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Planejamento Estratégico 9 UEMA RAFAEL FREITAS

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Abstract 
O planejamento estratégico é um processo de reflexão sobre a trajetória passada e futura da 
organização, quais seus objetivos, e o que fazer para atingi-los. A realização do planejamento 
estratégico traz inúmeros benefícios para as instituições governamentais, quando este é coerente, 
plausível e incorporado ao dia a dia da organização. O objetivo deste artigo é ressaltar algumas 
características das instituições governamentais, justificar a relevância e os benefícios do 
planejamento para essas instituições e estabelecer uma comparação com as empresas privadas. 
 Nas organizações públicas, as principais etapas do planejamento estratégico são a identificação da 
missão da organização, a avaliação da estratégia vigente, a análise do ambiente onde ela está 
inserida, a definição e quantificação dos objetivos, a elaboração do orçamento e o controle. Cada 
uma dessas etapas possui diferenças e particularidades em relação às etapas do planejamento para 
empresas privadas, que serão discutidas ao longo do artigo, bem como os obstáculos à realização do 
plano e as disfunções tanto das organizações públicas quanto privadas. 
 
 
Introdução 
 
"O planejamento estratégico consiste num processo contínuo e sistemático de olhar para fora e para 
frente da organização, traçando rumos para o futuro, e enfrentando riscos e incertezas" 
(VASCONCELLOS, 1982, pág.147). O planejamento estratégico tem grande contribuição a dar, não 
só para empresas com fins lucrativos, como também para instituições sem fins lucrativos. A dinâmica 
do cenário mundial é tamanha, que antever suas ações e preparar-se para o futuro deixa de ser um 
diferencial e caminha para tornar-se condição sine qua non de sobrevivência da organização. As 
instituições governamentais, apesar de não possuírem concorrentes, devem maximizar o 
aproveitamento dos recursos disponíveis (e muitas vezes escassos) para atenderem da melhor forma 
possível às necessidades da sociedade. 
 
SIMONSEN (1969, pág. 190) coloca que "a filosofia do planejamento é justamente a de dimensionar 
os instrumentos de ação de acordo com os objetivos traçados. Ao invés de se fixarem arbitrariamente 
os orçamentos públicos e os parâmetros quantitativos da legislação econômica, tomam-se esses 
instrumentos como variáveis dependentes, a serem determinadas em função dos objetivos globais 
previamente estabelecidos". Esta definição sugere os efeitos benéficos do planejamento para 
instituições governamentais. Neste artigo serão discutidas as principais particularidades do 
planejamento para organizações públicas, a importância de sua realização e as principais 
dificuldades, que serão comparadas às características do planejamento estratégico para empresas 
privadas. 
 
 
Características das instituições sem fins lucrativos 
 
É importante ressaltar algumas características das instituições sem fins lucrativos que as diferem das 
organizações tradicionais (Paulo Roberto Motta, Planejamento empresarial: Teoria e Prática): 
 
* A sobrevivência da instituição e suas ações independem do mercado e da existência de seus 
mecanismos; 
* A remuneração global independe, em grande parte, do preço do serviço pago pelo cliente; 
* Os objetivos são baseados em interesses comunitários mais amplos, cujo alcance ultrapassa os 
limites de satisfação de seus interesses particulares; 
* A cultura organizacional tende a se caracterizar por forte senso de identidade e aderência à missão 
sócio-econômica. 
 
Os objetivos do planejamento estratégico em instituições governamentais também diferem dos 
objetivos tradicionais do planejamento. Enquanto uma empresa busca vantagens competitivas, 
conquista ou manutenção de fatias de mercado, as organizações públicas voltam-se para a 
concretização dos objetivos sociais que a justificam, limitando-se ao ambiente em que operam. 
 
Em organizações públicas, muitas vezes não se dá a mesma importância ao planejamento 
estratégico que em organizações privadas, que dependem de seu sucesso para sobreviver. Apesar 
das diferenças que serão tratadas neste artigo, o planejamento para instituições governamentais 
deve seguir os mesmos passos e ter o mesmo alto grau de envolvimento da alta administração que o 
planejamento para empresas com fins lucrativos. 
 
 
Vale a pena planejar? 
 
