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GERENCIAMENTO DE PRAZO - APOSTILA APOSTILA GERENCIAMENTO DE PRAZO GERENCIAMENTO DE PRAZO - APOSTILA ÍNDICE APRESENTAÇÃO 6 EMENTAS 6 AULA 1: PRAZOS DOS PROJETOS 6 AULA 2: CRONOGRAMA 7 AULA 3: DEFINIÇÃO DE ATIVIDADES 7 AULA 4: SEQUENCIAMENTO DE ATIVIDADES 7 AULA 5: ESTIMATIVA DE RECURSOS 7 AULA 6: ESTIMATIVA DE DURAÇÃO 7 AULA 7: ELABORAÇÃO DO CRONOGRAMA 8 AULA 8: CONTROLE DO CRONOGRAMA 8 VIDEOAULAS 8 AULA 1: OS DESAFIOS PARA GERENCIAR OS PRAZOS DE PROJETOS 9 INTRODUÇÃO 9 CONTEÚDO 9 TERMINOLOGIA UTILIZADA NO NOSSO CURSO 9 PORQUE OS PROJETOS ATRASAM? 10 AS RESPONSABILIDADE DO GERENTE DE PROJETOS 11 OS PROCESSOS DE GERENCIAMENTO DE TEMPO DO PROJETO 12 PLANEJAR O GERENCIAMENTO DO CRONOGRAMA 14 DEFINIR AS ATIVIDADES 14 SEQUENCIAR AS ATIVIDADES 15 ESTIMAR OS RECURSOS DAS ATIVIDADES 16 ESTIMAR AS DURAÇÕES DAS ATIVIDADES 17 DESENVOLVER O CRONOGRAMA 18 CONTROLAR O CRONOGRAMA 19 AS INTERAÇÕES COM PROCESSOS DE OUTRAS ÁREAS DE CONHECIMENTO 20 ATIVIDADE PROPOSTA 21 EXERCÍCIOS DE FIXAÇÃO 22 APRENDA MAIS 23 REFERÊNCIAS 23 GERENCIAMENTO DE PRAZO - APOSTILA AULA 2: ELABORAÇÃO DO PLANO DE GERENCIAMENTO DO CRONOGRAMA 24 INTRODUÇÃO 24 CONTEÚDO ONLINE 24 PROCESSO: PLANEJAR O GERENCIAMENTO DO CRONOGRAMA 25 ATIVIDADE PROPOSTA 30 EXERCÍCIOS DE FIXAÇÃO 30 APRENDA MAIS 31 REFERÊNCIAS 31 AULA 3: DEFINIÇÃO DE ATIVIDADES 32 INTRODUÇÃO 32 CONTEÚDO 32 PROCESSO: IDENTIFICAR AS ATIVIDADES 33 DICAS DE BOAS PRÁTICAS 38 ATIVIDADE PROPOSTA 38 EXERCÍCIOS DE FIXAÇÃO 39 APRENDA MAIS 40 REFERÊNCIAS 40 AULA 4: SEQUENCIAMENTO DE ATIVIDADES 41 INTRODUÇÃO 41 CONTEÚDO 41 PROCESSO: SEQUENCIAR AS ATIVIDADES 41 ATIVIDADE PROPOSTA 50 EXERCÍCIOS DE FIXAÇÃO 50 APRENDA MAIS 51 REFERÊNCIAS 51 AULA 5: ESTIMATIVA DE RECURSOS 52 INTRODUÇÃO 52 CONTEÚDO 52 PROCESSO: ESTIMAR OS RECURSOS DAS ATIVIDADES 53 DICAS DE BOAS PRÁTICAS 58 GERENCIAMENTO DE PRAZO - APOSTILA ATIVIDADE PROPOSTA 59 EXERCÍCIOS DE FIXAÇÃO 59 APRENDA MAIS 60 REFERÊNCIAS 60 AULA 6: ESTIMATIVA DE DURAÇÃO 61 INTRODUÇÃO 61 CONTEÚDO 61 PROCESSO: ESTIMAR A DURAÇÃO DAS ATIVIDADES 63 DICAS DE BOAS PRÁTICAS 71 ATIVIDADE PROPOSTA 71 EXERCÍCIOS DE FIXAÇÃO 72 APRENDA MAIS 73 REFERÊNCIAS 73 AULA 7: ELABORAÇÃO DO CRONOGRAMA 74 APRESENTAÇÃO 74 CONTEÚDO 74 PROCESSO: DESENVOLVER O CRONOGRAMA 75 ATIVIDADE PROPOSTA 89 EXERCÍCIOS DE FIXAÇÃO 90 APRENDA MAIS 91 AULA 8: CONTROLE DO CRONOGRAMA 92 APRESENTAÇÃO 92 CONTEÚDO 92 PROCESSO: CONTROLAR O CRONOGRAMA 93 PARA AVALIAR O DESEMPENHO DO CRONOGRAMA: 96 ATIVIDADE PROPOSTA 100 EXERCÍCIOS DE FIXAÇÃO 100 APRENDA MAIS 101 BIBLIOGRAFIA 102 BIBLIOGRAFIA BÁSICA 102 GERENCIAMENTO DE PRAZO - APOSTILA MINICURRÍCULO - CONTEUDISTA 103 GERENCIAMENTO DE PRAZO - APOSTILA Apresentação A pergunta feita no início de um projeto é quanto tempo ele irá durar. No entanto, dependendo da complexidade do mesmo e do conhecimento que temos de projetos semelhantes, não há como estimar. Geralmente, a data de término é definida pelo patrocinador do projeto e a nossa primeira reação é imaginar que não haverá tempo suficiente para concluí-lo na data estipulada. O gestor do projeto terá duas alternativas: recusá-lo ou aceitar o desafio. Para que você não tenha receio de assumir esta competição, é muito importante conhecer e aplicar as melhores práticas para o desenvolvimento de um projeto com prazos concretos. Neste estudo, conheceremos os processos, as ferramentas e as técnicas necessárias para desenvolver um cronograma realista. Além disso, abordaremos casos reais, com situações de sucesso e adversidades, com uma visão prática do gerenciamento de projetos. Sendo assim, esta disciplina tem como objetivos: Definir os conceitos envolvidos no gerenciamento de prazos de projetos e identificar que processos devem ser executados; Registrar a importância da interação com as outras áreas de conhecimento; Distinguir as informações necessárias para a execução de cada processo e quais os resultados esperados; Conhecer as técnicas e ferramentas, e como aplicá-las durante o projeto. Ementas Aula 1: Prazos dos projetos Nesta aula, identificaremos a importância do gerenciamento de prazos, seus principais processos e a interação com as demais áreas de conhecimento, GERENCIAMENTO DE PRAZO - APOSTILA conforme demonstrado no Project Management Body of Knowledge (PMBOK) 5th ed. Além disso, abordaremos os principais motivos da falta de pontualidade na entrega dos projetos. Aula 2: Cronograma Nesta aula, indicaremos as melhores práticas para a elaboração de um eficiente plano de gerenciamento do cronograma para utilização diária. Sendo assim, reconheceremos os processos, as políticas, os procedimentos e a documentação utilizada para planejar, desenvolver, gerenciar, executar e controlar o cronograma do projeto. Aula 3: Definição de atividades Nesta aula, trataremos do processo para listar e documentar todas as atividades e ações necessárias para produção das entregas do projeto, tendo como base o seu escopo. Aula 4: Sequenciamento de atividades Nesta aula, definiremos o sequenciamento das atividades do projeto, utilizando o diagrama de rede. Aula 5: Estimativa de recursos Nesta aula, aplicaremos as ações envolvidas na estimativa dos recursos das atividades, determinando o tipo e a quantidade de material, os recursos humanos e equipamentos necessários para execução de cada atividade. Aula 6: Estimativa de duração Nesta aula, apresentaremos o processo para estimar o prazo de cada atividade. Além disso, descreveremos também as técnicas para concretizar essas estimativas e, por fim, a importância do envolvimento das pessoas que GERENCIAMENTO DE PRAZO - APOSTILA realizarão as atividades. Aula 7: Elaboração do cronograma Nesta aula, discutiremos a importância de criar um cronograma realista para o projeto, que é uma das principais saídas do processo de gerenciamento de projetos. Além disso, abordaremos também as técnicas para fazer uma análise e os ajustes necessários para criar o cronograma final do projeto, verificando o sequenciamento, a duração, os recursos necessários e as restrições. Por fim, apresentaremos os softwares mais utilizados no mercado e abordaremos a técnica denominada Corrente Crítica, praticada por diversas empresas no mundo, que agrega valor à forma tradicional de gerenciar um projeto. Aula 8: Controle do cronograma Nesta aula, estudaremos o processo de monitoramento do status das atividades do projeto, as ferramentas e técnicas para controle, a linha de base do cronograma e o gerenciamento de mudanças. Por fim, descreveremos a Análise de Valor Agregado. Videoaulas Os processos de gerenciamento de cronograma; O plano de gerenciamento do crongorama; Elaborando o cronograma; Controlando o cronograma. GERENCIAMENTO DE PRAZO - APOSTILA Aula 1: Os desafios para Gerenciar os Prazos de Projetos Introdução De acordo com pesquisa realizada 99% dos entrevistados apontaram o prazo como o aspecto mais importante durante o planejamento de um projeto. No entanto, muitos projetos não terminam no prazo. Por que será? Não existe uma fórmula mágica para resolvertodos os problemas envolvidos no gerenciamento do cronograma de um projeto, mas existem boas práticas que, quando aplicadas adequadamente, poderão fazer a diferença. Para que você não tenha receio de assumir os desafios relacionados aos prazos de projetos vamos, a partir deste momento, conhecer os processos, as ferramentas e as técnicas necessárias para desenvolver um cronograma realista. Vamos também conhecer casos reais, com situações de sucesso e insucesso, com uma visão prática do gerenciamento de projetos. Objetivos: Entender os motivos porque os projetos atrasam. Conhecer as responsabilidades do gerente de projetos para obter um cronograma realista. Listar os processos de gerenciamento de tempo de acordo com as boas práticas do PMI. Conhecer como estes processos se integram durante o ciclo de vida do projeto. Conteúdo Terminologia utilizada no nosso curso Na literatura encontramos diversas terminologias sobre prazos em projetos, tais como: gerenciamento de tempo do projeto, gerenciamento de cronograma GERENCIAMENTO DE PRAZO - APOSTILA e gerenciamento de prazos. No nosso curso adotaremos a terminologia gerenciamento de prazos de forma genérica e quando fizermos alguma referência a área de conhecimento do PMBOK 5a. Edição utilizaremos o termo "gerenciamento de tempo do projeto" (Project Time Management). Porque os projetos atrasam? As pesquisam sempre apontam o prazo como o aspecto mais importante durante o planejamento de um projeto. No entanto, muitos projetos não terminam no prazo. Por que será? De acordo com Harold Kerzner, um dos fundadores do PMI, o ambiente de projetos apresenta numerosas oportunidades para que o gerente de projetos e sua equipe fiquem em apuros. As "pedras de tropeço" gerenciais mais comum são: Falta de domínio próprio - a falta de autocontrole do gerente de projetos faz com que ele