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Caderno Gestão com Pessoas Parte 2

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Curso de 
Gestão com Pessoas 
Parte 2
Ilmar Polary Pereira
UNIDADE 3 - O Sistema de Gestão com Pessoas. Mercado de Gestão 
com Pessoas -MGP e Mercado de Trabalho – MT. As práticas de 
recrutamento, seleção e administração de pessoal. Ambientação e 
admissão. Rotatividade de Pessoal e Absenteísmo. Demissão ............. 51 
3.1 O Sistema de Gestão com Pessoas – GP e os subsistemas integrados 
 aos seus objetivos ......................................................................................... 51 
3.2 Abordagem Integrativa, Contingencial, Estratégica e Funcional 
 da GP ............................................................................................................... 53
 3.2.1 Abordagem Integrativa .................................................................... 53
 3.2.2 Abordagem Contingencial .............................................................. 54
 3.2.3 A abordagem Estratégica.................................................................. 54
 3.2.4 A Abordagem Funcional .................................................................. 55
3.3 O Mercado de Gestão com Pessoas – MGP e o Mercado de TRabalho- 
 MT ...................................................................................................................... 55
 3.3.1 Mercado de Gestão com Pessoas – MGP .................................... 55
 3.3.2 Mercado de Trabalho – MT .............................................................. 57
3.4 Práticas de Recrutamento e Seleção de Pessoal ............................... 34 
 3.4.1 Práticas de Recrutamento de Pessoal .......................................... 57
 3.4.2 Práticas de Seleção de Pessoal ....................................................... 59
3.5 Administração de Pessoal, Ambientação e Admissão, Rotatividade 
 de Pessoal e Absenteísmo, Demissão .................................................. 61
 3.5.1 Administração de Pessoal ................................................................ 61
 3.5.2 Ambientação e Admissão ................................................................ 61
 3.5.3 Turnover (Rotatividade ou Rotação de Pessoal) e Absenteísmo. 63 
 3.5.4 Demissão .................................................................................................................. 64
Resumo ..................................................................................................................... 64 
Referências .............................................................................................................. 66
UNIDADE 4 - Treinamento e desenvolvimento – T&D de Pessoas .. 67
Resumo ..................................................................................................................... 82
Referências ............................................................................................................. 84
unidade
3o sistema de Gestão com Pessoas - GP. mercado de Gestão com Pessoas mGP e 
mercado de trabalho - mt. as práticas de 
recrutamento, seleção e administração de 
pessoal. ambientação e admissão. rotatividade 
de Pessoal e absenteísmo. demissão
objetivos desta unidade
Identiicar os principais 
subsistemas do Sistema de 
Gestão com Pessoas;
Descrever as abordagens 
Integrativa, Contingencial, 
Estratégica e Funcional do 
Sistema de Gestão com 
Pessoas;
Explicar as principais 
práticas de recrutamento 
e seleção, administração 
de pessoal, ambientação, 
admissão e demissão.
3.1 O Sistema de Gestão com Pessoas - GP e os 
subsistemas integrados aos seus objetivos
O Sistema de Gestão com Pessoas - GP agrega diversos subsistemas, 
os quais convergem em sua atuação prática para atender os objetivos 
de conquistar, manter e desenvolver pessoas e proissionais, sendo 
relevante que os proissionais de Gestão com Pessoas compreendam 
essa integração, conforme descrito na Figura 1, a seguir.
Figura 1 - O Sistema de GP e os subsistemas integrados aos seus objetivos
Fonte: Adaptado de Polary (2015)
tecnologia eM geStÃo coMeRcial52
Na análise do Sistema de Gestão com Pessoas - GP e seu impacto nos 
resultados macro da organização, convém considerar nessa abordagem 
Integrativa, Contingencial, Estratégica e Funcional da Gestão com 
Pessoas - GP, o seguinte:
a) Os objetivos de atrair (conquistar) pessoas e proissionais: o 
“status quo” a empresa no mercado, sua localização e a natureza 
do trabalho podem favorecer ou diicultar o alcance desse 
objetivo:
•	 Manter pessoas e proissionais - convém diagnosticar 
a interferência das variáveis no clima organizacional 
predominante; e
•	 Desenvolver pessoas e proissionais - analisar o tempo de 
trabalho dos colaboradores na empresa, o nível de qualiicação, 
o desempenho com base em parâmetros preestabelecidos e 
os resultados em termos de produtividade para a organização.
b) A evolução da terminologia nos períodos Clássico, Moderno e 
Contemporâneo: 
•	 Departamento de Pessoal; 
•	 Administração de Pessoal; 
•	 Relações Industriais; 
•	 Administração de Recursos Humanos;
•	 Gestão de Pessoas;
Gestão com Pessoas - GP, ou seja, uma análise entre o discurso do que é 
dito e as práticas funcionais adotadas na organização.
c) O porte da organização:
•	 Micro, pequena, média ou grande empresa – MPMGE.
d) O ramo de atividade: 
Indústria, comércio, prestadora de serviços, indústria e comércio, 
indústria e prestadora de serviços, comércio e prestadora de serviços, 
indústria, comércio e prestadora de serviços.
o sistema de Gestão com Pessoas - GP. mercado de Gestão com Pessoas mGP e mercado de trabalHo - mt. as Práticas de recrutamento, 
seleção e administração de Pessoal. ambientação e admissão. rotatividade de Pessoal e absenteÍsmo. demissão | unidade 3 
53
e) A propriedade da organização: 
•	 Pública, privada, sociedade de economia mista.
f ) As áreas de trabalho: 
•	 Administrativa i nanceira, comercial, industrial, serviços, 
técnica, outras especíi cas à natureza da empresa; e
g) Os níveis hierárquicos:
•	 Base, intermediário e cúpula.
Essa análise permitirá ao Administrador, Proi ssionais de Gestão com 
Pessoas e gestores em geral compreenderem o contexto organizacional 
no qual serão realizadas as atividades de Gestão com Pessoas, posto que 
cada contexto requeira políticas e práticas especíi cas para o êxito das 
ações e decisões a serem efetivadas na área de Gestão com pessoas que 
irão impactar nos resultados das organizações.
3.2 abordagem integrativa, contingencial, 
estratégica e funcional da GP
3.2.1 Abordagem Integrativa
Uma estrutura de Gestão com Pessoas- GP se constitui numa 
abordagem integrativa, pois há uma relação de interdependência entre 
os subsistemas que compõem o Sistema de Gestão com Pessoas, bem 
como absorve e agrega conhecimentos de outras Ciências, tornando-
se uma área interdisciplinar, que envolve necessariamente conceitos 
de Psicologia Industrial e Organizacional, de Sociologia, de Engenharia 
Industrial, de Direito do Trabalho, de Engenharia de Segurança, de 
Medicina do Trabalho, de Serviço Social, Engenharia de Sistemas, dentre 
outros.
Fazemos referência ao 
termo “status quo” que 
signii ca a imagem da 
empresa no mercado, que 
pode interferir de forma 
favorável ou desfavorável 
no objetivo de atrair 
proi ssionais.
tecnologia eM geStÃo coMeRcial54
3.2.2 Abordagem Contingencial
O enforque contingencial deriva desde os estudos de Chandler (1962), 
que realizou uma pesquisa, investigando mudanças estruturais de 
grandesorganizações americanas, dentre elas a DuPont, a General 
Motors, a Stand OilCo. em New Jersey e a Sears RoebuckCo., procurando 
demonstrar como a estrutura dessas empresas foi continuamente sendo 
adaptada e ajustada à sua estratégia. Chandler partiu da premissa de 
que “não existe uma única maneira de melhor organizar uma empresa”. 
Assim sendo, as organizações empresariais precisam ser 
sistematicamente ajustadas às condições ambientais, onde diferentes 
ambientes levam as empresas a adotarem novas estratégias e as novas 
estratégias exigem diferentes estruturas organizacionais, a im de que 
possam ser implementadas com eiciência e eicácia. 
O imperativo ambiental traz relexos diretos nas Políticas de Gestão com 
Pessoas, posto que não haja leis ou princípios universais para a área 
de Gestão com Pessoas, ou seja, depende da situação organizacional 
e das diversas variáveis do ambiente. À medida que mudem esses 
elementos, muda também a forma de administrar a Gestão com Pessoas 
da organização, daí o caráter contingencial ou situacional da GP. 
