Gestão com Pessoas 3

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Curso de 
Gestão com Pessoas 
Parte 3
Ilmar Polary Pereira
UNIDADE 5 - O Processo e as Abordagens da Liderança nos Períodos
Clássico, Moderno e Contemporâneo e os Estilos de Liderança ........... 85 
5.1 O Processo de Liderança ............................................................................. 85 
5.2 Abordagens sobre Liderança ................................................................... 87
 5.2.1 Período Clássico .................................................................................. 87
 5.2.2 Período Moderno ............................................................................... 89
 5.2.3 Período Contemporâneo ................................................................. 92
5.3 Estilo de Liderança ......................................................................................... 94
Resumo .................................................................................................................... 100
Referências .............................................................................................................. 101
UNIDADE 6 - Competências e Habilidades de um líder na Gestão 
de Equipes; Educação Profissional e Programas de Desenvolvi-
mento como instrumento de formação de líderes; Perfil Pessoal 
e Profissional do Gestor de Pessoas ......................................................... 103
6.1 Competências e habilidades de um líder ............................................. 103
6.2 Educação Profissional e Programas de Desenvolvimento como 
 Instrumento de Formação de Líderes ..................................................... 105
6.3 Perfil Pessoal e Profissional do Gestor de Pessoas ............................. 111
Resumo ..................................................................................................................... 116
Referências ............................................................................................................. 118
Dados do Professor .............................................................................................. 119
unidade
5
objetivos desta unidade
Diferenciar o processo 
e as abordagens da 
liderança nos períodos 
Clássico, Moderno e 
Contemporâneo; 
Apontar os estilos de 
liderança predominantes 
nos Períodos 
Clássico, Moderno e 
Contemporâneo; 
Descrever o peril gerencial 
contemporâneo requerido 
nas organizações que 
buscam a excelência 
organizacional. 
o Processo e as abordagens da liderança 
nos Períodos clássico, moderno e 
contemporâneo e os estilos de liderança
5.1 o Processo de liderança
Liderança deinem Tannembaum, Weschler e Massarik descrito 
por Chiavenato (1961, p.172), “É a inluência interpessoal exercida 
com satisfação por meio do processo da comunicação humana e 
consecução de um ou de vários objetivos especíicos”.
Liderança é uma forma de exercício de um poder sobre indivíduos 
ou grupos. Rosa Krausz (1985) descreve em seu artigo “Poder, 
Liderança e Eicácia Gerencial”, que os conceitos de poder e liderança 
desempenham um papel ambíguo, tanto na teoria como na prática 
organizacional. 
O poder é um elemento crítico no desempenho gerencial eicaz por 
estar intimamente associado à liderança. “Poder é a capacidade de 
inluenciar as ações dos outros, enquanto que liderança é a forma 
como é utilizado o poder no processo de inluenciar as ações dos 
outros”.
tecnologia eM geStÃo coMeRcial86
Para Polary (2004), liderança é o ato de exercer inluência sobre alguém 
ou grupos, considerando um determinado contexto especíico e com 
a inalidade de atingir algum resultado. Descrevendo Penteado (1978), 
descreve a liderança como fenômeno social, expressão que implica na 
existência de uma sociedade e de um ambiente, em que a situação é 
um fator novo que surge nas relações do líder com o grupo e vice-versa, 
sendo que, para um conceito amplo de liderança, precisamos de um 
líder, de um grupo e de uma situação.
Liderança, assim, seria a função do líder que a exerce no e sobre um 
grupo, em determinada situação. Em outra terminologia é a liderança 
exercida por pessoas que ocupam cargos de grande alcance social, quer 
seja legitimado pelos liderados ou não a sua indicação ao poder, mas, 
uma vez que está no poder, passa a exercer tal liderança. 
Como exemplos, temos: Líderes políticos – Presidente, Governadores, 
Prefeitos, Dirigentes de grandes empresas e que têm grande impacto 
social.
Vantagens e riscos à sociedade da liderança como fenômeno social: a 
grande vantagem é que se tratando de um líder comprometido com as 
causas sociais e de princípios e valores consistentes e éticos, podemos 
aproveitar o seu poder para obtermos grandes avanços sociais à 
coletividade. Exemplo: Getúlio Vargas – regulamentou as relações de 
trabalho.
O risco à sociedade é que se o líder não for comprometido com as causas 
sociais, poderá utilizar o cargo para fazer mau uso do poder por meio 
de atitudes e procedimentos ilícitos, podendo trazer consequências 
desastrosas à sociedade, inclusive com perdas humanas e demais danos 
irrecuperáveis à humanidade.
Em nível empresarial, temos como vantagens avançarmos no 
desenvolvimento dos Recursos Humanos em prol da maximização de 
resultados em termos de satisfação da força de trabalho, do cliente 
externo e da produtividade com eiciência para as organizações, e 
temos como desvantagens o abuso da autoridade em detrimento 
de todo o contexto organizacional, ou seja, comprometimento da 
qualidade de vida dos trabalhadores, insatisfação do cliente externo e 
baixa produtividade.
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5.2 abordagens sobre liderança
5.2.1 Período Clássico
o Peril Gerencial da abordagem clássica
Polary (2004) descreve que as origens da abordagem clássica da 
Administração remontam às consequências geradas pela Revolução 
Industrial e que poderiam ser resumidas em dois fatores bastante 
genéricos, como cita Chiavenato (1993, p. 53): o crescimento acelerado e 
desorganizado das empresas, ocasionando uma gradativa complexidade 
na sua Administração e exigindo uma abordagem cientíica mais 
apurada que substituísse o empirismo e a improvisação até então 
dominantes; e a necessidade de aumentar a eiciência e a competência 
das organizações, no sentido de se obter melhor rendimento possível 
dos seus recursos e fazer frente à concorrência e competição que se 
avolumavam entre as empresas.
a escola da administração cientíica na abordagem clássica: foi 
iniciada no começo do século XX pelo engenheiro americano Frederick 
W. Taylor, que teve inúmeros seguidores como Gantt, Gilbreth, Emerson, 
Ford, Barth e outros, e provocou uma evolução no pensamento 
administrativo da sua época.
Dentre os males da época de que as indústrias padeciam, destacam-se:
•	 O desconhecimento, pela gerência, das rotinas de trabalho e 
do tempo necessário para a execução; 
•	 A falta de uniformidade das técnicas ou métodos de trabalho; e
•	 A vadiagem sistemática por parte dos operários.
Para sanar esses males, idealizou o seu famoso Sistema de Administração, 
que denominou de Scientiic Management, difundido nos países de 
língua latina como Sistema de Taylor, Gerência Cientíica, Organização 
Cientíica no Trabalho, Organização Racional do Trabalho.
tecnologia eM geStÃo coMeRcial88
A Gerência Cientíica constitui uma combinação global, podendo ser 
assim resumida: Ciência em lugar de empirismo; Harmonia em vez de 
discórdia; Cooperação, não individualismo; Rendimento máximo em 
lugar de produção reduzida; eDesenvolvimento de cada homem no 
sentido de alcançar maior eiciência e prosperidade.
O sistema de trabalho desenvolvido por Taylor era rígido e mecanicista 
dentro da concepção do modelo de “HOMO ECONOMICUS”, onde o 
homem seria a própria máquina. O estilo gerencial predominante era 
autocrático, com uma visão voltada para a produtividade na forma pura 
de lucro inanceiro, sem conotações acerca da natureza humana em 
termos de qualidade de vida das pessoas e clima organizacional.
O estilo gerencial Tayloriano provocou, na época, dois resultados 
marcantes: para as empresas, a eliminação do desperdício, redução 
de custo aumento de produtividade e maximização de lucro; e para as 
pessoas, a superespecialização do operário, incentivos inanceiros por 
ganho de produção, porém condicionava à passividade, submissão e 
alienação, por execução sem pensamento próprio e nenhum estímulo 
para o desenvolvimento da criatividade, robotizando o operário através 
de uma visão microscópica do homem.
o fayolismo na liderança na abordagem clássica: prosseguindo 
com a Abordagem Clássica, em 1916, surgia, na França, espraiando-se 
rapidamente pela Europa, a chamada Teoria Clássica da Administração, 
que se caracterizava pela ênfase na estrutura que a organização deveria 
possuir para ser eiciente. 