entre em desespero com os problemas do dia a dia, contaminando a equipe do projeto. Armadilha das atividades - é importante que o gerente de projetos tenha o conhecimento das atividades necessárias e o seu sequenciamento. Gerenciar ou fazer? - gerenciar...gerenciar!! O gerente de projetos não deve ser responsável pela execução de atividades do projeto. Adequação de pessoas às tarefas - as pessoas devem ser responsáveis pela execução de atividades para o qual elas estão capacitadas. Falhas na comunicação - o gerente de projetos deve ser responsável pela comunicação, que deve ser bem planejada e adequada às necessidades de cada parte interessada. Gargalos gerenciais - um bom gerente de projetos sabe delegar. Ele não pode ser o responsável por todas as decisões do projeto. GERENCIAMENTO DE PRAZO - APOSTILA Gerenciamento do tempo - eis aqui o foco da nossa disciplina! Um gerenciamento de prazos inadequado causará um verdadeiro caos no projeto. Alguns problemas comuns no gerenciamento de prazos: O Cronograma não aborda todo o escopo do projeto. As informações históricas e as lições aprendidas não são consideradas ou inexistentes. A equipe não tem experiência na área de aplicação doc projeto. As premissas não são documentadas. Os riscos são ignorados ou são identificados e avaliados superficialmente. Como consequência, mudanças de escopo são frequentes, retrabalho, aumento no custo e prorrogação do prazo do projeto, causando, normalmente um grande desgaste emocional na equipe, gerando conflitos entre as principais partes interessadas. As responsabilidade do gerente de projetos Uma das principais responsabilidades de um gerente de projetos é verificar se o projeto será concluído na data de término requerida, caso contrário, ele deverá criar as condições para que isto aconteça, garantindo um cronograma do projeto com prazos realistas antes do início da execução do projeto. Parece simples, mas não é! O gerenciamento de prazo exige uma dedicação muito grande do gerente de projetos e da equipe de projetos, que deverá usar técnicas e ferramentas, além de suas habilidades interpessoais, para garantir o sucesso do projeto. Gerenciar os prazos de um projeto é muito semelhante com a de reger uma orquestra. Onde o maestro é o gerente de projetos e os músicos a equipe de GERENCIAMENTO DE PRAZO - APOSTILA projetos. Se um dos integrantes perde o compasso, qualquer segundo de atraso no toque de um instrumento, o resultado será ruim. Quando isto acontece, certamente, o maestro não receberá os aplausos ao final da apresentação. A mesma coisa acontece no gerenciamento do projeto. Por isso, é muito importante que você compreenda todo o processo de elaboração de um cronograma de projeto e aplique as boas práticas de gerenciamento de prazos. Algumas pessoas acham que basta utilizar um software de gerenciamento de projetos que todos os problemas serão resolvidos. Não acredite! Os softwares de gerenciamento de projetos não ensinam a gerenciar um projeto. Na verdade, eles são muito úteis para elaborar um cronograma, elaborar gráficos, avaliar diversos cenários e produzir relatórios gerenciais. Os processos de gerenciamento de tempo do projeto Primeiro vamos entender o que é o gerenciamento de prazos no contexto de projetos. PMBOK5a. Edição Execução dos processos necessários de um modo que o projeto possa ser entregue de acordo com o seu cronograma Afinal, o que é necessário para que um projeto possa ser entregue de acordo com o seu cronograma? Uma infinidade de ações e de acontecimentos podem afetar o cronograma de um projeto desde a sua elaboração até a sua atualização. As boas práticas sugere a execução de vários processos de forma que o resultado seja um cronograma bem próximo da realidade. GERENCIAMENTO DE PRAZO - APOSTILA De acordo com o PMBOK 5a. Edição, são 7 (sete) os processos necessários para realização do gerenciamento de tempo: Grupo de processos Processos de Gerenciamento de Tempo do Projeto Planejamento Planejar o gerenciamento do cronograma Planejamento Definir as atividades Planejamento Sequenciar as atividades Planejamento Estimar os recursos das atividades Planejamento Estimar as durações das atividades Planejamento Desenvolver o cronograma Monitoramento e Controle Controlar o cronograma Como apresentado no quadro acima, os 6 primeiros processos pertencem ao grupo de processos Planejamento e o último processo (Controlar o Cronograma) pertence ao grupo de processo Monitoramento e Controle. Nós vamos conhecer com detalhe cada um deles, as suas entradas, as ferramentas e técnicas que podem ser utilizadas para produzir as saídas de cada processo. Inicialmente, apresentaremos uma visão geral. Gerenciamento de Tempo do projeto Planejar o gerenciamento do cronograma Definir as atividades Sequenciar as atividades Estimar os recursos das atividades Estimar as durações das atividades Desenvolver o cronograma Controlar o cronograma GERENCIAMENTO DE PRAZO - APOSTILA Planejar o Gerenciamento do Cronograma Objetivo Estabelecer as políticas, procedimentos e toda a documentação para o planejamento, desenvolvimento, gerenciamento, execução e controle do cronograma do projeto. Entradas Ferramentas e Técnicas Saídas Plano de Gerenciamento do Projeto Opinião especializada Técnicas analíticas Reuniões Plano de Gerenciamento do Cronograma Termo de Abertura do Projeto Fatores ambientais da empresa Ativos deprocessos organizacionais. Grupo de Processos Planejamento Definir as atividades Objetivo Identificar e documentar as ações / atividades específicas para serem executadas para produzir as entregas do projeto. Entradas Ferramentas e Técnicas Saídas Plano de Gerenciamento do Cronograma Decomposição Lista de atividades GERENCIAMENTO DE PRAZO - APOSTILA Planejamento em ondas sucessivas Opinião especializada Atributos das atividades Lista dos marcos Linha de base do escopo Fatores ambientais da empresa Ativos de processos organizacionais Grupo de Processos Planejamento Sequenciar as Atividades Objetivo Identificar e documentar todas os relacionamentos entre as atividades do projeto. Entradas Ferramentas e Técnicas Saídas Plano de Gerenciamento do Cronograma Lista de atividades Atributos das atividades Lista de marcos Declaração do escopo do projeto Fatores ambientais da empresa Método do Diagrama de Precedência (MDP) Determinação de dependências Antecipações e esperas Diagrama de rede do cronograma do projeto Documentos do projeto atualizados GERENCIAMENTO DE PRAZO - APOSTILA Ativos de processos organizacionais Grupo de Processos Planejamento Estimar os Recursos das Atividades Objetivo Estimar para cada atividade o tipo e a quantidade de material, recursos humanos, equipamentos ou suprimentos requeridos para executá-las. Entradas Ferramentas e Técnicas Saídas Plano de Gerenciamento do Cronograma Lista de atividades Atributos das atividades Calendários de recursos Registro de riscos Estimativa de custo das atividades Fatores ambientais da empresa Opinião especializada Análise de alternativas Dados publicados para auxílio às estimativas Estimativa Bottom-Up Software de gerenciamento de projetos Requisitos do recurso da atividade Estrutura analítica dos recursos Atualizações dos documentos do projeto GERENCIAMENTO DE PRAZO - APOSTILA Ativos de processos organizacionais Grupo de Processos Planejamento Estimar as Durações das Atividades Objetivo Estimar o tempo necessário para completar individualmente cada atividade com os recursos estimados. Entradas Ferramentas e Técnicas Saídas Plano de Gerenciamento do Cronograma Lista de atividades Atributos das atividades Requisitos do recurso da atividade Calendário de recursos Declaração do escopo do projeto Registro de riscos Estrutura analítica dos recursos Fatores ambientais da Opinião especializada Estimativa análoga Estimativa paramétrica Estimativa de três pontos Decisões do grupo - aplicando técnicas Análise das reservas Estimativas de duração das atividades Atualizações dos documentos do projeto GERENCIAMENTO DE PRAZO - APOSTILA empresa Ativos de processos organizacionais Grupo de Processos Planejamento Desenvolver o Cronograma Objetivo Analisar a sequência das atividades, a duração, os recursos requeridos e as restrições para criar o cronograma do projeto. Entradas Ferramentas e Técnicas Saídas Plano de Gerenciamento do Cronograma Lista de atividades Atributos das atividades Diagrama de rede do cronograma do projeto Requisitos do recurso da atividade Declaração do escopo do projeto Registro de riscos Pessoal designado para o projeto Análise de rede do cronograma Método do caminho crítico Método da cadeia crítica Técnicas de otimização de recursos Técnicas de modelagem Antecipações e esperas Compressão do cronograma Ferramenta para desenvolvimento do Linha de base do cronograma Cronograma do projeto Dados do cronograma Calendários do projeto Plano de Gerenciamento do Projeto atualizado