3.2.3 A abordagem Estratégica
Conigura-se na atual Gestão Estratégica com Pessoas, até então 
denominada de Gestão Estratégica de Recursos Humanos, onde ganha, 
cada vez mais, espaço quanto à importância de estar posicionando 
formalmente no nível estratégico, de cúpula da organização, em que 
a grande contribuição da Gestão Estratégica com Pessoas é facilitar a 
empresa a pensar diferente, com foco de poder no talento e não no cargo.
De acordo com Bichuetti (2011), há uma estreita interdependência 
entre o plano estratégico empresarial e o plano estratégico de recursos 
humanos - RH, em que os lideres da área de RH precisam traduzir a 
estratégia de negócios em estratégias de RH de sucesso. É importante 
separar o plano estratégico de recursos humanos (gente) - que trata da 
O SiStema de GeStãO cOm PeSSOaS - GP. mercadO de GeStãO cOm PeSSOaS mGP e mercadO de trabalhO - mt. aS PráticaS de recrutamentO, 
SeleçãO e adminiStraçãO de PeSSOal. ambientaçãO e admiSSãO. rOtatividade de PeSSOal e abSenteíSmO. demiSSãO | unidade 3 
55
estratégia de pessoas e de sua adequada disponibilização para todas as 
necessidades da empresa, do planejamento da área de RH - que trata 
das ações necessárias para que a área de RH cumpra o seu papel.
O líder de recursos humanos e as pessoas chave de sua equipe devem 
participar ativamente de todas as etapas da formulação do plano 
estratégico empresarial, pois assim podem desenvolver uma estratégia 
de pessoas convergente com as necessidades da estratégia de negócios. 
O plano estratégico de RH precisa ser apresentado, debatido e aprovado 
pelo diretor executivo (CEO) e diretoria executiva da organização e os 
responsáveis pela sua implementação são os gestores de área, não o RH. 
O foco do plano estratégico de RH, não é a área de RH; são as pessoas 
que trabalham na organização e deve ter o nível de detalhamento que a 
empresa e seu momento exigem.
3.2.4 A Abordagem Funcional
A missão é identiicar o talento das pessoas e transformar em 
competências para agregar valor na organização. Na Gestão com 
Pessoas - GP funcional, a relação é de interdependência entre os 
subsistemas que compõem o Sistema de GP e se interagem numa 
sequência funcional em cada etapa de desempenho das atividades, 
com a utilização plena dos talentos humanos e recursos tecnológicos 
disponíveis. O novo paradigma é talento e carreira, pois a pessoa ganha 
pela competência e não mais por cargo e indivíduo, é o quanto ele 
agrega valor à organização.
3.3 o Mercado de Gestão com Pessoas – MGP e o 
Mercado de trabalho - Mt
3.3.1 Mercado de Gestão com Pessoas – MGP
O MGP (o tradicional Mercado de Recursos Humanos - MRH) é constituído 
pelo conjunto de indivíduos aptos ao trabalho, em determinado lugar 
tecnologia eM geStÃo coMeRcial56
e em determinada época. É basicamente deinido pela parceria da 
população que tem condições de trabalhar e/ou está trabalhando, isto 
é, pelo conjunto de pessoas empregadas (mercado de GP aplicado) ou 
desempregadas (mercado de GP disponível) e aptas ao trabalho. 
Assim, o MGP é constituído de candidatos reais e potenciais em relação 
a determinadas oportunidades de emprego: são candidatos reais 
quando estão procurando alguma oportunidade, independentemente 
de estarem ou não empregados e são candidatos potenciais quando 
- embora não estejam procurando oportunidades de emprego - têm 
condições de preenchê-las satisfatoriamente.
Por ser vasto e complexo, o Mercado de Gestão com Pessoas - MGP pode 
ser segmentado por grau de especialização (mercado de engenheiros, 
de médicos, de técnicos, de diretores, de secretárias, de operários 
qualiicados e não qualiicados, dentre outros) ou por regiões (como São 
Paulo, Rio, Belo Horizonte, dentre outros). 
Ao segmento de operários não qualiicados costuma-se dar o nome de 
mercado de mão de obra. O mercado de mão de obra é o segmento 
do Mercado de Gestão com Pessoas - MGP (Figura 2) constituído de 
pessoas não qualiicadas, sem experiência prévia e sem instrução básica. 
Vejamos, a seguir, as três situações de referência no Mercado de Gestão 
com Pessoas – MGP (Figura 2).
 
 
 
Oferta de 
candidatos
Procura de 
candidatos
Oferta de 
candidatos
Procura de 
candidatos
Oferta de 
candidatos
Procura de 
candidatos
>
>
=
Mercado de Gestão com Pessoas - MGP em oferta
Mercado de Gestão com Pessoas - MGP em procura
Equilíbrio
figura 2 - As três situações de referência no Mercado de Gestão com Pessoas - MGP
Fonte: Adaptado de Chiavenato (1994)
O SiStema de GeStãO cOm PeSSOaS - GP. mercadO de GeStãO cOm PeSSOaS mGP e mercadO de trabalhO - mt. aS PráticaS de recrutamentO, 
SeleçãO e adminiStraçãO de PeSSOal. ambientaçãO e admiSSãO. rOtatividade de PeSSOal e abSenteíSmO. demiSSãO | unidade 3 
57
3.3.2 Mercado de Trabalho – MT
O mercado de trabalho é constituído pelas ofertas de trabalho ou de 
emprego oferecidas pelas organizações, em determinado lugar e em 
determinada época. É basicamente deinido pelas organizações e suas 
oportunidades de emprego. Quanto maior o número de organizações, 
em determinada região, tanto maior o mercado de trabalho e seu 
potencial de disponibilidades de vagas e oportunidades de emprego. 
Como pontos de referência, tomamos a seguir, as três possíveis situações 
do mercado de trabalho (Figura 3).
 
 
 
Oferta de 
empregos
Procura de 
empregos
Oferta de 
empregos
Procura de 
empregos
Oferta de 
empregos
Procura de 
empregos
>
>
=
Mercado de empregos em oferta
Mercado de empregos em procura
Equilíbrio
figura 3 - As três situações de referência no mercado de trabalho
Fonte: Adaptado de Chiavenato (1994)
3.4 Práticas de recrutamento e seleção de Pessoal
3.4.1 Práticas de Recrutamento de Pessoal
Polary (2015) descreve que é um dos primeiros subsistemas em que 
os proissionais de Gestão com Pessoas atuam diretamente para atrair 
(conquistais) pessoas e proissionais para a organização. 
Recrutar é atrair candidatos no Mercado de Gestão com Pessoas - MGP 
potencialmente capazes para se submeterem ao processo seletivo e 
preenchimento de vagas ofertadas pelas organizações.
tecnologia eM geStÃo coMeRcial58
Compete aos proissionais dessa área utilizar os tipos e técnicas capazes 
de atrair os melhores talentos para a organização, dentre outros. Tipos: 
•	 Recrutamento interno - atrair candidatos que estão trabalhando 
dentro da organização; 
•	 Recrutamento externo- atrair candidatos que estão no MGP, 
portanto, fora da organização; 
•	 Recrutamento Misto- envolve o recrutamento interno e 
externo.
Prós do recrutamento interno: aproveitamelhor o potencial humano 
da organização; motiva e encoraja o desenvolvimento proissional dos 
atuais funcionários; incentiva a permanência dos funcionários e a sua 
idelidade à organização. 
Contras do recrutamento interno: pode bloquear a entrada de novas 
ideias, experiências e expectativas; facilita o conservantismo e favorece 
a rotina atual; mantém quase inalterado o atual patrimônio humano da 
organização. 
Prós do recrutamento externo: 
•	 Introduz sangue novo na organização, talentos, habilidades e 
expectativas; 
•	 Enriquece o patrimônio humano pelo aporte de novos talentos 
e habilidades; 
•	 Aumenta o capital intelectual ao incluir novos conhecimentos 
e destrezas; 
•	 Renova a cultura organizacional e a enriquece com novas 
aspirações; 
•	 Incentiva a interação da organização com o MGP; 
•	 Contras do recrutamento externo: afeta negativamente a 
motivação dos atuais funcionários da organização; 
•	 Reduz a idelidade dos funcionários ao oferecer oportunidades 
a estranhos; e
O SiStema de GeStãO cOm PeSSOaS - GP. mercadO de GeStãO cOm PeSSOaS mGP e mercadO de trabalhO - mt. aS PráticaS de recrutamentO, 
SeleçãO e adminiStraçãO de PeSSOal. ambientaçãO e admiSSãO. rOtatividade de PeSSOal e abSenteíSmO. demiSSãO | unidade 3 
59
•	 Requer aplicação de técnicas seletivas para escolha dos 
candidatos externos, o que signiica custos operacionais. 
