao senso de direção e ao foco nos esforços, são 
(A) I e II, apenas. 
(B) III e IV, apenas. 
(C) I, II e III, apenas. 
(D) II, III e IV, apenas. 
(E) I, II, III e IV. 
(D) INCORRETA. Não é uma regra fazer comparação entre empresas do mesmo 
setor, muitas vezes avaliando setores diferentes são identificadas oportunida- 
des de melhoria mais impactantes. 
(E) INCORRETA. A prática em questão deve ser aberta, e as empresas envolvi- 
das estarem de acordo com a atividade. 
,
z
Alternativa (A) 
r
,
 
Questão 17 
Gestão Estratégica 22 www.exatas.com.br 
 
 
 
 
A utilização do planejamento estratégico entra nesse contexto como peça 
chave para que as organizações consigam continuar competitivas dentro de um 
ambiente tão dinâmico e concorrido. 
Análise das afirmações: 
 
I. VERDADEIRA. Ter umrumo garantindo o direcionamento dos esforços está 
relacionado com o senso de direção, ou seja, para onde a empresa deseja ir 
e como se posicionar. 
II. VERDADEIRA. Promover a integração e direcionar atividades é foco da parte 
de execução do planejamento, logo esta etapa foca no esforço para seguir o 
plano. 
III. FALSA. Gerar uma maior identidade das pessoas com a empresa proporciona 
melhoria na motivação e no comprometimento dos envolvidos. 
IV. FALSA. Ter o planejamento estratégico faz com que se tomem decisões fun- 
damentadas além do ganho de agilidade na tomada de decisão, pois os prin- 
cípios e objetivos da empresa estão difundidos pelos níveis hierárquicos. 
,
z
Alternativa (A) 
r
,
 
 
 
 
 
 
 
(Engenheiro(a) de Produção Júnior - Petrobras 2011/1) 
 
NÃO se enquadra(m) no conceito de responsabilidade so- 
cial empresarial a(s) 
(A) governança corporativa 
(B) contratação de funcionários de diversas origens étni- 
cas e sociais 
(C) produção de bens não prejudiciais ao consumidor 
(D) ausência de planos de contingência 
(E) preocupações com o meio ambiente 
Questão 18 
Resolução: 
A responsabilidade social empresarial vem sendo uma tendência desde o 
século passado, partindo da ideia das organizações terem um comprometimento 
permanente com a ética além de contribuir para o desenvolvimento econômico e 
Gestão Estratégica 23 www.exatas.com.br 
 
 
 
 
melhoria simultânea da qualidade de vida de seus empregados e suas famílias, da 
comunidade local e da sociedade como um todo. É importante que se tenha trans- 
parência nas relações com os seus públicos, ética, preservação do meio ambiente, 
respeito à diversidade e promoção da redução das desigualdades sociais. 
Devido a seus princípios de transparência e diálogo, as empresas que pos- 
suem uma política de responsabilidade social empresarial conseguem gerenciar 
melhor seus riscos. Visto isso, a comunicação com todos os influenciados pelos 
seus processos (ou Stakeholders) é uma importante ferramenta para a identifica- 
ção de problemas comuns e busca de soluções conjuntas. Este diálogo é feito 
muitas vezes através dos conselhos comunitários através de encontros periódicos, 
pesquisas quantitativas ou qualitativas assim como reuniões com representantes 
de cada grupo. 
Análise das alternativas: 
 
(A) CORRETA. A governança coorporativa possibilita a adoção de uma postura 
mais transparente nos negócios, transmitindo uma imagem positiva para a 
comunidade. 
(B) CORRETA. A contratação de funcionários de diversas origens é uma forma de 
reduzir as desigualdades sociais relacionadas principalmente a fatores histó- 
ricos utilizados dentro do conceito da questão. 
(C) CORRETA. Uma empresa responsável socialmente não produzirá algo que 
fara mal aos seus consumidores. 
(D) INCORRETA. Os planos de contingência são necessários para que, caso 
ocorra algum problema, os efeitos para a sociedade sejam minimizados ou 
eliminados o mais rápido possível. 
(E) CORRETA. O meio ambiente é um dos fatores mais cobrados das empresas 
e um dos que iniciou o conceito de responsabilidade social empresarial. 
,
z
Alternativa (D) 
r
,
 
Gestão Estratégica 24 www.exatas.com.br 
 
 
 
 
 
(Engenheiro(a) de Produção Júnior - Petrobras 2011/1) 
 
A lucratividade é um objetivo organizacional. A geração 
de riqueza serve como alicerce para o cumprimento das 
obrigações junto aos acionistas e permite um fôlego de 
caixa que justifica a sustentabilidade da empresa através 
do planejamento estratégico. 
A esse respeito, analise as assertivas abaixo. 
I – A empresa é uma entidade econômica que deve tra- 
zer retorno aos seus acionistas. 
II – A empresa é considerada uma entidade social que 
deve trazer retorno para seus parceiros. 
III – A distribuição de riqueza deve ser feita de modo pro- 
porcional, de acordo com a contribuição dos parcei- 
ros, para o êxito do projeto organizacional. 
A(s) característica(s) do modelo de stakeholders aparece(m) 
APENAS em 
(A) I (B) II (C) I e II (D) I e III (E) II e III 
 
 
Resolução: 
As empresas existem para gerar lucro, este é um ponto claro, porém ele 
deve ser sustentável, ou seja, não é indicado pensar apenas no resultado de curto 
prazo. Planejar o futuro e identificar como a empresa sobreviverá a situações 
adversas, além de avaliar como influenciará e será influenciada pelos envolvidos 
no negócio é muito importante. 
Um modelo de análise da responsabilidade social coorporativa que avalia 
todos os envolvidos no negócio é o chamado “Modelo dos Stakeholders”. Este 
modelo tem como foco tornar o crescimento da empresa uma forma de melhorar a 
sociedade evitando assim pressões contrárias ao seu desenvolvimento. 
 
I. FALSA. Segundo o Modelo dos Stakeholders não são somente os acionis- 
tas que devem ser beneficiados com os resultados da empresa e sim toda a 
comunidade. 
II. VERDADEIRA. Segundo a teoria em questão um stakeholder é qualquer in- 
divíduo ou grupo que mantém interesse na organização, ou seja, os parceiros 
da empresa estão incluídos neste grupo. 
III. VERDADEIRA. Na teoria analisada a contribuição de cada parceiro deve ser 
proporcional a seu envolvimento na atividade, sendo assim quanto mais con- 
tribuir maior deve ser seu resultado. 
z
,
Alternativa (E) 
,
r
 
Questão 19 
Gestão Estratégica 25 www.exatas.com.br 
 
 
, , 
 
 
 
(Engenheiro(a) de Produção Júnior - Petrobras 2010/2) 
 
Durante muitos anos, acreditou-se que alguns pontos 
da organização possuíam grande dificuldade para sua 
avaliação, por serem subjetivos. A metodologia de ava- 
liação BSC (Balanced Scorecard) tornou-se um novo 
caminho para a gestão estratégica. 
A metodologia do BSC, enquanto elemento de medição 
de performance, contempla as seguintes perspectivas, 
EXCETO as 
(A) financeiras. 
(B) do aprendizado e do crescimento. 
(C) dos processos internos. 
(D) dos clientes. 
(E) das relações trabalhistas. 
 
 
Resolução: 
A metodologia do Balanced Scorecard foi criada pelos professores Robert 
Kaplan e David Norton no ano de 1992 na Harvard Business School e pressupõe 
que a escolha dos indicadores estratégicos da empresa não deve ser restringida 
apenas a indicadores econômicos ou financeiros. 
De acordo com a metodologia é necessário avaliar juntamente com os re- 
sultados financeiros o desempenho de mercado junto aos clientes, os processos 
internos e as suas melhorias e o aprendizado e o crescimento voltado para o de- 
senvolver a organização. Este grupo forma as quatro perspectivas do Balanced 
Scorecard que são relacionadas entre si e através da análise das mesmas podem 
ser feitos os alinhamentos estratégicos com indicadores de desempenho, metas e 
planos garantindo uma gestão integrada com os esforços alinhados. 
(A) CORRETA. A análise financeira é uma perspectiva que busca apresentar os 
ganhos para os investidores. 
(B) CORRETA. O aprendizado e o crescimento é uma perspectiva muito impor- 
tante para sustentar a visão da empresa no que diz respeito à melhoria. 
(C) CORRETA. Os processos internos é outra perspectiva, que está relacionada 
à satisfação do cliente através da melhoria das atividades internas. 
(D) CORRETA. Os indicadores relacionados aos clientes buscam melhorar a ima- 
gem da empresa com os consumidores. 
(E) INCORRETA. Este critério não faz parte das perspectivas do balanced score-
 
card. 
z
Alternativa (E) 
r
 
Questão 20 
Gestão Estratégica 26 www.exatas.com.br 
 
 
 
 
 
(Engenheiro(a) de Produção Júnior - Petrobras 2010/2) 
 
Nenhuma atividade organizacional é perfeita ou isenta de 
erros ou desvios.Sobre o desempenho global da empre- 
sa, considere os requisitos abaixo. 
 
I – Adequação ao planejamento estratégico 
II – Centralização dos subsistemas organizacionais 
III – Descentralização operacional 
 
É(São) requisito(s) indispensável(eis) ao controle de 
desempenho o(s) apresentado(s) APENAS em 
(A) I. 
(B) II. 
(C) I e II. 
(D) I e III. 
(E) II e III. 
 
 
Resolução: 
Atualmente as empresas necessitam de sistemas de avaliação de desempe- 
nho em seus diversos níveis visto que o desempenho não é resultante apenas do 
resultado individual de cada colaborador, mas também das relações interpessoais, 
do ambiente de trabalho e das características da empresa. 
Uma forma de atender a estas necessidades é a utilização da gestão de 
desempenho organizacional a qual permite que se realize a revisão de estratégias, 
objetivos, processos de trabalho, politicas de recursos humanos dentre outros para 
assim corrigir os desvios e gerar um sentido de sustentabilidade à empresa. 
Análise das afirmações: 
 
I. VERDADEIRA. O controle de desempenho deve estar adequado ao plane- 
jamento estratégico da empresa (processo que determina aonde se deseja 
chegar). 
II. FALSA. Centralizar os subsistemas não é um fator que altera o controle de 
desempenho. 
III. VERDADEIRA. A descentralização operacional faz com que o controle de de- 
sempenho seja muito mais específico e eficiente. 
,
z
Alternativa (D) 
r
,
 
Questão 21 
Gestão Estratégica 27 www.exatas.com.br 
 
 
 
 
 
(Engenheiro(a) de Produção Júnior - Petrobras 2010/2) 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Resolução: 
Uma empresa possui capital aberto em uma Bolsa 
de Mercadorias e deseja adotar uma nova política de 
distribuição de dividendos. A esse respeito, é INCORRETO 
afirmar que 
(A) o preço da ação tenderá a expandir, se essa empresa 
adotar uma política de pagar mais dividendos. 
(B) uma empresa, que adote uma política de pagar mais 
dividendos, terá menos recursos disponíveis para rein- 
vestimento, e, assim, a taxa de crescimento futuro es- 
perada será reduzida, deprimindo o preço da ação. 
(C) o pagamento de dividendos aos acionistas é feito em 
dinheiro, em ações ou em mercadorias. 
(D) a política ótima de dividendos atinge o equilíbrio entre 
os dividendos correntes e o crescimento futuro, maxi- 
mizando o preço das ações da empresa. 
(E) as empresas são proibidas de pagar dividendos supe- 
riores aos seus lucros correntes. 
 
Dividendos representam uma parte do lucro da empresa que é distribuída 
para seus acionistas durante o encerramento do exercício social. O percentual 
do lucro que será transformado em dividendo é determinado em assembleia geral 
de acordo com os interesses da empresa e de seus acionistas. Esta política é 
utilizada como informação para o mercado, muitas vezes atuando como uma forma 
de produzir um efeito de clientela nos investidores. Juntamente com a estrutura de 
capital adotada e com suas perspectivas de crescimento da o valor da empresa. 
 
(A) CORRETA. Como a empresa irá pagar dividendos mais altos a procura por 
suas ações será maior e consequentemente os preços irão subir. 
(B) CORRETA. Quanto maior for o dividendo pago, menor será o valor reinves- 
tido na empresa diminuindo assim os investimentos para o crescimento da 
mesma. 
(C) CORRETA. Estas são as três formas que os acionistas podem ser pagos. 
(D) CORRETA. Dividendos muito elevados poderão comprometer o crescimento 
da empresa, porém eles devem ser atrativos para os acionistas sendo que é 
necessário um equilíbrio entre os dois fatores para garantir um melhor resul- 
tado para a empresa. 
(E) INCORRETA. O limite de pagamento dos dividendos é igual ao lucro corrente
 
e retido. ,
z
Alternativa (E) 
,
r
 
Questão 22 
Gestão Estratégica 28 www.exatas.com.br 
 
 
 
 
 
(Engenheiro(a) de Produção Júnior - Petrobras 2010/2) 
 
As estratégias de hedging são técnicas adotadas como 
compensação ou proteção ao risco. Sobre as ferramentas 
de hedging de risco cambial disponíveis no mercado, é 
INCORRETO afirmar que 
(A) as opções são contratos que dão o direito de comprar 
ou vender certo volume da moeda a um preço deter- 
minado. 
(B) os contratos a termo eliminam a possibilidade de ga- 
nho cambial na operação. 
(C) os contratos futuros podem eliminar o risco de perda e 
eliminam a possibilidade de ganho. 
(D) os swaps de taxas de juros permitem à empresa tro- 
car a estrutura de taxas de juros de seus ativos/passi- 
vos e obter redução de custo, com acesso a mercado 
mais amplo. 
(E) nos swaps de taxa de câmbio, duas partes, inicialmen- 
te, trocam os principais em duas moedas diferentes, 
fazem o pagamento de juros um ao outro e, depois, 
desfazem a troca de principais a uma taxa de câmbio 
prefixada na data de vencimento. 
 