Atualizações dos documentos do projeto GERENCIAMENTO DE PRAZO - APOSTILA Estrutura analítica dos recursos Fatores ambientais da empresa Ativos de processos organizacionais cronograma Grupo de Processos Monitoramento e Controle Controlar o cronograma Objetivo Monitorar o status das atividades do projeto para atualizar o progresso do projeto e gerenciar as mudanças da linha de base do cronograma. Entradas Ferramentas e Técnicas Saídas Plano de Gerenciamento do Cronograma Cronograma do projeto Informações sobre o desempenho do trabalho Calendários do projeto Dados do cronograma Ativos de processos Revisão do desempenho Software de gerenciamento de projetos Técnicas de otimização de recursos Técnicas de modelagem Antecipações e esperas Compressão de Informações sobre o desempenho do trabalho Previsões do cronograma Solicitações de mudança Atualizações do Plano de Gerenciamento do Projeto GERENCIAMENTO DE PRAZO - APOSTILA organizacionais cronograma Ferramenta para desenvolvimento do cronograma. Atualizações dos documentos do projeto Atualizações dos Ativos de processos organizacionais Grupo de Processos Planejamento Como você pode ver, são muitas entradas e saídas para gerenciar os prazos de um projeto. Mas, será que necessitamos sempre executar todos esses processos e sempre na mesma ordem? A resposta é, não. Em alguns projetos, principalmente aqueles que tem um escopo menor, os processos para definir as atividades, sequenciar as atividades, estimar os recursos necessários, estimar a duração e elaborar o cronograma são executados ao mesmo tempo como um único processo. Cabe ao gerente do projeto, juntamente com a sua equipe, definir qual será a melhor forma de executar os processos. Mas, lembre-se, todos os processos precisam ser executados. As interações com processos de outras áreas de conhecimento Para desenvolver e controlar um cronograma é necessário muitas informações. Estas informações são oriundas de outra áreas de conhecimento e que servirão de entradas para os processos de gerenciamento de tempo. Da mesma forma, o gerenciamento de prazos gera informações que serão importantes na execução de outros processos como podemos ver no desenho abaixo. GERENCIAMENTO DE PRAZO - APOSTILA Fique atento às integrações. Na prática, elas significam que você não pode, por exemplo, alterar o escopo e o custo do projeto sem ter impacto no prazo, e assim por diante. Atividade proposta Você foi nomeado pelo Diretor de Operações de sua empresa para gerenciar um projeto para instalação de um pórtico de 2000t. Como você tem muito conhecimento na fabricação de equipamentos e está com problema para GERENCIAMENTO DE TEMPO GERENCIAMENTO DE PRAZO - APOSTILA alocação de recursos, durante a elaboração do cronograma você ficou responsável pela execução de algumas atividades operacionais. Você agiu certo? O gerente de projetos pode serresponsável pela execução de atividades que não estão relacionadas com o gerenciamento? Exercícios de fixação Questão 1: Qual é a entrada que aparece em todos os processos de gerenciamento do tempo do projeto e que não pertence diretamente a nenhuma área de conhecimento? a) ( ) Lista de marcos b) ( ) Plano de gerenciamento do projeto c) ( ) Ativos de processos organizacionais d) ( ) Registro de Riscos e) ( ) Declaração do escopo do projeto Questão 2: Qual o processo que tem como objetivo identificar e documentar todas os relacionamentos entre as atividades do projeto? a) ( ) Desenvolver o cronograma b) ( ) Sequenciar as atividades c) ( ) Estimar os recursos das atividades d) ( ) Criar a EAP e) ( ) Definir as atividades Questão 3: Qual a principal saída do processo sequenciar as atividades? a) ( ) Lista de marcos b) ( ) Estimativas de duração das atividades c) ( ) Lista de marcos d) ( ) Plano de gerenciamento do projeto atualizado e) ( ) Diagrama de rede do cronograma do projeto GERENCIAMENTO DE PRAZO - APOSTILA Aprenda Mais Leia o artigo “Os 7 Passos da Gestão de Projetos” disponível em nossa biblioteca virtual. Referências http://www.gestaodeprojeto.info/7passos> Acesso em 20 out 2013. GERENCIAMENTO DE PRAZO - APOSTILA Aula 2: Elaboração do Plano de Gerenciamento do Cronograma Introdução Como vamos gerenciar os prazos do projeto? Como vamos gerenciar o cronograma? Para responder esta pergunta nada melhor que o plano de gerenciamento de tempo do projeto. Como os demais planos que você conhecerá durante o curso, ele vai definir as "regras do jogo", facilitando a comunicação com a equipe de gerenciamento do projeto e evitando alguns conflitos. Objetivos: Aprender o propósito do plano de gerenciamento de tempo do projeto. Conhecer as boas práticas e modelo para elaboração de um bom plano. Conteúdo online O plano de gerenciamento do cronograma do projeto faz parte do plano de gerenciamento do projeto. Ele descreve como desenvolver e controlar o cronograma e deve abordar: Metodologia de cronograma Ferramenta para desenvolver o cronograma Regras para as estimativas de duração Limites de variação Unidades de medida Modelos de relatórios Processo para identificar as atividades Processo e a ferramenta para sequenciamento de atividades Regras para identificar e estimar os recursos envolvidos Processo para gerenciar, controlar e manter o cronograma do projeto GERENCIAMENTO DE PRAZO - APOSTILA Vamos conhecer com detalhe o processo que deverá ser executado para produzir um plano de gerenciamento do cronograma com todas as informações necessárias para auxiliar o gerente de projetos e a sua equipe na condução do projeto. Processo: Planejar o gerenciamento do cronograma Objetivo: Estabelecer as políticas, procedimentos e toda a documentação para o planejamento, desenvolvimento, gerenciamento, execução e controle do cronograma do projeto. Entradas Ferramentas e Técnicas Saídas Plano de Gerenciamento do Projeto Opinião especializada Técnicas analíticas Reuniões Plano de Gerenciamento do Cronograma Termo de Abertura do Projeto Fatores ambientais da empresa Ativos de processos organizacionais. Grupo de Processos Planejamento O processo para ser bem executado deve receber informações que, na maioria das vezes, são saídas de outras áreas de conhecimento, tais como: Plano de Gerenciamento do Projeto: saída do processo Desenvolver o Plano de Gerenciamento do Projeto da área de conhecimento GERENCIAMENTO DE PRAZO - APOSTILA Integração, contém algumas informações para o desenvolvimento do plano de gerenciamento de cronograma, tais como: Linha de base do escopo que é composta pela Declaração de escopo do projeto, Estrutura Analítica do Projeto - EAP e pelo dicionário da EAP, que são fundamentais para a definição das atividades, para as estimativas de duração e para o gerenciamento do cronograma. Outras informações que poderão influenciar o cronograma do projeto, relacionadas principalmente com custos, riscos, comunicação e requisitos para aprovação do projeto. Termo de abertura do projeto: saída do processo Desenvolver o Termo de Abertura do Projeto da área de conhecimento Integração, contém uma lista dos principais marcos do cronograma e os requisitos para aprovação do projeto. Fatores ambientais da empresa: são os fatores internos e externos de uma ou de todas as empresas que podem afetar de forma positiva ou negativa o resultado do projeto. Eles são considerados como entrada em quase todos os processos de planejamento. Dentre eles, podemos citar: Cultura, estrutura e processos organizacionais; Normas governamentais ou do setor; Normas internas; A infraestrutura tais como equipamentos e as instalações onde o projeto será executado; Recursos humanos existentes; Diretrizes e os processos da área de Administração de pessoal, tais como: recrutamento e seleção, análise e desempenho dos funcionários, demissão, horas extras, controle do tempo, retenção, etc. GERENCIAMENTO DE PRAZO - APOSTILA Sistemas de autorização do trabalho da empresa; Condições do mercado; Canais de comunicação estabelecidos da organização; Sistemas de informações de gerenciamento de projetos, tais como um software para o desenvolvimento do cronograma; Banco de dados com informações de custos e riscos. Ativos de processos organizacionais: incluem os ativos relacionados com os processos das empresa envolvidas no projeto e que podem ser utilizados para influenciar o sucesso do projeto. Dentre eles podemos relacionar: Planos formais e informais Políticas, procedimentos e diretrizes; Base de conhecimento, como as lições aprendidas e informações históricas de outros projetos; Modelos de documentos. Para auxiliar o gerente de projetos e a sua equipe algumas ferramentas e técnicas podem e devem ser utilizadas para produzir o resultado esperado para o processo e a opinião especializada é uma delas. Você deve identificar na própria organização ou em empresas especializadas, pessoas com conhecimento na área de aplicação do projeto, nas disciplinas e na indústria, que