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Curso de Gestão com Pessoas Parte 2 Ilmar Polary Pereira UNIDADE 3 - O Sistema de Gestão com Pessoas. Mercado de Gestão com Pessoas -MGP e Mercado de Trabalho – MT. As práticas de recrutamento, seleção e administração de pessoal. Ambientação e admissão. Rotatividade de Pessoal e Absenteísmo. Demissão ............. 51 3.1 O Sistema de Gestão com Pessoas – GP e os subsistemas integrados aos seus objetivos ......................................................................................... 51 3.2 Abordagem Integrativa, Contingencial, Estratégica e Funcional da GP ............................................................................................................... 53 3.2.1 Abordagem Integrativa .................................................................... 53 3.2.2 Abordagem Contingencial .............................................................. 54 3.2.3 A abordagem Estratégica.................................................................. 54 3.2.4 A Abordagem Funcional .................................................................. 55 3.3 O Mercado de Gestão com Pessoas – MGP e o Mercado de TRabalho- MT ...................................................................................................................... 55 3.3.1 Mercado de Gestão com Pessoas – MGP .................................... 55 3.3.2 Mercado de Trabalho – MT .............................................................. 57 3.4 Práticas de Recrutamento e Seleção de Pessoal ............................... 34 3.4.1 Práticas de Recrutamento de Pessoal .......................................... 57 3.4.2 Práticas de Seleção de Pessoal ....................................................... 59 3.5 Administração de Pessoal, Ambientação e Admissão, Rotatividade de Pessoal e Absenteísmo, Demissão .................................................. 61 3.5.1 Administração de Pessoal ................................................................ 61 3.5.2 Ambientação e Admissão ................................................................ 61 3.5.3 Turnover (Rotatividade ou Rotação de Pessoal) e Absenteísmo. 63 3.5.4 Demissão .................................................................................................................. 64 Resumo ..................................................................................................................... 64 Referências .............................................................................................................. 66 UNIDADE 4 - Treinamento e desenvolvimento – T&D de Pessoas .. 67 Resumo ..................................................................................................................... 82 Referências ............................................................................................................. 84 unidade 3o sistema de Gestão com Pessoas - GP. mercado de Gestão com Pessoas mGP e mercado de trabalho - mt. as práticas de recrutamento, seleção e administração de pessoal. ambientação e admissão. rotatividade de Pessoal e absenteísmo. demissão objetivos desta unidade Identiicar os principais subsistemas do Sistema de Gestão com Pessoas; Descrever as abordagens Integrativa, Contingencial, Estratégica e Funcional do Sistema de Gestão com Pessoas; Explicar as principais práticas de recrutamento e seleção, administração de pessoal, ambientação, admissão e demissão. 3.1 O Sistema de Gestão com Pessoas - GP e os subsistemas integrados aos seus objetivos O Sistema de Gestão com Pessoas - GP agrega diversos subsistemas, os quais convergem em sua atuação prática para atender os objetivos de conquistar, manter e desenvolver pessoas e proissionais, sendo relevante que os proissionais de Gestão com Pessoas compreendam essa integração, conforme descrito na Figura 1, a seguir. Figura 1 - O Sistema de GP e os subsistemas integrados aos seus objetivos Fonte: Adaptado de Polary (2015) tecnologia eM geStÃo coMeRcial52 Na análise do Sistema de Gestão com Pessoas - GP e seu impacto nos resultados macro da organização, convém considerar nessa abordagem Integrativa, Contingencial, Estratégica e Funcional da Gestão com Pessoas - GP, o seguinte: a) Os objetivos de atrair (conquistar) pessoas e proissionais: o “status quo” a empresa no mercado, sua localização e a natureza do trabalho podem favorecer ou diicultar o alcance desse objetivo: • Manter pessoas e proissionais - convém diagnosticar a interferência das variáveis no clima organizacional predominante; e • Desenvolver pessoas e proissionais - analisar o tempo de trabalho dos colaboradores na empresa, o nível de qualiicação, o desempenho com base em parâmetros preestabelecidos e os resultados em termos de produtividade para a organização. b) A evolução da terminologia nos períodos Clássico, Moderno e Contemporâneo: • Departamento de Pessoal; • Administração de Pessoal; • Relações Industriais; • Administração de Recursos Humanos; • Gestão de Pessoas; Gestão com Pessoas - GP, ou seja, uma análise entre o discurso do que é dito e as práticas funcionais adotadas na organização. c) O porte da organização: • Micro, pequena, média ou grande empresa – MPMGE. d) O ramo de atividade: Indústria, comércio, prestadora de serviços, indústria e comércio, indústria e prestadora de serviços, comércio e prestadora de serviços, indústria, comércio e prestadora de serviços. o sistema de Gestão com Pessoas - GP. mercado de Gestão com Pessoas mGP e mercado de trabalHo - mt. as Práticas de recrutamento, seleção e administração de Pessoal. ambientação e admissão. rotatividade de Pessoal e absenteÍsmo. demissão | unidade 3 53 e) A propriedade da organização: • Pública, privada, sociedade de economia mista. f ) As áreas de trabalho: • Administrativa i nanceira, comercial, industrial, serviços, técnica, outras especíi cas à natureza da empresa; e g) Os níveis hierárquicos: • Base, intermediário e cúpula. Essa análise permitirá ao Administrador, Proi ssionais de Gestão com Pessoas e gestores em geral compreenderem o contexto organizacional no qual serão realizadas as atividades de Gestão com Pessoas, posto que cada contexto requeira políticas e práticas especíi cas para o êxito das ações e decisões a serem efetivadas na área de Gestão com pessoas que irão impactar nos resultados das organizações. 3.2 abordagem integrativa, contingencial, estratégica e funcional da GP 3.2.1 Abordagem Integrativa Uma estrutura de Gestão com Pessoas- GP se constitui numa abordagem integrativa, pois há uma relação de interdependência entre os subsistemas que compõem o Sistema de Gestão com Pessoas, bem como absorve e agrega conhecimentos de outras Ciências, tornando- se uma área interdisciplinar, que envolve necessariamente conceitos de Psicologia Industrial e Organizacional, de Sociologia, de Engenharia Industrial, de Direito do Trabalho, de Engenharia de Segurança, de Medicina do Trabalho, de Serviço Social, Engenharia de Sistemas, dentre outros. Fazemos referência ao termo “status quo” que signii ca a imagem da empresa no mercado, que pode interferir de forma favorável ou desfavorável no objetivo de atrair proi ssionais. tecnologia eM geStÃo coMeRcial54 3.2.2 Abordagem Contingencial O enforque contingencial deriva desde os estudos de Chandler (1962), que realizou uma pesquisa, investigando mudanças estruturais de grandesorganizações americanas, dentre elas a DuPont, a General Motors, a Stand OilCo. em New Jersey e a Sears RoebuckCo., procurando demonstrar como a estrutura dessas empresas foi continuamente sendo adaptada e ajustada à sua estratégia. Chandler partiu da premissa de que “não existe uma única maneira de melhor organizar uma empresa”. Assim sendo, as organizações empresariais precisam ser sistematicamente ajustadas às condições ambientais, onde diferentes ambientes levam as empresas a adotarem novas estratégias e as novas estratégias exigem diferentes estruturas organizacionais, a im de que possam ser implementadas com eiciência e eicácia. O imperativo ambiental traz relexos diretos nas Políticas de Gestão com Pessoas, posto que não haja leis ou princípios universais para a área de Gestão com Pessoas, ou seja, depende da situação organizacional e das diversas variáveis do ambiente. À medida que mudem esses elementos, muda também a forma de administrar a Gestão com Pessoas da organização, daí o caráter contingencial ou situacional da GP. 3.2.3 A abordagem Estratégica Conigura-se na atual Gestão Estratégica com Pessoas, até então denominada de Gestão Estratégica de Recursos Humanos, onde ganha, cada vez mais, espaço quanto à importância de estar posicionando formalmente no nível estratégico, de cúpula da organização, em que a grande contribuição da Gestão Estratégica com Pessoas é facilitar a empresa a pensar diferente, com foco de poder no talento e não no cargo. De acordo com Bichuetti (2011), há uma estreita interdependência entre o plano estratégico empresarial e o plano estratégico de recursos humanos - RH, em que os lideres da área de RH precisam traduzir a estratégia de negócios em estratégias de RH de sucesso. É importante separar o plano estratégico de recursos humanos (gente) - que trata da O SiStema de GeStãO cOm PeSSOaS - GP. mercadO de GeStãO cOm PeSSOaS mGP e mercadO de trabalhO - mt. aS PráticaS de recrutamentO, SeleçãO e adminiStraçãO de PeSSOal. ambientaçãO e admiSSãO. rOtatividade de PeSSOal e abSenteíSmO. demiSSãO | unidade 3 55 estratégia de pessoas e de sua adequada disponibilização para todas as necessidades da empresa, do planejamento da área de RH - que trata das ações necessárias para que a área de RH cumpra o seu papel. O líder de recursos humanos e as pessoas chave de sua equipe devem participar ativamente de todas as etapas da formulação do plano estratégico empresarial, pois assim podem desenvolver uma estratégia de pessoas convergente com as necessidades da estratégia de negócios. O plano estratégico de RH precisa ser apresentado, debatido e aprovado pelo diretor executivo (CEO) e diretoria executiva da organização e os responsáveis pela sua implementação são os gestores de área, não o RH. O foco do plano estratégico de RH, não é a área de RH; são as pessoas que trabalham na organização e deve ter o nível de detalhamento que a empresa e seu momento exigem. 3.2.4 A Abordagem Funcional A missão é identiicar o talento das pessoas e transformar em competências para agregar valor na organização. Na Gestão com Pessoas - GP funcional, a relação é de interdependência entre os subsistemas que compõem o Sistema de GP e se interagem numa sequência funcional em cada etapa de desempenho das atividades, com a utilização plena dos talentos humanos e recursos tecnológicos disponíveis. O novo paradigma é talento e carreira, pois a pessoa ganha pela competência e não mais por cargo e indivíduo, é o quanto ele agrega valor à organização. 3.3 o Mercado de Gestão com Pessoas – MGP e o Mercado de trabalho - Mt 3.3.1 Mercado de Gestão com Pessoas – MGP O MGP (o tradicional Mercado de Recursos Humanos - MRH) é constituído pelo conjunto de indivíduos aptos ao trabalho, em determinado lugar tecnologia eM geStÃo coMeRcial56 e em determinada época. É basicamente deinido pela parceria da população que tem condições de trabalhar e/ou está trabalhando, isto é, pelo conjunto de pessoas empregadas (mercado de GP aplicado) ou desempregadas (mercado de GP disponível) e aptas ao trabalho. Assim, o MGP é constituído de candidatos reais e potenciais em relação a determinadas oportunidades de emprego: são candidatos reais quando estão procurando alguma oportunidade, independentemente de estarem ou não empregados e são candidatos potenciais quando - embora não estejam procurando oportunidades de emprego - têm condições de preenchê-las satisfatoriamente. Por ser vasto e complexo, o Mercado de Gestão com Pessoas - MGP pode ser segmentado por grau de especialização (mercado de engenheiros, de médicos, de técnicos, de diretores, de secretárias, de operários qualiicados e não qualiicados, dentre outros) ou por regiões (como São Paulo, Rio, Belo Horizonte, dentre outros). Ao segmento de operários não qualiicados costuma-se dar o nome de mercado de mão de obra. O mercado de mão de obra é o segmento do Mercado de Gestão com Pessoas - MGP (Figura 2) constituído de pessoas não qualiicadas, sem experiência prévia e sem instrução básica. Vejamos, a seguir, as três situações de referência no Mercado de Gestão com Pessoas – MGP (Figura 2). Oferta de candidatos Procura de candidatos Oferta de candidatos Procura de candidatos Oferta de candidatos Procura de candidatos > > = Mercado de Gestão com Pessoas - MGP em oferta Mercado de Gestão com Pessoas - MGP em procura Equilíbrio figura 2 - As três situações de referência no Mercado de Gestão com Pessoas - MGP Fonte: Adaptado de Chiavenato (1994) O SiStema de GeStãO cOm PeSSOaS - GP. mercadO de GeStãO cOm PeSSOaS mGP e mercadO de trabalhO - mt. aS PráticaS de recrutamentO, SeleçãO e adminiStraçãO de PeSSOal. ambientaçãO e admiSSãO. rOtatividade de PeSSOal e abSenteíSmO. demiSSãO | unidade 3 57 3.3.2 Mercado de Trabalho – MT O mercado de trabalho é constituído pelas ofertas de trabalho ou de emprego oferecidas pelas organizações, em determinado lugar e em determinada época. É basicamente deinido pelas organizações e suas oportunidades de emprego. Quanto maior o número de organizações, em determinada região, tanto maior o mercado de trabalho e seu potencial de disponibilidades de vagas e oportunidades de emprego. Como pontos de referência, tomamos a seguir, as três possíveis situações do mercado de trabalho (Figura 3). Oferta de empregos Procura de empregos Oferta de empregos Procura de empregos Oferta de empregos Procura de empregos > > = Mercado de empregos em oferta