 
Resolução: 
Existem vários conceitos para o termo hedging sendo que o mais tradicional 
define seu objetivo como minimizar e transferir o risco da variação dos preços em 
tempos futuros, porém alguns autores comentam que a maioria das vezes em que 
o conceito é utilizado o objetivo principal não está ligado a redução dos riscos e 
sim na maximização do lucro esperado. 
Dentro dos hedging podemos definir dois tipos de hedger, os que buscam 
proteção contra abaixa nos preços, onde podemos destacar produtores rurais, que 
assumem a posição vendida e o segundo grupo que busca garantir o preço atual, 
procurando proteção contra uma possível alta dos preços, como por exemplo, os 
processadores da produção agrícola. 
Análise das alternativas: 
 
(A) CORRETA. O objetivo é conseguir que os preços fiquem estáveis protegendo 
de possíveis oscilações do mercado. 
(B) CORRETA. Os contratos definem preços fixos, sendo assim qualquer altera- 
ção, positiva ou negativa, não influenciará os valores. 
(C) INCORRETA. O conceito elimina a possibilidade de ganho ou de perda futu- 
ros. 
Questão 23 
Gestão Estratégica 29 www.exatas.com.br 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
(Engenheiro(a) de Produção Júnior - Petrobras 2010/2) 
 
As organizações modernas enfrentam processos de to- 
mada de decisão em função de problemas que apresen- 
tam maior diversidade e complexidade. A estrutura organi- 
zacional que possui características, tais como: pontos de 
vista mais gerais, decisões mais demoradas e responsa- 
bilidade mais diluída, é a estrutura 
(A) linear. 
(B) funcional. 
(C) colegiada. 
(D) divisional. 
(E) matricial. 
 
 
(D) CORRETA. Swaps são operações em que ocorre a troca de dívidas, propor- 
cionando ganhos se for realizada no momento certo. As operações de swap 
são separadas em dois grupos, um deles é a relacionada a taxas de juros 
que muitas vezes é utilizada para entrada em novos mercados devido a seus 
baixos juros. 
(E) CORRETA. Os swaps de taxa de câmbio foram desenvolvidos com o intuito 
de travar o custo de seus recursos, e assim eliminar o risco cambial tanto para 
o principal quanto para os juros. 
,
z
Alternativa (C) 
r
,
 
Resolução: 
A estrutura organizacional representa a forma com que as atividades das or- 
ganizações são divididas, organizadas e coordenadas. De forma mais abrangente 
inclui a descrição dos aspectos físicos, humanos, financeiro, jurídico, administra- 
tivos e econômicos. Não existe uma estrutura organizacional ideal ou perfeita, 
o indicado é que cada organização levante suas características fundamentais e 
identifique o tipo que mais esteja alinhado ao seu tipo e seus objetivos. 
Análise das alternativas: 
 
(A) INCORRETA. A estrutura linear é a mais simples e antiga, obedecendo à 
lógicada unidade de comando, onde entre o superior e o subordinado existe 
Questão 24 
Gestão Estratégica 30 www.exatas.com.br 
 
 
 
 
uma linha direta de comando e responsabilidade. O ponto de vista nesta 
estrutura se torna bem específico (cada um com sua atribuição), assim como 
centraliza as responsabilidades. 
(B) INCORRETA. A estrutura funcional divide a organização por departamentos 
pelos critérios funcionais de cada nível sendo que as funções principais são: 
produção, comercialização, finanças e administração. Avaliando tais carac- 
terísticas é possível notar que os pontos de vista são específicos para cada 
área, as decisões são mais demoradas devido a departamentalização e as 
responsabilidades centralizadas. 
(C) CORRETA. Este tipo se caracteriza pela introdução de um órgão colegiado, 
frequentemente utilizado nas empresas de grande porte em função das res- 
ponsabilidades enormes da cúpula estratégica. Devido a este tipo de grupo é 
possível identificar que existem pontos de vista mais gerais, decisões demo- 
radas (diversos pontos de vista) e responsabilidades diluída. 
(D) INCORRETA. Este modelo é indicado para empresas com diferentes linhas 
de produtos ou serviços, pois possui uma gestão descentralizada. Além disso 
existe um órgão central que faz a gestão de todas as divisões para assegurar 
controle e coordenação. Para este modelo se tem pontos de vista mais espe- 
cíficos. Por serem muito burocratizadas as decisões se tornam demoradas e 
as responsabilidades são centralizadas devido à divisão por segmentos. 
(E) INCORRETA. É a estrutura organizacional mais indicada para empresas que 
possuem um grande número de projetos diferentes e necessitam de agilidade 
no desenvolvimento dos mesmos. A divisão do trabalho é diferenciada, para 
cada empreitada é definido um gerente de projeto o qual forma um grupo com 
representantes das diversas áreas para o empreendimento temporário. Ao fi- 
nal do mesmo cada funcionário retorna para seu posto de trabalho. Visto isso 
fica notório que os pontos de vista se tornam mais gerais (equipes multidisci- 
plinares), as decisões são mais ágeis devido a figura do gerente de projetos 
e as responsabilidades são mais distribuídas. 
,
z
Alternativa (C) 
r
,
 
Gestão Estratégica 31 www.exatas.com.br 
 
 
 
 
 
(Engenheiro(a) de Produção Júnior - Petrobras 2010/2) 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Resolução: 
O plano estratégico de uma empresa é definido como 
um(a) 
(A) processo cujo objetivo é otimizar determinada área 
da empresa, sendo desenvolvido pelos níveis organi- 
zacionais intermediários, através do uso eficiente de 
recursos para a concretização dos objetivos. 
(B) padrão de abordagem que um gerente emprega para 
atingir os objetivos da área de sua responsabilidade. 
(C) procedimento básico a ser adotado pela gerência ope- 
racional, no médio prazo, com detalhes dos resulta- 
dos preestabelecidos pela área de produção. 
(D) declaração que delineia a missão de uma empresa, 
sua estratégia, seu rumo futuro, metas de desempe- 
nho de curto e longo prazos, estabelecendo a melhor 
direção a ser seguida. 
(E) formalização, através de documentos escritos, das 
metodologias de desenvolvimento de curto prazo da 
empresa. 
 
Considerando a situação atual do mercado de intensa concorrência, o pla- 
nejamento estratégico se torna uma atividade básica para qualquer organização 
que busca bons resultados em seus exercícios. 
Este termo faz referencia a uma metodologia gerencial que proporciona o 
estabelecimento da direção a ser seguida pela organização visando uma grande 
interação com o ambiente. Os planos estratégicos são relacionados à organização 
como um todo prevendo o seu futuro para um cenário de longo prazo. 
 
(A) INCORRETA. O planejamento estratégico possui foco de longo prazo e é re- 
alizado por todos os níveis da empresa. 
(B) INCORRETA. O conceito está relacionado a organização como um todo e não 
com áreas específicas. 
(C) INCORRETA. Como já identificado o conceito é relacionado a organização 
como um todo e não apenas a área de produção. 
(D) CORRETA. O foco do processo é um horizonte de longo prazo com metas 
também para o curto prazo, tudo isso delineado pela missão e sua estratégia. 
(E) INCORRETA. Relacionar o planejamento estratégico ao curto prazo não é
 
correto. ,
z
Alternativa (D) 
r
,
 
Questão 25 
Gestão Estratégica 32 www.exatas.com.br 
 
 
 
 
 
(Engenheiro(a) de Produção Júnior - Petrobras 2010/2) 
 
Uma empresa vem registrando, desde 2007, uma cres- 
cente perda de competitividade no mercado internacional, 
amargando reduções constantes na sua margem de lu- 
cro. O Conselho de Administração da companhia decidiu, 
então, constituir um grupo de trabalho cuja missão con- 
sistiu, basicamente, na identificação, análise e proposta 
de soluções aos problemas conjunturais da empresa. Pro- 
movendo um aprofundado estudo junto a suas filiais e a 
suas concorrentes diretas, concluiu-se que as empresas 
rivais estavam vendendo produtos concorrentes ao preço 
de custo dos produtos produzidos pela empresa. A razão 
dessa disparidade encontrava-se, especialmente, em um 
número excessivo de fornecedores, um nível comparati- 
vamente elevado de rejeições na linha de produção e um 
tempo excessivamente longo na colocação do produto 
no mercado consumidor. O estudo permitiu, também, a 
comparação da realização de processos entre as diver- 
sas filiais da empresa. Isso possibilitou a identificação das 
melhores práticas em cada processo, o que, por sua vez, 
ajudou a promover a maximização da performance em- 
presarial. A partir das conclusões do grupo de trabalho, foi 
também possível à empresa definir diretrizes e estratégias 
de ação, otimizar a linha de produção para a eliminação 
consistente de não conformidades, e definir precisamente 
metas e indicadores de desempenho. Considerando todo 
o exposto, a prática de melhoria adotada pela empresa 
para identificar e propor soluções aos problemas foi, es- 
sencialmente, o(a) 
(A) Balanced Scorecard. 
(B) Gerenciamento por Diretrizes. 
(C) Benchmarking. 
(D) Reengenharia. 
(E) Produção Enxuta. 
 
Resolução: 
Durante a leitura da questão o candidato deve se ater a alguns pontos chave. 
O primeiro é a situação da empresa que é descrita pela perda de competitividade 
e redução da margem de lucro. Em um segundo momento é possível começar 
a perceber as características da prática que foi utilizada: identificação, análise 
e proposta de soluções para o problema através de um estudo das filiais e das 
concorrentes para encontrar diferenças. Na sequência foram listados os pontos 
identificados na ação anterior: número excessivo de fornecedores, refugo alto, 
tempo de lançamento de produtos e problemas de desempenho dos processos. 
Por fim são relatadas as melhorias iniciando com a elaboração das diretrizes e 
ações estratégicas que buscam aumentar a desempenho pela redução de não 
conformidades na linha e definição de indicadores estratégicos e metas. 
Questão 26 
Gestão Estratégica 33 www.exatas.com.br 
 
 
,
z r
, 
 
 
Análise das alternativas: 
 
(A) INCORRETA. O Balanced Scorecard é uma ferramenta que busca melhorar 
os indicadores estratégicos da empresa. 
(B) INCORRETA. O gerenciamento por diretrizes busca alinhar os indicadores 
estratégicos a todas as práticas de controle da qualidade da empresa. 
(C) CORRETA. Esta prática busca fazer uma comparação com o mercado para 
após esta etapa definir as ações para se alcançar um desempenho superior 
conforme identificado na primeira fase. 
(D) INCORRETA. A reengenhariaé uma reformulação dos modos de fazer negó- 
cio de uma empresa, adequando seus processos empresariais, sua estrutura 
organizacional, sistemas de informações e os valores da organização objeti- 
vando uma guinada nos resultados do negócio. 
(E) INCORRETA. A produção enxuta é uma metodologia que tem origem no Ja- 
pão e busca a eliminação constante das atividades que não agregam valor 
dentro da organização. 
Alternativa (C) 
 
 
 
 
 
 
 
(Engenheiro(a) de Produção Júnior - Petrobras 2010/2) 
 
A possibilidade de descrição geral dos produtos que de- 
terminada empresa deseja fabricar e a definição dos mer- 
cados aos quais ela atenderá, usando suas competências 
essenciais básicas e sendo eficaz ao conseguir estabele- 
cer a individualidade da empresa, referem-se, num plane- 
jamento estratégico, à etapa de 
(A) declaração de missão empresarial. 
(B) visão organizacional. 
(C) avaliação do mercado interno. 
(D) descrição de cenários. 
(E) cultura organizacional. 
 