A autonomia dos administradores de organizações públicas é limitada pelas leis, pela burocracia, 
pelos costumes e pela ideologia política do poder executivo. Há ainda dificuldades para justificar 
mudanças e deve ser mantida uma imagem de estabilidade e continuidade. Além disso, as ameaças 
e oportunidades externas têm sua importância minimizada no curso da organização. Neste contexto, 
por que planejar? 
 
Instituições governamentais precisam refletir uma coerência global das ações parciais dos atores 
sociais. A fragmentação necessária pelo porte das funções do Estado não pode causar uma situação 
onde se perca o sentido holístico do Estado no estabelecimento dos objetivos e mecanismos de 
funcionamento das instituições. O planejamento representa a coesão das ações globais do Estado 
com as ações específicas das instituições e do processo de decisão em cada nível da administração. 
Por exemplo: O poder executivo pretende equilibrar as contas do orçamento em médio prazo. Para 
isso a receita estadual pretende aumentar a arrecadação de impostos, e então a secretaria da 
fazenda implanta um sistema automatizado de recolhimento de impostos, que reduz sonegação e os 
custos de fiscalização, facilitando a verificação da coerência das declarações dos contribuintes com a 
sua movimentação bancária. Nesta situação, todas as instituições estão de acordo em suas ações, o 
processo decisório é acelerado e os objetivos estão definidos dentro de cada agente, que focará seus 
esforços para a execução do processo comum. 
 
Além da convergência de objetivos, o planejamento estratégico é importante para as instituições 
governamentais porque, apesar de não possuírem fins lucrativos, os recursos disponíveis são 
limitados e determinantes do tamanho das despesas. Num cenário de restrição, se a alocação dos 
recursos não convergir para atender da melhor forma a demanda da sociedade, a organização pode 
desvirtuar-se de sua missão e prejudicar sua continuidade. 
 
A continuidade é um dos aspectos da instituição pública mais beneficiados pelo planejamento. Como 
geralmente o dirigente da instituição muda a cada eleição de um novo governante, muito do trabalho 
realizado anteriormente é desprezado se o novo dirigente não encontra a máquina funcionando de 
forma integrada e planejada. Por outro lado, se houver um processo integrado e democrático, 
legitimado pelos funcionários da instituição, a tendência do novo dirigente será de aproveitar o 
sistema que já está funcionando e assim reduzir os efeitos negativos das mudanças de orientação 
política. 
 
 
Missão 
 
Missão é a razão de ser da organização, como um princípio maior que norteia suas atividades (fins). 
Cada instituição governamental possui um fim diferente, mas sua missão sempre está relacionada a 
atender às necessidades da população. O primeiro passo em direção ao planejamento é conhecer 
bem a missão e disseminá-la entre os funcionários, para que estes também se sintam envolvidos no 
cumprimento da missão da empresa/ instituição. 
 
Nas organizações governamentais a missão é especialmente importante, pois é ela quem deve definir 
os principais esforços na direção do "bem comum", que a princípio deve nortear todas as ações do 
setor público. Nas empresas privadas isso ocorre de forma diferente, pois a missão destas 
organizações envolve trazer retorno financeiro para o proprietário, afinal elas não sobrevivemse não 
forem lucrativas. Elas devem se preocupar em ser competitivas, atender ao mercado e gerar lucro. 
Para ser competitiva a empresa deve ter um diferencial em seu produto, que o destaque dos demais. 
As instituições governamentais não possuem concorrentes, portanto devem focar seus esforços 
apenas no atendimento de sua missão. 
 
Para a organização pública é muito mais difícil alterar sua missão do que para uma organização 
privada, pois ela é constituída para determinado fim, tem responsabilidades diretas com a sociedade 
e está sujeita à restrições legais,. Uma organização privada tem liberdade para alterar sua missão no 
caso de seu negócio deixar de ser lucrativo. Por exemplo, uma fábrica que fabricasse chapéus no 
Brasil a alguns anos atrás deveria deixar de produzi-los quando esse acessório saiu de moda e 
começar a produzir outro artigo. Mesmo que ainda existam pessoas que usem chapéu, a empresa 
deve sair do ramo quando ele deixa de ser lucrativo, pois a sua sobrevivência depende do retorno 
financeiro. Uma instituição governamental não pode mudar de ramo só porque a atividade que realiza 
não é lucrativa, pois ela foi constituída para esse fim, e não para dar retorno financeiro. 
 