poderão contribuir com informações históricas de projetos semelhantes, na utilização de métodos e de outras informações para o desenvolvimento do plano de gerenciamento do cronograma. As técnicas analíticas que podem ser aplicadas envolvem a escolha de estratégias para realizar as estimativas e o cronograma do projeto, tais como: metodologia do cronograma, as ferramentas e técnicas para o desenvolvimento do cronograma, abordagem para realizar as estimativas, formatos e o software de gerenciamento de projetos. GERENCIAMENTO DE PRAZO - APOSTILA A realização de reuniões para o desenvolvimento do plano de gerenciamento do cronograma é fundamental e deve contar com a participação de algumas partes interessadas do projeto, incluindo o patrocinador do projeto e alguns membros da equipe do projeto. O resultado final do processo Planejar o gerenciamento do cronograma é o Plano de Gerenciamento do Cronograma, que deverá conter no mínimo as seguintes informações formatadas em um documento padrão do projeto: Metodologia do cronograma:definir a metodologia que será utilizada no projeto, tais como caminho crítico, cadeia crítica ou qualquer outra metodologia. Ferramentas: informar quais as ferramentas que serão utilizadas, tais como software para o desenvolvimento do cronograma (MSProject, Primavera, etc), software para geração de relatórios, software para cálculo de valor agregado, etc. Regras para as estimativas de duração: descrever as regras e o nível de precisão necessário para as estimativas. Lembrando que o nível de precisão poderá evoluir à medida que novas informações são obtidas (elaboração progressiva). Limites de variação: informar as medidas ou valores (%) que determinam se uma atividade, um pacote de trabalho ou o projeto está no prazo e requer uma ação preventiva ou está atrasado e exige uma ação corretiva. Este limite de variação deve ser acordado com o patrocinador do projeto. Unidades de medida: informar se as estimativas de duração serão em dias, semanas ou meses. GERENCIAMENTO DE PRAZO - APOSTILA Modelos de relatórios: incluir como anexo ao plano os modelos de relatórios que serão utilizados para relatórios de status e progresso do projeto. Identificação de atividades: descrever qual a técnica será utilizada para identificar as atividades, tais como, decomposição, brainstorming, entrevistas, etc. Sequenciamento de atividades: descrever qual a ferramenta será utilizada para a criação do diagrama de rede, bem como orientações sobre os tipos de dependências e como elas serão documentadas. Estimar recursos: indicar como os recursos serão estimados, inseridos no cronograma e gerenciados a partir da ferramenta que será utilizada para desenvolver o cronograma. Considerar informações como níveis, tipos de recursos, as habilidades, etc. Estimar a duração: indicar as regras e as técnicas que serão utilizadas para estimar a duração das atividades, tais como: estimativas análogas, estimativas de três pontos, estimativas paramétricas, etc. Regras para avaliação do desempenho: indicar as regras do gerenciamento de valor agregado ou outra regra para avaliação do desempenho físico do projeto, especificando, por exemplo as regras para medição e para estabelecer o avanço físico. Gerenciamento, controle e manutenção do cronograma: definir o processo que será utilizado para atualizar o cronograma, a frequência de atualização, as autorizações, o controle de versão, bem como as diretrizes para atualização da linha de base. GERENCIAMENTO DE PRAZO - APOSTILA Atualização do plano de gerenciamento do cronograma: indicar a frequência com que o plano deverá ser revisado e o responsável pela atualização. Não deixar de incluir também o controle das revisões e o histórico das atualizações. Dicas de boas práticas: Todas as atividades de planejamento precisam de padrões para que se tenha um desenvolvimento e uma implantação uniforme. Os padrões proporcionam coerência às boas práticas de gerenciamento de projetos, por isso, não deixe de definir os formatos de toda a documentação que será utilizada no planejamento do projeto. Não "reinvente a roda", procure identificar se a organização já possui os padrões definidos ou utilize modelos aplicados em outros projetos. Ao elaborar um plano considere sempre que eles precisam ser atualizados, caso contrário, serviram apenas para gerar conflitos. Por isso, para garantir a integridade das informações, evite a redundância. Mantenha em apenas um documento uma determinada informação que deverá ser referenciada quando for necessária em algum outro documento. Atividade proposta Elabore um modelo de Plano de Gerenciamento do Cronograma e compare com o exemplo apresentado. Exercícios de fixação Questão 1: O termo de abertura do projeto é muito importante para a elaboração do plano para gerenciamento do cronograma do projeto. Quais são as informações que poderão ser utilizadas? a) ( ) Lista dos principais marcos do cronograma e os requisitos para aprovação do projeto. b) ( ) Ativos de processos organizacionais GERENCIAMENTO DE PRAZO - APOSTILA c) ( ) Fatores ambientais da empresa d) ( ) Registro de Riscos e) ( ) Declaração do escopo do projeto Questão 2: Você é um gerente de um projeto de construção de um navio do tipo sonda. Apesar de sua experiência na construção naval é a primeira vez que será construído este navio no Brasil. Você está planejando reunir várias pessoas para ajudá-lo a elaboração do plano de gerenciamento do cronograma. Dentre as ferramentas e técnicas apresentadas para a execução do processo, qual a que você deve considerar a sua utilização antes de realizar a reunião com a equipe? a) ( ) Software de gerenciamento de cronograma b) ( ) Estimativas de três pontos c) ( ) Opinião especializada d) ( ) EAP e) ( ) Estimativas análogas Questão 3: Vários elementos devem ser informados no Plano de Gerenciamento do Cronograma, com exceção de: a) ( ) Limites de variação b) ( ) Unidades de medida c) ( ) Ferramentas d) ( ) Metodologia do cronograma e) ( ) Linha de base do cronograma Aprenda mais Veja um template de plano de gerenciamento do cronograma em nosso material complementar. Referências http://escritoriodeprojetos.com.br/plano-de-gerenciamento-do- cronograma.aspx - acesso em 29 set 2013. GERENCIAMENTO DE PRAZO - APOSTILA Aula 3: Definição de Atividades Introdução Após a elaboração do plano de gerenciamento do cronograma, o primeiro processo que ocorre dentro da área de conhecimento gerenciamento do tempo é o de identificar as atividades. Nesta etapa é dado enfoque ao detalhamento das atividades que serão necessárias para o perfeito entendimento no que se deve fazer para produzir as entregas definidas no escopo do projeto. Objetivos: Conhecer o processo para listar e documentar todas as atividades tendo como base o escopo do projeto. Identificar as ações necessárias para produzir as entregas do projeto. Conhecer as boas práticas para identificar as atividades para criar o cronograma do projeto. Conteúdo Agora vamos conhecer o segundo processo da área de conhecimento gerenciamento de tempo - Identificar as atividades. Tudo começa com a estrutura analítica do projeto - EAP. Ela é a base para a identificação das atividades necessárias para produzir cada entrega do projeto. A definição das atividades nem sempre é executada isoladamente de outros processos. Alguns gerentes de projetos preferem identificar as atividades juntamente com o desenvolvimento da EAP. Antes vamos definir o que é atividade: componente de trabalho realizado durante o andamento do projeto. Simples, não?! GERENCIAMENTO DE PRAZO - APOSTILA Processo: Identificar as atividades Objetivo: Identificar e documentar as ações/atividades específicas para serem executadas para produzir as entregas do projeto. Entradas Ferramentas e Técnicas Saídas Plano de Gerenciamento do Cronograma Decomposição Planejamento em ondas sucessivas Opinião especializada Lista de atividades Atributos das atividades Lista dos marcos Linha de base do escopo Fatores ambientais da empresa Ativos de processos organizacionais Grupo de Processos Planejamento Normalmente, este processo deve ser coordenado pelo gerente de projetos, com a participação da equipe do projeto ede outras partes interessadas que tenham condições de contribuir para o detalhamento da EAP (opinião especializada), como por exemplo, líderes técnicos e gerentes de projetos semelhantes. É muito comum que se faça uma confusão com relação à fronteira escopo/tempo. Por isso, lembre-se, enquanto estivermos definindo "o que" será realizado no projeto (entregas), estamos tratando do escopo. A partir do momento que começamos a identificação do "como" vamos realizar a entrega, estamos tratando do tempo, consequentemente da identificação das atividades. GERENCIAMENTO DE PRAZO - APOSTILA Na fase inicial de um projeto, em função das incertezas, nem sempre a EAP está totalmente finalizada, mas ela é a