Há bastante tempo, segundo Fayol, compreendeu-se a necessidade 
de termos bons chefes em todos os tipos de atividades sociais. Criou 
o Fayolismo, que é “uma escola de chefes”, e pôs a serviço dessa ideia 
sua grande experiência industrial e pode-se dizer que seu êxito constitui 
principalmente em se colocar em lugar ao alcance de todos.
O Fayolismo teve um primordial cuidado em deinir exatamente o 
chefe para isolar a função direcional das atividades diversas. Para o 
Fayolismo, toda administração signiica previsão, organização, mando, 
coordenação e iscalização. Ganhou êxito com a publicação de seu livro 
“Administração Geral Industrial”. 
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Disse Fayol que sua doutrina administrativa tinha por objetivo facilitar a 
gerência de empresas, sejam industriais, militares ou de qualquer índole, 
e demonstrou que com previsão cientíica e métodos adequados de 
gerência, resultados satisfatórios eram inevitáveis.
Fayol visualizou a macro organização, expandindo para seis as funções 
da empresa: Técnica ou produção; Comercial; Financeira; Segurança; 
Contabilidade; e Administrativa.
Enquanto Taylor limitou-se somente à função de produção, Fayol deu 
ênfase à função administrativa, devido ao fato de ter o seu encargo o 
papel de formular o programa geral de ação da empresa e constituir o 
seu corpo social. 
Criou também quatorze princípios administrativos. Fayol deu ênfase à 
gerência, absorvendo os princípios de Taylor, em que sua abordagem 
serviu de complemento aos seus métodos de trabalho. 
Desta forma, concebemos que o estilo gerencial predominante do 
fayloismo foi o autocrático, dando ênfase ao sistema de subdividir a 
empresa sob o comando de um chefe. 
Assim, a Abordagem Clássica está fortemente marcada pela 
Administração Cientíica e Teoria Clássica.
5.2.2 Período Moderno
a abordagem Humanista e comportamental da liderança
a corrente Humanista: o sistema rígido e mecanicista da Abordagem 
Clássica trouxe diversas consequências a partir da década de 1920, das 
quais podemos analisar sobre dois aspectos: 
•	 Ocasionando a queda de produtividade até então alcançada 
pela Teoria Clássica, cujo turnover nessas empresas, na época, 
girava em torno de 250% ao ano; e
tecnologia eM geStÃo coMeRcial90
•	 Através de uma onda de atritos, conlitos, insatisfações 
nos relacionamentos interpessoais, provocando um clima 
psicológico tóxico, negativo e improdutivo.
Em face dessas consequências surgem a Teoria das Relações Humanas 
e a Teoria Comportamental, em que as suas principais origens são as 
seguintes:
•	 Das Relações Humanas: a necessidade de se humanizar e 
democratizar a Administração, libertando-a dos conceitos 
rígidos e mecanicistas da Teoria Clássica e adequando-a aos 
novos padrões de vida do povo americano.
•	 Da Comportamental: a oposição ferrenha e deinitiva da Teoria 
das Relações Humanas (com sua profunda ênfase nas pessoas) 
em relação à Teoria Clássica (com sua profunda ênfase nas 
tarefas e na Estrutura Organizacional) caminhou lentamente 
para um segundo estágio: a Teoria Comportamental.
nesse contexto, há a contribuição de inúmeros pesquisadores:
a contribuição de elton Mayo: Elton Mayo (1927 a 1932), através do 
Conselho Nacional de Pesquisa, coordenou uma pesquisa na fábrica da 
Western Eletric Company, em Chicago, no bairro de Hawthorne, icando 
conhecido como o Estudo de Hawthorne;
Essa experiência possibilitou o estudo das relações humanas no trabalho 
e teve quatro fases, estudando os efeitos das condições físicas de trabalho, 
ambiente de trabalho, relações humanas, fadiga, turnover, acidente no 
trabalho e seus efeitos na produtividade e satisfação das pessoas.
o enfoque Humanista de Mary Parker follet: considerando o enfoque 
humanista, airma Follet (1942), através do seu trabalho como Assistente 
Social, acerca da onda de atritos e conlitos nas organizações, ainda por 
consequência da abordagem clássica, o seguinte: “O conlito sempre 
existiu, existe e vai continuar existindo, não podemos acabá-lo e sim 
minimizá-lo”;
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o estado de equilíbrio segundo chris argyris: por volta de 1951, o 
americano Chris Argyris, um dos fundadores da Teoria Comportamental, 
realizou uma pesquisa sobre o comportamento humano na empresa. 
Ele partiu da premissa de que “os objetivos do indivíduo não coincidem 
com os objetivos da Organização”. A Organização é resultante da 
estrutura formal e informal;
o Gerente da teoria X e da teoria Y: Douglas McGregor, um dos grandes 
nomes do Behaviorismo da Teoria Comportamental da Administração, 
partiu da premissa de que, a Administração tem buscado nas ciências 
físicas e na tecnologia, enormes contribuições para o benefício da 
humanidade – Teoria X, que é a concepção tradicional da Administração. 
Mas é necessário buscar-se também a contribuição das Ciências 
Humanas e Sociais para fazer com que as organizações se tornem mais 
eicientes – Teoria Y, concepção moderna da Administração;
o estilo Motivacional de Maslow e Herzberg: o psicólogo e consultor 
americano Abraham H. Maslow, um dos grandes nomes da Teoria 
Comportamental e dos maiores especialistas em motivação humana, 
enfatizou a hierarquia de necessidades, apresentando uma pirâmide 
onde “as necessidades humanas estão organizadas e dispostas em 
níveis”, uma hierarquia de importância e de inluência;
Dentro desse enfoque comportamental, o psicólogo americano 
e professor de Administração da Universidade de Utah, Frederick 
Herzberg, criou a teoria dos fatores, expandindo assim a compreensão 
do comportamento das pessoas no trabalho: fatores higiênicos ou 
extensivos; e fatores motivacionais.
Gerenciando a decisão – Herbert simon: a Teoria Comportamental 
concebe a organização como um sistema de decisões. Herbert Simon 
criou a teoria das decisões utilizando como base para explicação a 
organização como sistema complexo de decisões a tomar;
Gerência participativa – francisco Gomes de Matos: Francisco 
Gomes de Matos deu uma importante contribuição ao desenvolvimento 
gerencial. Seu pensamento e experiência citados em Gerência 
Participativa (1979) reletem um quadro inovador e um estilo gerencialassertivo no contexto organizacional;
tecnologia eM geStÃo coMeRcial92
a Gerência no modelo japonês – William ouchi: o modelo gerencial 
da cultura japonesa, em sua premissa básica, expressa bem a concepção 
do bom modelo gerencial comportamental. Segundo William Ouchi 
(1981), o segredo do sucesso japonês não é a tecnologia, mas um 
modelo especial de administrar pessoas, um estilo que se baseia na 
sólida ilosoia empresarial, uma cultura de empresa distinta, com 
desenvolvimento em longo prazo e decisão consensual, participativa, 
tendo como consequência o comprometimento das pessoas e altíssima 
produtividade.
Por meio das contribuições desses autores e pesquisadores das 
Abordagens Humanista e Comportamental, houve um avanço na 
abordagem da liderança, prevalecendo o reconhecimento da natureza 
humana nas relações de trabalho, o trabalho em equipe e uma maior 
preocupação com a satisfação dos trabalhadores.
5.2.3 Período Contemporâneo
o Peril Gerencial contemporâneo
Dentro desse contexto, ampliou-se o peril contemporâneo, numa 
visão mais abrangente do que a mecanicista, tecnicista e monetária das 
empresas e das funções gerenciais. O peril gerencial contemporâneo 
exige uma bagagem comportamental mais sólida e integrativa face ao 
ser humano. Caracterizado pelo dinamismo, lexibilidade, criatividade e 
ações inovadoras rápidas para que possamos manter a organização em 
boas condições de atuação e competitividade no mercado.