 
Estratégia Vigente 
 
Como já foi citada anteriormente, uma das dificuldades para se realizar o planejamento estratégico 
em organizações públicas é a dificuldade em justificar mudanças e a necessidade de transmitir uma 
imagem de estabilidade e continuidade (mesmo que o dirigente mude a cada troca de governo). 
Acrescenta-se a isso a dificuldade para conseguir recursos para o desenvolvimento de novos projetos 
e a burocracia em torno dos processos da instituição. 
 
A avaliação da estratégia vigente é fundamental para a execução do planejamento estratégico em 
instituições governamentais, pois ela transparece as ações que vêm sendo tomadas, quais os 
objetivos e quais resultados estão sendo obtidos. Este processo ganha particular credibilidade 
quando há, em paralelo, diálogo com a comunidade envolvida e levantamento de dados históricos 
sobre desempenho, resultados, ações e projetos realizados, etc. 
 
Por outro lado é preciso distinguir uma análise concreta da estratégia vigente de uma falácia, onde o 
que se apresenta como estratégia é, na verdade, uma declaração política. Por exemplo, um 
secretário de segurança pública pode declarar que estará reduzindo a criminalidade, quando não tem 
total controle sobre isso. Seria mais correta a declaração das ações que serão tomadas visando a 
redução da criminalidade, como equipar a polícia e treinar e motivar os policiais, que pode ser a 
estratégia de sua gestão. 
 
A estratégia das organizações públicas é freqüentemente limitada pela burocracia que cerca os 
processos relacionados à organização. Infelizmente a cultura da organização fica contaminada pela 
percepção de que não adianta criar uma nova solução ou um procedimento mais simples e eficiente, 
pois, se não estiver previsto na legislação, não pode ser executado. Verifica-se uma inversão de 
limites em relação à empresa privada. Esta última é limitada pela legislação que diz o que é proibido, 
enquanto a instituição pública não pode tomar nenhuma atitude que não seja previamente permitida 
por lei. Na estratégia das empresas privadas, atingir o resultado é o mais importante, e na pública a 
obediência à lei prevalece sobre o alcance dos objetivos. Este obstáculo pode ser minimizado se a 
instituição definir "políticas" durante o planejamento estratégico. Segundo FISCHMANN e ALMEIDA 
(1991,pág.54), "políticas são regras para a tomada de decisões.(...) É importante que as políticas 
estejam de acordo com as estratégias estabelecidas". O estabelecimento de políticas poderia alterar 
a tendência dos funcionários públicos de sobrepor as leis aos objetivos da organização. 
 
Outro empecilho à elaboração de uma estratégia para organizações públicas é a resistência ao 
aprendizado com atitudes passadas de outras instituições ou desconhecimento delas. Muitos são os 
erros provocados pelo desconhecimento dos êxitos e fracassos das experiências de desenvolvimento 
de outros países (SIMONSEN,1969). As empresas privadas há muito aprenderam que devem 
conhecer os erros dos concorrentes para evitar também cometê-los, e os acertos, para copiar ou 
melhorar seus métodos. Algumas instituições públicas resistem ao benchmarking, ou por 
desconhecê-lo ou pelo legalismo e resistência a mudanças. 
 
 
 
Aspectos e Ambiente Internos 
 
O ambiente de uma organização é o conjunto de todos os fatores internos e externos que interferem 
no seu funcionamento, porém sobre o qual a organização não tem total controle. O ambiente interno 
da organização são os valores e as aspirações das pessoas que a dirigem e que trabalham nela. O 
conhecimento do ambiente interno impede que a organização tome decisões que contrariem seus 
valores e que fracassem por falta de aderência das pessoas envolvidas. 
 
Os aspectos internos são os fatores que estão relacionados aos processos da organização e sobre 
os quais a empresa consegue interferir. Os aspectos internos estão diretamente relacionados com a 
eficiência da empresa. Na análise dos aspectos internos, deve-se identificar os pontos fortes e fracos 
da organização, onde vale a pena focar os recursos, onde já está bom, e estabelecer as mudanças 
necessárias. 
 