 
Resolução: 
Planejar é ação chave na rotina de toda organização, seja ela de pequeno, 
médio ou grande porte. Dentre deste conceito temos o planejamento estratégico 
Questão 27 
Gestão Estratégica 34 www.exatas.com.br 
 
 
 
 
que está direcionado para o longo prazo. Por ser uma atividade muito complexa 
devido a sua quantidade alta de informações a serem levantadas e itens analisados 
ele é feito em etapas, onde podemos destacar em cada uma delas saídas que 
juntas irão formar o planejamento estratégico da empresa. 
O candidato pode identificar no enunciado da questão as características 
chave apresentadas: 
 
• Descrição geral dos produtos; 
• Definição dos mercados que atenderá; 
• Competências essenciais básicas; 
• Individualidade da empresa. 
Análise das alternativas: 
 
(A) CORRETA. A declaração de missão da empresa define seu propósito, orien- 
tando as ações, definindo seu objetivo geral e proporcionando senso de dire- 
ção para orientar as tomadas de decisão. Muitas são as definições em torno 
deste termo, porém a grande maioria fala que deve constar nela informações 
sobre seus produtos, clientes e o diferencial do mercado. 
(B) INCORRETA. A visão organizacional define o que a empresa pretende ser 
no futuro, ela identifica com clareza o que é preciso mudar para a visão se 
concretizar. 
(C) INCORRETA. Esta etapa está relacionada ao conhecimento do mercado atra- 
vés de uma avaliação da empresa, seus clientes e concorrentes. 
(D) INCORRETA. A descrição de cenários é feita através da análise de eventos 
que poderão ocorrer no futuro, sejam eles positivos ou negativos, e como a 
empresa reagirá a tal acontecimento. 
(E) INCORRETA. A cultura organizacional é formada por um conjunto de supo- 
sições que um grupo inventa, descobre ou desenvolve para enfrentar seus 
problemas, visto isso temos a cultura organizacional como sendo as premis- 
sas e diretrizes que guiam o comportamento e a mentalidade das empresas. 
,
z
Alternativa (A) 
r
,
 
Gestão Estratégica 35 www.exatas.com.br 
 
 
 
 
 
(Engenheiro(a) de Produção Júnior - Petrobras 2010/1) 
 
Um líder eficaz é aquele que consegue influenciar um grupo 
em direção ao alcance de objetivos. Há, na literatura, diver- 
sas descrições sobre como exercer a liderança de forma 
eficaz assim como sobre a formação e/ou o surgimento de 
um líder. A esse respeito, de acordo com a teoria da contin- 
gência a(os) 
(A) liderança pode ser ensinada a partir de programas que 
implantem padrões comportamentais. 
(B) liderança eficaz está atrelada a uma ocupação formal 
dentro da estrutura organizacional. 
(C) liderança independe de uma ocupação formal na es- 
trutura organizacional. 
(D) eficácia da liderança está relacionada a influências 
situacionais. 
(E) traços responsáveis pela capacidade de liderança po- 
dem ser identificados. 
 
Resolução: 
A teoria da contingência diz que não existe estilo melhor ou maneira mais 
eficaz de se administrar. Para ela a organização é mais eficiente quando seus líde- 
res tem grande capacidade de escolherem a melhor forma de tomar as decisões 
corretas nas situações apresentadas. 
Quando é relacionada à liderança adequada para este tipo de ambiente 
onde é avaliada cada situação e suas características para que só depois seja de- 
finido o melhor estilo de trabalho com a equipe fica claro que o estilo de liderança 
indicado é o situacional. 
 
(A) INCORRETA. Como cada situação é avaliada para definir o estilo de liderança, 
padrões comportamentais não estão associados a tal teoria. 
(B) INCORRETA. A teoria não faz referencias sobre líderes formais ou informais, 
sendo que é aplicada para os dois tipos de liderança. 
(C) INCORRETA. A teoria se aplica aos dois tipos de líderes, formais ou informais. 
(D) CORRETA. A teoria situacional define que cada situação exige do líder um 
perfil diferente para alcançar o melhor resultado. 
(E) INCORRETA. Como cada situação exige uma postura diferente, fica difícil 
identificar os traços adequados para a função. 
,
z
Alternativa (D) 
r
,
 
Questão 28 
Gestão Estratégica 36 www.exatas.com.br 
 
 
 
 
 
(Engenheiro(a) de Produção Júnior - Petrobras 2010/1) 
 
Em seu modelo de análise, Porter destaca cinco fatores de 
competitividade dentro de uma indústria, denominados for- 
ças competitivas. Essas forças correspondem a 
(A) fornecedores, novos entrantes, compradores, produ- 
tos complementares e produtos substitutos. 
(B) intensidade da rivalidade, estrutura de custos, econo- 
mias de escala, produtos substitutos e compradores. 
(C) intensidade da rivalidade, estrutura de custos, produ- 
tos substitutos, economias de escala e compradores. 
(D) novos entrantes, compradores, fornecedores, produ- 
tos substitutos e intensidade da rivalidade. 
(E) novos entrantes, intensidade da rivalidade, fornecedo- 
res, produtos substitutos e economias de escala. 
 
 
Resolução: 
O modelo das cinco forças de Porter foi concebido para analisar a competi- 
ção entre as empresas. Estes fatores, ou forças competitivas, devem ser avaliados 
para que se defina uma estratégia eficiente. 
As empresas podem se beneficiar da análise das cinco forças de Porter para 
melhor o nível de atendimento aos seus clientes assim como incrementar seus re- 
sultados, tendo em vista que possibilita a criação de uma estrutura conceitual que 
facilita o pensamento estratégico além de aumentar a consciência da enumeração 
das forças e das fraquezas do negócio. 
As cinco forças são descritas abaixo: 
 
• Rivalidade entre atuais concorrentes ou rivalidade na indústria; 
• Ameaça de novos entrantes; 
• Ameaça de produtos substitutivos; 
• Poder de barganha dos fornecedores; 
• Poder de barganha dos clientes. 
Análise das alternativas: 
 
(A) INCORRETA. Falta citar a rivalidade entre concorrentes e o modelo não faz 
referência a produtos complementares. 
(B) INCORRETA. Estrutura de custos não faz parte do modelo, assim como a 
economia de escala. 
Questão 29 
Gestão Estratégica 37 www.exatas.com.br 
 
 
 
 
 
 
 
(Engenheiro(a) de Produção Júnior - Petrobras 2010/1) 
 
Quando uma empresa estipula metas de crescimento em 
vendas, lucros, participação de mercado, entre outras, ela 
precisa estabelecer suas estratégias de crescimento. No 
que tange a essas estratégias, leia as afirmativas abaixo. 
 
I – Quando a empresa adquire outras que a suprem, está 
realizando uma integração vertical direta (para frente). 
II – A integração horizontal pressupõe a absorção de 
concorrentes diretos. 
III – A estratégia de diversificação relacionada tem como 
uma de suas razões a tentativade diluição dos ris- 
cos entre diversos setores industriais. 
IV – A integração horizontal possibilita que as organiza- 
ções se desfaçam dos negócios não lucrativos. 
V – A diversificação concentrada permite o uso de re- 
cursos de forma compartilhada. 
 
Estão corretas APENAS as afirmativas 
(A) I e IV. 
(B) II e III. 
(C) II e V. 
(D) I, III e V. 
(E) III, IV e V. 
 
 
(C) INCORRETA. Novamente os dois itens da alternativa B são citados tornando 
a alternativa incorreta. 
(D) CORRETA. Como listado no enunciado, temos as cinco forças de Porter iden- 
tificadas nesta alternativa. 
(E) INCORRETA. Economia de escala não faz parte do modelo. 
,
z
Alternativa (D) 
r
,
 
Resolução: 
Para crescer de forma eficaz, garantindo a expansão dos negócios e apro- 
veitando as possibilidades existentes internas e do mercado, é primordial que a 
empresa em questão faça uma análise contínua dos seus processos e resultados 
e desenvolva uma estratégia de crescimento detalhada e completa. 
Durante a evolução dos conceitos administrativos tivemos diferentes pontos 
de vista voltados para o crescimento. Nos anos 60 o foco era o aumento das 
Questão 30 
Gestão Estratégica 38 www.exatas.com.br 
 
 
 
 
vendas dos produtos já existentes, nos anos 70 e 80 o foco foi à diversificação 
dos produtos e mais recentemente as empresas vem buscando alicerce em suas 
competências e recursos, ou seja, foco em seu negócio central. 
Análise das afirmações: 
 
I. FALSA. A aquisição vertical direta acontece quando é feita uma aquisição de 
outra empresa que esteja mais perto dos clientes. 
II. VERDADEIRA. Esta estratégia envolve a compra das empresas concorrentes 
em um esforço para aumentar o porte, a vendas, os lucros e a participação 
no mercado. 
III. FALSA. O foco é a aquisição de empresas que tenham processos, tecnolo- 
gia, produtos, canais de distribuição ou mercados similares à empresa com- 
pradora. Esta estratégia é utilizada para a busca de uma maior eficiência ou 
impacto no mercado através do uso de recursos compartilhados. 
IV. FALSA. Na integração horizontal o negócio da empresa continua o mesmo, 
pois é realizada a compra de concorrentes. 
V. VERDADEIRA. Este tipo de integração existe quando há alto grau de simila- 
ridade na base produtiva ou comercial das empresas em questão. 
,
z
Alternativa (C) 
r
,
 
 
 
 
 
(Engenheiro(a) de Produção Júnior - Petrobras 2011/1) 
 
Quanto à inovação tecnológica, analise as afirmativas a 
seguir. 
I – A Inovação Organizacional ocorre quando a empre- 
sa oferece ao mercado novos produtos ou serviços. 
II – A Inovação de Produto decorre de novos processos 
de produção melhorados e mais eficientes. 
III – A Inovação de Marketing ocorre quando o produ- 
to oferecido ao mercado apresenta mudanças no 
design, preço, embalagem e promoção. 
IV – A Inovação de Processo permite uma produção mais 
eficiente, com economia de recursos para a empresa. 
São corretas APENAS as afirmativas 
(A) I e II 
(B) I e III 
(C) II e III 
(D) II e IV 
(E) III e IV 
Questão 31 
Gestão Estratégica 39 www.exatas.com.br 
 
 
 
 
Resolução: 
A inovação é uma característica proeminente humana, sempre se procura 
por algo novo e diferente. Com o acesso cada vez maior às informações, o ho- 
mem teve essa característica aguçada de forma exponencial fazendo com que as 
mudanças sejam realizadas a cada momento e com mais velocidade. 
No meio empresarial temos a necessidade de adaptação a essa realidade e 
a forma encontrada pelas indústrias de adquirir vantagem estratégica é através da 
inovação que pode ser classificada em quatro tipos: 
 
• Inovação do Produto: introdução de bem ou serviço novo ou significativa- 
mente melhorado; 
• Inovação de Processo: está relacionada a melhoria ou a um novo método de 
produção ou distribuição; 
• Inovação de Marketing: envolve novos métodos de marketing, relacionados 
aos 4P’s: produto, preço, praça e promoção; 
• Inovação Organizacional: consistem em utilizar novas práticas de administrar 
os negócio, trabalho ou relações externas. 
 
Análise das afirmações: 
 
I. FALSA. Inovação organizacional está relacionada a práticas de gestão e não 
aos produtos. 
II. FALSA. A inovação de produtos faz referência ao desenvolvimento de produ- 
tos novos ou significativamente melhorados. 
III. VERDADEIRA. A inovação de marketing acontece quando temos uma nova 
estratégia de oferecimento de um produto ou serviço ao mercado. 
IV. VERDADEIRA. A inovação de processo busca novas formas de produzir com 
foco em aperfeiçoar recursos. 
,
z
Alternativa (E) 
,
r
 
Gestão Estratégica 40 www.exatas.com.br 
 
 
 
 
 
(Engenheiro(a) de Produção Júnior - Petrobras 2010/1) 
 
O Boston Consulting Group desenvolveu e popularizou uma 
abordagem de formulação de estratégia denominada Ma- 
triz BCG, que auxilia a empresa a ter uma carteira equili- 
brada de negócios. O posicionamento de cada negócio, 
na matriz, depende de seu desempenho nos vetores: 
(A) taxa de crescimento do mercado e participação relati- 
va no mercado. 
(B) taxa de crescimento do mercado e pontos fortes do 
negócio. 
(C) atratividade do setor e pontos fortes do negócio. 
(D) atratividade do setor e tamanho do negócio. 
(E) participação relativa do mercado e tamanho do negócio. 
 
 
Resolução: 
A Matriz de Crescimento/Participação - BCG ou Matriz de Portifólio de Negó- 
cios é baseada na curva de experiência e no modelo de ciclo de vida dos produtos. 
O modelo é formado por um gráfico de quadrantes onde é indicado o crescimento 
de mercado, ou vendas agregadas, de um produto no eixo vertical e a penetração 
deste produto no mercado no eixo horizontal. 
A taxa de crescimento do mercado é o indicativo para utilizar o caixa para 
financiar capital de giro e a parcela relativa ao mercado é definida através da razão 
entre as vendas do produto e o valor das vendas do produto concorrente de maior 
venda no segmento. A matriz BCG marca as posições das organizações dentro de 
um portfólio, através do qual podem ser identificadas as líderes. 
Análise das alternativas: 
 
(A) CORRETA. Conforme revisão, a taxa de crescimento do mercado e participa- 
ção relativa no mercado formam os dois eixos de análise da matriz. 
(B) INCORRETA. Pontos fortes do negócio não são contemplados na matriz. 
(C) INCORRETA. Atratividade do setor e pontos fortes não fazem parte da matriz. 
(D) INCORRETA. Atratividade do setor e tamanho do negocio não são avaliados. 
(E) INCORRETA. Tamanho do negócio não é avaliado. 
,
z
Alternativa (A) 
r
,
 
Questão 32 
Gestão Estratégica 41 www.exatas.com.br 
 
 
 
 
 
(Engenheiro(a) de Produção Júnior Petrobras 2008) 
 
A demanda, a oferta e o equilíbrio de mercado estão entre os 
principais fundamentos da Economia. Nesse contexto, a 
Teoria do Equilíbrio Geral pressupõe que a 
(A) curva da demanda é negativamente inclinada devido ao 
efeito conjunto de apenas três fatores: substitutibilidade 
do produto, disponibilidade de renda do consumidor e 
fatores de governo. 
(B) função de oferta mostra a correlação inversa entre a quan- 
tidade ofertada e o nível de preços, a chamada Lei Geral 
da Oferta. 
(C) utilidade representa o grau de satisfação que os consumi- 
dores atribuem aos bens e aos serviços que podem adqui- 
rir no mercado, sem considerar aspectos preferenciais, o 
que permite tratar a demanda de forma agregada. 
(D) interferência do governo no equilíbrio de mercado ocorre 
na forma de fixação de limites mínimos e máximos para 
enquadrar o break even point de forma adequada. 
(E) interação das curvas de demanda e de oferta determinao preço e a quantidade de equilíbrio de um bem ou servi- 
ço num dado mercado. 
 