Dentre as técnicas de recrutamento, que signiica a escolha dos meios 
mais adequados para ir até o candidato desejado temos: 
•	 Anúncios em jornais e revistas especializadas; 
•	 Agências de recrutamento; contato com escolas, universidades 
e agremiações de classe como sindicatos patronais, conselhos 
de classe, associações de ex-alunos; 
•	 Apresentação de candidatos por indicação de funcionários; 
•	 Consulta aos arquivos de candidatos; 
•	 Banco de dados de candidatos; cartazes ou anúncios em locais 
visíveis, dentre outras. 
Os anúncios poderão ser do tipo fechado (sem a identiicação da 
organização que está recrutando), ou aberto (com a identiicação da 
organização). 
O real objetivo do recrutamento é obter uma triagem inicial de 
candidatos e o seu desaio principal é agregar valor à organização e 
às pessoas, fator relevante a ser alcançado pelos proissionais desse 
subsistema de Gestão com pessoas - GP. 
3.4.2 Práticas de Seleção de Pessoal
Etapa seguinte à do recrutamento, signiica extrair dos candidatos 
recrutados, aqueles que apresentam maior probabilidade de adaptação 
ao cargo. Aos proissionais da área compete utilizar os processos e 
técnicas pertinentes aos objetivos da organização, que são:
•	 Seleção como processo de comparação - comparação entre duas 
variáveis: requisitos que o cargo exige do ocupante e peril das 
características dos candidatos recrutados; 
tecnologia eM geStÃo coMeRcial60
•	 Seleção como um processo de decisão - concluído o processo de 
comparação, a seleção é de responsabilidade do órgão requisitante 
(de cada chefe) e comporta-se de três formas: modelo de colocação - 
um candidato para uma vaga; modelo de seleção - vários candidatos 
para uma vaga; e modelo de classiicação - diversos candidatos para 
diversas vagas (CARELLI, 1972).
A base para a seleção é a organização ter em sua estrutura a análise de 
cargo (descrição e especiicação por resultados) e deve apoiar-se em 
algum padrão ou critério. Uma vez que a organização tenha os padrões e 
critérios, o passo a seguir é a escolha das técnicas de seleção adequadas, 
que são os instrumentos utilizados para selecionar candidatos. 
Nesse sentido, Chiavenato (1994) descreve uma síntese a seguir:
Provas de conhecimento ou capacidades - gerais e especíicos; testes 
psicométricos de aptidão - gerais e especíicos; testes de personalidade 
que revelam os traços gerais de personalidade, dentre eles: os 
expressivos (PMK), projetivos (da árvore) e de inventários - motivação, 
frustação e interesse; técnicas de simulação- psicodrama, dramatização 
(role playing); e entrevistas - dirigidas (com roteiro) e não dirigidas (sem 
roteiro). 
Para Bichuetti (2011), a arte de atrair, consiste em convencer o candidato 
de que seu peril converge sinergicamente com a necessidade de 
posição, que ele se realizará nela e que a empresa é um excelente lugar 
para trabalhar. 
Descreve que no processo de seleção, os principais componentes são: 
triagem de currículos; testes de eliminação; entrevistas de pré-seleção; 
dinâmicas de grupo; entrevistas inais; seleção; oferta e contratação.
Cada organização adota um sistema de seleção de acordo com o seu 
porte, tipo, propriedade, objetivos, políticas e práticas adotadas de 
Gestão com Pessoas. 
Assim, compete aos proissionais desse subsistema da Gestão com 
Pessoas - GP, identiicar o real motivo de o candidato querer ingressar na 
organização, posto que seja o objetivo da seleção.
O SiStema de GeStãO cOm PeSSOaS - GP. mercadO de GeStãO cOm PeSSOaS mGP e mercadO de trabalhO - mt. aS PráticaS de recrutamentO, 
SeleçãO e adminiStraçãO de PeSSOal. ambientaçãO e admiSSãO. rOtatividade de PeSSOal e abSenteíSmO. demiSSãO | unidade 3 
61
3.5 administração de Pessoal, ambientação 
e admissão. rotatividade de Pessoal e 
absenteísmo. demissão
Polary (2015) descreve esses subsistemas, numa sequência de interação 
entre eles, conforme descritos a seguir:
3.5.1 Administração de Pessoal
A Administração de Pessoal refere-se à parte legal, iscal e trabalhista 
da Gestão com Pessoas - GP, atuando como um mecanismo de 
acompanhamento e controle das rotinas trabalhistas. 
Dentre as atividades desenvolvidas no Sistema de Pessoal, destacam-
se: preenchimento de contratos de trabalho; medidas legais e 
administrativas de abandono de emprego, aposentadoria, rescisão 
contratual, estágio, o trabalho do menor, proteção ao empregado, 
Jornada de trabalho, remuneração, adicional, encargos sociais, férias 
e atividades similares; administração da folha de pagamento e de 
benefícios sociais; domínio da legislação trabalhista; das relações com 
os sindicatos; e a Previdência Social. 
Compete ainda aos proissionais que atuam nessa área, manter o 
arquivo legal, iscal e trabalhista atualizado de forma a evitar problemas 
legais dessa para a organização e manter um sistema de informações 
disponível às áreas de interesse quando necessário.
3.5.2 Ambientação e Admissão
ambientação: trata-se de uma recepção de boas-vindas aos novos 
empregados/funcionários. Convém que organização faça um breve 
histórico da organização (pode ser em vídeo), mostrando a sua missão, 
visão, valores, estrutura organizacional, áreas de trabalho, níveis 
tecnologia eM geStÃo coMeRcial62
hierárquicos, posto de trabalho e cheia imediata, ou seja, uma amostra 
da sua cultura organizacional. 
Deve também informar das vantagens, direitos e obrigações do cargo, 
bem como instruirá (quando for o caso) sobre as condições de Higiene, 
Medicina e Segurança do Trabalho. O tempo varia de 1 dia a uma 
semana, dependendo da natureza do trabalho e das políticas e práticas 
de gestão da organização.
admissão: e a efetivação do empregado/funcionário na organização 
legalmente. Compete aos proissionais dessa área atender as exigências 
legais de acordo com cada tipo de admissão, ou seja, se for funcionário 
público, será através de aprovação em concurso, publicação no Diário 
Oicial da União-DOU, termo de posse no órgão de lotação e registro de 
matrícula no serviço público (Municipal, Estadual e Federal). 
A legislação brasileira também permite contratações e nomeações sem 
concurso público. 
A admissão nas organizações privadas dar-se através do regime CLT - 
Consolidação das Leis do Trabalho, mediante um contrato de trabalho,sendo primeiro de experiência de até 90 (noventa) dias, depois se 
tornará deinitivo, porém passível de rescisão de iniciativa de qualquer 
das partes. 
Deverá icar registrado também na CTPS - Carteira de Trabalho e 
Previdência Social - o nome do cargo e o valor do salário. Se for o primeiro 
registro, caberá à organização fazer o cadastro no PIS - Programa de 
Integração Social (organização privada) ou no PASEP - Programa de 
Formação do Patrimônio do Servidor Público (organização pública), que 
são contribuições sociais, devida pelas empresas. 
O PIS/PASEP é um número cadastrado no cartão de CNPJ, ou no 
documento de cadastro do trabalhador, que tem o objetivo de inanciar 
o pagamento do seguro-desemprego, abono e participação na receita 
dos órgãos e entidades, tanto para os trabalhadores de empresas 
públicas, como privadas. O PIS/PASEP é também uma espécie de 
segurança do FGTS (Fundo de Garantia por Tempo de Serviço).
O SiStema de GeStãO cOm PeSSOaS - GP. mercadO de GeStãO cOm PeSSOaS mGP e mercadO de trabalhO - mt. aS PráticaS de recrutamentO, 
SeleçãO e adminiStraçãO de PeSSOal. ambientaçãO e admiSSãO. rOtatividade de PeSSOal e abSenteíSmO. demiSSãO | unidade 3 
63
3.5.3 Turnover (Rotatividade ou Rotação de Pessoal) e 
Absenteísmo
turnover: volume de pessoas que ingressam e que saem da organização 
durante um determinado período de tempo, considerando o efetivo 
médio de pessoal da organização. 
É expressa através de uma relação percentual entre as admissões e 
os desligamentos, com relação ao número médio de participantes da 
organização, no decorrer de certo período de tempo, via de regra 1 (um) 
ano.