 A cultura organizacional é um importante elemento do ambiente interno, pois é através dela que se 
manifestam os valores das pessoas dentro da organização. A diferença entre a cultura organizacional 
em uma empresa privada e em uma instituição pública é visível até na denominação que se dá aos 
funcionários. Nas empresas, estes são chamados por empregados, ou seja, pessoas alocadas em 
determinadas funções ou atividades. No setor público os funcionários são chamados de servidores, 
pois devem servir à população. 
 
Outro traço marcante da cultura das organizações públicas é a centralização do poder e uma rígida 
estrutura hierárquica. Enquanto nas organizações privadas existe uma tendência de descentralização 
e achatamento da estrutura de poder, nas organizações públicas essa estrutura é muito pouco 
flexível e as pessoas têm medo de assumir responsabilidades, preferindo errar seguindo as normas a 
tomar a melhor decisão, se esta não estiver prevista nas leis ou regras que regem a organização. 
 
A cultura nos dois tipos de organização também difere na forma de relacionamento do grupo. Nas 
empresas privadas, onde não há garantia de estabilidade no emprego e há forte foco no resultado, o 
clima organizacional é muito mais competitivo e individualista. Já nas organizações públicas, onde é 
difícil demitir, e o serviço é mais voltado para a missão que para o lucro, o clima percebido é mais de 
colaboração que de competição. Nestas instituições existe uma identidade de grupo que reflete a 
missão da organização de atingir um bem comum da sociedade. 
 
Apesar do aspecto positivo da identidade de grupo na cultura das organizações públicas, a rigidez da 
hierarquia e as poucas oportunidades de ascensão nestas organizações geram um ambiente de 
pouca motivação para o funcionário. Esta situação se agrava em cenários de crise e épocas de 
escassez, quando o medo da necessidade de cortes salariais ou, mais raramente, corte de pessoal, 
aflige o funcionário e afeta seu desempenho e auto-estima. 
 
 
Ambiente Externo 
 
O ambiente externo de uma organização pode ser subdividido em três outros ambientes: ambiente 
operacional, macro ambiente clima e macro ambiente solo. O ambiente operacional de uma 
organização abrange seus clientes, fornecedores e outros agentes que tenham algum relacionamento 
ou influência nas atividades da organização. O macro ambiente clima é determinado pelas variáveis 
políticas e econômicas do país ou setor onde a empresa atua e o macro ambientesolo é o conjunto 
das características da população e o desenvolvimento (crescimento, declínio, envelhecimento) desta 
na região onde a empresa/ instituição atua ou pretende atuar. 
 
Dentro do ambiente operacional podemos distinguir três tipos de agentes com mais clareza: os 
clientes ou consumidores, os fornecedores e os concorrentes. Os clientes da instituição pública 
possuem pouca força em relação a ela, pois a organização destes é difícil e quando se dá, é através 
dos meios de comunicação de massa, como rádio, jornal e televisão, ou através de processos 
jurídicos, que são muito lentos para apresentarem algum resultado. Já nas empresas privadas, a 
ação do cliente tem muito mais peso pois, se não estiver satisfeito, pode simplesmente mudar de 
fornecedor e a empresa pode até fechar se um grande número de consumidores deixar de comprar 
dela. Em relação aos concorrentes, a instituição pública não os possui, e como conseqüência deve 
focar seus esforços no cumprimento de sua missão, ao invés de buscar competitividade, como as 
empresas privadas. Ao contrário das empresas privadas, que podem escolher livremente seus 
fornecedores, as empresas públicas devem realizar licitações, com base na legislação, para 
determinar seus fornecedores. 
 
O macro ambiente clima deve ser analisado de forma diferente por organizações públicas e privadas. 
Os fatores econômicos exercem grande pressão sobre as empresas privadas, pois a demanda destas 
organizações geralmente acompanha o ritmo da situação econômica do país. Por exemplo, a venda 
de eletrodomésticos está estreitamente relacionada com a taxa de desemprego, enquanto a demanda 
por máquinas industriais está correlacionada com a taxa de crescimento do PIB. Já as organizações 
públicas não são tão afetadas por oscilações na economia, salvo em caso de crises profundas, pois o 
governo tem poder para aumentar os impostos e ajustar a receita à sua despesa e a demanda por 
seus serviços não é fundamentalmente alterada. 
 