 
Resolução: 
Diversas definições são propostas para a teoria do equilíbrio geral. Apesar 
de terem pontos de oposição, todas elas se propõem a provar a existência do 
equilíbrio e da relação entre produtos e preços. 
Dentro deste conceito é muito importante entender o conceito de famílias 
e firmas que nada mais são do que a representação do mercado consumidor e 
das empresas que transformam os insumos em produtos e aquela que lhe é mais 
rentável, da mais lucro. 
Esta teoria relaciona Equilíbrio, Produtos e Preços onde o equilíbrio ex- 
pressa a organização das forças que operam no sistema, os produtos expressam 
as atividades econômicas e os preços o meio de expressar as atividades de trocas 
de produtos. 
Em resumo o equilíbrio econômico é um estado em que independentemente 
das decisões tomadas pelo mercado consumidor e produtor o resultado será o 
mesmo. 
Análise das alternativas: 
 
(A) INCORRETA. A curva da demanda é negativamente inclinada devido a dois 
fatores: efeito de substituição e efeito de renda. 
(B) INCORRETA. A Lei Geral da Oferta mostra uma relação direta entre quanti- 
dades ofertadas e nível dos preços, esta relação é direta pois um aumento de 
Questão 33 
Gestão Estratégica 42 www.exatas.com.br 
 
 
preços estimulará o aumento de produção e da entrada de novos concorren- 
tes para atender a demanda do item. 
(C) INCORRETA. Os aspectos de preferências são considerados dentro do con- 
ceito de utilidade. 
(D) INCORRETA. O governo tem outras formas de intervir na economia, como 
exemplo pode ser citado o desenvolvimento de políticas econômicas. 
(E) CORRETA. Os dois fatores, demanda e oferta, determinaram o preço e o 
equilíbrio dos bens ou serviços dos mercados. ,
z 
,
r
 
Alternativa (E) 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
(Engenheiro(a) de Produção Júnior Petrobras 2008) 
 
No nível estratégico, os objetivos de desempenho podem se 
relacionar e materializar os interesses dos stakeholders das 
operações. Os cinco objetivos de desempenho são: 
• custo; 
• confiabilidade; 
• flexibilidade; 
• qualidade; 
• rapidez. 
Nesse sentido, é correto afirmar que 
(A) a qualidade é o grau de certeza de que os produtos ofe- 
recidos cumprirão suas funções conforme estabelecido. 
(B) a representação polar é muito útil em planejamentos 
estratégicos que solicitam análises comparativas consi- 
derando os objetivos de desempenho. 
(C) a produção confirma a flexibilidade dos bens e dos servi- 
ços oferecidos pela instituição, ao fornecer produtos isen- 
tos de erros e dentro das especificações. 
(D) um incremento em qualquer dos objetivos de desempe- 
nho, normalmente, implica uma redução dos custos de 
produção e de operações. 
(E) rapidez é a capacidade de adaptar os bens e os serviços 
oferecidos a uma gama de necessidades diferentes. 
 
 
Resolução: 
A boa gestão dos indicadores de operação leva a empresa a ser competitiva 
e a conquistarem novos mercados ou abocanhar uma parte maior do mercado já 
existente e trabalhado por ela. É importante lembrar que a grande maioria das 
empresas possui algum tipo de estratégia, porém é a operação que irá colocá-las 
em prática. 
Existem cinco indicadores de desempenho amplos que uma empresa pode 
Questão 34 
Gestão Estratégica 43 www.exatas.com.br 
 
 
 
 
utilizar para alcançar os seus objetivos operacionais, estes sempre estão relacio- 
nados com a satisfação e os desejos dos clientes ligados a ela. 
• Custo: fazer os produtos ou serviços com o menor custo possível dentro da 
qualidade que é requerida pelo cliente, assim a empresa se manterá susten- 
tável e conquistará a vantagem de custo. 
• Confiabilidade: fazer as coisas no tempo correto mantendo os compromissos 
assumidos em dia. Este diferencial tornará a empresa mais confiável para 
os clientes, possibilitando diversos ganhos, onde se destacam os ganhos de 
estoque. 
• Flexibilidade: é a capacidade de se adaptar as variações do mercado consu- 
midor onde se deve garantir tratamento único e diferenciado com os clientes. 
• Qualidade: fazer bens e serviços isentos de erros para que assim os clientes 
fiquem satisfeitos com as funcionalidades desejadas do produto. 
• Rapidez: fazer as atividades de forma objetiva e direta, desde o recebimento 
do pedido até a entrega do produto final minimizando o lead time de forneci- 
mento. 
Análise das alternativas: 
 
(A) INCORRETA. Os produtos oferecidos podem cumprir outras funções e isso 
não será medido na qualidade, porém o que é medido neste indicador é o 
nível de atendimento do produto às especificações do cliente. 
(B) CORRETA. A representação polar mostrará os cinco indicadores em um único 
gráfico fazendo com que a identificação do ponto de melhoria fique mais fácil. 
(C) INCORRETA. A flexibilidade é confirmada através da rápida adaptação as 
variações da demanda. 
(D) INCORRETA. Geralmente um incremento acaba influenciando os custos de 
forma negativa, porém não é uma regra. A influência dos outros quatro fatores 
pode ser negativa, positiva ou neutra. 
(E) CORRETA. Rapidez está relacionada ao atendimento ágil ao cliente, quanto 
antes o cliente conseguir seu produto, mais rápida é a empre
z
s
A
a
l
.
ternativa (E) 
,
r
 
Gestão Estratégica 44 www.exatas.com.br 
 
 
 
 
 
(Engenheiro(a) de Produção Júnior Petrobras 2008) 
 
Com relação aos tipos de benchmarking, pode-se afirmar que 
(A) benchmarking competitivo é uma comparação entre or- 
ganizações externas que não concorrem num mesmo 
mercado. 
(B) benchmarking interno ocorre entre operações que fazem 
parte de uma mesma organização. 
(C) benchmarking não competitivo é o mesmo que 
benchmarking interno. 
(D) benchmarking não competitivo é uma comparação entre 
concorrentes de um mesmo mercado. 
(E) seus indicadores de desempenho estão restritos às fun- 
ções-objetivo. 
 
 
Resolução: 
O Benckmarking é uma ferramenta que busca identificar no mercado as 
melhores práticas, que por consequência levam a um desempenho superior. É 
considerada uma prática proativa onde uma empresa analisa como os processos 
são feitos em outra empresa, a partir dai buscar melhorar a sua forma de fazer os 
processos, conseguindo assim incrementar o seu desempenho organizacional. 
Análise das alternativas: 
 
(A) INCORRETA. O benchmarking competitivo é realizado entre empresas do 
mesmo setor. 
(B) CORRETA. O benchmarking interno pode ocorrer entre plantas ou até mesmo 
entre práticas dos diferentes setores da empresa, um exemplo muito conhe- 
cido são as avaliações de 5S. 
(C) INCORRETA. O benchmarking não competitivo pode ocorrer entre empresas 
de setores diferentes que não possuem concorrência direta pelo mercado. 
(D) INCORRETA. No benchmarking não competitivo a comparação é feita entre 
empresas que não competem no mesmo mercado. 
(E) INCORRETA. As melhores práticas identificadas no processo podem ser ex- 
pandidas para diversas áreas da organização não ficando restritas apenas às 
funções objetivo. 
,
z
Alternativa (B) 
r
,
 
Questão 35 
Gestão Estratégica 45 www.exatas.com.br 
 
 
 
 
 
(Engenheiro(a) de Produção Júnior Petrobras 2008) 
 
No que tange ao papel estratégico da produção e das opera- 
ções, é correto afirmar que 
(A) a vulnerabilidade de uma opção de projeto indica a di- 
mensão dos riscos aos quais o empreendimento está 
sujeito a correr. 
(B) a perspectiva dos recursos das operações e a perspec- 
tiva das exigências do mercado, normalmente, não são 
conflitantes entre si. 
(C) as opções deretorno financeiro e de existência de capa- 
cidade organizacional, normalmente, não são conside- 
radas na avaliação de uma opção de projeto. 
(D) os efeitos do ciclo de vida do produto impactam fraca- 
mente na produção, já que ela não necessita adotar es- 
tratégias diferentes para cada estágio do ciclo de vida. 
(E) os objetivos de desempenho são importantes para a 
função de desenvolvimento do produto, mas não para 
outros planejamentos estratégicos da empresa. 
 
 
Resolução: 
Para ter sucesso no cenário atual é necessário considerar a função produ- 
ção ou operações como função de caráter estratégico. Porém muitas empresas 
ainda não dão tal importância a esta função dentro do contexto da estratégia de 
atuação no mercado, visto que a maioria considera que a única vantagem compe- 
titiva que a área pode oferecer é a redução de custos fazendo com que o único 
objetivo da gestão da produção seja o aumento da produtividade. 
Este ponto de vista vem mudando com o crescente aumento da competiti- 
vidade que tornou o setor de operações um ponto fundamental para a definição 
da estratégia da empresa sendo que são identificados três elementos fundamen- 
tais desta área: orientação dominante, padrão de diversificação e perspectiva de 
crescimento. 
 
(A) CORRETA. Ter um projeto vulnerável demonstra dificuldades no planejamento 
sendo que este provavelmente aconteça em outras situações da organização. 
(B) INCORRETA. Na maioria das vezes o mercado exige soluções que ainda não 
possuem viabilidade econômica, ou seja, este conflito entre custos e desejo 
do mercado acontece muitas vezes. 
(C) INCORRETA. Todo projeto deve ter seu retorno avaliado para garantir o resul- 
tado da organização. 
(D) INCORRETA. O ciclo de vida influencia diretamente a estratégia de produção 
devido à mudança de volumes e troca dos itens a serem produzidos, tais 
fatores impactam no custo produtivo. 
Questão 36 
Gestão Estratégica 46 www.exatas.com.br 
 
 
Questão 37 
 
 
 
 
 
(Engenheiro(a) de Produção Júnior - Petrobras 2005) 
 
A recuperação da atuação de determinada empresa foi 
alcançada após visita de seus executivos a uma fábrica de 
concorrentes e identificação dos pontos fracos das 
tecnologias de fabricação de seu produto. Os executivos uti- 
lizaram o processo de: 
(A) lobbying. (B) scanning. 
(C) estratégia de negócios. (D) benchmarking. 
(E) licenciamento. 
 
 
Resolução: 
O candidato deve se ater as principais informações do enunciado que são 
a recuperação da competitividade e a identificação dos pontos fracos das tecnolo- 
gias de fabricação dos produtos durante visita a uma fábrica de seus concorrentes. 
 
(A) INCORRETA. Lobbying corresponde ao esforço realizado por uma empresa 
ou grupo de empresas em defender seus interesses perante o governo. 
(B) INCORRETA. Scanning é um processo para monitorar o macro ambiente du- 
rante o processo de planejamento estratégico. 
(C) INCORRETA. Uma nova estratégia de negócios é formada por um grupo de 
mudanças, no caso do exercício foi realizada apenas a mudança da tecnologia 
de produção. 
(D) CORRETA. O benchmarking visa identificar no mercado serviços e práticas 
empresariais diferenciadas para que assim se consiga melhorar o desempe- 
nho. 
(E) INCORRETA. Aconteceria o licenciamento se a empresa concorrente tivesse 
um processo sob seu controle, porém isso não é citado na questão. 
,
z
Alternativa (D) 
r
,
 
(E) INCORRETA. A função desempenho tem importância para outras áreas, 
como exemplos pode ser citada a área de marketing, que irá trabalhar com o 
pós-venda. 
,
z r
, 
Alternativa (A) 
Gestão Estratégica 47 www.exatas.com.br 
 
 
 
 
 
(Engenheiro(a) de Produção Júnior - Petrobras 2005) 
 
Dentre os conceitos alternativos utilizados por uma organi- 
zação para conduzir suas atividades de marketing, NÃO se 
inclui: 
(A) produção. 
(B) produto. 
(C) venda. 
(D) marketing social. 
(E) lucro. 
 