Causas principais: fatores de manutenção - política salarial, benefícios, 
condições físicas de trabalho; cultura e clima organizacional - estilo 
gerencial, relacionamento humano; fatores de desenvolvimento - 
crescimento proissional, gerenciamento de desempenho. 
Consequências para índices elevados de turnover: baixa produtividade 
- queda da eiciência média; elevação de custos com treinamento, 
recrutamento e seleção, ambientação, horas extras, demissões; clima 
organizacional negativo, insegurança e tensão; desgaste da imagem de 
credibilidade da empresa; aumento do índice de riscos de acidentes.
absenteísmo (ausenteísmo): frequência e/ou duração do tempo 
perdido de trabalho, quando os empregados não vêm trabalhar ou 
icam ausentados do seu local de trabalho. É a soma dos períodos em 
que os empregados da organização se encontram ausentes do trabalho, 
seja por falta, seja por atraso, devido a algum motivo interveniente. 
Causas: doenças, atrasos, faltas, problemas familiares, baixa motivação, 
problemas inanceiros, cultura e clima organizacional. 
O índice de absenteísmo relete a percentagem do tempo não trabalhado 
em decorrência das ausências em relação ao volume de atividades 
esperadas ou planejadas.
tecnologia eM geStÃo coMeRcial64
3.5.4 Demissão
O desligamento do funcionário ou empregado da organização é 
motivado por fatores diversos como o de não adaptação da pessoa, por 
iniciativa própria, decisão da organização, quer seja de forma voluntária, 
por falta grave ou por justa causa (quando o indivíduo deliberadamente 
lesa a empresa).
Nesse sentido, Bichuetti (2001) descreve que convém explicar os motivos 
da demissão, mediante um resumo sobre o desempenho proissional 
e comportamental do subordinado e deixar claro o porquê de sua 
decisão, sem jogar a responsabilidade em ninguém. Convém ainda, 
evitar que o demitido trabalhe um mês de aviso prévio, e mesmo que 
tenha sido demitido por falta grave, o gestor não deve fazer comentários 
pejorativos sobre ele, e sim informar o motivo da demissão dentro dos 
limites proissionais.
Assim, concebemos que cada organização tem um contexto e um 
ambiente organizacional que pode facilitar ou diicultar nesse processo.
resumo
Nesta Unidade, veriicamos com clareza e objetividade, que há uma 
lógica na funcionalidade dos subsistemas de Gestão com Pessoas 
quando de suas práticas de atuação nas organizações no que se concerne 
as abordagens integrativa, contingencial, estratégica e funcional em sua 
evolução histórica nessa área. No entanto, essa “lógica” de congruência 
na atuação desses subsistemas aos objetivos na Gestão com Pessoas 
atualmente nas organizações, perpassa pelo processo dinâmico, lexível 
e proissional do Gestor de Pessoas, para saber compreender o quão 
delicado, complexo, dinâmico e desaiador é lidar com as pessoas, a 
estrutura de poder e a cultura em cada contexto organizacional, que 
é único, especíico e que pode mudar ou não em função de questões 
humanas e ambientais internas e externas. Estudamos que o peril 
pessoal-proissional do proissional de Gestão com Pessoas e gestores 
o sistema de Gestão com Pessoas - GP. mercado de Gestão com Pessoas mGP e mercado de trabalHo - mt. as Práticas de recrutamento, 
seleção e administração de Pessoal. ambientação e admissão. rotatividade de Pessoal e absenteÍsmo. demissão | unidade 3 
65
em geral que lidam com gente, desai os e mudanças contínuas é 
fundamental para que compreendam o Mercado de Gestão com Pessoas 
– MGP a e o Mercado de Trabalho – MT, as práticas de recrutamento, 
seleção e da administração de pessoal, da ambientação e admissão, da 
rotatividade de pessoal (turnover), do absenteísmo e da demissão. 
atividade de aprendizagem
 Caracterize a abordagem integrativa, contingencial, estratégica e 
funcional do Sistema de Gestão com Pessoas.
 Quando podemos ai rmar que foi funcional o processo de atuação 
dos subsistemas de atrair (conquistar) pessoas e proi ssionais nas 
etapas do recrutamento, da seleção, ambientação e admissão?
 É relevante que os proi ssionais que atuam nos processos de 
atrair (conquistar) pessoas e proi ssionais para a organização 
identii quem no processo seletivo se o candidato tem auto 
motivação? (Conscientização e predisposição para o cargo. Gostar 
do que faz). Justii que.
 Estabeleça a diferença entre Mercado de Gestão com Pessoas – 
MGP e Mercado de Trabalho – MT.
 Descreva a diferença entre rotatividade de pessoal (turnover), 
absenteísmo e demissão.
4
5
tecnoloGia em Gestão comercial66
referências
BICHUETTI, José Luiz. Gestão de Pessoas não é com o rH. São Paulo: 
Editora Lafonte, 2011.
CARELLI, Antônio. seleção de Pessoas: uma abordagem empírica. (Tese 
de Doutoramento) - Instituto de Psicologia, Universidade de São Paulo, 
1972. p. 27-31.
CHANDLER, A. strategy and structure. Cambrige: MIT Press, 1962.
POLARY, Ilmar. Gestão com Pessoas-GP na administração. 1. ed. São 
Luís-MA: Eduema, 2015.
unidade
4
objetivos desta unidade
Analisar a importância 
do treinamento e 
desenvolvimento (T&D) de 
pessoas;
Apontar o diagnóstico, 
o planejamento 
e a programação 
do treinamento e 
desenvolvimento (T&D) de 
pessoas;
Explicar as etapas de 
efetivação e avaliação de 
resultados treinamento e 
desenvolvimento (T&D) de 
pessoas.
treinamento e desenvolvimento – t & d 
de Pessoas
O processo de Treinamento e Desenvolvimento – T & D: o 
processo de T & D é abrangente e atua de forma interdependente, 
compreendendo as seguintes etapas: diagnóstico de necessidade de 
treinamento - DNT; planejamento e programação; aspectos didáticos 
e metodológicos; implementação de programas de T & D; e avaliação 
de resultados.Apresentamos uma matriz (Figura 1) desse processo, 
especiicada a seguir:
Estratégias 
Organizacionais
L N T
Objetivos de 
Programação
Conteúdo 
Programático
Avaliação de 
Resultados
Validação Interna I Validação Interna II
V
al
id
aç
ão
 In
te
rn
a 
III
Avaliação
Implementação
MetodologiaRecursos
Avaliação 
Somativa
Avaliação 
Formativa
Avaliação 
Diagnóstica
Remediação
Figura 1 - Processo de Treinamento e Desenvolvimento
Fonte: Polary (2008)
tecnologia eM geStÃo coMeRcial68
Diagnóstico de Necessidade de Treinamento – DNT: convém 
procedermos no DNT como pré-requisito básico à sua efetivação, em que 
nessa etapa podemos deparar com as seguintes situações: a) desempenho 
real da equipe de trabalho está maior do que o desempenho esperado 
pela organização. É quando da mensuração do desempenho com base 
nos parâmetros, veriica-se que foram atendidos e, até superados, além 
do esperado. É o desempenho com destaque e sinaliza que as pessoas já 
possuem potencial para novos desaios, sendo favorável à administração 
de carreiras; b) desempenho real da equipe de trabalho está igual ao 
desempenho esperado pela organização, o que signiica dizer que está 
atendendo os parâmetros de desempenho preestabelecidos em cada 
posto de trabalho, porém sem destaques; e c) desempenho real da equipe 
de trabalho está menor do que o desempenho esperado pela organização, 
e nesse caso não está atendendo os parâmetros de desempenho 
preestabelecidos. Tais situações se apresentam na Figura 2, a seguir:
Diagnóstico de 
Necessidade de 
Treinamento
DR > DE
DR = DE
DR < DE
ANALISAR
Estrutural X 
Funcional
Estrutural Funcional
Cognitivo Afetivo Psicomotor
Cognitivo 
x 
Comportamental
Comportamental 
x 
Psicomotor
Cognitivo
Comportamental 
Psicomotor
Treinamento
Figura 2 - Diagnóstico e Identiicação do treinamento / Desenvolvimento - T & D
Fonte: Polary (2008)
Na primeira e na segunda situação (DR>DE e DR=DE) não há uma 
necessidade de Treinamento/Desenvolvimento, salvo nos casos em 
que a técnica ou a metodologia a ser utilizada não seja voltada para a 
natureza do cargo e sim para o desenvolvimento de outras habilidades, 
conhecimentos, experiências de visão conceitual (a organização como 
um todo), ou que vise promoção e/ou transferência de pessoal. 