Por outro lado, os fatores políticos interferem muito mais nas operações da empresa pública que da 
privada, pois cada vez que mudam os governantes mudam os dirigentes da empresa. Essa 
descontinuidade é extremamente prejudicial para a instituição, pois todo dirigente precisa passar por 
um período de aprendizagem no cargo para poder tomar as melhores decisões, e o gestor da 
instituição pública acaba tendo muito pouco tempo efetivo para promover mudanças que seriam 
benéficas para a instituição. O pouco tempo de gestão também tem a desvantagem de incentivar os 
administradores a tomarem atitudes apenas pensando no curto prazo, já que sabem que 
provavelmente perderão o cargo quando mudar o governante. 
 
O macro ambiente solo exerce influência parecida nas atividades dos dois tipos de organização, se 
imaginarmos um cenário onde a empresa privada deseja acompanhar o ritmo de crescimento do seu 
mercado potencial. Essa ressalva existe porque a instituição pública tem a obrigação de atender à 
demanda de toda a população, e a organização privada pode escolher se deseja ou não atender 
aquela demanda. Por exemplo: a expectativa de vida vem aumentando nos últimos anos. Uma 
farmácia pode escolher entre dar descontos para aposentados para atrair essa demanda crescente, 
ou pode achar que isso não seria lucrativo e então não fazer esforços para conquistar esse 
segmento. Já o INSS não tem a opção de seguir ou não este crescimento do número de aposentados 
ao realizar suas atividades. O INSS tem a obrigação de pagar a aposentadoria e oferecer seus 
serviços a esses novos aposentados. 
 
 
Orçamento 
 
O orçamento é o produto de maior visibilidade do planejamento da instituição pública, pois ele reflete 
as ações e esforços pretendidos pelo governo e o grau de coerência destas despesas com a receita 
estimada. O orçamento é a tradução do plano estratégico de longo prazo para o plano tático de curto 
prazo. STOURM (1912, pág.3) definiu orçamento, no início do século passado, como "um ato 
contendo a aprovação prévia das receitas e das despesas públicas". Mais do que isso, o orçamento 
do setor público é um instrumento político, através do qual a instituição deve transparecer a real 
situação do órgão, vincular os gastos às fontes e comparar de forma sucinta os números históricos e 
previstos. 
 
A realização do orçamento possui também benefícios implícitos, entre eles a introdução de uma 
consciência de custos, que deve ocorrer no nível operacional e acompanhar a revisão sistemática das 
necessidades e realizações do programa. Esse processo deve resultar numa preocupação crescente 
com a utilização eficiente dos recursos públicos. 
 
MARINO (1994, pág. 26) ressalta que "a principal crítica ao atual modelo orçamentário está na 
apresentação de todos os anos pelos deputados de milhares de emendas ao projeto orçamentário 
que inflam as despesas públicas (déficit público potencial) e distorcem a elaboração e gestão das 
contas públicas. Além disso, fundamentalmente, o planejamento econômico financeiro elaborado pelo 
governo fica distorcido, bem como o uso do orçamento como instrumento de política e planejamento 
econômico do Estado". 
 
Resumo das principais diferenças entre organizações privadas e públicas 
 
O quadro a seguir sintetiza as diferenças ressaltadas ao longo do artigo entre instituições públicas e 
privadas, relevantes para a execução do planejamento estratégico. 
 
Principais diferenças entre organizações privadas e públicas 
 
Empresa Privada Instituição pública 
Missão Atendimento das necessidades 
do mercado, visando o lucro. 
Atendimento das necessidades da 
população no sentido de um bem comum. 
 Pode ser alterada, apesar de 
algumas dificuldades 
É muito mais difícil de ser alterada 
Funcionários Os funcionários são 
"empregados", ou seja, são 
alocados para determinados 
propósitos. 
Os funcionários são chamados "servidores" 
pois têm que servir à população. 
Cultura Competitividade Colaboração 
 Crescimento da empresa Ajuste às necessidades 
 Interesses particulares Interesses públicos 
 Cada um por si Identidade do grupo 
 Incentiva criatividade e inovação Legalista 
 O que importa é o resultado O que importa é seguir a legislação 
Hierarquia Tendência de achatamento e 
descentralização 
Centralizada, e as pessoas têm medo de 
assumir responsabilidades. 
Ambiente 
Operacional 
 