 
Resolução: 
Atualmente as organizações do mercado vêm encontrando consumidores 
cada vez mais exigentes, estes buscam sempre produtos ou serviços de alta qua- 
lidade com o custo menor possível. Dentro deste contexto temos hoje a área de 
marketing não ficando restrita apenas a atividade de vender, mas sim de atender 
as necessidades do cliente através de um conjunto de ferramentas que incluem 
uma participação no desenvolvimento do produto, entrega para o consumidor final 
e seus impactos no ambiente e na sociedade. 
Dentro do Marketing encontramos diversos conceitos e cada um deles in- 
terfere de forma diferente no produto, na demanda, no lucro e nos consumidores. 
Segundo Kotler as empresas podem conduzir suas atividades de marketing atra- 
vés de cinco conceitos alternativos que são descritos abaixo: 
 
• Conceito de Produção: é o conceito mais antigo e é sustentado pela ideia de 
que os consumidores procuram produtos mais acessíveis e baratos; 
• Conceito de Produto: defende que os consumidores preferem produtos de alta 
qualidade e inovadores; 
• Conceito de Venda: preocupa-se com o conceito de venda e não de construir 
relacionamentos lucrativos e duradouros; 
• Conceito de Marketing: o foco é atingir um público alvo e atender suas neces- 
sidades de forma mais eficiente que a concorrência faz; 
• Conceito de Marketing Social: é o conceito mais recente e defende a ideia de 
identificação das necessidades do público alvo e oferecer um valor diferenci- 
ado, de forma a melhorar o bem estar dos clientes e da sociedade. 
 
Análise das alternativas: 
Questão 38 
Gestão Estratégica 48 www.exatas.com.br 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
(Engenheiro(a) de Produção Júnior - Petrobras 2005) 
 
Dentre os tipos de comportamento de compra dos consumi- 
dores, os que apresentam um alto grau de envolvimento do 
comprador são: 
(A) complexo de compra, para reduzir a dissonância. 
(B) complexo de compra, rotineiro. 
(C) complexo de compra, buscando variedade. 
(D) para reduzir a dissonância, rotineiro. 
(E) para reduzir a dissonância, buscando variedade. 
 
 
(A) CORRETA. Foco no produto mais acessível e barato. 
(B) CORRETA. Produtos de alta qualidade e inovadores. 
(C) CORRETA. Aperfeiçoar as negociações de venda. 
(D) CORRETA. Relacionado ao ambiente, escassez de recursos naturais, etc . 
(E) INCORRETA. O quinto conceito é o conceito de Marketing, que busca atender 
da melhor forma possível às necessidades do público alvo, não tendo nenhum 
conceito relacionado ao lucro. 
,
z
Alternativa (E) 
,
r
 
Resolução: 
O comportamento do consumidor é influenciado pelo valor da compra, pelas 
opções de escolha e pelas diferenças percebidas entre as opções. Na sequência 
são listados os quatro tipos de comportamento de compras de acordo com a sua 
complexidade. 
 
• Comportamento de compra complexo: com alto envolvimento do comprador 
acontece quando a diferença é significativa entre marcas, envolvendo riscos 
altos, e valores elevados. Neste tipo muitas vezes a compra não é efetuada. 
• Comportamento de compra com dissonância cognitiva reduzida: ocorre em 
situações onde a compra envolve alto valor, o produto é incomum, porém o 
processo envolve riscos e alto envolvimento do comprador. Diferente da pri- 
meira situação os produtos possuem pouca diferenciação. Apesar de exigir 
Questão 39 
Gestão Estratégica 49 www.exatas.com.br 
 
 
 
 
muita pesquisa a compra é efetuada de forma rápida, porém o consumidor 
geralmente fica com um desconforto após a efetuação, dai o nome dissonân- 
cia. 
• Comportamento de compra habitual: baixo envolvimento do consumidor (sim- 
plesmente escolhemuma marca) e diferença entre marcas muito baixa. A 
escolha constante por uma marca é mais um hábito do que uma fidelidade. 
• Comportamento de compra em busca da variedade: quando ocorre um baixo 
envolvimento do comprador e uma alta diferenciação dos produtos. Geral- 
mente os consumidores trocam muito de marca principalmente devido a muita 
oferta do que pelos produtos. 
 
Análise das alternativas: 
 
(A) CORRETA. Os tipos citados são os únicos que possuem alto grau envolvi- 
mento do comprador. 
(B) INCORRETA. As compras rotineiras não possuem alto grau de envolvimento. 
(C) INCORRETA. A busca por variedade não possui alto grau de envolvimento. 
(D) INCORRETA. Compras rotineiras não possuem alto grau de envolvimento. 
(E) INCORRETA. A busca por variedade não possui alto grau de envolvimento. 
,
z
Alternativa (A) 
r
,
 
Gestão Estratégica 50 www.exatas.com.br 
 
 
 
 
 
(Engenheiro(a) de Produção Júnior - Petrobras 2005) 
 
Os quatro P que compõem o mix de marketing do produto são: 
(A) produto, preço, praça e promoção. 
(B) planejamento, produto, praça e promoção. 
(C) planejamento, produto, preço e promoção. 
(D) planejamento, produto, preço e praça. 
(E) planejamento, preço, praça e promoção. 
 
 
Resolução: 
Os quatro P ou mix de marketing é um conjunto de ferramentas para se al- 
cançar estratégias relacionadas ao mercado. Os fatores são inter-relacionados e 
decisões em uma das quatro áreas afeta os fatores das outras. Quando a em- 
presa define competir em um dos quatro fatores consequentemente os outros três 
serão afetados. Estes quatro fatores são controlados pela empresa e influenciam 
a procura pelos seus produtos. Na sequência temos a lista dos quatro P. 
 
• Produto: é algo que é oferecido ao mercado para atender uma de suas ne- 
cessidades; 
• Preço: é o volume de dinheiro cobrado por um produto ou serviço; 
• Praça: são as regiões onde o produto ou serviço será disponibilizado; 
• Promoção: faz referencia ao plano de marketing do produto ou serviço. 
Análise das alternativas: 
 
(A) CORRETA. Conforme revisado produto, preço, praça, e promoção formam o 
mix de marketing. 
(B) INCORRETA. Planejamento não faz parte do grupo. 
(C) INCORRETA. Planejamento não faz parte do grupo. 
(D) INCORRETA. Planejamento não faz parte do grupo. 
(E) INCORRETA. Planejamento não faz parte do grupo. 
,
z
Alternativa (A) 
r
,
 
Questão 40 
Gestão Estratégica 51 www.exatas.com.br 
 
 
 
 
 
(Engenheiro(a) de Produção Júnior - Petrobras 2005) 
 
A Competição Baseada no Tempo é definida como um con- 
junto de estratégias que tem por objetivo incrementar a velo- 
cidade: 
(A) da manufatura do produto. 
(B) da função de logística. 
(C) de todas as funções da empresa. 
(D) do desenvolvimento do produto. 
(E) do serviço ao consumidor. 
 
 
Resolução: 
A Competição Baseada no Tempo (TBC) surgiu como o novo paradigma em- 
presarial dos anos 90, motivada fortemente pelas novas estratégias competitivas 
relacionadas às empresas japonesas. O tempo com que as empresas gerenciam a 
sua produção, seu desenvolvimento de produtos, suas vendas e a distribuição dos 
produtos formam a mais nova fonte de vantagem competitiva tornando o tempo tão 
importante quanto o dinheiro, produtividade, qualidade e até mesmo a inovação. 
As empresas que adoram o TBC possuem várias características em comum: 
menor tempo de ciclo, atendimento mais rápido as necessidades do mercado, me- 
nor tempo de desenvolvimento e de introdução de novos produtos, menor tempo 
desde o pedido até a entrega de um produto, resposta em tempo real aos clientes, 
redução do tempo que não agrega valor aos produtos, flexibilidade e agilidade na 
produção. 
As fábricas geralmente são localizadas próximas de seus clientes, e as es- 
truturas organizacionais possibilitam uma resposta rápida às demandas do mer- 
cado. O esforço da alta gestão em reduzir os atrasos é muito grande e usam a 
vantagem das respostas rápidas como diferencial competitivo. 
Desta forma, a redução do tempo de todos os processos faz com que estas 
empresas tenham custos menores, reduzam os problemas de qualidade e fiquem 
mais próximas de seus clientes, aumentando assim a sua participação no mercado 
e por consequência seus lucros. 
 
(A) INCORRETA. Resposta está incompleta, considerando apenas um processo 
da empresa. 
(B) INCORRETA. Resposta está incompleta, considerando apenas um processo 
da empresa. 
Questão 41 
Gestão Estratégica 52 www.exatas.com.br 
 
 
, , 
Q 
Q 
 
 
 
 
 
(Engenheiro(a) de Produção Júnior - Petrobras 2005) 
 
No caso de haver redução do preço de um certo produto, 
enquanto sua quantidade demandada permanecer inalterada, 
sua elasticidade - preço da demanda é: 
(A) menor que 1. (B) maior que 1. 
(C) igual a 1. (D) igual a infinito. 
(E) igual a zero. 
 
 
Resolução: 
O conceito de Elasticidade Preço da Demanda ou Elasticidade Preço da 
Procura é uma medida que relaciona a variação da demanda com o preço de 
determinado item, considerando todas as outras variáveis constantes. A lei da 
oferta e da procura conclui que existe uma relação inversa entre o preço de um 
produto e a quantidade ofertada ou seja, quanto menor o preço, maior deve ser a 
procura de um bem. Para calcular a Elasticidade Preço da Demanda utiliza-se a 
fórmula abaixo: 
∆Q 
Ep = ∆P 
P 
Onde Q é a demanda, ∆Q é a variação da demanda, P é o preço e ∆P é a variação 
do preço. Do enunciado descobrimos que ∆Q = 0. Logo: 
 0 
Ep = ∆P 
P 
Sendo assim, 
Ep = 0 
z
Alternativa (E) 
r
 
(C) CORRETA. Esta metodologia de trabalho busca a redução do tempo de todas 
as atividades da empresa para atender de forma mais ágil e com menores 
custos seus clientes. 
(D) INCORRETA. Resposta está incompleta, considerando apenas um processo 
da empresa. 
(E) INCORRETA. Resposta está incompleta, considerando apenas um processo 
da empresa. ,
z
Alternativa (C) 
r
,
 
Questão 42 
Gestão Estratégica 53 www.exatas.com.br 
 
 
 
 
 
(Engenheiro(a) de Produção Júnior - Petrobras 2005) 
 
Metaestratégia é o processo de: 
(A) planejamento e controle do processo estratégico da 
empresa. 
(B) definição dos planos estratégicos da empresa. 
(C) desenvolvimento de processos paralelos ao planejamen- 
to estratégico da empresa. 
(D) identificação de equipes do planejamento estratégico da 
empresa. 
(E) aperfeiçoamento do planejamento estratégico da empresa. 
 
 
Resolução: 
O processo chamado de Metaestratégia faz referencia a estratégia a ser utili- 
zada na escolha da tática definida pela organização de forma a apontar claramente 
as oportunidades a serem exploradas e as ameaças a serem evitadas. Neste sen- 
tido se pode maximizar as oportunidades ou reduzir as ameaças, desenvolver ou 
aproveitar os pontos fortes ou trabalhar os pontos fracos ou aproveitar todas as 
oportunidades ou fazer uma seleção de acordo com o negócio da organização. 
Análise das alternativas: 
 
(A) CORRETA. Com o processo de Metaestratégia se faz o planejamento e con- 
trole das ações ligando as mesmas ao planejamento estratégico. 
(B) INCORRETA. Este processo é realizado durante o planejamento estratégico. 
(C) INCORRETA. A Metaestratégia é uma forma de desdobramento do plano es- 
tratégico e não algo paralelo. 
(D) INCORRETA. O conceito não está relacionado a escolha de equipes do pla- 
nejamento estratégico. 
(E) INCORRETA. A Metaestragétia não muda o planejamento estratégico e sim 
identifica as melhores estratégias de colocá-lo em prática. 
,
z
Alternativa (A) 
r
,
 
Questão 43 
GestãoEstratégica 54 www.exatas.com.br 
 
 
 
 
 
(Engenheiro(a) de Produção Júnior - Petrobras 2005) 
 
Quando determinada empresa apresenta economia de es- 
cala, seu custo: 
(A) total médio, no longo prazo, sobe com os aumentos de 
produção. 
(B) total médio, no longo prazo, cai com os aumentos de 
produção. 
(C) marginal sobe com os aumentos de produção. 
(D) marginal cai com os aumentos de produção. 
(E) médio, no longo prazo, e seu custo marginal se mantêm 
constantes, com a variação de produção. 
 