TreinamenTo e DesenvolvimenTo – T & D De Pessoas | uniDaDe 4 69
Quando veriicado que o desempenho real da equipe for menor do que 
o desempenho esperado pela organização (DR<DE), ou seja, aquém 
do parâmetro preestabelecido, ica constatado um mau desempenho. 
Quando constatado o mau desempenho, o passo seguinte é analisar 
a causa, podendo ser de “natureza estrutural, funcional, ou ainda em 
ambos (estrutural e funcional)”.
Considera-se natureza estrutural, para efeito de diagnóstico de T & D 
tudo que se refere às condições organizacionais dadas ao ocupante 
do cargo no sentido de que o mesmo possa alcançar os objetivos 
pretendidos pela organização (tecnologia, sistemas e métodos de 
trabalho, condições físicas e ambientais, dentre outros). Nesse caso, o T 
& D não resolverá a questão diagnosticada do desempenho aquém do 
esperado ou mau desempenho. Problema de natureza funcional refere-
se quando os ocupantes dos cargos não estão desempenhando suas 
funções de acordo com os parâmetros preestabelecidos (mesmo com 
as condições organizacionais viáveis e disponíveis), pois nesse caso, ica 
caracterizado que a causa do desempenho aquém do esperado ou mau 
desempenho é de natureza humana e não por questões estruturais. 
Convém veriicar se existem pessoas na organização com peril 
proissional que poderiam atender os parâmetros de desempenho 
preestabelecidos e, se houver viabilidade de remanejamento, o 
treinamento poderá até ser evitado, se for o caso. Não havendo essa 
possibilidade, aprofunda-se a análise quanto aos aspectos do mau 
desempenho, ou seja, se abrange o cognitivo, o comportamental ou 
o psicomotor, podendo ser ainda cognitivo e comportamental, ou 
cognitivo, comportamental e psicomotor.
Consideramos para efeito de Treinamento/Desenvolvimento os termos 
cognitivo, comportamental e psicomotor o seguinte: Cognitivo - 
treinamento/desenvolvimento voltado para obtenção de conhecimentos 
necessários pelo treinando acerca de suas funções. É a fase inicial de 
aprendizagem, ou seja, o saber fazer tecnicamente; Comportamental - 
desenvolvimento voltado para mudança atitudinal e comportamental 
dos treinandos. É o processo de como fazer, abrangente a inúmeras 
situações comportamentais; Psicomotor - voltado para o desenvolvimento 
de habilidades pessoais-proissionais. Requer muita experiência, prática 
e tempo de vivência proissional para que o mesmo atinja o nível 
tecnologia eM geStÃo coMeRcial70
das habilidades. Cognitivo e Comportamental - visa mudanças nos 
aspectos técnico e comportamental; Cognitivo, Comportamental e 
Psicomotor - objetiva o treinamento/ desenvolvimento de aspectos 
técnicos, comportamentais e habilidades pessoais-proissionais, tanto 
a nível técnico como comportamental.
Sendo de fato detectada a necessidade do treinamento/
desenvolvimento por falha humana e identiicado em qual (is) aspecto 
(s), o passo mais importante é programar um conteúdo e deinir uma 
metodologia voltada para os objetivos a serem atingidos com base na 
natureza do problema, com a utilização de técnicas e processos que 
garantam a melhoria de desempenho das pessoas envolvidas e atenda 
os parâmetros de desempenho preestabelecidos. 
Com a necessidade detectada, os passos seguintes serão: identiicar 
o tipo de treinamento a ser ministrada, a metodologia, a técnica e o 
processo a serem adotados e que garantam bons resultados pessoais e 
proissionais.
Caracterizado o problema, sugere-se: listagem de todos os cargos 
inerentes ao nível hierárquico de demanda a necessidade de T&D; 
análise das funções de cada cargo, visando checar se o desempenho 
das funções requer do ocupante do cargo maior domínio no aspecto 
cognitivo, no aspecto comportamental ou no psicomotor (podendo 
ainda, envolver dois ou três aspectos ao mesmo tempo); veriicar 
o peril do cargo, com todos os requisitos necessários ao seu bom 
desempenho, extraído da análise e descrição de cargos ou descrevê-lo 
se for o caso; elaborar listagem de dados dos ocupantes dos referidos 
cargos; análise das informações do dossiê funcional dos ocupantes 
dos cargos; entrevista com as cheias e com os ocupantes dos 
cargos, visando coletar mais informações referentes ao desempenho 
funcional dos empregados dos cargos em análise; caracterizar o peril 
do empregado quanto ao seu desempenho, com base em todas as 
informações levantadas e analisadas; e comparar os requisitos do 
cargo com o peril do empregado, referente aos aspectos cognitivo, 
comportamental e psicomotor. Assim, será identiicado o treinamento 
a ser ministrado.
TreinamenTo e DesenvolvimenTo – T & D De Pessoas | uniDaDe 4 71
Ressaltamos que para se detectar a necessidade de treinamento, não 
necessariamente terá que passar por todo esse processo, pois às vezes, 
a percepção e avaliação da cheia imediata acerca do desempenho 
dos seus colaboradores fornecem ao treinador quase todos os dados 
necessários para identiicação do treinamento a ser ministrado, 
cabendo-lhe o arbítrio de caracterizar a natureza do problema, a técnica 
e o processo a serem utilizados. 
De acordo com Bohlander e Snell (2011), o sucesso dos programas 
de treinamento, mas que da capacidade da empresa para identiicar 
as necessidades de implantá-los, depende de utilizar as informações 
obtidas no processo de levantamento de necessidades para elaborar 
programas de treinamento de primeira classe.
Planejamento e Programação t&d: o sucesso de um programa de T 
&D, repousa em um bom planejamento. A seguir alguns itens relevantes 
nessa etapa:
- A identiicação da clientela, do nível hierárquico (Administração 
de cúpula, nível intermediário, e base operacional)e área(s) de 
trabalho(s) da organização que demandam o T & D, servirão de 
subsídio para a escolha da metodologia a ser aplicada;
- Identiicar e selecionar quem irá trabalhar o processo de 
treinamento/ desenvolvimento e os caminhos da negociação, 
quer seja com uma empresa especíica de T&D ou diretamente 
com o facilitador e deinir com clareza a sua relação empresa/
cliente/ treinando, considerando os objetivos e resultados a serem 
obtidos;
- A listagem dos treinandos deve reletir a clientela diagnosticada, 
pois reletirá no comprometimento com os objetivos do programa, 
considerando também o local a ser efetivado e o horário, pois são 
fatores motivacionais;
- A coordenação durante o desenvolvimento do treinamento deve 
inspirar organização e segurança aos participantes, pois são 
reforços na consecução de objetivos;
tecnologia eM geStÃo coMeRcial72
- Durante a efetivação, avaliação e feedback dos treinamentos é 
importante propiciar um clima de permissão aos integrantes, 
no sentido de relatar a imagem real do que ocorreu na relação 
instrutor/treinando, pois isso é um instrumento eicaz e poderoso 
para análise de outros programas e medição acerca do que foi 
desenvolvido;
- Especiicar todos os custos da programação, considerando a 
capacidade econômico-inanceira da organização, posto que 
facilita a tomada de decisões a nível interno, bem como quando 
das negociações com as fontes e/ou instrutores de T & D;
- Na negociação com quem vai trabalhar o processo de T & D, 
considerar o “contrato” deinido claramente o que compete a cada 
uma das partes, resumindo-se no comprometimento do facilitador 
para o atingimento dos objetivos negociados no processo de 
mudança dos treinandos e a compensação inanceira ao facilitador. 
Embora essa etapa seja algo aparentemente simples, no entanto, exige 
perspicácia entre as partes negociantes, pois nem sempre se resume ao 
acordo escrito, o que requer do contratante, habilidade para conciliar 
os verdadeiros objetivos do treinamento com as competências e 
habilidades do facilitador. 
No planejamento do T & D, considerar: as diretrizes do treinamento: 
parâmetros de resultados relativamente gerais e razoavelmente 
permanentes; ixação dos objetivos do T &D: especíicos, coerentes com 
as estratégias organizacionais e alcançáveis; viabilização dos objetivos 
de treinamento: o quê, quem, quando, onde e como se processará o 
T & D; a escolha dos procedimentos: métodos eicientes e eicazes de 
treinamento em sintonia com o que foi detectado no diagnóstico; a 
alocação de recursos inanceiros: é o núcleo central do processo de 
planejamento da atividade de treinamento; o estabelecimento de 
acompanhamento e controles internos dos programas de T & D: rapidez, 
lexibilidade, economia, compreensão, ação corretiva e cronograma dos 
eventos.