Clientes Alto poder de reação Pouca força 
Fornecedores Livre contratação Licitação 
Concorrentes Representam uma ameaça Não existem 
 
 
Disfunções Comuns 
 
É certo que o mundo ideal é muito diferente do mundo real. Por vezes nos deparamos com 
obstáculos que não estão previstos na teoria, pois representam falhas humanas, e não conceituais. 
Essas disfunções estão presentes tanto nas organizações públicas quanto privadas, apesar de se 
manifestarem de formas diferentes. A disputa pelo poder é um dos maiores problemas dentro da 
instituição pública. Muitas vezes o bem público acaba sendo utilizado de forma irregular para fins de 
alavancagem política ou para favorecer pessoas que possuam relações com o agente corrupto. Outra 
disfunção das organizações públicas é a mentalidade legalista, ou seja, seguir uma lei ou norma ao 
pé da letra, só pelo fato de ser lei, mesmo que não faça sentido. Esta disfunção está estreitamente 
relacionada à burocracia do sistema governamental, e a falta de eficiência deste. 
 
Um terceiro problema, este também com origem nos conflitos de poder relacionados à política, 
presente nas instituições governamentais é a escassez de informação ou censura desta por parte dos 
dirigentes interessados. Segundo VASCONCELLOS (1982, pág145), "como a maioria das 
organizações públicas tem uma sobrevivência relativamente garantida devido ao apoio e as 
facilidades que a cerca, seu crescimento é naturalmente concedido pela ambiência.Crescem, assim, 
sem necessidade de uma análise concreta de relevância em cada estágio de sua evolução. 
Convivem mais facilmente com a ausência de indicadores de desempenho, ajudadas pela repressão 
interna da incerteza, que garante a tranqüilidade institucional. Se os objetivos fossem mais bem 
definidos, maiores seriam o risco e a incerteza quanto à possibilidade de alcançá-los". Em outros 
casos, a informação ou dado estatístico existe, porém não é divulgado porque poderia prejudicar a 
imagem daquela instituição ou indicar que ela não está cumprindo corretamente suas finalidades. 
 
As instituições governamentais convivem com uma quarta disfunção extremamente prejudicial ao 
desenvolvimento da organização e de seu país: o empreguismo. SIMONSEN (1969, pág.203) coloca 
que "todo emprego inútil sustentado pelo poder público representa um desfalque permanente na 
capacidade de poupança do país - poupança que poderia gerar continuamente novos empregos e 
novos acréscimos no produto nacional". O empreguismo tem sua origem nos problemas já discutidos 
anteriormente de que o dirigente da instituição pública pensa em curto prazo, pois a chance de 
continuidade de seu trabalho é baixa, e na utilização do bem público em proveito próprio ou político, 
utilizando a máquina para conquistar mais votos. É possível ocorrer também um proposital atraso 
tecnológico para absorver mais mão de obra. 
 
 
Nas empresas privadas também podemos observar algumas disfunções. A empresa ou dirigente 
pode dar mais valor para o lucro, em detrimento dos valores ou bem estar da população. É o caso de 
indústrias que não tratam os resíduos de sua produção antes de devolvê-los ao meio ambiente ou 
que utilizam materiais inadequados como matéria prima (por exemplo, brinquedos feitos com material 
tóxico). 
 
Enquanto nas organizações públicas é observado um comportamento por demais legalista, é possível 
encontrar nas organizações privadas o movimento contrário, de tentativa de burlar a lei, 
principalmente para deixar de pagar impostos e contribuições sociais. Os conflitos de agência são 
outra disfunção dentro da empresa privada. Ocorrem porque os administradores da empresa 
possuem mais informação sobre ela que os acionistas ou proprietários, e podem, portanto tomar 
decisões que sejam mais vantajosas para si do que para os proprietários da empresa. 
 
Em contrapartida da quarta disfunção governamental, o empreguismo, é possível ocorrer nas 
empresas privadas um descaso com os recursos humanos da organização. Esse descaso pode gerar 
um movimento de demissões irresponsáveis sempre que a organização passa por uma dificuldade. A 
organização deve demitir quando a sobrevivência ou continuidade da empresa está ameaçada, mas 
esta não deve ser a primeira alternativa quando é necessário cortar custos. 
 