base para identificar as atividades necessárias para produzir as entregas do projeto. Além da EAP, outros documentos e informações são importantes para um bom resultado do processo. Por isso, antes de reunir a equipe o gerente de projetos deverá ter em mãos as seguintes informações: Plano de Gerenciamento do Projeto: saída do processo Desenvolver o Plano de Gerenciamento do Projeto da área de conhecimento Integração. Linha de base do escopo, que é composta pela declaração de escopo do projeto, estrutura analítica do projeto - EAP e pelo dicionário da EAP, é imprescindível para a definição das atividades. Fatores ambientais da empresa: como já vimos no primeiro processo, são os fatores internos e externos de uma ou de todas as empresas que podem afetar de forma positiva ou negativa o resultado do projeto. Nesta etapa, algumas informações serão importantes, dentre elas: - Cultura, estrutura e processos organizacionais; - Sistemas de informações de gerenciamento de projetos. Ativos de processos organizacionais: como também já vimos, incluem os ativos relacionados com os processos das empresa envolvidas no projeto e que podem ser utilizados para influenciar o sucesso do projeto. Dentre eles podemos relacionar: - Modelo de lista de atividades ou uma lista de atividades de outro projeto; - Lições aprendidas e informações históricas de outros projetos; GERENCIAMENTO DE PRAZO - APOSTILA - Processos padronizados; - Políticas, procedimentos e orientações; - Metodologia de cronograma que serão consideradas na definição das atividades. A partir do momento que temos toda a documentação e as informações necessárias e, também já definimos os envolvidos, incluindo os especialistas (opinião especializada), estamos prontos para agendar a reunião para a identificação das atividades. Lembre-se, o gerente de projetos é, normalmente, o coordenador da reunião para a identificação das atividades. Uma técnica que deve ser aplicada para identificar as atividades é a decomposição, que envolve a subdivisão dos pacotes de trabalho (último nível da EAP) em componentes menores e mais facilmente gerenciáveis, que são as atividades (esforço necessário para realizar o pacote de trabalho). Devido às incertezas, que é comum no início de um projeto, o gerente de rojetos pode decidir, juntamente com a equipe do projeto, que alguns pacotes de trabalho não serão planejados como muitos detalhes. Isto é possível? Sim, é perfeitamente possível! A técnica aplicada nesta situação é o planejamento em ondas sucessivas. Essa prática consiste em planejar em um nível mais alto, sem entrar em muito detalhe, aguardando o momento em que o trabalho esteja mais claro, permitindo assim a definição de todas as atividades. Nível 0 Nível 1 Nível 2 Nível 3Atividade 1.1.1 Atividade 1.1.2 Atividade 1.1.3 Compon.1.1 Atividade 1.2.1 Atividade 1.2.2 Atividade 1.2.3 Compon.1.2 Compon.1.3 Produto 1 Compon. 2.1 Compon. 2.2 Produto 2 Projeto Lista de Atividades E A P Pacote de trabalho GERENCIAMENTO DE PRAZO - APOSTILA Na verdade, à medida que o projeto avança, novas atividades se fazem necessárias. Inclusive, muitas surgem como desdobramento de atividades já identificadas. Mas, atenção!! Você precisa ter muito cuidado para não utilizar está técnica como desculpa para não planejar adequadamente o projeto. O planejamento em ondas sucessivas deve ser usado quando realmente não existe condições de identificar, com segurança, todo o trabalho que será necessário para realizar um determinado pacote de trabalho. Qual o resultado final deste processo? Após a identificação de todas as atividades, o resultado final é a lista de atividades, seus atributos (atributos das atividades) e a lista de marcos. A lista de atividades deve conter pelo menos um identificador único (ID), nome do pacote de trabalho, o nome da atividade e uma descrição do que será realizado, tais como método ou processo. Durante o processo de Definir as atividades, além da lista de atividades, é muito importante a documentação dos seus atributos, que são detalhes sobre cada atividade. São vários atributos por atividade e podem levar muito tempo para a sua identificação. Por isso, eles devem ser progressivamente identificados e documentados à medida que o planejamento avançar. Alguns atributos poderão ser registrados no próprio software de desenvolvimento de cronograma. No entanto, podemos também criar um modelo para documentar as informações que serão coletadas durante a reunião de identificação das atividades ou em outro momento, e que poderão ser utilizadas na construção do cronograma. Vamos listar apenas alguns atributos, tais como: Código ou identificador da atividade: deve ser único- normalmente atribuído pelo software de desenvolvimento de cronograma. GERENCIAMENTO DE PRAZO - APOSTILA Nome da atividade: conforme definido na Lista de atividades, deve começar com um verbo e não deve ser muito extenso. Exemplo: "Testar a função X", "Elaborar o relatório final". Descrição do trabalho: descrever a atividade de forma que todos entendam o que será realizado. Data obrigatória ou imposta: alguma atividade pode ter data que deve ser cumprida. Restrições: são as limitações associadas com a atividade. As restrições podem estar relacionadas com datas, recursos, etc. Não esqueça de consultar as restrições que estão definidas em outros planos. Premissas: premissas que afetam a atividade. Algumas premissas são comuns em todos os projetos, como por exemplo a disponibilidade de recursos, habilidades dos recursos. Lembre-se, não deixe de consultar outros planos já elaborados. Setor, Área ou local: onde trabalho será realizado. Exemplo: Estaleiro 1; Depto. de Produção; dique seco. A lista de marcos é um outro resultado importante deste processo. Precisamos identificar os marcos como opcionais ou obrigatórios, internos ou externos, provisórios ou definitivos. Lembrando que marco é um evento significativo no projeto e a sua duração é igual a zero. Normalmente, os marcos são definidos em conjunto com o patrocinador do projeto. Alguns exemplos de marcos que todo projeto deve ter: "Início do Projeto"; "Plano de Gerenciamento de Projetos aprovados"; "Projeto encerrado". GERENCIAMENTO DE PRAZO - APOSTILA Dicas de boas práticas Vejamos algumas dicas para a utilização da técnica de decomposição dos pacotes de trabalho. Envolver as pessoas certas. Antes da reunião, envie a EAP para os participantes, explicando como será conduzida a reunião para identificação das atividades e a pergunta que deverá ser respondida - "O que precisamos fazer para atingirmos o nosso objetivo?" Quando possível, definir um e apenas um responsável por cada pacote de trabalho. Ele será o responsável pela validação e condução das atividades. Inicie a decomposição pelos pacotes maiores. Utilize verbo para identificação das atividades. Exemplos: "Realizar testes de aceitação"; "Preparar lista de verificação". Faça sempre uma revisão para garantir que não ficou nada de fora. Pare a decomposição quando cada atividade levar menos tempo que a unidade de tempo que você pretende agendar. Atividade proposta Um gerente de um projeto foi nomeado como responsável por conduzir a construção de um estaleiro. No Termo de Abertura do Projeto o prazo estimado para a conclusão do projeto é de 2 anos e está previsto no escopo a instalação dos equipamentos da oficina de painéis e blocos. Após a elaboração da EAP, o gerente de projetos reuniu a equipe para a definição das atividades de cada pacote de trabalho. Durante o desenvolvimento do trabalho chegaram a conclusão que não tinham condições de definir todas as atividades do pacote de trabalho da oficina de painéis e blocos denominado de equipamentos. GERENCIAMENTO DE PRAZO - APOSTILA Ficou então acordado que, inicialmente, somente as atividades de início e término seriam definidas e, que mais tarde, quando a equipe do projeto tivesse mais informações sobre o tipo de equipamento seria adquirido e o fornecedor, o pacote de trabalho seria detalhado. Neste caso, o gerente de projetos agiu corretamente ou ele deveria ter insistido para a equipe definir as atividades, mesmo não tendo todas as informações necessárias? Exercícios de fixação Questão 1: Marque na lista a seguir quais são as entradas (E) e saídas (S) para o processo Identificar as atividades: a) ( ) Atributos das atividades b) ( ) Linha de base do escopo c) ( ) Fatores ambientais da empresa d) ( ) Lista dos marcos e) ( ) Ativos de processos organizacionais f) ( ) Lista de atividades g) ( ) Plano de Gerenciamento do Cronograma Questão 2: O patrocinador do seu projeto informou que gostaria que fosse definido no cronograma o marco "Fornecedor do equipamento x contratado", por se tratar de um equipamento muito crítico, que levará em torno de 1 ano para ser fabricado e mais 2 meses para a sua instalação e comissionamento. Qual deve ser a duração desse marco? a) ( ) 12 