 
Resolução: 
A economia de escala acontece quando se busca uma redução dos custos 
através de um aumento no volume de produção, permitindo assim a prestação de 
serviços e as negociações de compras chegarem a custo mais baixo. 
Considerando uma empresa fictícia, quando se vai aumenta o volume de 
itens produzidos se tem uma redução dos custos médios e na sequência os mes- 
mos aumentam devido ao crescimento dos custos variáveis. Deve então ser en- 
contrado o valor equilibrado entre volumes produzidos e custo médio que otimize 
os custos da organização. 
Análise das alternativas: 
 
(A) INCORRETA. Os custos citados caem com o aumento do volume de produ- 
ção. 
(B) CORRETA. Com um volume maior produzido os custos médios tendem a cair. 
(C) INCORRETA. Para identificar a variação do custo marginal é preciso saber a 
variação do custo total de produção e a variação da quantidade. 
(D) INCORRETA. Para identificar a variação do custo marginal é preciso saber a 
variação do custo total de produção e a variação da quantidade. 
(E) INCORRETA. O custo médio cai no longo prazo, porém não é possível fazer 
afirmações sobre o custo marginal com os dados da questão. 
,
z
Alternativa (B) 
r
,
 
Questão 44 
Gestão Estratégica 55 www.exatas.com.br 
 
 
 
 
 
(Engenheiro(a) de Produção Júnior - Petrobras 2005) 
 
Considerando-se as medidas de inflação: Indice Geral de 
Preços (IPC) e Deflator do PIB, pode-se afirmar que: 
I - o IPC considera os preços de todos os bens e serviços 
comprados pelos consumidores; 
III - bens importados afetam o Deflator do PIB; 
III - o conjunto de bens e serviços é fixo no IPC; 
IV - o conjunto de bens e serviços é fixo para o Deflator do 
PIB. 
Estão corretas apenas as afirmativas: 
(A) I e II. (B) I e III. 
(C) II e III. (D) II e IV. 
(E) III e IV. 
 
 
Resolução: 
A inflação pode ser definida como sendo a queda do valor de mercado ou 
poder de compra do dinheiro, porém é popularmente utilizada para fazer referen- 
cias ao aumento dos preços das mercadorias e serviços. 
A medição da inflação mais conhecida é o Índice de Preços ao Consumidor 
Amplo (IPCA) que é medido pelo IBGE e é utilizado para determinar as metas de 
inflação. 
Outro índice muito conhecido é o Índice Geral de Preço (IPC) medido pela 
Fundação Getúlio Vargas que monitora os preços de matérias-primas industriais e 
agropecuárias, de produtos intermediários e de bens e serviços finais. 
O Deflator do PIB é obtido através da divisão do PIB nominal com o PIB real 
e multiplicado por cem. Este indicador serve para analisar quais foram as variáveis 
que médias dos preços durante o ano, sendo levado em consideração durante o 
calculo da inflação do ano. 
 
I. VERDADEIRA. O IPC considera todos os bens e serviços desde matérias 
primas até bens e serviços finais nos diversos setores da economia. 
II. FALSA. O aumento do preço dos importados que influencia no Deflator do 
PIB. 
III. VERDADEIRA. Para ter uma mesma base de análise os produtos e serviços 
são fixos. 
IV. FALSA. Para o deflator do PIB o conjunto de bens e serviços irá variar de 
acordo com o PIB. ,
z
Alternativa (B) 
r
, 
Questão 45 
Gestão Estratégica 56 www.exatas.com.br 
 
 
 
 
 
(Engenheiro(a) de Produção Júnior - Petrobras 2005) 
 
A Curva de Phillips de longo prazo é uma reta: 
(A) horizontal à taxa natural de desemprego. 
(B) horizontal à taxa de juros. 
(C) vertical à taxa de inflação. 
(D) vertical à taxa natural de desemprego. 
(E) vertical à taxa de juros. 
 
 
Resolução: 
A Curva de Phillips relaciona a inflação com a taxa de desemprego em um 
gráfico. Desta forma podemos identificar que nesta teoria uma maior taxa de em- 
prego irá tornar a inflação mais elevada, assim como um período com uma inflação 
baixa será associado a baixas taxas de desemprego. 
A Curva de Phillips foi traçada em um período onde os indivíduos nunca 
sabiam que inflação esperar, sendo que a escolha entre taxa de desemprego ou 
inflação pelos governantes só existiria no curto prazo visto que existia um ajusta- 
mento do salário defasado em relação aos preços gerando uma luta, por parte dos 
funcionários, por reajustes equivalentes a inflação. 
A conclusão dos defensores da tese de aceleracionista, é que não se pode 
escolher entre inflação ou desemprego e sim entre desemprego abaixo da taxa 
natural e uma inflação em permanente aceleração ou controlada, fazendo com 
que a curva de Phillips seja uma reta vertical, não acontecendo um trade-off entre 
as taxas de inflação e desemprego. Análise das alternativas: 
 
(A) INCORRETA. A curva no longo prazo é vertical. 
(B) INCORRETA. A curva no longo prazo é vertical. 
(C) INCORRETA. Não é vertical a taxa de inflação. 
(D) CORRETA. A curva de Phillips é uma reta vertical a taxa de desemprego. 
(E) INCORRETA. Não é vertical a taxa de juros. 
,
z
Alternativa (D) 
r
,
 
Questão 46 
Gestão Estratégica 57 www.exatas.com.br 
 
 
 
 
 
(Engenheiro(a) de Produção Júnior - Petrobras 2005) 
 
Além do consumo, os elementos que compõem o PIB de 
um país são: 
(A) investimento, aquisições do governo e exportações líquidas. 
(B) investimento, aquisições do governo e exportações. 
(C) investimento, aquisições do governo e importações. 
(D) investimento, importações e exportações. 
(E) aquisições do governo, importações e exportações. 
 
 
Resolução: 
O Produto Interno Bruto (PIB) é a soma de todos os bens e serviços finais 
produzidos em uma determinada região (pode ser um país, estado, cidade, etc) em 
um período determinado. É um dos indicadores mais utilizados na macroeconomia 
e tem por objetivo avaliar a atividade econômica de uma região. 
Para fazer o calculo do PIB são considerados todos os bens e serviços fi- 
nais, retirando da conta os bens de consumo intermediários, medida esta que evita 
a dupla contagem, pois valores gerados em uma mesma cadeia de produção po- 
deriam estar aparecendo duas vezes na contagem do indicador. 
Outro ponto importante é a não inclusão das importações neste cálculo pois 
não foram produzidos no pais, já as exportações líquidas são incluídas ou seja, o 
valor total das exportações subtraído das importações. 
Análise das alternativas: 
 
(A) CORRETA. Conforme visto estes são os elementos que compõem o PIB. 
(B) INCORRETA. Exportações não entram na conta do PIB e sim as exportações 
líquidas. 
(C) INCORRETA. Importações não fazem parte do PIB. 
(D) INCORRETA. Importações não fazem parte do PIB. 
(E) INCORRETA. Importações não fazem parte do PIB. 
,
z
Alternativa (A) 
r
,
 
Questão 47 
Gestão Estratégica 58 www.exatas.com.br 
 
 
 
 
 
(Engenheiro(a) de Produção Júnior - Petrobras 2005) 
 
O Balanced Scorecard procura medir o desempenho 
organizacional sob as perspectivas: 
(A) de vendas, do cliente, dos processos internos da empre- 
sa, do aprendizado e do crescimento. 
(B) financeira, de vendas, dos processos internos da empre- 
sa, do aprendizado e do crescimento. 
(C) financeira, do cliente, de vendas, dos processos inter- 
nos da empresa. 
(D) financeira, do cliente, dosprocessos internos, do apren- 
dizado e do crescimento. 
(E) financeira, do cliente, de vendas, do aprendizado e do 
crescimento. 
 
 
Resolução: 
A metodologia do Balanced Scorecard (BSC) foi criada pelos professores 
Robert Kaplan e David Norton no ano de 1992 na Harvard Business School e 
pressupõe que a escolha dos indicadores estratégicos da empresa não deve ser 
restringida apenas a indicadores econômicos ou financeiros. 
De acordo com a metodologia é necessário avaliar juntamente com os re- 
sultados financeiros o desempenho de mercado junto aos clientes, os processos 
internos e as suas melhorias e o aprendizado e o crescimento voltado para o de- 
senvolver a organização. Este grupo forma as quatro perspectivas do Balanced 
Scorecard que são relacionadas entre si e através da análise das mesmas podem 
ser feitos os alinhamentos estratégicos com indicadores de desempenho, metas e 
planos garantindo uma gestão integrada com os esforços alinhados. 
Análise das alternativas: 
 
(A) INCORRETA. A perspectiva de vendas não faz parte do conceito do BSC. 
(B) INCORRETA. A perspectiva de vendas não faz parte do conceito do BSC. 
(C) INCORRETA. A perspectiva de vendas não faz parte do conceito do BSC. 
(D) CORRETA. Os indicadores listados são os formam as quatro perspectivas do 
BSC. 
(E) INCORRETA. A perspectiva de vendas não faz parte do conceito do BSC. 
,
z
Alternativa (D) 
r
,
 
Questão 48 
Gestão Estratégica 59 www.exatas.com.br 
 
 
 
 
 
(Engenheiro(a) de Produção Júnior - Petrobras 2005) 
 
A Empresa E comprou uma empresa de alta tecnologia com 
forte cultura empreendedora e insistiu para que os funcioná- 
rios da empresa adquirida seguissem políticas e procedi- 
mentos formais, perdendo seu caráter empreendedor. Neste 
caso, houve um processo de: 
(A) integração. (B) assimilação. 
(C) separação. (D) desaculturação. 
(E) descaracterização. 
 
 
Resolução: 
Muitos são os fatores que levam a aquisição de empresas, porém todos eles 
devem iniciar com um cuidadoso planejamento estratégico para que se consiga o 
resultado esperado com tal processo. Neste processo deve se ter um escopo de 
busca contendo tamanho e características da empresa alvo bem definidas. 
Outro fator importante é como será a gestão da nova empresa após a aquisi- 
ção. Muitas vezes pode ocorrer um choque tão grande que acaba comprometendo 
os resultados que eram obtidos. 
No enunciado da questão o candidato deve levantar os pontos chave que 
são a compra de uma empresa de alta tecnologia e cultura empreendedora, ponto 
este que nos remete a trabalho em horários flexíveis, sem muita burocracia e com 
foco nos resultados. E o segundo ponto importante é a exigência feita pela em- 
presa compradora que os funcionários da empresa adquirida seguissem seus pro- 
cedimentos formais, gerando a perda do caráter empreendedor. 
Análise das alternativas: 
 
(A) INCORRETA. Este processo ocorre quando existe um processo de negoci- 
ação entre as duas empresas sendo que a empresa adquirente mantém a 
maior parte dos seus aspectos culturais e a empresa adquirida tem a liber- 
dade para manter a sua cultura. 
(B) INCORRETA. Este tipo de integração acontece quando os funcionários da 
empresa adquirida abandonam a sua cultura coorporativa e adotam a da em- 
presa adquirente. 
(C) INCORRETA. Neste processo a empresa adquirida possui uma cultura forte e 
o desejo de se manter separada da adquirente para preservar seus aspectos 
culturas e suas práticas. 
Questão 49 
Gestão Estratégica 60 www.exatas.com.br 
 
 
 
 
 
 
 
(Engenheiro(a) Júnior - Área: Produção - Transpetro 2011) 
 
Uma das práticas mais comuns na atualidade empresarial 
é, na gestão de recursos humanos, realizar periodicamen- 
te a avaliação de desempenho dos funcionários. Ainda 
que os métodos utilizados variem entre as organizações, 
para incorporar as especificidades pontuais de cada uma, 
há alguns métodos particularmente populares. 
Nesse sentido, afirma-se que são métodos tradicionais de 
avaliação de desempenho, EXCETO 
(A) apuração em escala 
(B) pesquisa de campo 
(C) escolha forçada 
(D) escalas gráficas 
(E) incidentes críticos 
 
 
(D) CORRETA. Este processo ocorre quando a cultura da empresa adquirida é 
fraca e seus funcionários e líderes não estão aptos para aceitar a cultura da 
empresa adquirente. 
(E) INCORRETA. Não existe nenhum processo de aculturação com esta nomen- 
clatura segundo os autores pesquisados. 
,
z
Alternativa (D) 
r
,
 
Resolução: 
A avaliação de desempenho pode ser entendida como uma crítica que é feita 
na defasagem existente no comportamento do funcionário entre a expectativa de 
desempenho definida pela organização e o desempenho real, sendo que seu foco 
é analisar a distância entre o comportamento ideal e o real, tendo como objetivo 
principal levar o desempenho do funcionário a um nível melhor. 
Este processo é realizado pelo líder direto de cada área e tem o suporte 
da área de gestão de pessoas e torna a empresa uma avaliadora, mentora, edu- 
cadora, conselheira e consultora dos colaboradores não devendo o processo ser 
entendido como um julgamento onde se consideram apenas os bons e maus com- 
portamentos e no final se defini uma sentença. 
Análise das alternativas: 
 
(A) INCORRETA. Este conceito não faz parte do grupo de metodologias de avali- 
ação de desempenho. 
Questão 50 
Gestão Estratégica 61 www.exatas.com.br 
 
 
 
 
 
 
 
(Engenheiro(a) Júnior - Área: Produção - Transpetro 2011) 
 