Dentro desse peril, como outro pré-requisito fundamental para exercício 
eicaz da liderança, destaca-se a habilidade de lidar com pessoas de forma 
que se possa estabelecer um clima propício ao crescimento pessoal-
proissional, com bom nível de qualidade de vida. Tal habilidade repousa 
na capacidade de diagnosticar expectativas individuais e de grupo, 
propiciar confronto aberto e direto com as pessoas, convergindo ao 
alcance de objetivos tanto organizacionais, quanto das próprias pessoas.
O PrOcessO e as abOrdagens da Liderança nOs PeríOdOs cLássicO, MOdernO e cOnteMPOrâneO e Os estiLOs de Liderança | unidade 5 93
O estilo gerencial, atualmente, está em fase de transição na relação 
capital e trabalho, em que destacamos:
O gerente está se tornando uma função cada vez menos frequente; 
as empresas saíram ou estão saindo da síndrome do não pensar 
(subordinado tem que obedecer), da ótica militar (piramidal) e do 
princípio da autoridade (meus subordinados); as empresas estão 
aderindo à motivação, negociação, administração de conlitos, 
cooperação, interdependência, graus de satisfação da força de trabalho, 
incorporação de novos valores diferentes da área militar; o pensar, ao 
invés de se constituir em ameaça de perder o “status quo”, signiica a 
sobrevivência da organização; e a qualidade de vida no trabalho é 
também um valor praticado.
O “status quo” gerencial será mantido pela capacidade de utilização de 
um estilo que consiga envolver a equipe em trabalhar coletivamente, 
visando o objetivo para a organização como um todo e as pessoas em 
particular.
Como cita Polary (1993, p. 35), ‘Concebemos que gerenciar signiica 
alcançar resultados com as pessoas e não “através de” ’. As pessoas 
não são os meios. Alcançar resultados com as pessoas através do seu 
envolvimento, num processo de interdependência em qualquer nível 
hierárquico. 
Todos são importantes, propiciando com isso, um clima saudável e 
produtivo, que é manifestado através de toques positivos, estímulo ao 
comportamento proissional e maturidade, o que certamente gerará 
comportamentos produtivos que tenderão a se repetir, pois atuamos 
em cima de comportamento desejável e motivação elevada do grupo, 
característica do peril de líder integrado, já descrito anteriormente.
O estilo gerencial apropriado pode ser avaliado pela proporção em que 
o líder consegue o comprometimento da sua equipe para otimização de 
resultados esperados e que num processo de desenvolvimento eleve o 
grupo ao grau de maturidade. 
Sabemos que a maturidade de um grupo depende de múltiplas 
variáveis e que várias delas não estão necessariamente sob o domínio 
do líder, tais como: o nível de estabilidade das pessoas na organização, 
tecnologia eM geStÃo coMeRcial94
as contingências externas que determinam bruscas mudanças internas 
na organização, dentre outras, mas, sem dúvida, o estilo gerencial muito 
contribui para estimular o comprometimento pessoal-proissional das 
pessoas. 
A maturidade de um grupo pode ser caracterizada pelos estágios de: 
saber fazer (nível cognitivo do conhecimento); 
Querer fazer (automotivação); 
Poder fazer (competência estrutural do cargo); 
ter vivência/experiência (psicomotor, habilidade); e 
consciência (agir com espontaneidade e dados da realidade). 
Assim sendo, entendemos que para um grupo atingir o seu grau de 
maturidade requer, dentre outros aspectos, os seguintes: permanência 
das pessoas na organização com certa estabilidade de médio a longo 
prazo, ou seja, turnover baixo com política mantenedora de recursos 
humanos; estilo gerencial participativo e estimulador do crescimento 
pessoal-proissional; política de Treinamento/Desenvolvimento 
continuada; e reconhecimento pessoal-proissional pelos bons 
resultados apresentados.
A atuação gerencial contemporânea requer maximização de resultados, 
através da plena utilização dos recursos materiais, tecnologia e recursos 
humanos disponíveis, visando qualidade e produtividade, pois são 
esses os elementos chave de uma empresa no mercado competitivo. 
Em síntese, a eicácia da atuação gerencial vai depender da aplicação 
de um estilo gerencial coerente com o tipo da cultura organizacional e 
adequado ao nível de maturidade do grupo.
5.3 estilo de liderança
O Estilo de liderança, é descrito por Polary (2004, p. 28) como a “forma 
que é utilizada a liderança para conseguir resultados com as pessoas”. 
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E nesse processo onde envolve líder (alguém que exerce inluência) e 
liderados (quem recebe a inluência e/ou se deixa inluenciar), há duas 
tendências para que alguém possa exercer tal inluência: 
Na forma clássica (tradicionalmente difundida nas organizações 
centralizadoras e que predominam o uso do poder organizacional em 
detrimento do poder pessoal), mediante pressão, ameaças de punição 
e a própria punição. 
Predomina o exercício do poder do cargo, na relação do tipo “dominador 
e dominado”, “eu mando e você obedece”, cuja coerção, pressão e 
manipulação tendem a condicionar os subordinados (liderados) à 
submissão, acomodação, passividade, pouca criatividade e às vezes 
rebeldia expressa, tendo como consequência um clima organizacional 
tenso e negativo.
A outra forma é por meio da conscientização pessoal-proissional, 
participação, trabalho em equipe, cooperação, apoiando e criando 
condições de trabalho para obtenção de resultados, qualiicando e 
reconhecendo as pessoas. 
O ambiente organizacional tende a ser saudável e produtivo o que se 
torna propício para o desenvolvimento da criatividade, pois os conlitos 
são administrados, tendo como consequência para os colaboradores 
(liderados) a integração da equipe numa posição realista e o 
desenvolvimento da maturidade. Tem sido largamente difundida nas 
organizações atuais como uma boa estratégia de comprometimento de 
equipe na busca de resultados com qualidade de vida das pessoas.
Tais formas de inluenciar as pessoas (sem qualquer conotação de 
extremo) são coerentes com os estilos de liderança já conhecidos 
como autocrático, democrático e demais similares, podendo ainda 
ser estabelecidouma estreita relação com o tipo de cultura e clima 
organizacional predominantes.
Liderança por estilo de comportamento descreve Chiavenato (1993), 
referindo-se ao trabalho de White e Lippitt (1939) que izeram um 
estudo para veriicar o impacto causado por três diferentes estilos de 
liderança, orientados para execução de tarefas, conforme demonstrado 
no Quadro 1 a seguir: 
tecnologia eM geStÃo coMeRcial96
Quadro 1 - Estilos de Liderança
autocrÁtico deMocrÁtico liBeral (laisseZ-faire)
Apenas o líder ixa as 
diretrizes, sem qualquer 
participação do grupo.
As diretrizes são debatidas 
e decididas pelo grupo, 
estimulado e assistido pelo 
líder.
Há liberdade completa 
para as decisões grupais 
ou individuais, com 
participação mínima do 
líder.
O líder determina as 
providências e as técnicas 
para a execução das 
tarefas, cada uma por 
vez, na medida em que se 
tornam necessárias e de 
modo imprevisível para o 
grupo.
O próprio grupo esboça 
as providências e as 
técnicas para atingir 
o alvo, solicitando 
aconselhamento técnico 
ao líder quando necessário, 
passando alternativas 
para o grupo escolher, 
as tarefas ganham novas 
perspectivas nos debates.
A participação do líder 
no debate é limitada, 
apresentando apenas 
materiais variados ao 
grupo, esclarecendo 
que poderia fornecer 
informações, desde que as 
pedissem.
O líder determina qual a 
tarefa que cada um deve 
executar e qual o seu 
companheiro de trabalho.
A divisão das tarefas ica a 
critério do próprio grupo 
e cada membro tem 
liberdade de escolher os 
seus companheiros de 
trabalho.
Tanto a divisão das 
tarefas como a escolha 
dos companheiros, ica 
totalmente a cargo. 
Absoluta falta de 
participação do líder.
O líder é dominador e é 
“pessoal” nos elogios e nas 
críticas ao trabalho de cada 
membro.