meses. b) ( ) Depende do cronograma do fornecedor. c) ( ) Zero. d) ( ) 14 meses. e) ( ) Depende das atividades relacionadas. GERENCIAMENTO DE PRAZO - APOSTILA Questão 3: Você reuniu a equipe do seu projeto para identificar as atividades de cada pacote de trabalho. Durante a reunião, você percebeu que não tinham todas as informações para a decomposição de dois pacotes de trabalho. Você então decidiu definir apenas um marco de início e outro de término da atividade e combinou com a equipe que quando tivessem mais informações do que seria necessário para realizar o pacote, uma outra reunião seria convocada. Neste caso, qual a técnica que você adotou? a) ( ) Opinião especializada b) ( ) Decomposição c) ( ) Brainstorming d) ( ) Planejamento em ondas sucessivas e) ( ) Linha de base do cronograma Aprenda mais Ouça o podcast sobre "Entendendo o planejamento em ondas sucessivas" disponível em nossa biblioteca virtual. Referências http://www.ricardo-vargas.com/pt/podcasts/understanding-the-rolling-wave- planning/ - Acesso em 13 out 2013. GERENCIAMENTO DE PRAZO - APOSTILA Aula 4: Sequenciamento de Atividades Introdução Após a elaboração do plano de gerenciamento do cronograma, e da identificação das atividades de cada pacote de trabalho, o terceiro processo que ocorre dentro da área de conhecimento gerenciamento do tempo é o de sequenciar as atividades. Nesta etapa o foco principal é definir a sequência lógica em que as atividades deverão ser executadas e o relacionamento entre elas. Objetivos: Conhecer o processo para sequenciar todas as atividades de cada pacote de trabalho. Identificar as ações necessárias para produzir as entregas do projeto. Conhecer as boas práticas para sequenciar as atividades do projeto. Conteúdo A partir do momento que o gerente de projetos e a equipe de gerenciamento do projeto já estão de posse de uma EAP, da lista das atividades e seus atributos, que foram identificadas pela equipe e pelos especialistas, já tem condições de estabelecer a ordem em que as atividades devem ocorrer. Sim... é isto mesmo!! Nesta etapa é dado enfoque na ordenação das atividades e na sequência lógica, identificando as dependências entre elas. Vamos entender o que você necessita para executar este processo, porque ele é fundamental para o desenvolvimento de um cronograma realista. Processo: Sequenciar as atividades Objetivo: Identificar e documentar todas os relacionamentos entre as atividades do projeto, definindo a sequência lógica do trabalho, levando em consideração as restrições. GERENCIAMENTO DE PRAZO - APOSTILA Entradas Ferramentas e Técnicas Saídas Plano de Gerenciamento do Cronograma Método do Diagrama de Precedência (MDP) Determinação de dependências Antecipações e esperas Diagrama de rede do cronograma do projeto Documentos do projeto atualizados Lista de atividades Atributos das atividades Lista dos marcos Declaração de Escopo do Projeto Fatores ambientais da empresa Ativos de processos organizacionais Grupo de Processos Planejamento Porque é tão importante definir o sequenciamento das atividades? Vejamos um exemplo simples para ilustrar: 1- Lixar parede 2- Pintar parede Neste exemplo é óbvio qual é a ordem cronológica das atividades. Mas, nem sempre é assim, principalmente para atividades sem informações históricas de outros projetos semelhantes. GERENCIAMENTO DE PRAZO - APOSTILA Da mesma forma que o processo anterior, o sequenciamento de atividades deve ser coordenado pelo gerente de projetos, com a participação da equipe do projeto e de outras pessoas (opinião especializada) que possam contribuir para a identificação da ordem de execução de cada atividade e o relacionamento lógico entre elas. Para que o processo seja bem conduzido é importante que antes de reunir a equipe o gerente de projetos tenha em mãos as seguintes informações: Plano de Gerenciamento do Cronograma: resultado do processo Planejar o gerenciamento do cronograma da área de conhecimento Tempo, que identifica o método e a ferramenta de cronograma que serão utilizados no projeto, auxiliando como as atividades serão sequenciadas. Este documento foi criado na execução do primeiro processo de tempo. Nele estará definido "como" e "qual" a ferramenta será utilizada no sequenciamento. Vamos entender melhor quando tratarmos das ferramentas e técnicas recomendadas para realizar o sequenciamento. Lista de atividades, resultado do processo Definir as atividades, contém todas as atividades requeridas para o projeto e que precisam ser sequenciadas. A lista de atividades é imprescindível para a execução do processo e, consequentemente, para a criação do cronograma, mesmo tendo a certeza que a lista de atividades será revisada várias vezes. Atributos das atividades, também é uma saída do processo Definir as atividades, além de ser importante para o entendimentodo que é a atividade, pode conter algum evento ou definir a atividade sucessora e/ou predecessora das atividades, bem como alguma restrição. Relembrando que alguns atributos podem ser definidos na própria ferramenta que será utilizada para elaborar o cronograma ou criar um GERENCIAMENTO DE PRAZO - APOSTILA documento somente para registrá-los, que servirá de base para mais tarde documentar na ferramenta para elaboração do cronograma. Lista de marcos, também é resultante do processo Definir as atividades, pode conter alguma data específica para algum marco do projeto que, de alguma maneira, poderá influenciar no sequenciamento das atividades. Lembrando, que a lista de marcos poderá ser revisada ao longo do planejamento e, também durante a execução do projeto. Declaração do Escopo do Projeto, resultado do processo Definir o escopo da área de conhecimento Escopo, contém a descrição do escopo do produto, incluindo alguma característica ou detalhamento, que poderá afetar ou auxiliar no sequenciamento das atividades. Fatores ambientais da empresa: como já vimos nos processos anteriores, são os fatores internos e externos de uma ou de todas as empresas que podem afetar de forma positiva ou negativa o resultado do projeto. Nesta etapa, algumas informações serão importantes, dentre elas: - Padrões da indústria; - Sistemas de informações de gerenciamento de projetos; - Ferramenta para elaboração do cronograma; - Sistemas da empresa para autorização do trabalho. Ativos de processos organizacionais: como também já vimos, incluem os ativos relacionados com os processos das empresa envolvidas no projeto e que podem ser utilizados para influenciar o sucesso do projeto. Dentre eles podemos relacionar: - Arquivos de outros projetos da base de conhecimento da empresa usados na metodologia de cronograma; GERENCIAMENTO DE PRAZO - APOSTILA - Políticas, procedimentos e orientações; - Metodologia de cronograma que serão consideradas na definição do relacionamento lógico e modelos para auxiliar na elaboração do diagrama de rede do cronograma. Com todas as informações necessárias para definir o sequenciamento das atividades, é hora de fazer uso das ferramentas e técnicas indicadas para o bom andamento do processo. O Método do diagrama de precedência (MDP), é uma técnica muito utilizada para a representação da rede do cronograma. Ela é também conhecida como "Atividade no nó", porque as atividades são representadas em caixas ou nós e interligadas por um ou mais relacionamentos lógicos que são representados por setas. Está técnica permite no máximo quatro tipos de relacionamentos lógicos, que são suficientes para elaboração de um cronograma realista. Vejamos quais são eles: Término para Início (TI): é o mais utilizado - o início do trabalho da atividade sucessora depende do término da atividade predecessora, ou seja, a atividade predecessora (A) precisa terminar para que a atividade sucessora (B) possa iniciar. Para ilustrar este tipo de relacionamento vamos utilizar um exemplo bem simples onde: Atividade A: preparar a massa do pão (predecessora) Atividade B: assar o pão (sucessora). Como podemos verificar, o tipo de relacionamento lógico é bem claro, mostrando que é impossível assar o pão sem antes preparar a massa. Atividade A Atividade B Atividade Atividade T GERENCIAMENTO DE PRAZO - APOSTILA Término para Término (TT): o término do trabalho da atividade sucessora não pode acontecer até o término da atividade predecessora, ou seja, a atividade predecessora precisa terminar para que a atividade sucessora termine. Um bom exemplo deste tipo de relacionamento lógico é: Atividade A: treinar usuários (predecessora) Atividade B: dar o suporte ao treinamento (sucessora). Neste caso, o suporte ao treinamento somente poderá ser concluído após o término do treinamento. Início para Início (II): o início do trabalho da atividade sucessora depende do início da atividade predecessora, ou seja, a atividade predecessora precisa iniciar para que a atividade sucessora inicie. Para entender melhor este tipo de relacionamento lógico, vejamos