A programação do T & D, deve fornecer seus elementos básicos e 
especíicos de forma facilitar aos que tomam decisões sobre esses 
investimentos. É de fundamental importância que seja considerado 
TreinamenTo e DesenvolvimenTo – T & D De Pessoas | uniDaDe 4 73
as ideias, informações e sugestões colhidas no diagnóstico. A seguir, 
elementos relevantes de um T & D:o tema central; os objetivos (coerentes 
com o diagnóstico); conteúdo (coerente com os objetivos e tema 
central); clientela (identiicada no diagnóstico); metodologia (coerente 
com os objetivos, conteúdo e carga horária); carga horária (coerente 
com os objetivos, conteúdo e metodologia); período (negociável); 
horário (negociável); local (avaliar o custo/benefício, se nas instalações 
da própria empresa ou fora); facilitador (negociar previamente); valor do 
investimento (todos os itens); avaliação de resultados; e divulgação dos 
resultados às pessoas e áreas de trabalho.
efetivação dos Programas de t & d: concluídas as etapas de 
Diagnóstico, Planejamento e Programação e os aspectos didáticos 
e metodológicos, o passo a seguir é a sua efetivação. É a fase onde o 
facilitador entra no processo de contato e interação com os treinandos 
para transmissão dos conhecimentos e aprendizagem necessários ao 
bom desempenho de suas atividades pessoais-proissionais. Antes 
de iniciar o primeiro contato com a clientela selecionada, algumas 
providências são pertinentes para uma melhor atuação do processo 
ensino-aprendizagem:
a) Checar o local onde será ministrado o T & D e veriicar se está 
compatível com a metodologia a ser adotada; certiicar-se de que 
os Recursos de Ensino (material didático, recursos audiovisuais - 
RAVs, materiais e equipamentos de apoio, dentre outros) estão 
disponíveis e em condições adequadas de uso, que facilite 
na aprendizagem dos treinandos; conirmar com os agentes 
responsáveis pela divulgação, se os treinandos foram informados 
do local, data, horário e acesso às dependências do local onde será 
efetivado; e que o facilitador chegue ao local do evento minutos 
antes do horário agendado, ou seja, primeiro do que os treinandos, 
podendo até chegar no horário previsto, porém jamais depois do 
horário, já com a presença dos treinandos em sala de aula.
O primeiro contato do facilitador de T & D com os treinandos é relevante, 
independente do contrato legal e que precede esse contato inicial. É 
importante o contato proissional na relação instrutor/treinando, pois 
é a primeira impressão e que, certamente, surgirá um novo contrato 
quando do levantamento das expectativas de cada participante que 
tecnologia eM geStÃo coMeRcial74
busca naquele treinamento algo importante para o seu êxito pessoal-
proissional. A atuação eicaz da Gestão com Pessoas baseia-se no 
propósito de estimular compromisso e despertar interesse em cada 
integrante da organização, facilitando-o ainda, na utilização dos meios 
necessários para o alcance dos resultados que cada empregado decida 
atingir.
Estabelecido o contrato “facilitador/treinandos”, inicia-se o T & D. 
Convém que o facilitador apresente-se (ou seja, apresentado, se for o 
caso por alguém que o contratou), de forma objetiva, clara e que o grupo 
tome conhecimento de suas credenciais e que sejam compatíveis com 
as competências necessárias para o processo de ensino-aprendizagem, 
que ocorrerá durante todo o evento. Antes de iniciar o programa, os 
conteúdos e/ou práticas do processo de treinamento/desenvolvimento, 
convém ainda que o facilitador exponha com clareza aos treinandos o 
tema central do programa, os objetivos, o conteúdo, a carga horária, a 
metodologia, o sistema de avaliação e as fontes de consulta. Iniciado o 
programa, convém icar atentos para que o processo se desenvolva com 
início, meio e im, centrados nos objetivos, expectativas do contrato 
gerado no primeiro contato com o grupo e mensuração de resultados, 
com base no que foi negociado entre as partes.
Em síntese, cremos que dessa forma haja viabilidade para se obter bons 
resultados, pessoais-proissionais, quando da efetivação de programas 
de T & D.
avaliação dos resultados do t&d: a avaliação do T & D é de extrema 
relevância para que as organizações tomem consciência do retorno dos 
investimentos nessa área. A sua inalidade é veriicar se os objetivos 
da organização e do treinamento foram alcançados, ou seja, se o 
treinamento foi eicaz. Os resultados do treinamento não podem ser 
plenamente analisados e validados até que o treinando possa ser 
observado e avaliado no trabalho, logo convém que após um período 
do término do T & D, seja realizada avaliação para veriicar o nível de 
competência alcançado.
Avaliação é um processo de coleta de dados sistemático para se veriicar 
se as mudanças comportamentais objetivadas pelo treinamento estão 
ocorrendo.É um julgamento sobre os dados que se tem. Avaliação 
TreinamenTo e DesenvolvimenTo – T & D De Pessoas | uniDaDe 4 75
implica em mensuração, sendo valiosa quando aperfeiçoa futuras 
decisões importantes. Antes de avaliar é preciso medir. Medir é colocar 
dados, informações. Vantagens ao avaliar utilizando-se de dados: reduzir 
a divergência entre os avaliadores; permite comparar o resultado que 
o treinamento provocou no treinando com a necessidade levantada; 
permite comparar custo do problema com o custo do treinamento; 
análise Custo/Benefício.
Áreas onde se avalia treinamento: Contribuição do treinamento para 
o alcance dos objetivos ou solução dos problemas organizacionais 
(macro); avaliar o impacto do treinamento a nível macro organizacional; 
aprendizagem - testa se a transmissão do conteúdo se efetivou ou não; 
comportamento - veriicar se está aplicando na prática de acordo com 
o que aprendeu.
O importante é avaliar o impacto organizacional alcançado com os 
programas de T & D. Convém ainda, que a avaliação seja conduzida de 
acordo com os critérios estabelecidos. A Tabela 1, a seguir, mostra um 
exemplo:
tabela 1 - Especiicação do projeto de treinamento
INSUMOS PROCESSO RESULTADOS REGISTRO
Requisitos e objetivos da organização
Especiicação das necessidades de 
treinamento
Objetivos do treinamento
Público ou pessoa-alvo do treinamento
Métodos e conteúdo programático do 
treinamento
Requisitos de prazos
Requisitos inanceiros e de recursos
Critérios para avaliação dos resultados do 
treinamento
Procedimentos de monitoração
Deinição da 
especiicação 
do projeto de 
treinamento
Especiicação 
do projeto de 
treinamento
Documentação 
referente à 
especiicação 
do projeto de 
treinamento
Fonte: ABNT - NBR ISO 10015:2002
O processo de avaliação inclui coleta de dados e elaboração de relatório 
que forneça insumos para a monitoração do programa, conforme 
descrito na Tabela 2, a seguir:
tecnologia eM geStÃo coMeRcial76
tabela 2 - Avaliação dos resultados do treinamento
insuMos Processo resultados reGistro
Coleta de dados e preparação do relatório de avaliação (4.5.2)
Especiicação das 
necessidades de 
treinamento
Especiicação 
do programa de 
treinamento
Registros do 
fornecimento do 
treinamento
Coletar os dados e conduzir 
a avaliação com base nos 
critérios estabelecidos
Analisar os dados e interpretar 
os resultados, analisar 
criticamente o orçamento, 
veriicar a aquisição da 
competência especiicada
Recomendar ações corretivas
Relatório de 
avaliação
Relatório de 
avaliação
Registros do 
treinamento
Fonte: ABNT - NBR ISO 10015:2002
A eicácia do treinamento pode ser veriicada usando qualquer 
resultado que a organização considere relevante. A avaliação de 
apenas um critério, ou de uma parte dele, pode conduzir a conclusões 
tendenciosas. Nesse sentido, desde o inal da década de 50, os 
pesquisadores agruparam os critérios de avaliação em quatro níveis:
Os treinandos se sentem bem com relação ao treinamento? (reações 
dos treinandos). 1º nível - avaliação de reação ou percepção, pós-curso 
especíica da empresa. É subjetiva; eles conseguem compreender e 
lembrar-se dos conceitos que lhes foram ensinados? (aprendizado). 2º 
nível - avaliação do conhecimento. Questionário; eles aplicam esses 
conceitos em seus comportamentos? (mudança comportamental). 3º 
nível - avaliação de transferibilidade da sala de aula para a situação 
de trabalho; estas mudanças comportamentais afetam os resultados 
organizacionais? (resultados). 4º nível - avaliação de impacto de 
resultados. Pós-treinamento (30, 60, 90 dias), deinitivo para se avaliar 
a prática e os resultados do T & D em função dos objetivos. Quando 
a avaliação for realizada no 4º nível, os treinandos deverão ser 
informados previamente que serão avaliados após o prazo negociado. 