O quadro abaixo resume as disfunções encontradas tanto nas empresas púbicas quanto privadas. 
 
Disfunções Comuns 
Empresa Privada Instituição Pública 
1. Dar importância apenas ao lucro, em 
detrimento dos valores sociais 
1. Usar o bem público em proveito próprio ou 
político 
2. Deixar de pagar os impostos e contribuições 
sociais 
2. Seguir a lei pela lei, mesmo que ela não faça 
sentido 
3. Conflitos de agência 3. Informação escassa ou censurada 
4. Demissões como a primeira alternativa para 
cortar custos 
4. Empreguismo 
 
 
 
Conclusão 
 
Apesar das dificuldades e disfunções discutidas no presente artigo, o planejamento estratégico deve 
ser realizado em instituições geridas pelo governo, pois a concentração de esforços para o alcance 
dos objetivos globais da organização aumenta o retorno que esta oferece para a sociedade. 
 
A comparação entre as características das instituições governamentais e empresas privadas 
objetivou mostrar que não é mais fácil ou mais difícil realizar o planejamento estratégico para 
instituições públicas, mas que é tão importante quanto para empresas que precisam ser competitivas 
para sobreviver. As dificuldades e disfunções não foram apresentadas para desencorajar o 
planejamento, mas sim para que sejam evitadas e que o resultado alcançado com o planejamento 
seja multiplicado. 
 
Referências Bibliográficas 
 
1. SCHMITZ, Sérgio. Planejamento Estadual - A experiência do PLAMEG. Editora da UFSC, Santa 
Catarina, 1985. 
 
2. VASCONCELLOS, Paulo. Planejamento Empresarial: Teoria e Prática. Livros Técnicos e 
Científicos Editora S.A., São Paulo, 1982. 
 
3. ALMEIDA, Martinho Isnard R. de & FISCHMANN, Adalberto A. Planejamento Estratégico na 
Prática. Ed. Atlas, São Paulo, 199X. 
 
4. ARAÚJO, Edmir Sérgio D. de. Missão e Objetivos Estratégicos em Organizações Geridas pelo 
Governo: Um Estudo Exploratório. Dissertação de Mestrado, São Paulo, 1988. 
 
5. SIMONSEN, Mário Henrique. Brasil 2001. APEC Editora S.A., 4a. edição, Rio de Janeiro, 1969 
 
6. BURKHEAD, Jesse. Orçamento Público. Tradução de Margaret Hanson Costa, Faculdade Getúlio 
Vargas Serviços de Publicações, Rio de Janeiro, 1971 
 
7. MARINO Jr, João. Orçamento Público: A estrutura dos gastos públicos do Estado de São Paulo e 
suas modificações estruturais no período de 1979/1990. Dissertação de Mestrado, Orientador: Prof. 
Dr. Haroldo C. Giacometti, Faculdade de Economia e Administração da Universidade de São 
Paulo,1994 
 
8. MOOJEN, Guilherme. Orçamento Público. Editora Financeiras S.A., Rio de Janeiro, 1959 
 
9. STOURM, René. Lê Budget, Librairie Félix Alcan, sétima edição, Paris, 1912 
 
i
 Martinho Isnard Ribeiro de Almeida. Professor Doutor da Faculdade de Economia, Administração e 
Contabilidade da Universidade de São Paulo, autor dos livros Planejamento Estratégico na Prática, em co-autoria 
com Adalberto A. Fischmann. Ed. Atlas, São Paulo, 1991, e Manual do Planejamento Estratégico, ed. Atlas, 
2000, e consultor pela Fundação Instituto de Administração. 
martinho@usp.br 
ii
 Jaciara Martins Fontes Cruz 
Aluna do quarto ano de graduação do curso de Administração de Empresas da Faculdade de Economia, 
Administração e Contabilidade da Universidade de São Paulo, trabalhou em projeto de pesquisa sobre Análise 
de Ambiente Organizacional para Planejamento Estratégico e atualmente é monitora do Departamento de 
Administração da faculdade. 
jaciaracruz@hotmail.com

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