Uma empresa instituiu um programa de qualidade, 
iniciativa para a adoção de uma gestão empresarial 
participativa, a partir do desenvolvimento de uma cultura 
organizacional de melhoria contínua do ambiente de 
trabalho de seus colaboradores e de seus processos. 
Uma das grandes vertentes em que se estrutura tal 
programa é a adequação de seus produtos e processos às 
normas da International Organization for Standardization 
(ISO). Supondo-se que a empresa decida implementar as 
normas da ISO 9001:2008, sem, contudo, assumir custos 
da qualidade além daqueles previstos na referida Norma 
Técnica, serão adotadas as seguintes rotinas descritas, 
com EXCEÇÃO de 
(A) realização periódica de auditorias externas. 
(B) determinação de métodos para obtenção e uso de infor- 
mações relativas à percepção do cliente sobre o atendi- 
mento da organização em relação a seus requisitos. 
(C) validação de quaisquer processos de produção e 
prestação de serviço onde a saída resultante não 
possa ser verificada por monitoramento ou medição 
subsequente. 
(D) planejamento e implementação dos processos ne- 
cessários ao monitoramento, medição, análise e me- 
lhoria, para assegurar a conformidade do sistema de 
gestão da qualidade. 
(E) elaboração e disponibilização de um manual da qua- 
lidade que preveja o escopo do sistema de gestão da 
qualidade, os procedimentos documentados estabele- 
cidos para esse sistema, assim como uma descrição 
da interação entre os processos do referido sistema. 
(B) CORRETA. Esta é uma metodologia que se baseia em pesquisas realizadas 
entre um representante do RH e os líderes das áreas. 
(C) CORRETA. Nesta metodologia o avaliador precisa escolher uma das frases 
prontas para qualificar o seu funcionário. 
(D) CORRETA. É o método mais utilizado onde o avaliador inclui o avaliado em 
uma escala gráfica onde é definido um comportamento esperado para cada 
nível da avaliação. 
(E) CORRETA. Prática que tem como foco os incidentes altamente críticos, 
posi- tivos ou negativos para a avaliação necessitando de um registro mais 
rigoroso dos acontecimentospassados a serem utilizados na avaliação. 
,
z
Alternativa (A) 
r
,
 
Questão 51 
Gestão Estratégica 62 www.exatas.com.br 
 
 
 
 
Resolução: 
A ISO 9001:2008 é uma das normas que formam a família da International 
Standarization Association, uma instituição que visa promover a normatização de 
produtos e serviços para que se garanta a qualidade dos mesmos além de passá- 
la por um processo de melhoria contínua. 
Esta família de normas estabelece requisitos que auxiliam na melhoria dos 
processos internos, capacitam os colaboradores, monitoram o ambiente de tra- 
balho, verificam a satisfação dos clientes, funcionários e fornecedores para que 
assim se promova um processo contínuo de incremento dos resultados. 
Certificar a empresa nesta norma proporciona muitas vantagens das quais 
se destacam maior organização, produtividade e credibilidade. Outro ponto impor- 
tante é o número de empresas que exigem de seus fornecedores tal certificação, 
proporcionando para as empresas que possuem este sistema uma possibilidade 
expandir a carteira de clientes. Estes processos geram uma certificação que para 
ser adquirida e mantida necessita de auditorias regulares. 
Análise das alternativas: 
 
(A) INCORRETA. A empresa pode optar por fazer auditorias internas evitando 
assim o custo de contratação de uma consultoria. 
(B) CORRETA. É requisito da norma que a empresa possua uma forma de iden- 
tificar as necessidades dos clientes e como está o atendimento das mesmas. 
(C) CORRETA. Caso a empresa não consiga medir as saídas do processo deve 
utilizar o monitoramento através do item 7.3 projeto e desenvolvimento. 
(D) CORRETA. Sem o sistema de gestão da qualidade confiável não é possível 
buscar a melhoria contínua dos processos de forma eficiente. 
(E) CORRETA. Este documento também é conhecido como manual da qualidade 
e deve ser elaborado e ficar disponível para todos, servindo para divulgar a 
forma de trabalho para clientes, novos clientes além de treinar os colaborado- 
res. 
,
z
Alternativa (A) 
r
,
 
Gestão Estratégica 63 www.exatas.com.br 
 
 
 
 
 
(Engenheiro(a) Júnior - Área: Produção - Transpetro 2011) 
 
O gerenciamento por diretrizes (hoshin kanri) consiste, 
sinteticamente, no alinhamento de uma empresa a seus 
objetivos estratégicos. 
Nesse sentido, analise as afirmativas abaixo. 
I - A gestão por diretrizes prescinde do planejamento 
operacional e não engloba mecanismos de controle. 
II - O gerenciamento por diretrizes pode resultar em 
muitas lacunas ou superposições, estimulando ape- 
nas otimizações locais, tendo em vista que as diretri- 
zes se desdobram em grupos organizados vertical- 
mente, e não através dos processos. 
III - Os diagramas de causa e efeito, de relações, de 
Pareto e de correlações são ferramentas úteis para 
explicitar diretrizes, a partir dos macroindicadores 
selecionados. 
Está correto APENAS o que se afirma em 
(A) I 
(B) II 
(C) I e II 
(D) I e III 
(E) II e III 
 
 
Resolução: 
O conceito do hoshin kanri vem sendo utilizado em inúmeras empresas e 
possui como principal objetivo permitir a focalização estratégica nas atividades de 
rotina diária, sendo conhecida também como uma ferramenta utilizada na gestão 
da mudança. 
Para que se tenha uma boa implantação do honshin kanri é necessário ter 
um processo que inicie na direção, passe pela gerencia de cada departamento e 
que por fim chegue às equipes de implementação onde existe um grande esforço 
para a negociação das metas, dos índices e forma de revisão dos planos de ação 
estabelecidos. 
Análise das afirmações: 
 
I. FALSA. A gestão por diretrizes sempre deve ser originada do planejamento 
estratégico e um dos pontos mais fortes do modelo são os mecanismos de 
controle. 
II. VERDADEIRA. Para que aconteça o desdobramento das diretrizes, ou seja, 
a mesma diretriz definida no planejamento estratégico chegue a todo o ní- 
vel vertical garantindo assim que todos os colaboradores estejam cientes e 
saibam quais serão seus objetivos de trabalho. 
Questão 52 
Gestão Estratégica 64 www.exatas.com.br 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
(Engenheiro(a) Júnior - Área: Produção - Transpetro 2011) 
 
Uma empresa possui um órgão responsável por pesqui- 
sas e estudos. Esse órgão visa a assessorar a adminis- 
tração estratégica, estabelecer políticas e diretrizes gerais 
para a empresa, com a participação das demais gerên- 
cias setoriais, definindo sua linha de produtos, o nível de 
lucratividade esperado, os mercados a serem atendidos 
e os impactos dos ambientes internos e externos sobre a 
empresa. 
Essas atribuições descritas são características da Gerência 
(A) institucional 
(B) de projetos 
(C) de serviços 
(D) de processos organizacionais 
(E) dos processos e métodos de trabalho 
 
 
III. VERDADEIRA. Ferramentas da qualidade podem ser utilizadas para explicar 
as diretrizes a partir da análise dos indicadores estratégicos para que assim 
se consiga ter um entendimento melhor do efeito de cada uma das ações nos 
indicadores coorporativos. 
,
z
Alternativa (E) 
,
r
 
Questão 53 
Gestão Estratégica 65 www.exatas.com.br 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
(Engenheiro(a) Júnior - Área: Produção - Transpetro 2011) 
 
Robert Kaplan e David Norton desenvolveram, nos anos 
90, o Balanced Scorecard. Trata-se de um modelo de 
sistema de medição de desempenho – ou, como prefe- 
rem os autores, de um sistema de gestão estratégica – 
que se estrutura em quatro perspectivas básicas, agre- 
gando outros enfoques às metodologias tradicionais, 
centradas somente no aspecto financeiro. 
As quatro perspectivas em que se estrutura o Balanced 
Scorecard são: 
(A) Laboral; Clientes; Processos Internos; Treinamento 
(B) Laboral; Processos Externos; Fornecedores; Apren- 
dizado e Crescimento Organizacional 
(C) Financeira; Clientes; Processos Externos; Aprendi- 
zado e Crescimento Organizacional 
(D) Financeira; Clientes; Processos Internos; Aprendi- 
zado e Crescimento Organizacional 
(E) Financeira; Fornecedores; Clientes; Processos In- 
ternos 
 
(B) INCORRETA. A área de projetos é responsável por garantir a execução dos 
mesmos garantindo o cumprimento do escopo, prazo, custo e qualidade pla- 
nejados. 
(C) INCORRETA. Uma área de serviços quando existente é uma área mais ligada 
a atividades operacionais. 
(D) INCORRETA. A área de processos organizacionais é responsável por garantir 
o cumprimento dos processos de forma mais eficiente possível, assim como 
padronizar e disseminar quais são as melhores práticas para a organização. 
(E) INCORRETA. A gerência de processos e métodos de trabalho é relacionadas 
a maneira de como é feita a atividade principal da empresa, seja ela uma 
empresa eu produz algum produto ou realiza algum tipo de serviço, visando 
padronizar suas atividades e garantir a melhoria contínua dos métodos de 
trabalho. 
,
z
Alternativa (A) 
r
,
 
Resolução: 
Desenvolvida no ano de 1992 na Harvard Business School pelos professo- 
res Robert Kaplan e David Norton o Balanced Scorecard (BSC) é uma modelo 
Questão 54 
Gestão Estratégica 66 www.exatas.com.br 
 
 
 
 
de gestão de desempenho que busca uma mudança na estrutura tradicional de 
indicadores estratégicos. Normalmente são encontrados apenas indicadores fi- 
nanceiros no controle estratégico, porém não são somente eles que irão garantir 
uma sustentabilidade organizacional. 
Kaplan e Norton fizeram um estudo e identificaram que é necessário ter 
além dos indicadores financeiros medições relacionadas aos processos internos, 
satisfação dos clientes e a perspectiva de aprendizagem e de crescimento da orga-nização. Este conjunto deve ser monitorado e manter um nível de desenvolvimento 
equilibrado para que a empresa consiga ser sustentável no longo prazo. 
Análise das alternativas: 
 
(A) INCORRETA. A perspectiva laboral e de treinamento não são agrupadas den- 
tro das perspectivas do BSC. 
(B) INCORRETA. Laboral e processos externos não compõem as perspectivas do 
BSC. 
(C) INCORRETA. Processos externos não fazem parte das perspectivas do BSC. 
(D) CORRETA. Conforme descrito por Kaplan e Norton é importante termos indi- 
cadores estratégicos relacionados às quatro perspectivas listadas na alterna- 
tiva. 
(E) INCORRETA. Os indicadores de fornecedores não constam como uma das 
quatro perspectivas segundo os autores. 
,
z
Alternativa (D) 
r
,
 
Gestão Estratégica 67 www.exatas.com.br 
 
 
 
 
 
(Engenheiro(a) de Produção Júnior - Petrobras Biocombustíveis 2010) 
 
Os Países A e B, ambos de economia fechada, possuem 
40 trabalhadores cada e produzem apenas dois bens – 
o Bem 1 e o Bem 2 –, utilizando como insumo apenas 
trabalho. Suas fronteiras de possibilidade de produção são 
dadas pelo gráfico abaixo. 
 
 
Percebendo a existência de vantagens comparativas, A 
e B passam a comercializar os bens 1 e 2. Neste caso e 
considerando-se as informações contidas no gráfico, 
conclui-se que o comércio 
(A) cria condições para que as fronteiras de possibilidades 
de produção dos dois países se tornem iguais. 
(B) permite que o País A consuma uma quantidade do 
Bem 2 maior do que é capaz de produzir internamente. 
(C) permite que o País B consuma uma quantidade do 
Bem 2 maior do que é capaz de produzir internamente. 
(D) não implica nenhum benefício ao País A, uma vez que 
ele é mais eficiente na produção dos dois bens. 
(E) não gera nenhum benefício ao País B, uma vez que 
ele é mais ineficiente na produção dos dois bens. 
 
Fronteiras de Possibilidade de Produção 
Bem 2 
150 País A 
País B 
 
75 
0 
0 100 200 
Bem 1 
300 
Resolução: 
O conceito de fronteiras de possibilidade de produção representa a quan- 
tidade máxima de produção de uma economia, levando em consideração seus 
recursos e restrições. 
O gráfico apresentado é uma representação típica deste conceito e a linha 
que se encontra nele é a chamada fronteira de possibilidade de produção, ou seja, 
a quantidade máxima que pode ser produzida de cada item. O ponto onde a reta 
toca os eixos é o valor máximo de produção de um dos itens logo a produção do 
outro será igual a zero. 
A partir desta informação é possível retirar os primeiros dados da questão 
Questão 55 
Gestão Estratégica 68 www.exatas.com.br 
 
 
 
 
que são as quantidades máximas produzidas nos dois países representadas por 
QmaxZY onde Z é referente ao bem e Y ao país. 
 