O líder procura ser um 
membro normal do 
grupo, em espírito, sem 
encarregar-se muito de 
tarefas. O líder é “objetivo” 
e limita-se aos “fatos” em 
suas críticas e elogios.
O líder não faz nenhuma 
tentativa de avaliar ou 
de regular o curso dos 
acontecimentos. O líder 
somente faz comentários 
irregulares sobre as 
atividades dos membros 
quando perguntado.
Fonte: Chiavenato (1993, p. 178)
liderança carismática
Fundamenta-se na atuação de um líder com uma personalidade 
marcante, capaz de levar o grupo a supor que ele tem poderes 
excepcionais, muitas vezes inexplicáveis, todavia aparente na forma pela 
qual fala ou age, induzindo os seus seguidores a terem uma coniança 
ilógica na sua capacidade de enfrentar e resolver certos problemas. 
O PrOcessO e as abOrdagens da Liderança nOs PeríOdOs cLássicO, MOdernO e cOnteMPOrâneO e Os estiLOs de Liderança | unidade 5 97
Alguns se dizem representantes dos deuses e outros tentam convencer 
de que possuem poderes sobrenaturais, conseguindo impressionar os 
incautos.
Os seus seguidores, muitas vezes, são fanáticos de nível cultural modesto, 
que acreditam nos poderes sobrenaturais de seu líder. Principalmente 
quando é um grupo religioso, unido em torno do misticismo, perante 
o qual ele aparece como ungido pelos deuses em consequentemente, 
dotado de poderes para ajudar os membros do grupo.
O carisma parte da própria pessoa do líder, de seu comportamento, 
conigurando qualidades reais ou representadas, que são admiradas 
e seguidas por muitos, tendo em contraposição a capacidade de criar 
inimigos, que não acreditam em seus poderes e o julgam um farsante 
perigoso e mistiicador face ao perigo do poder de aglutinar forças para 
o uso pessoal.
Adolf Hitler era um líder carismático, pois levou o povo alemão, 
indubitavelmente culto, a procedimentos ilógicos e a uma euforia de estar 
aglutinado e de poder realizar os seus pseudoideais. Ele não permitia aos 
liderados examinar se os objetivos, métodos e comportamentos eram 
certos, válidos e mereciam ser seguidos, desenvolvendo uma mística 
que envolvia e contaminava a massa.
liderança Paternalista
Baseia-se no saudosismo e no condicionamento que as pessoas 
possuem de que foi bom o período da juventude, em que receberam 
proteção e apoio da família, especialmente do pai, sensação que 
raramente desaparece na pessoa adulta, pois, mesmo amadurecida, ela 
continuará sempre procurando encontrar alguém que ajude na solução 
de seus problemas.
O líder paternalista aparece perante os seus seguidores como que 
oferece proteção contra a adversidade, o infortúnio e até contra os 
possíveis inimigos, proporcionando a relativa segurança a que toda 
pessoa aspira. É uma verdadeira barganha em que o liderado abre mão 
tecnologia eM geStÃo coMeRcial98
de uma parcela de sua liberdade para receber em troca uma cobertura 
contra os riscos que não pode suportar.
Os coronéis da antiga política do interior do Brasil eram líderes 
paternalistas, que interferiam em tudo na sua comunidade, estabeleciam 
casamentos, regras para negócios, quem podia ou não permanecer na 
sua área, até onde a autoridade federal ou estadual deveria ser aceita e 
respeitada, pois tinham uma verdadeira impunidade para as decisões 
mais arbitrárias.
liderança Populista
Baseia-se na insulação de massa, levando-a a esperar e a lutar por 
objetivos muitas vezes inatingíveis, que podem seduzir, como o 
ópio, pessoas desinformadas e são capazes de despertar as forças do 
animal pré-histórico que todo homem tem enjaulado dentro de si 
próprio, contidas pela pressão de controle social, pela educação e, 
principalmente, pela preocupação e esforço para merecer o respeito e 
o apoio necessário para sentir-se ajustado aos objetivos de seu grupo.
A liderança populista é baseada no nepotismo, que consiste em nomear 
parentes e amigos para todos os cargos e posições possíveis, de maneira 
e reforçar a organização informal, de tal forma que a estrutura formal de 
autoridade se sinta impotente e bloqueada para enfrentar as investidas 
do líder.
liderança situacional
Emerge de uma situação atípica, da oportunidade histórica, exigindo 
determinado padrão de líder para enfrentar novos problemas que 
surgiram diante de uma problemática conjuntural diferente da anterior, 
para a qual os líderes existentes não podem apresentar solução viável, 
aparecendo à necessidade de um novo, capaz de enfrentar a situação.
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liderança integrada
O líder integrado, além de manifestar as características já descritas 
por White e Lippitt, possui também outros requisitos e valores que se 
adequam melhor ao atual contexto de liderança democrática eicaz. 
Assim sendo, poderíamos avaliar um bom desempenho comportamental 
na atuação gerencial, mediante a constatação da manifestação de 
determinadas atitudes e/ou comportamentos, conforme descrição 
abaixo, e que caracteriza o líder integrado. Tal estilo, do qual estamos 
pesquisando e difundindo, é coerente com o líder democrático, porém 
mais abrangente e eicaz em termos de clima organizacional. 
As características são:
- Qualiicar as pessoas, reconhecendo-as sempre que necessário. 
Perceber a presença da pessoa e dar-lhe o devido valor que 
merece;
- Optar por analisar mediante dados e informações da realidade, ao 
invés de criticar pejorativamente;
- Saber colocar limites adequados em detrimento de determinações 
injustas e antiéticas;
- Estimular o crescimento dando orientação e a proteção 
necessárias, ao invés de propiciar a dependência;
- Levar as pessoas a pensar, raciocinar e encontrar as opções por si 
mesmas;- Manifestar-se com espontaneidade e autenticidade;
- Saber dizer sim e dizer não no momento certo;
- Estimular a cooperação, participação e motivação;
- Ter consciência de suas qualidades e limitações;
- Respeitar a si mesmo e aos outros;
tecnologia eM geStÃo coMeRcial100
- Fixar e atingir metas de forma ética;
- Propiciar resultados com elevado nível de qualidade de vida das 
pessoas.
Na concepção do líder integrado, pressupõe-se haver certo equilíbrio 
no exercício da liderança. 
Dessa forma, consta-se inúmeros estilos de liderança que são 
coerentes com as características das Abordagens Clássica, Moderna 
e Contemporânea da Administração e das Políticas de Relações de 
Trabalho que descrevemos neste fascículo, o que sugere compreender 
o contexto organizacional para que seja aplicado um estilo de liderança 
apropriado.
resumo
Nesta Unidade, estudamos que a liderança é um processo que envolve 
a inluência de um líder, uma situação especíica, liderados e resultados 
que surgirão desse contexto. Observamos que as abordagens da 
liderança nos períodos Clássico, Moderno e Contemporâneo evoluíram 
na teoria e na prática requerendo novas competências e habilidades no 
peril dos líderes, em que cada contexto organizacional sugere um estilo 
de liderança adequado à sua cultura organizacional. O estilo de liderança 
e a forma que é utilizada a liderança para conseguir resultados com as 
pessoas, sendo que nesse processo onde envolve líder e liderados, há 
duas tendências para que alguém exerça a inluência: na forma clássica, 
mediante pressão, ameaças de punição e a própria punição, em que 
predomina o exercício do poder do cargo e tendem a condicionar os 
subordinados à submissão, passividade, pouca criatividade e às vezes 
rebeldia expressa; e através da conscientização pessoal-proissional, 
trabalho em equipe, apoiando e criando condições de trabalho para 
obtenção de resultados e reconhecimento das pessoas, gerando um 
ambiente organizacional saudável e produtivo nas organizações que 
buscam resultados com qualidade de vida das pessoas.
o Processo e as abordaGens da liderança nos PerÍodos clássico, moderno e contemPorÂneo e os estilos de liderança | unidade 5 101
atividade de aprendizagem
 Descreva o signii cado do processo da liderança.