o exemplo abaixo: Atividade A: derramar concreto (predecessora) Atividade B: nivelar concreto (sucessora). Atividade Atividade T Atividade A Atividade B II GERENCIAMENTO DE PRAZO - APOSTILA No exemplo acima, logo após o início do trabalho de derramar o concreto, é preciso executar o nivelamento, caso contrário o concreto secará, não permitindo nivelar. Início para Término (IT): o término do trabalho da atividade sucessora depende do início da atividade predecessora, ou seja, a atividade predecessora precisa iniciar para que a atividade sucessora termine. Este tipo de relacionamento não é muito utilizado e por isso não é fácil ter um bom exemplo. Vejamos: Atividade A: ligar novo computador na mesa do diretor (predecessora) Atividade B: desligar computador antigo (sucessora). Neste caso, a equipe definiu que a atividade de desligar o computador antigo somente poderá ser finalizada quando for possível ligar o novo computador na mesa do diretor. Com relação à técnica de Determinação de dependências, consiste em identificar os tipos de dependências entre as atividades. São quatro tipos de dependências: mandatória ou arbitrada, interna ou externa, mas somente duas podem ser aplicadas ao mesmo tempo, tais como: dependência mandatória interna, dependência mandatória externa, dependência arbitrada interna e dependência arbitrada externa. Vamos entender a diferença entre elas: Atividade A Atividade B IT GERENCIAMENTO DE PRAZO - APOSTILA Dependência mandatória: são legalmente ou contratualmente requeridas ou também podem ser inerente à natureza do trabalho. Conhecida também como hard logic. Atenção - cuidado para não confundir com restrições do cronograma. Vejamos exemplos de dependência mandatória: não podemos iniciar a fabricação de um equipamento sem a conclusão do projeto de detalhamento; não podemos iniciar uma cirurgia de transplante do coração sem o paciente estar anestesiado. Dependência arbitrada: são definidas pela equipe do projeto com base no conhecimento das melhores práticas na área de aplicação. São também conhecidas como lógica preferida ou soft logic. Dependência externa: são também definidas pela equipe do projeto, envolvendo a relação entre atividades do projeto com atividades que não pertencem ao projeto e, por isso não estão sobre o controle da equipe do projeto. Um exemplo de dependência externa é a instalação de um equipamento que depende da entrega do mesmo pelo fornecedor. As dependências externas geralmente tem riscos associados e que deverão se identificados, mitigados ou eliminados. Dependência interna: envolve o relacionamento de precedência entre as atividades do projeto e são geralmente sobre o controle da equipe do projeto. Um bom exemplo de dependência interna: a equipe do projeto não poderá realizar os testes do equipamento até um membro desta mesma equipe finalize a montagem. Uma outra técnica que pode ser utilizada durante o sequenciamento das atividades é a aplicação de Antecipações e esperas. É muito comum a utilização desses termos em inglês: antecipações = lead e esperas = lag. A antecipação (lead) permite o aceleramentoda atividade sucessora. Por exemplo, iniciar uma atividade 5 dias antes do término de uma outra atividade, GERENCIAMENTO DE PRAZO - APOSTILA ou seja, término para início com antecipação de 5 dias. Esta técnica normalmente é utilizada na revisão do cronograma, principalmente, quando chegamos a conclusão que não será possível cumprir alguma restrição. A espera (lag) significa um retardo na atividade sucessora, utilizada em atividades, que pela sua própria natureza, exigem uma retardo. Um exemplo muito comum na construção civil é levantar a parede de uma casa somente após a secagem do concreto utilizado na fundação. Os dias necessários para aguardar a secagem do concreto para iniciar a construção das paredes da casa é definido como espera (lag). A quantidade de dias necessários para a espera deverá ser definida pelo(s) membro(s) da equipe que detêm o conhecimento da natureza da atividade ou com a ajuda de uma opinião especializada. O principal resultado do processo de sequenciamento das atividades é o Diagrama de rede do cronograma do projeto, que nada mais é que uma representação esquemática das atividades e das dependências entre elas (relações lógicas). O diagrama de rede poderá ser produzido manualmente ou através do uso de um software, que poderá ser o mesmo do cronograma ou um software específico, mas que permite a migração das informações para o software do cronograma. Um exemplo de software específico para criação do diagrama de rede do cronograma do projeto é o Pert Chart Expert. Para conhecer mais sobre a ferramenta acesse o linkhttp://www.criticaltools.com.br/pert.html. A outra saída do processo Sequenciar as atividade, como não poderia deixar de ser, é Documentos do projeto atualizados. Durante a definição do sequenciamento das atividades é muito comum identificarmos novas atividades (atualizar a Lista de atividades) e novos atributos (atualizar os Atributos das atividades). Lembrando que riscos também serão identificados, por isso, não deixe de preparar uma lista com esses riscos para servir de base para os processos de gerenciamento de riscos. GERENCIAMENTO DE PRAZO - APOSTILA Dicas de boas práticas: Todas as atividades, incluindo os marcos, deverão ser conectadas pelo menos com uma atividade predecessora e com pelo menos uma atividade sucessora, exceto a primeira e última atividade do projeto. Não esqueça de manter todos os documentos do projeto atualizados. Normalmente, durante as reuniões de planejamento, surgem elementos que até aquele momento não foram identificados. Fique atento! Na falta de uma ferramenta específica para criação e manutenção do diagrama de rede do cronograma, utilize papel, lápis, régua e borracha, mas não deixe de fazer o diagrama. Deixe o diagrama de rede exposto, se possível, na sala onde as reuniões de planejamento serão realizadas. Ajuda muito na sua revisão e na execução de outros processos. Fazer uma breve descrição da abordagem adotada para os relacionamentos, principalmente, para os incomuns. Isto ajudará no esclarecimento de dúvidas que podem surgir durante a elaboração do cronograma e também na execução das atividades. Atividade proposta Você está gerenciando um projeto e durante às reuniões para sequenciamento das atividades, a equipe verificou que uma atividade deve ser obrigatoriamente finalizada antes do início da atividade seguinte. Isto é possível de ser representado no sequenciamento das atividades? Qual o nome deste tipo de dependência? Exercícios de fixação Questão 1: Qual é o método específico utilizado na identificação de atividades que podem ser executadas em uma determinada ordem? a) ( ) Método do Caminho Crítico. b) ( ) Método do Diagrama de Setas. c) ( ) Método do Diagrama de Precedência. GERENCIAMENTO DE PRAZO - APOSTILA d) ( ) Método do Paralelismo. e) ( ) Método do Sequenciamento de Marcos. Questão 2: A equipe de projeto, juntamente com o especialista na área de aplicação, podem determinar o tipo de dependência entre as atividades, exceto do tipo: a) ( ) Dependência arbitrada b) ( ) Dependência mandatória c) ( ) Dependência externa d) ( ) Dependência interna e) ( ) Dependências restritas Questão 3: Qual o tipo de relacionamento lógico onde a atividade predecessora precisa iniciar para que a sucessora inicie? a) ( ) Término-Término b) ( ) Término-Início c) ( ) Início-Término d) ( ) Início-Início e) ( ) Início-Fim Aprenda mais Veja uma apresentação do Ricardo Vargas, disponível em nossa biblioteca de vídeos. Referências http://www.ricardo-vargas.com/pt/slides/69/ - Acesso em 20 out 2013. GERENCIAMENTO DE PRAZO - APOSTILA Aula 5: Estimativa de Recursos Introdução Após o sequenciamento das atividades precisamos determinar o tipo e quantidade de recursos (pessoas, equipamentos e materiais) requeridos para executar cada atividade. Nesta etapa o gerente de projetos deve começar a atuar para garantir que todos os recursos estarão disponíveis quando necessário e, se possível, com visão até o final do projeto. Uma missão as vezes bem difícil, principalmente, em projetos de longa duração. Objetivos: Conhecer o processo para estimar todos os recursos necessários para cada atividade. Identificar as técnicas e ferramentas que poderão ser aplicadas na execução do processo. Conhecer as boas práticas para estimar os recursos das atividades. Conteúdo Nesta etapa o foco é identificar todos os recursos necessários para executar cada atividade. Lembre-se que recursos, além de pessoas, incluem também equipamentos, suprimentos e materiais. Porque devemos utilizar recursos no cronograma? Bem, além de ser importante para a definição da duração das atividades, está é a melhor forma para você assegurar que as responsabilidades estão bem claras, para controlar a quantidade de trabalho realizado pelas pessoas e pelos