Qmax1A = 300 
Qmax2A = 150 
Qmax1B = 100 
Qmax2B = 75 
 
Um segundo conceito que o candidato deve se atentar é a vantagem com- 
parativa. Para identificar este ponto é necessário calcular o custo de oportunidade 
para cada um dos itens nos dois países, possibilitando a comparação de produtivi- 
dade. De maneira simplificada o que se obtêm com este indicador é a quantidade 
de peças que perdemos do item Z quando se escolhe produzir o W . Na fórmula 
abaixo COW ZY é o custo de oportunidade de W em relação a Z no país Y , ou seja 
quando optamos por produzir uma item Z quantos itens W produzimos no país Y. 
COW ZY = 
QmaxW Y 
Q 
maxZY 
 
Calculando os valores de acordo com os dados da questão se consegue: 
 
COBem1,2A = 
PBem1 
P 
 
Substituindo os valores chegamos em: 
Bem2 
300 
COBem1,2A = 
150 
= 2 
Substituindo os valores do item 2 teremos a fórmula que segue: 
 
COBem2,1A = 
PBem2 
P 
Bem1 
150 
COBem2,1A = 
300 
= 0, 5 
Aplicando a mesma sequência de operações com o país B chega-se em: 
 
COBem1,2B = 
PBem1 
P 
 
COBem1,2B = 
Bem2 
100 
= 1, 33 
75 
Gestão Estratégica 69 www.exatas.com.br 
 
 
 
 
Agora para o Bem 2 se tem: 
 
COBem2,1B 
 
= 
PBem2 
P 
Bem1 
75 
COBem2,1B = 
100 
= 0, 75 
Análise das alternativas: 
 
(A) INCORRETA. As fronteiras de possibilidade não se alteram com a abertura 
do mercado. 
(B) CORRETA. Os custos de oportunidade do país A em relação ao Bem 2 é 1,33 
já o do país B é de 0,75, quando se tem custos de oportunidade externos 
menores que os internos representa que o produto está mais barato fora do 
que dentro do pais, desta forma o país A conseguirá comprar do país bem 
mais produtos do que a sua quantidade máxima de produção. 
(C) INCORRETA. De acordo com os custos de oportunidade calculados no país 
B é mais vantajoso produzir o Bem 2, logo sua quantidade consumida nunca 
será maior que a sua capacidade máxima de produção. 
(D) INCORRETA. Como os dois países tem custos de oportunidade diferentes 
para cada itens poderão ser desenvolvidas relações vantajosas para as duas 
partes. 
(E) INCORRETA. Conforme já visto, custos de oportunidades diferentes para 
cada item possibilitam relações vantajosa para os dois lados. 
,
z
Alternativa (B) 
r
,
 
Gestão Estratégica 70 www.exatas.com.br 
 
 
 
 
 
(Engenheiro(a) de Produção Júnior - Petrobras Biocombustíveis 2010) 
 
Sobre o conceito de “excedente do consumidor”, tem-se 
que 
(A) não existe em um mercado monopolista. 
(B) tem o valor igual ao do excedente do produtor, em um 
mercado de concorrência imperfeita. 
(C) corresponde à parcela da renda do consumidor que 
não é gasta na satisfação de suas necessidades. 
(D) é representado pela diferença entre o valor total pago 
por um bem e o seu valor de mercado. 
(E) é igual à utilidade da última unidade consumida de um 
bem. 
 
Resolução: 
Os consumidores têm gostos diferentes e assim podemos concluir que atri- 
buem valores individuais para cada produto. Dentro deste ponto de vista se tem 
o conceito de excedente do consumidor que é o valor máximo que o consumidor 
pagaria por um determinado bem ou serviço envolvendo assim a medida de valor 
que é atribuída a certo produto. 
Este conceito mede o benefício que o comprador recebe ao adquirir o pro- 
duto de acordo com o seu próprio ponto de vista. Pode ser dito que o excedente 
do consumidor é uma medida de benefício econômico e quanto maior seu valor, 
maior é o benefício oferecido através de produtos ou serviços aos consumidores 
de tal mercado. 
(A) INCORRETA. Sempre que um produto for oferecido a um consumidor existirá 
excedente do consumidor. 
(B) INCORRETA. Os conceitos de excedente do produtor e excedente do consu- 
midor possuem em sua formação o valor efetivamente pago, porém não são 
relacionados diretamente. 
(C) INCORRETA. Corresponde ao valor máximo que o consumidor pagaria por 
um produto ou serviço subtraído do preço que realmente foi pago. 
(D) CORRETA. O excedente do consumidor é a diferença entre o preço que o 
mesmo pagaria pelo produto reduzido do preço que realmente foi pago. 
(E) INCORRETA. Corresponde ao valor máximo que o consumidor pagaria por 
um produto ou serviço. 
,
z
Alternativa (D) 
r
,
 
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(Engenheiro(a) de Produção Júnior - Petrobras Biocombustíveis 2010) 
 
Atualmente, a existência de um sistema de medidas de 
desempenho confiável, abrangente e estruturado vem-
se mostrando um imperativo ao crescimento e à 
competitividade empresarial. Responde a essa necessidade, 
o sistema de indicadores de desempenho, o Balanced 
Scorecard. Essa metodologia de avaliação de desempenho 
(A) tem como principal objetivo o estabelecimento de 
metas de curtoprazo. 
(B) tem como finalidade promover uma comparação 
objetiva entre uma empresa e seus concorrentes. 
(C) tem como principal atrativo permitir a atribuição de 
dimensões matemáticas a valores tangíveis das 
empresas, como patrimônio, produtividade e capital 
intelectual. 
(D) utiliza um sistema de vetores de desempenho, que 
consiste em um conjunto de indicadores financeiros da 
empresa. 
(E) avalia o desempenho das organizações a partir de, 
pelo menos, quatro perspectivas: financeira, clientes, 
processos internos e aprendizagem organizacional. 
 
 
Resolução: 
Desenvolvida no ano de 1992 na Harvard Business School pelos professo- 
res Robert Kaplan e David Norton o Balanced Scorecard é uma modelo de gestão 
de desempenho que busca uma mudança na estrutura tradicional de indicadores 
estratégicos. Normalmente são encontrados apenas indicadores financeiros no 
controle estratégico, porém não são somente eles que irão garantir uma sustenta- 
bilidade organizacional. 
Kaplan e Norton fizeram um estudo e identificaram que é necessário ter 
além dos indicadores financeiros medições relacionadas aos processos internos, 
satisfação dos clientes e a perspectiva de aprendizagem e de crescimento da orga- 
nização. Este conjunto deve ser monitorado e manter um nível de desenvolvimento 
equilibrado para que a empresa consiga ser sustentável no longo prazo. 
Análise das alternativas: 
 
(A) INCORRETA. O objetivo do BSC são definições de metas de longo prazo. 
(B) INCORRETA. O BSC não faz comparação entre uma empresa e seus con- 
correntes um fator que demonstra isso é a existência apenas de perspectivas 
onde a empresa que aplica a ferramenta identificará o indicador que mais de 
adeque a sua realidade dentro da mesma. 
Questão 57 
Gestão Estratégica 72 www.exatas.com.br 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
(Engenheiro(a) de Produção Júnior - Petrobras Biocombustíveis 2010) 
 
Um dos maiores avanços na administração contemporâ- 
nea está no desenvolvimento da qualidade e no estímulo a 
uma mentalidade de melhoria contínua nas empresas. São 
critérios essenciais da qualidade total, EXCETO que a(o) 
(A) alta administração incorpora os valores e práticas de 
qualidade em seu dia a dia. 
(B) empresa deve dar especial atenção às necessidades 
e desejos do consumidor, para tornar o índice de satis- 
fação de seus clientes igual ou melhor do que aquele 
de seus concorrentes. 
(C) empresa não precisa trabalhar em conjunto com seus 
fornecedores na busca pela qualidade de seus bens 
ou serviços. 
(D) implementação da qualidade pressupõe o treinamento 
dos funcionários em técnicas de qualidade. 
(E) sistema de qualidade da organização busca resultados 
concretos. 
 
(C) INCORRETA. O principal atrativo do BSC é proporcionar o alinhamento do 
planejamento estratégico com as ações operacionais da empresa. 
(D) INCORRETA. A metodologia é justamente uma forma de as empresas evita- 
rem estas situações, onde se identificam apenas indicadores financeiros para 
acompanhar a estratégia. 
(E) CORRETA. Como falado na alternativa anterior o BSC não avalia somente a 
perspectiva financeira, mas inclui também os clientes, processos internos e 
aprendizagem organizacional. 
,
z
Alternativa (E) 
,
r
 
Resolução: 
O conceito de qualidade total consiste em um processo de administração 
voltado para a criação da consciência da qualidade em todos os níveis e proces- 
sos da organização. A palavra total não se relaciona apenas com os processos 
internos, mas sim com todas as empresas que possuem relacionamento sejam 
elas fornecedoras, clientes, distribuidores ou qualquer outro tipo de parceiro. 
Este conceito teve o início de seu desenvolvimento através de estudiosos 
americanos mais foi a Toyota a primeira organização a implantá-lo, fazendo com 
Questão 58 
Gestão Estratégica 73 www.exatas.com.br 
 
 
 
 
que cada um de seus funcionários tivesse responsabilidade pelo seu trabalho e 
consequentemente pelos resultados da organização. 
Atualmente o conceito é amplamente utilizado por organizações públicas e 
privadas e dos mais diversos portes, sendo elas relacionadas a matérias, proces- 
sos, produtos ou serviços. 
Análise das alternativas: 
 
(A) CORRETA. É muito importante que a alta administração incorpore os concei- 
tos da qualidade em sua rotina, pois são o exemplo para todos os funcionários 
além de disseminarem as melhores práticas para todas as áreas da organiza- 
ção. 
(B) CORRETA. Neste conceito a qualidade só é atendida quando temos o cliente 
satisfeito com o nosso produto ou serviço, ou seja, o processo tem o foco no 
cliente. 
(C) INCORRETA. A busca pela solução de problemas deve ser conjunta e o rela- 
cionamento entre as partes da cadeia de valor deve ser estreito e colaborativo 
buscando a melhoria de toda a cadeia. 
(D) CORRETA. Os funcionários devem estar aptos para resolver problemas du- 
rante a sua rotina de trabalho e para isso devem conhecer as ferramentas da 
qualidade e saberem usá-las. 
(E) CORRETA. Os resultados alcançados pelo sistema da qualidade devem ser 
apresentados em forma de indicadores, que devem ser constantemente mo- 
nitorados e melhorados, ou seja, tem-se a busca pela melhoria contínua. 
,
z
Alternativa (C) 
r
,
 
Gestão Estratégica 74 www.exatas.com.br 
 
 
 
 
 
(Engenheiro(a) de Produção Júnior - Petrobras Biocombustíveis 2010) 
 
A reengenharia, o redesenho de processos e o Seis Sigma 
são três técnicas bastante difundidas na gestão do desem- 
penho empresarial. A propósito dessas técnicas, analise 
as afirmações abaixo. 
 
I - Tanto a reengenharia como o redesenho de proces- 
sos buscam aumentar a eficiência ou reduzir o des- 
perdício. 
II - Na reengenharia, o principal meio de otimização dos 
processos consiste na redução de custos 
operacionais através do corte de pessoal. 
III - A reengenharia propõe a substituição radical dos 
processos ineficientes por outros inteiramente 
reestruturados – com menor quantidade de etapas 
e de recursos, enquanto que a metodologia do Seis 
Sigma consiste na redução radical de desperdício 
através da eliminação de produtos defeituosos, 
implementada pelo método DMAIC. 
IV - Enquanto a reengenharia e o redesenho concentram 
esforços em remediar processos que provoquem 
erros nos produtos, no Seis Sigma se procura 
otimizar os processos produtivos através do foco no 
fluxo de atividades. 
 
Estão corretas as afirmações 
(A) I e II, apenas. 
(B) I e III, apenas. 
(C) II e IV, apenas. 
(D) II, III e IV, apenas. 
(E) I, II, III e IV. 
 
 
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Gestão Estratégica 75 www.exatas.com.br 
 
 
 
 
identificar os processos mais representativos da empresa e definir uma forma dife- 
rente de realizar tal atividade garantindo melhorias de desempenho que possibili- 
tem a geração de um resultado melhor para a empresa. 
Por fim temos os Seis Sigmas que é um conjunto de práticas inicialmente 
desenvolvidas na Motorola com o objetivo de melhorar de forma sistêmica os pro- 
cessos e eliminar os defeitos. Diferente de outras práticas o Seis Sigma tem como 
objetivo alcançar resultados planejados sendo estes relacionados à qualidade as- 
sim como ao retorno financeiro. 
Análise das afirmações: 
 
I. VERDADEIRA. As duas formas de trabalho tem como objetivo principal redu- 
zir desperdícios e aumentar a eficiência. 
II. FALSA. O corte de pessoal não é um objetivo da reengenharia, porém é de- 
senvolvida uma reestruturação organizacional buscando através dela que os 
processos fiquem mais eficientes. 
III. VERDADEIRA. A reengenharia busca reestruturar os processos para torná-los eficientes, já o foco do Seis Sigma é a redução dos problemas de quali- 
dade através do DMAIC cuja sistemática é muito parecida a do ciclo PDCA. 
IV. FALSA. A ideia da reengenharia e do redesenho de processos não é remediar, 
mudanças drásticas quando necessárias devem acontecer. 
,
z
Alternativa (B) 
r
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