 Apresente as principais abordagens de liderança nos períodos 
Clássico, Moderno e Contemporâneo e os estilos de liderança 
predominantes em cada uma dessas nas abordagens.
 Descreva as vantagens e riscos à sociedade da liderança como 
fenômeno social.
 Podemos ai rmar que a liderança é nata, ou seja, o indivíduo já nasce 
com as características de um líder ou é uma habilidade treinável 
e desenvolvida? Disserte a questão, justii cando na visão teórica/
prática.
 Descreva as principais características da Liderança Integrada.
referências
ARAÚJO, Luís César G. de. GARCIA, Adriana Amadeu. Gestão de Pessoas; 
estratégias e integração organizacional.2. ed. São Paulo: Atlas, 2009. 
CHIAVENATO, Idalberto. introdução à teoria Geral da administração. 
4. ed. São Paulo: Makron Books, 1993.
FOLLET, Mary Parker. dynamic administration. New York, 1942.
KRAUS, Rosa. liderança, desenvolvimento organizacional e ei cácia 
Gerencial. Artigos e Notícias, RH – Salvador, 1985.
4
5
tecnologia eM geStÃo coMeRcial102
OUCHI, William. teoria Z. 4. ed. São Paulo: Ed. Fundo Educativo Brasileiro, 
1981, 293 p.
POLARY, Ilmar. Gestão com Pessoas-GP na administração. 1. ed. São 
Luís-MA: Eduema, 2015.
______. a eicácia da liderança integrada. 2. ed. 2ª reimp. São Luís-MA: 
Ediceuma, 2004.
______.revista Brasileira de administração (RBA) - CFA. p. 35, ago. 
1993.
unidade
6
objetivos desta unidade
Apontar as competências e 
habilidades de um líder na 
gestão de equipes;
Identiicar programas de 
desenvolvimento como 
instrumento de formação 
de líderes;
Descrever o peril pessoal 
e proissional do Gestor de 
Pessoas.
competências e Habilidades de 
um líder na Gestão de equipes; 
educação Profissional e Programas de 
desenvolvimento como instrumento de 
formação de líderes; Perfil Pessoal e 
Profissional do Gestor de Pessoas
6.1 competências e habilidades de um líder
As competências e habilidades de um líder na gestão de equipes 
foram evoluindo gradativamente nas Abordagens Clássica, Moderna 
e Contemporânea. Nessa evolução, aumentou as exigências quanto 
às competências e habilidades requeridas no peril do líder, do gestor 
e de qualquer pessoa que exerça inluência sobre alguém ou grupos 
nas organizações.
Na abordagem Clássica, predominavam as competências e habilidades 
técnicas, o saber fazer. Na abordagem moderna onde predomina as 
correntes humanista e comportamental, predominou a competência 
comportamental, o saber lidar com as pessoas e administrar conlitos 
para a obtenção de resultados. Na abordagem contemporânea as 
competências e habilidades requeridas, além das competências 
técnica e comportamental, exigem do líder e/ou gestor uma visão 
tecnologia eM geStÃo coMeRcial104
conceitual interna e externa ampla da sua proissão, das áreas de trabalho 
da organização que atua e/ou do seu negócio, saber lidar com escassez 
de recursos, quer sejam inanceiros e/ou naturais e desenvolvimento 
contínuo de suas qualiicações para manter-se atualizado na teoria e na 
prática para liderar em suas funções e negócios.
Nesse sentido, as características de um líder na gestão de equipes, 
são abrangentes, porém focadas para resultados que contemplem 
as pessoas no trabalho através da melhoria da qualidade de vida e as 
organizações na forma de produtividade com eiciência e lucro, quer 
sejam inanceiros, predominantes nas organizações privadas, ou social, 
nas organizações públicas, podendo ainda convergir tanto para o lucro 
social quanto inanceiro.
Nesse contexto, Araújo (2009) descreve características de líderes, 
especiicadas na classiicação dos autores: Faria (2004), Karlof (1994), 
Bennis e Nanus (1998) Reddin (1981), e Gardner (1992) descritas a seguir:
características da pessoa-líder: Faria (2004): - Autoliderança: o líder 
deve iniciar a sua trajetória liderando a si mesmo, pois, como você 
pode querer que alguém conie em você, se você mesmo não conia?; 
-Compartilhamento: característica chave para entender a relação 
entre poder e liderança, já que ao ser notado como um líder, você terá 
certo tipo de poder que deverá ser compartilhado; -Foco: consiste 
na concentração que o líder deve ter em seu objetivo inal, nenhum 
obstáculo pode desviar o foco da sua visão, o líder deve estar preparado 
para contornar todo e qualquer tipo de situação que venha a diicultar 
o atendimento de suas metas;-Visão: o líder deve ser capaz de enxergar 
os seus objetivos, enquanto no foco a ideia é não perder esta visão, aliás, 
para se ter esta visão o líder tem de ter visão holística; e-Visibilidade: 
líder deve estar visível sendo um exemplo a ser seguido, as pessoas 
precisam saber a veracidade de tudo o que é dito e feito por ele, pois 
falsas impressões não constroem relação de liderança;
características da pessoa-líder (KARLOF, 1994): -Aberto e extrovertido: 
extrovertido não é sinônimo de exibido, pelo contrário, o líder deve ser 
comunicativo, acessível no sentido de fazer seus seguidores sentirem-
se confortáveis ao recorrer a ele, por saberem que ele será solicito;-
Inquisitivo: um líder deve buscar caminhos, por intermédio de constantes 
questionamentos, deve ser capaz de fazer críticas construtivas; e 
-Carismático: o líder deve ser capaz de acolher pessoas e ser dotado de 
CompetênCias e Habilidades de um líder na Gestão de equipes; eduCação profissional e proGramas de desenvolvimentoComo 
instrumento de formação de líderes; perfil pessoal e profissional do Gestor de pessoas | unidade 6 
105
empatia, tendo também a capacidade de se colocar no lugar do outro. O 
alto grau de coniança na relação líderes/seguidores é inevitável;
características da pessoa-líder Bennis e Nanus (1998): entrevistaram 
90 líderes e identiicaram cincos habilidades, consideradas por eles, 
primordiais para um líder eicaz: 
1) A capacidade de aceitar as pessoas como elas são, não como você 
gostaria que fossem; 2) A capacidade de abordar relacionamentos e 
problemas em termos do presente e não do passado; 3) A capacidade 
de tratar os que estão perto de você com a mesma atenção cordial 
que você concede a estranhos e a pessoas que conhece casualmente; 
4) A capacidade de coniar nos outros, mesmo quando o risco parece 
grande; e 5) A capacidade de agir sem a aprovação e o reconhecimento 
constante dos outros.
compromissos do líder: Reddin (1981): 1) Defende valores que 
representam a vontade coletiva, do contrário, não seria capaz de 
mobilizar os seguidores à ação; 2) Cria o espírito de equipe; 3) Promove 
a lealdade à organização e aos seus valores; e 4) Gera coniança quanto 
aos resultados a serem obtidos;
compromissos do líder: Gardner (1992): 1) Estabelece os objetivos; 
2) Cria, mantém e administra uma equipe de bom nível; 3) Explica as 
razões do que deve ser feito; 4) Serve de símbolo para os seguidores; e 
5) Renova os sistemas complexos que ele lidera. 