equipamentos e controlar a quantidade de material que foi utilizado na execução de cada atividade. GERENCIAMENTO DE PRAZO - APOSTILA Antes de detalhamos o que precisamos fazer para estimar os recursos necessários para o projeto, vamos definir os tipos de recursos que podem ser utilizados: Recursos para executar a atividade ou recursos de trabalho: são pessoas e equipamentos que despendem tempo ou trabalho para executar uma atividade. Exemplos: engenheiro, analista de sistemas, caminhão, guindaste, etc. Recursos materiais: são itens consumíveis que serão utilizados na atividade. Exemplos: parafusos, cimento, areia, etc. Neste caso, é importante definir a unidade de medida de cada recurso, tais como, Kg, metro, m2. Vamos entender as ações envolvidas para estimar com o máximo de precisão os tipos de recursos e a quantidade para permitir que cada atividade seja executada dentro do prazo planejado. Processo: Estimar os recursos das atividades Objetivo: Estimar para cada atividade o tipo e a quantidade de material, recursos humanos, equipamentos ou suprimentos requeridos para executá-las. Entradas Ferramentas e Técnicas Saídas Plano de Gerenciamento do Cronograma Lista de atividades Atributos das atividades Calendários de recursos Opinião especializada Análise de alternativas Dados publicados para auxílio às estimativas Estimativa bottom-up Requisitos do recurso da atividade Estrutura analítica dos recursos Atualizações dos documentos do projetoGERENCIAMENTO DE PRAZO - APOSTILA Registro de riscos Estimativas de custo da atividade Fatores ambientais da empresa Ativos de processos organizacionais Software de gerenciamento de projetos Grupo de Processos Planejamento A partir do momento que o gerente de projeto tem em mãos o Diagrama de rede do Cronograma, onde está definido o relacionamento lógico entre as atividades, pode dar início a análise para identificação dos recursos que serão necessários para que cada uma das atividades sejam executadas. Este também é um processo que deve ser coordenado pelo gerente de projetos, com a participação do time do projeto e de outras pessoas que possam contribuir para a definição dos recursos para cada atividade. Vamos agora entender quais as informações que são necessárias para a execução do processo: Plano de Gerenciamento do Cronograma: resultado do processo Planejar o gerenciamento do cronograma da área de conhecimento Tempo, que identifica o nível de precisão e as unidades de medidas que devem ser utilizadas para os recursos. Este documento foi criado na execução do primeiro processo de tempo. GERENCIAMENTO DE PRAZO - APOSTILA Lista de atividades, resultado do processo Definir as atividades, contém todas as atividades requeridas para o projeto para as quais serão definidos os recursos. Sem a lista de atividades fica impossível a realização deste processo. Atributos das atividades, também é uma saída do processo Definir as atividades, além de ser importante para o entendimento do que é a atividade, pode conter algum dado que auxiliará na estimativa de recursos.. Calendários de recursos, resultado do processo Mobilizar a equipe do projeto da área de conhecimento Recursos Humanos, contém informações sobre quais os recursos (pessoas, equipamentos e materiais) estão ou estarão disponíveis nos períodos das atividades planejadas, especificando quando e por quanto tempo. O ideal é que inclua, além da disponibilidade, experiências, habilidades e a localização geográfica de cada recurso. Registro de riscos, resultado do processo Identificar os riscos da área de conhecimento Riscos, descreve os eventos que podem impactar na mobilização e na disponibilidade dos recursos necessários ao projeto. Estimativas de custo da atividade, resultado do processo Estimar os custos da área de conhecimento Custos, informa os custos dos recursos. Com esta informação você pode avaliar os impactos no custo do projeto na alocação de determinados recursos. Fatores ambientais da empresa: como sempre, está presente em quase todos os processos e podem fornecer informações importantes, tais como, perfil dos recursos, habilidades, disciplina, conhecimentos, etc. GERENCIAMENTO DE PRAZO - APOSTILA Ativos de processos organizacionais: do mesmo modo, sempre presente nos processos e podem fornecer as políticas e procedimentos à respeito da mobilização e desmobilização de pessoal, relacionados à compra e aluguel de suprimentos (materiais, equipamentos, etc) e informações históricas à respeito dos recursos semelhantes que foram utilizados em projetos anteriores. É preciso muito cuidado ao definir os recursos, eles influenciarão diretamente na duração das atividades. Portanto, uma ótima prática é reunir a equipe do projeto e aplicar algumas técnicas e ferramentas para procurar obter informações bem próximas da realidade. Vamos conhecer algumas novidades e rever outras técnicas e ferramentas que são utilizadas em outros processos. A primeira delas é a Opinião especializada. Como já vimos, é indispensável na fase de planejamento e, fundamental, para fornecer os recursos e sua disponibilidade. Algumas atividades podem ser executadas de várias maneiras. Certo? Sendo assim, uma outra técnica que deve ser sempre utilizada é a Análise de alternativas, analisando os níveis de capacidade ou habilidades de recursos, os tipos ou tamanhos diferentes de equipamentos, a utilização de ferramentas manuais ou automatizadas, fazer ou comprar, contratar ou utilizar recursos internos, etc. Portanto, não deixe de analisar cada uma delas. Em algumas áreas de aplicação, podemos fazer uso dos Dados publicados para auxílio às estimativas. São dados divulgados por determinadas empresas, informando os valores de produção e custos unitários dos recursos para várias áreas, materiais, equipamentos e, inclusive algumas fornecem também por localização geográfica. Existem alguns órgãos de classes e instituições que mantém estas informações. Esses dados realmente podem ser de grande ajuda. GERENCIAMENTO DE PRAZO - APOSTILA Uma outra técnica muito utilizada, principalmente, quando uma atividade não pode ser estimada com nível razoável de certeza, é a Estimativa bottom-up. Neste caso, a estimativa é feita de baixo para cima, com a decomposição em subitens e cada um deles é detalhado de tal maneira que permita fazer uma estimativa. No final, os valores são consolidados em uma quantidade total para cada recurso definido. É claro que você pode executar este processo de forma manual, usando as ferramentas do dia a dia, principalmente nos projetos mais simples e de curta duração. No entanto, a utilização de Software de gerenciamento de projetos sempre facilita o planejamento, a organização, o gerenciamento dos grupos de recursos (pools) e, como não poderia deixar de ser, o desenvolvimento das estimativas de recursos. Então, procure, sempre que possível utilizar as facilidades de um software. Como resultado do processo, os Requisitos do Recurso da atividade fornecerá quais os recursos necessários para cada atividade que fará parte do cronograma. Não deixe de documentar a base de estimativa de cada recurso, as premissas que foram utilizadas para realizar as estimativas, disponibilidade e a quantidade de recursos. Estas informações, mais cedo ou mais tarde, ajudarão na revisão do cronograma e também, serão muito úteis em outros projetos semelhantes. Você pode especificar cada recurso listando o nome da pessoa que executará a(s) atividade(s), descrição do cargo que ele ocupa na empresa e as habilidades e conhecimentos específicos que a pessoa pode ter. Um outro resultado deste processo é a Estrutura Analítica dos recursos (EAR), que nada mais é que uma estrutura hierárquica dos recursos estimados separados por categoria e tipo de recursos. Veja na figura a seguir um exemplo de EAR. GERENCIAMENTO DE PRAZO - APOSTILA Como de praxe, a outra saída do processo Estimar os recursos das atividades é Documentos do projeto atualizados. Não podemos deixar de verificar ao final deste processo se alguns documentos do projetos precisam ser atualizados. É muito provável que você tenha que atualizar a Lista de atividades, os Atributos das atividades e os Calendários de recursos. Dicas de boas práticas Devemos ter o cuidado de não sobrecarregar os membros da equipe do projeto, principalmente aqueles que desempenham as suas tarefas melhor do que o esperado. Procure sempre identificar as habilidades e conhecimentos específicos que uma pessoa deve ter para executar uma atividade, isto aumentará as suas chances de alocar a pessoa certa. Documente como cada estimativa foi elaborada e as premissas em que foi baseada. Isto evitará alguns conflitos, principalmente, quando as GERENCIAMENTO DE PRAZO - APOSTILA pessoas que participaram ou forneceram as estimativas não estiverem mais presentes. Forneça um feedback para a equipe
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