Auditoria Operacional e Contábil

Esta é uma pré-visualização de arquivo. Entre para ver o arquivo original

UNIVERSIDADE ESTÁCIO DE SÁ
MBA EM GESTÃO FINANCEIRA E
CONTROLADORIA
Fichamento de Estudo de Caso
Priscila do Nascimento Santos Dantas
Trabalho da disciplina de Auditoria Operacional e Contábil
Estudo de Caso: 
 
Auditoria Operacional e Contábil. 
PRG-Schultz International (A). 
 
Referência: MARSHALL, Paul W; WEBER, J ames. PRG-Schultz International (A). 
Harvard Business School, 809 – P02, 2008. 
 
 O estudo de caso apresenta uma empresa chamada PRG-Schultz onde e m janeiro de 2002, a Profit Recovery (empresa regional de auditoria e recuperação com sede em Atlanta – Usava da tecnologia de computação e da troca eletrônica de dados (EDI) entre compradores e fornecedores para revolucionar o setor de auditoria e recuperação) adquiriu a Howard Schultz & Associates (primeira empresa no setor de auditoria e recuperação - no final da década de 1990, a empresa de capital fechado era uma das maiores do setor) a empresa passou a se chamar PRG-Schultz International.
 Ao fim de 2004, as empresas combinadas tinham faturamento de US$357 milhões, 3.500 empregados e 2.500 clientes em mais de 40 países. A PRG tinha entre seus clientes 22 dos 25 maiores varejistas dos Estados Unidos, inclusive Wal -Mart, Low es, Sears/Kmart e Walgreens. A empresa estimava que, no segmento-núcleo de auditoria e recuperação para o varejo, tinha market share de 80% nos Estados Unidos e de 60% no mundo. Nos Estados Unidos, os 20 maiores clientes da PRG respondiam por mais de 80% de suas receitas naquele país. A PRG obtinha fora dos Estados Unidos cerca d e um terço de sua receita total. Dois terços disso vinham de apenas três países: Reino Unido, Canadá e França. 
 Em junho de 2005, Cook anunciou que ia se aposentar, seu substituto foi Cole que pertencia ao conselho desde 2003, foi nomeado presidente do conselho. O substituto para o cargo de Cole foi McCurry, aos 56 anos d e ida de, era um empreendedor e executivo com ampla experiência em varejo e consultoria. McCurry insistiu em trazer consigo, temporariamente, um ex-colega, Dan Connors, para ajudar a avaliar a situação e implantar mudanças na empresa. 
 McCurry tornou-se CEO da PRG-Schultz International, e tinha a missão de recuperar a empresa. A PRG era a líder mundial do setor de auditoria e recuperação empresarial, mas as vendas da empresa e do setor vinham declinando nos últimos anos e o preço da ação da PRG perdera quase metade de seu valor nos três meses anteriores. McCurry teve algumas surpresas e dificuldades ao ad entrar na empresa, o fluxo de caixa não era bom, ele estava especialmente preocupado com a queda das receitas mensais, além disso, fora marcada uma reunião com o banco, na época, lhes devíamos cerca de US$15 milhões. Outro grande problema revelado com a nova projeção de caixa era que seria difícil para a P RG honrar um pagamento de juros de U S$3 milhões sobre sua dívida em obrigações que vencia em novembro de 2005. Se o pagamento não fosse efetuado, os títulos seriam considerados inadimplentes. Para piorar, a PRG recebera uma oferta de compra vinda da Cannell Capital LLC, que já detinha 12% das ações em circulação da PRG. 
 À medida que aprendia sobre a empresa, McCurry percebia que a PRG também enfrentava alguns desafios ligados a pessoas, cultura e organização. Havia problemas com referencia as bonificações e metas que eram altas e impossíveis de serem atingidas, além disso, a empresa tinha um significativo numero de pessoas com parentesco ou alguma outra ligação com alguém da alta administração. 
 Durante sua segunda semana no cargo, McCurry, percebeu que as previsões internas de vendas que conhecera antes de ser contratado se baseavam em premissas irreais. Quando pediu que o tesoureiro da PRG refizesse as projeções com premissas que julgava mais realistas, descobriu-se que a empresa iria ficar sem caixa e impossibilitada de honrar a folha de pagamentos de pessoal em meados de setembro ou, depois disso, não poderia fazer pagamentos de juros a seus detentores de títulos em novembro. 
 Após saber do iminente déficit de caixa, McCurry deu início a um estudo de benchmarking para determinar como as despesas da P RG se comparavam com as de empresas semelhantes. De posse d esse relatório McCurry precisava determinar quais reduções de custo poderiam ser realizadas rapidamente o bastante para faze r diferença, que opções de 
refinanciamento poderia escolher e que outras medidas poderiam ser necessárias nas próximas semanas e nos próximos meses para evitar a quebra. 
 No fim de setembro de 2005, a P RG tomara algumas das primeiras mediidas para lidar com sua crise financeira. Houve a aceleração dos prazos de recebíveis e os cortes de custos e mudanças simbólicas. A empresa conseguiu honrar a folha d e pagamentos daquele mês, mas McCurry sabia que a PRG não estava fora de perigo e que ainda havia decisões cruciais a tomar e medidas importantes a praticar. Primeiro Curry precisava decidir onde cortar mais US$45 milhões. O plano que Connors ajudara a desenvolver exigia focar os cortes em áreas em que o VGA fosse especialmente elevado ou n aqueles com menores chances d e afetar a capacidade da empresa de fornecer valor a seus clientes. McCurry, contudo, ouvira de alguns gerentes que os cortes deveriam ser distribuídos por toda a organização, para que todas as 
funções e níveis compartilhassem as dificuldades e, com isso, ficasse reforçada a ideia de que estavam todos no mesmo barco. 
Além do corte de US$45 milhões, McCurry precisava resolver como reestruturar a dívida financeira da empresa. Afinal de contas, era para isso que ele tinha sido contratado.
Local : Biblioteca da Disciplina