Depois, foi incorporado um quinto nível de critérios. 5. Os treinandos 
saíram com sentimentos mais positivos sobre a organização e seu 
trabalho? (atitudes).
Em síntese, convém que as avaliações de T & D sejam feitas em curto 
prazo, para veriicar a opinião do treinando sobre os métodos e recursos 
adotados e sobre os conhecimentos e habilidades adquiridas como 
TreinamenTo e DesenvolvimenTo – T & D De Pessoas | uniDaDe 4 77
resultado do treinamento; e em longo prazo, para veriicar a melhoria 
da produtividade e do desempenho no trabalho.
retorno dos investimentos em t & d: a Gestão com Pessoas – GP 
evoluiu, e os valores e a ética pessoal-proissional com a idoneidade, 
o respeito aos direitos do ser humano deverá ser preservado 
pelos proissionais que atuam com pessoas. Fazer o seu papel de 
um ser consciente, e mais, conscientizando ainda as lideranças 
e os liderados da importância de manter contratos/acordos com 
relacionamentos pessoais-proissionais saudáveis e produtivos. Tal 
nível de conscientização e desenvolvimento das pessoas, cremos ser 
um dos maiores retornos dos investimentos nessa área. Para melhorar 
a qualiicação da equipe de trabalho brasileiro, ainda requer uma 
boa política de T & D e há uma parcela signiicativa dessa equipe 
de trabalho que ainda precisa desenvolver-se na habilidade técnica 
(saber fazer) e, paralelo a isso, é necessário criar mecanismos de 
incentivo ao desenvolvimento de outras competências, como a 
habilidade de interagir com pessoas e estimular comprometimento, 
a visão conceitual interna e externa, desenvolvimento contínuo para 
manter-se atualizado, sendo que os programas de T&D se coniguram 
na atualidade como um caminho acessível às organizações.
Com esse desenvolvimento associado a novas tecnologias, podemos 
elevar o nível de produtividade da economia brasileira, uma vez que 
estamos no momento de produzir, gerar recursos, criar, expandir, 
desenvolver, fortalecendo os setores econômicos e aproveitando 
melhor as riquezas e os recursos disponíveis que o país possui. A gama 
de investimentos em T & D que o governo e a iniciativa privada têm 
realizado no atual contexto da economia competitiva no cenário global, 
precisa ser bem aplicado e coordenado com foco em resultados. Assim, 
os diagnósticos de T & D devem reletir de forma deliberada, “para que 
treinar”, quantiicando ainda os objetivos de curto, médio e longo prazo 
a serem atingido. Dentre os benefícios que uma organização adquire, 
quando dão a devida importância nos programas de T & D, destacam-se:
•	 melhoria da qualidade de vida das pessoas e manutenção de um 
ambiente organizacional saudável e produtivo; 
•	 crescimento pessoal-proissional elevando o comprometimento 
da equipe de trabalho, contribuindo efetivamente para maior 
tecnologia eM geStÃo coMeRcial78
tempo de permanência dessas pessoas na organização, o que 
reletirá favoravelmente no grau de maturidade das equipes e por 
consequência, obtenção de produtividade com eiciência; 
•	 aperfeiçoamento dos sistemas e métodos de trabalho, preparando 
as pessoas para absorver novas tecnologias; 
•	 contribuir eicazmente para os resultados organizacionais em 
termos de obtenção de produtividade com eiciência, o que manterá 
a organização em boas condições de competitividade de mercado; 
•	 a organização se mantém preparada para suceder gerações após a 
saída; e 
•	 maior integração da organização com o meio ambiente, cumprindo 
assim o seu papel social.
Dessa forma, acreditamos ser compensador o investimento em 
Treinamento/ Desenvolvimento – T & D nas organizações de qualquer 
porte, tipo e propriedade.
tendências do t & d no século XXi: apontam para o crescimento de 
novos modelos de aprendizagem individualizados e especíicos, para 
atender a uma demanda intensa e diversiicada centrada naslideranças 
e com foco na capacidade de reaprender.
De acordo com Capra (2002), o ambiente econômico da maioria das 
empresas muda com incrível rapidez, em que os mercados estão sendo 
velozmente desregulamentados e as incessantes fusões e aquisições 
impõem radicais mudanças estruturais e culturais às empresas envolvidas 
- mudanças que ultrapassam a capacidade de compreensão das pessoas 
e assoberbam tanto os indivíduos quanto as próprias organizações. 
Há um cenário de complexidade e mudança em que as organizações 
humanas precisam passar por uma mudança fundamental, tanto para 
se adaptar ao novo ambiente quanto para tornarem-se sustentáveis. 
Nesse contexto, Morgan (2000) analisou e publicou metáforas para 
descrever as organizações: organização como máquina (voltada para o 
controle e a eiciência), como organismo (desenvolvimento, adaptação) 
como cérebro (aprendizagem organizativa), como cultura (valores, 
crenças) e como sistemas políticos (conlitos de interesse, poder). 
TreinamenTo e DesenvolvimenTo – T & D De Pessoas | uniDaDe 4 79
Há de se compreender nas proposições e análises de Capra (2002) e 
Morgan (2000), o quão relevante é na atuação dos proissionais de 
Gestão com Pessoas – GP e gestores que lideram equipes o saber lidar 
com as pessoas, perceber e compreender a natureza das organizações 
literalmente humanas nesse processo de interação com os indivíduos. 
Apesar dos avanços do mundo globalizado, constatamos no Brasil taxas 
elevadas de analfabetismo, de exclusão social e de exclusão educacional, 
traduzindo questões prioritárias, fruto de um longo passivo histórico e 
de uma dívida social que precisa ser revertida com a implementação de 
políticas públicas e ações concretas, posto que, embora o país forme 10 
mil doutores por ano, OCDE (2011) tenha ainda 12,9 milhões de pessoas 
analfabetas segundo o relatório de 2012 da Pnad (Pesquisa Nacional por 
Amostra de Domicílios), organizada pelo do IBGE (Instituto Brasileiro de 
Geograia e Estatística) com base em dados de 2011. 
Convém ressaltar, que esse número de 10 mil doutores formados por 
ano no Brasil, é ainda bastante pequeno (na Índia, por exemplo, é de 
18 mil), mesmo tendo tido um crescimento de 11% no período de 
1998 – 2006, contra 8,5 da Índia. Ressaltamos também, a escassez de 
proissionais qualiicados.
Prosseguindo nas tendências do T & D, destacamos a educação a 
distância. Áreas como Educação Corporativa, Educação a Distância e 
E-learning, Mentoring, Coaching, Aconselhamento, são pertinentes às 
tendências do T&D no século XXI, conforme a seguir.
Educação Corporativa: segundo Oliveira (2006), representa, portanto, 
uma nova dimensão para o T & D. As universidades corporativas surgem, 
justamente, a partir desse incremento qualitativo e quantitativo das 
atividades da educação empresarial. A primeira da qual se tem notícia 
foi criada há quase meio século, quando a general Electric (GE) lançou 
a Crotonville, em 1955. A partir do im da década de 80 se percebeu um 
verdadeiro interesse pela utilização do modelo.
O papel da universidade corporativa é, então, garantir a educação 
continuada interna, fazendo a relação entre o negócio da empresa, o 
seu planejamento estratégico e a busca de recursos e conhecimentos, 
em que quatro dimensões fundamentais devem ser consideradas: 
Dimensão estrutural: a concepção física da universidade corporativa; 
tecnologia eM geStÃo coMeRcial80
Dimensão institucional: é o olhar para a cultura da organização, buscando 
os sinais necessários para a adequada absorção de um novo processo de 
aprendizagem organizacional; Dimensão tecnológica: levar o aprendizado 
a qualquer um e em qualquer lugar os recursos tecnológicos; Dimensão 
pedagógica: modelos empregados pelas organizações, a partir da 
deinição das suas variáveis qualitativas e que precisam estar sintonizados 
com os objetivos estratégicos da organização. 