6.2 educação Proissional e Programas de desen-
volvimento como instrumento de formação de 
líderes
educação Proissional: destacam-se ainda, as alterações na base da 
Educação Proissional, em que merece atenção do líder na Gestão de 
equipe quando dos investimentos em Educação Proissional e nos 
programas de desenvolvimento como instrumento de formação de 
líder, bem como as suas possibilidades e limitações, conforme descrito 
nas Tabelas 1 e 2, a seguir:
tecnologia eM geStÃo coMeRcial106
tabela 1 - Alterações na base da educação proissional
Economia tradicional Nova economia Implicação na formação
Baixa proissionalização e 
altos
Diferenciação nas proissões 
e nos salários
Diversiicação dos programas 
de salários formação
Alta organização, burocrática 
e hierarquizada
Organização baixa, com 
ênfase na lexibilidade 
funcional
Valorização da certiicação e 
da competência laboral
Ocupação em massa e 
padronizada de trabalho, 
com um núcleo estável
Fragmentação e polarização 
da força e diferenciação por 
funções
Formação generalizada, 
porém com a maior parte 
instável
Divisão entre administração e 
trabalho na produção
Redução dos graus de 
diferenciação entre níveis 
de gerência, supervisão e 
produção
Especialização lexível e 
formação multidisciplinar
Maior parte dos 
trabalhadores nacional, 
recebe uma formação 
mínima sobre o trabalho
Formação orientada pela 
demanda de força de 
trabalho, com uso de 
programas públicos de 
formação
Formação como 
investimento sendo o Estado 
um ator estratégico
Fonte: Brown & Lauder (1992, apud POCHMANN, 2001)
tabela 2 - Brasil: estrutura da educação proissional
Organização Duração Financiamento Característica
Universidades e 
escolas técnicas 
(governos federais, 
estaduais e 
municipais)
Longa Orçamento público
Aprendizagem 
formativa, tendo o 
Estado como guia
Formação setorial: 
indústria (Senai), 
comércio (Senac), 
Agricultura (Senar) e 
transporte (Senat)
Média e curta
Paraiscal (encargo 
social inserido no 
custo do trabalho 
assalariado
Aprendizagem 
formativa com 
centralidade na 
escola
Formação diversa Curta
Recursos do 
faturamento das 
empresas (PIS/PASEP, 
como base do FAT) e 
grandes empresas
Aprendizagem 
formativa 
com objetivo 
complementar
Fonte: Pochmann (2001)
CompetênCias e Habilidades de um líder na Gestão de equipes; eduCação profissional e proGramas de desenvolvimento Como 
instrumento de formação de líderes; perfil pessoal e profissional do Gestor de pessoas | unidade 6 
107
ProGraMas de desenvolviMento coMo instruMento de 
forMação de lÍderes
Possibilidades: limitações:
Desenvolvimento de habilidades técnicas A política de RH a nível interno;
(saber fazer) e comportamentais (como fazer) As ameaças do ambiente externo.
Ex: Trainne; programas especíicos de cada empresa.
Empreendedorismo; Desenvolvimento de Executivos; Vocacionismo; generalização;
Formação de Especialistas, dentre outros. Processo de conquistar pessoas;
Ex: MBAs; Empretec (SEBRAE)
liderança e cultura organizacional: outro aspecto a considerar 
na atuação do líder na Gestão de equipe é o diagnóstico da Cultura 
Organizacional como instrumento que possibilita a tomada de 
decisões, com base em suas características e tendências. Nesse sentido 
Polary (2004) cita que a década de 1990 foi fortemente marcada 
pela importância que os dirigentes empresariais, administradores, 
consultores e demais estudiosos deram sobre cultura organizacional, 
sendo necessário compreender a cultura para obtenção de êxito na 
busca de resultados pessoais-proissionais.
Assim, descreve conceitualmente cultura organizacional como “um 
conjunto de crenças, valores, ideologias, “leis”, políticas e diretrizes, 
normas e procedimentos, oriundas da cúpula e repassadas aos demais 
níveis hierárquicos para a sua internalização social, que de forma direta 
ou indireta afetam o comportamento das pessoas na organização”. Tais 
características legitimam certa identidade organizacional e que se torna 
percebível e mensurável a nível externo. Relete também a ilosoia de 
trabalho e missão da organização.
Descreve ainda, que a mensuração da cultura organizacional poderá ser 
realizada através da análise de diversas variáveis, dentre elas destacamos: 
Sistema de Administração; Estrutura de Poder; Estilo Gerencial; 
Comunicação; Política de Recursos Humanos; Conlitos; Tomada de 
Decisão; Relacionamento Interpessoal; Produtividade; Qualidade de 
Vida; e Clima Organizacional. 
tecnologia eM geStÃo coMeRcial108
Para efeito de compreensão conceitual, caracterizamos duas tendências 
de Cultura Organizacional: Tipo I e Tipo II. 
a cultura organizacional tipo i: 
Refere-se à cultura coerente com as características da abordagem Clássica 
da Administração, as quais destacaram: Predominância de sistema de 
administração centralizado; Estrutura de poder organizacional (estrutura, 
posição e recompensas); estilo gerencial Autocrático e outros coerentes 
(Paternalista, Carismático, Populista e Situacional - eventualmente); 
Comunicação formal, escrita; Política de gestão com pessoas fechada, 
inlexível, voltada para controle e manipulação das pessoas; Tomada de 
decisão de cima para baixo; Relacionamento interpessoal tenso, tóxico, 
negativo; Produtividade baixa (índices abaixo de 80%) ou alta com pouca 
eiciência; Qualidade de vida ruim e clima organizacional negativo.
a cultura organizacional tipo ii: 
Coerente com as características da abordagem Humanista, 
Comportamental e Contemporânea de Administração, aplicáveis 
em organizações que avançaram nas políticas e práticas de relações 
de trabalho, com predominância de: Sistema de administração 
descentralizado; Estrutura de poder pessoal (conhecimento, apoio 
e competência interpessoal); Estilo gerencial Democrático e outros 
coerentes (Participativo, Consultivo, Liberal (Laissez-Faire), Situacional 
com maior frequência e Integrado); Comunicação verbal direta ou 
equilíbrio com a comunicação formal, proissional; Política de gestão 
com pessoasaberta, lexível, voltada para conscientização pessoal-
proissional; Tomada de decisão participativa, comportamental; 
Relacionamento interpessoal saudável, positivo; Produtividade alta 
(índices acima de 80%) e com eiciência; Qualidade de vida boa e clima 
organizacional saudável.
CompetênCias e Habilidades de um líder na Gestão de equipes; eduCação profissional e proGramas de desenvolvimento Como 
instrumento de formação de líderes; perfil pessoal e profissional do Gestor de pessoas | unidade 6 
109
Convém ressaltar a questão da predominância de cultura organizacional 
tipo I ou tipo II nas organizações após análise das variáveis apresentadas 
em termos de coerência e/ou divergência, sem qualquer conotação de 
extremos tanto em termos de um clima organizacional negativo e/ou 
positivo. 
Essa predominância de cultura sugere no comportamento das pessoas 
na empresa ações e reações diferentes, bem como há uma tendência 
para o uso de um estilo gerencial apropriado a cada tipo, ou seja, quando 
uma pessoa começa a trabalhar em uma organização vai percebendo se 
o seu estilo de atuação é coerente ou não com as características que 
deinem a cultura organizacional (tipo I ou tipo II), e nessa dinâmica, 
depara-se com três alternativas: Adaptar-se à cultura; Mudar a cultura, 
e para isso precisa continuar na organização; ou Sair da organização (te 
manda).
Polary (2004) esclarece ainda, que os estilos Paternalista, Carismático, 
Populista e Situacional (eventualmente), descritos por Farias (1992), são 
coerentes com o estilo Autocrático de White e Lippitt (1939) no que se 
refere à submissão dos liderados no processo de inluência do líder, cuja 
ênfase é no líder; e os estilos do sistema de administração Participativo 
e Consultivo de Likert (1971), Liberal (laissez-faire) de White e Lippitt 
(1939), Situacional (com maior frequência) e Integrado, Polary (2004), 
são coerentes com o Democrático White e Lippitt (1939), no processo de 
inluência do líder, com ênfase no líder e nos liderados.
Para Schein (1995), Cultura Organizacional é um padrão de pressupostos 
básicos que um grupo aprendeu à medida que resolveu seus 
problemas de adaptação externa e integração interna, que funcionou 
suicientemente bem para ser considerado válido e, portanto, para ser 
ensinado aos novos membros o modo correto de perceber, pensar e 
sentir com relação a esses problemas. 
relexões acerca do papel do líder nesse contexto: entendendo a 
Cultura organizacional do tipo I ou tipo II, através da dinâmica a seguir:
1º Como a Empresa Administra? De forma Centralizada ou 
Descentralizada? Descentraliza só a execução ou a execução e decisão?
2º Como é a forma de dar e receber ordens? Seca, Formal, Ordenando? 
tecnologia eM geStÃo coMeRcial110
Ou Solicitando, Instruindo de Forma Proissional e Receptiva?
3º Quais os instrumentos que comumente utiliza para conseguir as 
coisas? Pressionando, utilizando o poder do cargo? Ou pessoalmente 
conscientizando as pessoas?
4º Comunica-se mais por escrito ou verbalmente?
5º Prioriza salário, condições de trabalho e tecnologia com ênfase em 
controle, disciplina rígida? Ou elogios e reconhecimento pessoal-
proissional, sem desconsiderar as condições viáveis e adequadas de 
trabalho? 
6º Evita conlitos, fazendo de conta que não existem ou não percebe? 
Ou debate abertamente procurando administrá-los?
7º Decide sozinho e/ou com poucos da alta cúpula ou convida as 
pessoas dos demais níveis hierárquicos para decidirem e/ou opinarem, 
considerando as sugestões?
8º Descreva ou dê exemplos de como se relacionam a nível interpessoal 
no dia a dia de trabalho ou fora do trabalho (eventos sociais).
9º Qual a nota atribuída à produtividade em uma escala de zero a dez? 
Abaixo de oito ou acima de oito? 
10º Se sente melhor quando chegam na empresa (contato com as 
pessoas, ambiente físico)? Ou quando vai chegando a hora de ir embora? 
11º Descreva outros itens da empresa atualmente que consideram 
relevantes no comportamento e nas atividades das pessoas (positivas 
ou negativas).
Mediante a análise das respostas apresentadas em cada uma dessas 
variáveis, será possível diagnosticar se a cultura organizacional é 
predominante para o tipo I ou para o tipo II, e deve ser considerada 
pelo líder quando de suas decisões que afetam o comportamento das 
pessoas na organização.
Nesse contexto, Polary (2004) descreve um luxo, que embora seja 
uma sequência de etapas, porém prioriza outros aspectos de natureza 
comportamental, os quais são importantes para o exercício eicaz da 
liderança, conforme Figura1, a seguir:
CompetênCias e Habilidades de um líder na Gestão de equipes; eduCação profissional e proGramas de desenvolvimento Como 
instrumento de formação de líderes; perfil pessoal e profissional do Gestor de pessoas | unidade 6 
111
decisão tÉcnica / coMPortaMental
PROBLEMA / SITUAÇÃO
ANÁLISE
ESTRUTURAL FUNCIONAL
ESTRUTURAL
E
FUNCIONAL
 
 
figura 1 - Decisão Técnica/Comportamental
Fonte: Polary (2004)
1 Adotar ação funcional (solucionadora do problema ou situação);
2 Qualiicar (considerar as pessoas no processo da decisão e suas 
consequências);
3 Ser assertivo (positivo na condução e ação);
4 Ser racional, pensar, informar-se. Evitar o desgaste emocional;
5 Problema/situação – resolvido ou controlado.
6.3 Peril Pessoal e Proissional do Gestor de 
Pessoas
Acompanhando as diferentes mudanças nas titulações e no conjunto 
de responsabilidades inerentes à função de pessoal, o ocupante dessa 
posição, como era de esperar, também sofreu uma evolução natural 
no desenvolvimento do seu peril, de forma a poder acompanhar as 
mudanças exigidas a cada nova fase desse importante trabalho.
tecnologia eM geStÃo coMeRcial112
Até os anos 50, o responsável pela área de pessoal era preferencialmente 
um advogado: em geral um proissional metódico, seguidor ferrenho 
das leis e pouco afeito aos meandros dos business ou dos detalhes 
psicossociais dos trabalhadores. Foi na fase tecnicista (1950-1965), 
que o peril desse proissional teve outra mudança signiicativa 
o administrador de pessoal.    Na fase administrativa (1965-1985), 
veriicou-se a consolidação do gestor de Recursos Humanos (RH) como 
administrador de empresas. Foi na fase estratégica, após 1985, que o 
administrador de empresas retomou a sua posição nos organogramas 
das empresas, dessa vez de forma deinitiva. 
Numa outra análise pelas Escolas de Administração x  Gestor de  
Pessoal, a chegada das máquinas, do vapor, da eletricidade, da 
eletrônica, do transistor e, mais recentemente, do chip, alavancou 
mudanças inacreditáveis na tecnologia, nos processos de produção e 
na metodologia da pesquisa. Assim, o Peril Pessoal e Proissional do 
Gestor de Pessoas requerido atualmente nas organizações também 
evoluiu, como descreve Polary (2015). 
Nesse contexto, como cita Gil (2001), os proissionais de Gestão de 
Pessoas são solicitados a assumir novas responsabilidades, logo 
precisam adquirir novas habilidades conceituais, técnicas e humanas. 
Assim, delineia-se um novo peril para esse proissional, que precisa ser 
capaz de: 
a) Atender aos usuários internos e externos: o foco de atenção do 
proissional do Gestor de Pessoas está voltado não apenas para 
as atividades no interior da empresa, mas também para o público 
externo, constituído pelos fornecedores e consumidores; 
b) Manter-se aberto para as novas tecnologias administrativas: o 
Gestor de Pessoas abandona a imagem tradicional de normatizador 
e iscalizador de políticas, mas procura assegurar que o trabalho 
rotineiro seja realizado com a maior eiciência possível; 
c) Proporcionar à organização empregadoscapacitados e 
motivados: um proissional que acredita serem as pessoas o maior 
patrimônio da empresa tem a obrigação de lhes proporcionar 
reconhecimento, não apenas pelo dinheiro, que constitui apenas 
o elemento básico para a satisfação de suas necessidades básicas;
CompetênCias e Habilidades de um líder na Gestão de equipes; eduCação profissional e proGramas de desenvolvimento Como 
instrumento de formação de líderes; perfil pessoal e profissional do Gestor de pessoas | unidade 6 
113
d) Preocupar-se com a qualidade de vida no trabalho: é necessário 
que o Gestor de Pessoas preocupe-se em garantir aos empregados 
um ambiente de trabalho atraente e capaz de proporcionar-lhes 
a satisfação da maioria das necessidades individuais e garantir 
também que o empregado possa coniar na organização; 
e) Agregar valor aos empregados, à empresa e aos clientes: 
até pouco tempo, a preocupação maior dos proissionais de 
Recursos Humanos era a de garantir que os empregados izessem 
corretamente as coisas, com base nos padrões deinidos pela 
empresa e, dessa forma, garantir a eiciência desejada. Hoje, o 
Gestor de Pessoas precisa também se preocupar com o alcance 
dos objetivos da organização, dos empregados e dos clientes. 
f ) Atuar como agente de mudança: uma importante atribuição do 
Gestor de Pessoas é a de desenvolver a capacidade da empresa de 
aceitar a mudança e capitalizar-se com ela, para que as sugestões 
de mudança para a implementação de novos processos e 
tecnologias se faça de maneira adequada; 
g) Reconhecer as pessoas como parceiras da organização: como 
parceiras, as pessoas fazem investimento na organização 
esperando retorno desse investimento;
h) Proporcionar competitividade à organização; e
i) Manter um comportamento ético e socialmente responsável: os 
princípios éticos devem nortear toda a atividade das organizações.
No ambiente da globalização, concebe-se haver outras variáveis que 
merecem a atenção do Gestor de Pessoas, tais como: saber lidar com 
as exigências do cliente diante do mundo de opções disponíveis; saber 
lidar com a escassez de recursos (desaio ambiental da GP), no qual 
exigirá criatividade; Multifuncionalidade, na qual se agrega uma série 
de atividades que fazem parte de um mesmo processo, ganha espaço 
nas organizações; e obter a produtividade com eiciência, maximizando 
os insumos de produção posto que com a competitividade entre as 
economias e mercados, torna-se uma condição básica para que as 
organizações se mantenham estáveis. 
tecnologia eM geStÃo coMeRcial114
Essas variáveis interferem nas práticas e políticas da Gestão com Pessoas, 
sugerindo dos proissionais dessa área o desenvolvimento contínuo 
teórico e prático de suas potencialidades e capacidades, sendo facilitado 
quando há interação e parcerias da academia com as empresas e vice 
versa, posto que favoreça o alcance da excelência organizacional.