Educação Corporativa no Brasil: para Silva (2009), os primeiros cursos 
por correspondência foram oferecidos no Rio de Janeiro, pela Escola 
Internacional, a partir de 1904. A partir do início do século XX, duas 
instituições merecem ser lembradas: o Instituto Monitor e o Instituto 
Universal, ambas na cidade de São Paulo. O Rio de Janeiro foi o pioneiro 
na Educação a Distância - EaD, mas São Paulo, depois, assumiu a 
liderança, principalmente o Universal, que já atendeu mais de 35 milhões 
de alunos. O segundo ciclo começa nos anos 60 com a tele-educação 
através do rádio e da televisão com mais intensidade. 
A Universidade de São Paulo-USP, criada em 1934 e no inal dessa década, 
registra-se o uso educacional do satélite, o Projeto Minerva, o Projeto 
Saci e a novela educativa chamada “João da Silva”. O Telecurso 2000, da 
Fundação Roberto Marinho, foi uma das turmas mais comunicativas que 
se descobriu para a educação pela TV, divulgando os cursos supletivos 
de primeiro e segundo graus, entre os anos de 1970 a 1980. O terceiro 
ciclo veio com a Internet a partir dos anos 90, começando no CNPq o 
nascer da Rede Nacional de Pesquisa (RNP), que foi matriz geradora da 
Internet em 1991. No Rio de Janeiro, a ECO-92 foi o evento cientíico que 
se usou pela primeira vez a Internet entre os participantes, mas em 1994-
1995 começa-se a democratizar o uso da Internet para ins empresariais.
A partir de 1993, o MEC passa a encará-la como uma oportunidade a ser 
mais bem explorada. Uma prova disso é que, em 1995, cria-se a Secretaria 
de Educação a Distância. Mas foi a Lei de Diretrizes e Bases da Educação 
Nacional (LDB) que, pela primeira vez, se inclui na legislação educacional 
e a EaD como uma modalidade de educação e aprendizagem inalmente 
reconhecida. O quarto e atual ciclo da EaD seriam os portais educativos 
que estão aí, os consórcios de universidades, muitos dos consórcios 
são também universidades virtuais e dentro dessa galáxia surgiu uma 
educação que está fazendo muito sucesso. 
TreinamenTo e DesenvolvimenTo – T & D De Pessoas | uniDaDe 4 81
Treinamento e Educação Corporativa: evolução do Treinamento para a 
Educação Corporativa: de acordo com Lopes (2004),o que constatamos 
agora, é a transformação das organizações do século XXI em empresas 
do conhecimento. Este constitui o grande diferencial que os proissionais 
que atuam nessa área terão de enfrentar e dar as respostas exigidas 
por um novo modelo organizacional. Nas abordagens tradicionais, 
as organizações que mudam rapidamente são mais lexíveis e 
globalizadas. Já na Educação a distância e E-learning, para Lopes (2005), 
o novo paradigma da educação corporativa requer uma revisão da 
dinâmica tradicional da educação passiva para uma postura proativa. O 
Mentoring (de resistir, grego do meaning da palavra), é tido como um 
relacionamento sustentado entre uma juventude e um adulto. Os dois 
tipos são: natural e de planejamento. Mentoring natural ocorre com o 
friendship, o collegiality, o ensino, treinar e aconselhar. No contraste, 
mentoring de planejamento ocorre com os programas estruturados em 
que os mentores e os participantes são selecionados e combinados com 
os processos formais.
O Coaching é um relacionamento no qual uma pessoa se compromete 
a apoiar outra a atingir um determinado resultado: seja ele o de 
adquirir competências e/ou produzir uma mudança especíica. Mas 
não signiica um compromisso apenas com a pessoa como um todo, 
seu desenvolvimento e sua realização, posto que por meio do processo 
de Coaching, novas competências surgem, tanto para o coach quanto 
para seu cliente, logo é mais do que treinamento. É dar poder para que 
a pessoa produza, para que suas intenções se transformem em ações 
que, por sua vez, se traduzam em resultados.Já o aconselhamento, é 
quando uma pessoa ajuda a outra por meio de um contato pessoal. 
No aconselhamento adequado, a pessoa demonstra que entende e se 
preocupa com a cliente, logo constrói coniança e fornece aos clientes 
informações úteis e precisas. 
É concebível admitirmos com realismo que a Educação Corporativa, o 
Ensino a Distância, o Treinamento/Desenvolvimento-T & D e a Carreira 
pela Educação Corporativa, mentoring, coaching e aconselhamento, têm 
como tendência se consolidar como práticas eicazes de aprendizagem 
no Brasil, a exemplo dos países desenvolvidos. No entanto, convêm 
reletirmos que cada país tem a sua cultura, seus hábitos, valores, 
costumes em que a população concebe e internaliza como crenças 
tecnologia eM geStÃo coMeRcial82
de vida, às vezes, como se fossem únicas, universais. Nesse sentido, 
é oportuno que possamos criar mecanismos de acompanhamento, 
orientação e avaliação de resultados dessa nova prática de aprendizagem, 
pelos meios norteadores da boa educação. 
Dessa forma, cremos que o MEC, os Conselhos Estaduais de Educação, os 
Conselhos que representam as proissões nas esferas Estadual e Federal, 
as representações Estudantis dos Cursos de Formação, dentre outros, 
podem assumir um papel importante de acompanhamento e iscalização, 
em especial, nessa fase de expansão e aceitação da sociedade em geral 
pela Educação Corporativa e Ensino a Distância, para fazer cumprir 
a metodologia dessa aprendizagem nos moldes dos objetivos dos 
projetos originários e tecnicamente viáveis desses cursos. Se atuarmos 
dessa forma, estaremos contribuindo para legitimar uma educação 
de qualidade e eicaz para o desenvolvimento do país e despertar na 
mentalidade do brasileiro a autodisciplina como uma opção viável de 
comprometimento pessoal-proissional, que traz retorno compensador 
para si, para as escolas, universidades e organizações e que melhorará 
os indicadores dos níveis de educação e elevação da produtividade com 
eiciência no Brasil.
resumo
Nesta Unidade, estudamos que o Treinamento e o Desenvolvimento 
– T & D de pessoas, é um instrumento valioso para os proissionais de 
Gestão com Pessoas e demais gestores da organização para atuarem 
num dos objetivos da Gestão com Pessoas que é o de desenvolver 
sua força de trabalho. Nesse contexto, o Diagnóstico de Necessidade 
de Treinamento - DNT, o Planejamento e a Programação, a Efetivação 
dos Programas de Treinamento e a Avaliação dos Resultados de T & D, 
quando bem conduzidos, garantem para as pessoas e a organização 
o retorno desse investimento. Ressalta-se também que a Educação 
a Distância, a Carreira pela Educação Corporativa, e os processos de 
mentoring, coaching e aconselhamento, têm como tendência se 
treinamento e desenvolvimento – t & d de Pessoas | unidade 4 83
consolidar como práticas ei cazes de aprendizagem no Brasil, a exemplo 
dos países desenvolvidos. Torna-se oportuno criarmos mecanismos de 
acompanhamento, orientação e avaliação de resultados dessa nova 
prática de aprendizagem, pelos meios norteadores da boa educação 
como o MEC, os Conselhos Estaduais de Educação, os Conselhos 
que representam as proi ssões nas esferas Estadual e Federal, as 
representações Estudantis dos Cursos de Formação, dentre outros, 
visando melhorará os indicadores dos níveis de educação e elevação da 
produtividade com ei ciência no Brasil. Ratii ca-se que o peri l pessoal 
e proi ssional dos proi ssionais de Gestão com Pessoas e de gestores 
que lidam com gente e mudanças contínuas, é fundamental para que as 
práticas de T & D tenham maior probabilidade de êxito.
atividade de aprendizagem
 Descreva a diferença entre Treinamento e Desenvolvimento – T & 
D nos contexto da Gestão com Pessoas.
 Apresente as etapas do Diagnóstico de Necessidade de 
Treinamento e Desenvolvimento – T & D.
 Descreva os aspectos relevantes em que um treinador deve 
considerar quando for ministrar um programa de Treinamento e 
Desenvolvimento – T & D.
 Descreva o que signii ca avaliação de Treinamento e 
Desenvolvimento e apresente os quatro níveis de critérios de 
avaliação comumente utilizados nas organizações atuais.
 Descreva as principais tendências do Treinamento e 
Desenvolvimento – T & D para o século XXI. 
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tecnoloGia em Gestão comercial84
referências
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