Prosseguindo na análise do processo de atuação do Proissional de 
Gestão com Pessoas, com foco na Gestão Estratégica de Pessoas, as 
políticas e práticas de GP precisam ser avalizadas pelas pessoas que 
detêm o poder maior de decisão e inluência na empresa (administração 
de cúpula), também chamadas de CEO, sigla inglesa “Chief Executive 
Oicer” -  Diretor Executivo, termo muito utilizado em grandes empresas. 
O CEO é a pessoa com  maior autoridade  na  hierarquia operacional 
de uma organização e o responsável pelas estratégias e pela visão da 
empresa. 
Nesse sentido, Bichuetti (2011) descreve que o CEO é o responsável 
maior pela criação de uma cultura organizacional e no que tange à 
gestão de pessoal compete a ele:
- Difundir uma cultura em que os colaboradores sejam vistos como 
ativo e não como custo, reletindo em até que ponto se acredita 
nisso antes de fazê-lo; 
- Assegurar que a equipe de colaboradores diretos entenda seu 
papel na gestão dos respectivos recursos humanos, também 
difundindo esse empreendimento em toda a empresa;
- Colocar a área de recursos humanos num plano estratégico da 
gestão da organização e assegurar que o seu líder tenha estatura 
para esta função: deve se situar num nível estratégico, com 
participação no comitê executivo, devendo o CEO assegurar que o 
líder dessa área possua as competências e a maturidade necessária 
e que as políticas e práticas e as ferramentas de RH estejam 
alinhadas com a estratégia empresarial e com as necessidades de 
recursos humanos da empresa;
- Comprometer-se com o desenvolvimento e com a implementação 
da estratégia de recursos humanos, alinhando-a a estratégia 
empresarial da companhia; 
CompetênCias e Habilidades de um líder na Gestão de equipes; eduCação profissional e proGramas de desenvolvimento Como 
instrumento de formação de líderes; perfil pessoal e profissional do Gestor de pessoas | unidade 6 
115
- Certificar-se de que a empresa não seja constituída por 
feudos, mas sim por “vasos comunicantes”, contribuindo para a 
formação de espírito de equipe e para a otimização do uso de 
recursos humanos; 
- Atuar como coach dos subordinados diretos, estabelecendo 
um padrão de comportamento educativo; 
- Em decisões sobre pessoal, agir com a cabeça fria e o coração 
quente; 
- Atuar como guardião da imagem da empresa, interna e 
externamente; 
- Ser o modelo de executivo que os colaboradores um dia 
quererão ser.
Quanto ao RH, deve cumprir seu papel de apoio aos gestores. Pode e deve 
desenvolver sugestões que levem a melhorar o clima organizacional e 
realizar pesquisas para identiicar situações que possam comprometer o 
clima organizacional e acionar os meios adequados para equacioná-las 
e solucioná-las, juntamente com os respectivos gestores.
Convém ainda, de acordo com Bichuetti (2011), identiicar os obstáculos 
na Gestão de Pessoas, em que descreve que os principais inluenciadores 
das lacunas existentes na gestão de pessoas nas organizações são:
a) Atitude do CEO (sigla inglesa “Chief Executive Oicer”–  Diretor 
Executivo, termo muito utilizado em grandes empresas) que 
não dá o valor devido à gestão do capital humano da empresa, 
inluenciando na cultura organizacional e na atitude de seus 
liderados;
b) Preparo inadequado dos executivos para gerir seu pessoal;
c) Posicionamento não estratégico e falta de valorização das áreas 
de recursos humanos;
d) Ausência de abordagem desse tema, de modo abrangente nas 
universidades, como disciplina relevante nos cursos de graduação 
ou de mestrado em administração de empresas.
tecnologia eM geStÃo coMeRcial116
Em síntese, o peril pessoal e proissional do Gestor de Pessoas 
perpassa pelas competências e habilidades das abordagens Clássica, 
Moderna e Contemporânea e das exigências do mundo globalizado 
em que predomina as incertezas do mercado mundial, mas que requer 
maturidade, com comprometimento proissional e idôneo nas relações 
com as pessoas e as organizações. 
resumo
Nesta Unidade, observamos que as competências e habilidades de um 
líder na gestão de equipes são desaiadoras diante das exigências que 
cada contexto organizacional requer, perpassando pelas competências 
e habilidades técnicas, humana e comportamental. Esse peril requerido 
sugere além dessas competências e conhecimentos, uma visão 
conceitual interna e externa, do saber lidar com a escassez de recursos, da 
criatividade e do desenvolvimento contínuo de suas potencialidades e 
capacidades, posto que a maturidade pessoal-proissional, a idoneidade 
com ética, o saber lidar com gente como gente, se posicionar no sim e 
no não adequadamente com os limites necessários, a automotivação, 
autodisciplina, a conscientização pessoal, dentre outros valores ecompetências sejam relevantes para ser um proissional atuante e 
eicaz no lidar com pessoas. Este trabalho de pesquisa na literatura 
que originou este fascículo, não pretende apresentar nenhuma receita 
pronta de pretensões de como cada gestor e proissional deva atuar nos 
programas da Gestão com Pessoas, e sim que cada pessoa e proissional 
que lidam com pessoas possam reletir em suas atuações, considerando 
as diretrizes e conceituações técnicas apresentadas sobre os subsistemas 
da Gestão com Pessoas que convergem para que as organizações e as 
pessoas obtenham bons resultados e excelência organizacional.
comPetÊncias e Habilidades de um lÍder na Gestão de eQuiPes; educação Profissional e ProGramas de desenvolvimento como 
instrumento de formação de lÍderes; Perfil Pessoal e Profissional do Gestor de Pessoas | unidade 6 
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atividade de aprendizagem
 Descreva as competências e habilidades de um líder na gestão 
de equipes para organizações que buscam resultados em termos 
de produtividade com ei ciências e qualidade de vida da força de 
trabalho.
 Descreva possibilidades e limitações de Programas de 
Desenvolvimento como Instrumento de formação de líderes.
 Caracterizar cultura organizacional e comentar sobre a relação 
entre o conhecimento da cultura pelo líder-gestor pela análise 
das variáveis de diagnóstico e sucesso ou fracasso nas ações de 
liderança. 
 O peri l do proi ssional de Gestão com Pessoas - GP deve priorizar 
a qualii cação e atuação técnica (saber fazer) ou a comportamental 
(como fazer), ou ambas para a obtenção de resultados pessoais e 
proi ssionais nas organizações?
 Apresente e comente sobre as competências fundamentais do 
líder gestor, considerando:
a) As características pessoais e a automotivação;
b) O grau de maturidade e comprometimento proi ssional.
c) As competências de formação requerida (técnica, 
comportamental e conceitual interna e externa).
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tecnoloGia em Gestão comercial118
referência
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Ilmar Polary Pereira
É Doutor em Administração EBAPE-FGV RJ. Mestre em Economia 
pela UFPE. Especializado em Administração de Recursos Humanos 
pela UFMA e em Dinâmica de Grupo pelo NDHO. Bacharel em 
Administração Universidade Estadual do Maranhão-UEMA. 
Professor Adjunto e Administrador da UEMA. Membro do Comitê 
Institucional de Editoração da UEMA. Sócio-Diretor do Centro de 
Gestão, Desenvolvimento e Pesquisa do Maranhão-CGDP-MA. 
Membro do Comitê Temático Tecnologia e Inovação do Micro 
Fórum Permanente Maranhense das MEs e EPPs da Secretaria 
da SEDINC/UEMA e da SMPE/PR. Conselheiro e Vice-Presidente 
do CRA-MA. Coordenador do Núcleo de Gestão Pública do 
CECGP. Especialista e Parecerista do CEE. Pesquisador nas áreas 
de Administração e Gestão. Escritor de Literatura Administrativa. 
Aprendiz permanente.