Mercado de empregos em procura Equilíbrio figura 3 - As três situações de referência no mercado de trabalho Fonte: Adaptado de Chiavenato (1994) 3.4 Práticas de recrutamento e seleção de Pessoal 3.4.1 Práticas de Recrutamento de Pessoal Polary (2015) descreve que é um dos primeiros subsistemas em que os proissionais de Gestão com Pessoas atuam diretamente para atrair (conquistais) pessoas e proissionais para a organização. Recrutar é atrair candidatos no Mercado de Gestão com Pessoas - MGP potencialmente capazes para se submeterem ao processo seletivo e preenchimento de vagas ofertadas pelas organizações. tecnologia eM geStÃo coMeRcial58 Compete aos proissionais dessa área utilizar os tipos e técnicas capazes de atrair os melhores talentos para a organização, dentre outros. Tipos: • Recrutamento interno - atrair candidatos que estão trabalhando dentro da organização; • Recrutamento externo- atrair candidatos que estão no MGP, portanto, fora da organização; • Recrutamento Misto- envolve o recrutamento interno e externo. Prós do recrutamento interno: aproveitamelhor o potencial humano da organização; motiva e encoraja o desenvolvimento proissional dos atuais funcionários; incentiva a permanência dos funcionários e a sua idelidade à organização. Contras do recrutamento interno: pode bloquear a entrada de novas ideias, experiências e expectativas; facilita o conservantismo e favorece a rotina atual; mantém quase inalterado o atual patrimônio humano da organização. Prós do recrutamento externo: • Introduz sangue novo na organização, talentos, habilidades e expectativas; • Enriquece o patrimônio humano pelo aporte de novos talentos e habilidades; • Aumenta o capital intelectual ao incluir novos conhecimentos e destrezas; • Renova a cultura organizacional e a enriquece com novas aspirações; • Incentiva a interação da organização com o MGP; • Contras do recrutamento externo: afeta negativamente a motivação dos atuais funcionários da organização; • Reduz a idelidade dos funcionários ao oferecer oportunidades a estranhos; e O SiStema de GeStãO cOm PeSSOaS - GP. mercadO de GeStãO cOm PeSSOaS mGP e mercadO de trabalhO - mt. aS PráticaS de recrutamentO, SeleçãO e adminiStraçãO de PeSSOal. ambientaçãO e admiSSãO. rOtatividade de PeSSOal e abSenteíSmO. demiSSãO | unidade 3 59 • Requer aplicação de técnicas seletivas para escolha dos candidatos externos, o que signiica custos operacionais. Dentre as técnicas de recrutamento, que signiica a escolha dos meios mais adequados para ir até o candidato desejado temos: • Anúncios em jornais e revistas especializadas; • Agências de recrutamento; contato com escolas, universidades e agremiações de classe como sindicatos patronais, conselhos de classe, associações de ex-alunos; • Apresentação de candidatos por indicação de funcionários; • Consulta aos arquivos de candidatos; • Banco de dados de candidatos; cartazes ou anúncios em locais visíveis, dentre outras. Os anúncios poderão ser do tipo fechado (sem a identiicação da organização que está recrutando), ou aberto (com a identiicação da organização). O real objetivo do recrutamento é obter uma triagem inicial de candidatos e o seu desaio principal é agregar valor à organização e às pessoas, fator relevante a ser alcançado pelos proissionais desse subsistema de Gestão com pessoas - GP. 3.4.2 Práticas de Seleção de Pessoal Etapa seguinte à do recrutamento, signiica extrair dos candidatos recrutados, aqueles que apresentam maior probabilidade de adaptação ao cargo. Aos proissionais da área compete utilizar os processos e técnicas pertinentes aos objetivos da organização, que são: • Seleção como processo de comparação - comparação entre duas variáveis: requisitos que o cargo exige do ocupante e peril das características dos candidatos recrutados; tecnologia eM geStÃo coMeRcial60 • Seleção como um processo de decisão - concluído o processo de comparação, a seleção é de responsabilidade do órgão requisitante (de cada chefe) e comporta-se de três formas: modelo de colocação - um candidato para uma vaga; modelo de seleção - vários candidatos para uma vaga; e modelo de classiicação - diversos candidatos para diversas vagas (CARELLI, 1972). A base para a seleção é a organização ter em sua estrutura a análise de cargo (descrição e especiicação por resultados) e deve apoiar-se em algum padrão ou critério. Uma vez que a organização tenha os padrões e critérios, o passo a seguir é a escolha das técnicas de seleção adequadas, que são os instrumentos utilizados para selecionar candidatos. Nesse sentido, Chiavenato (1994) descreve uma síntese a seguir: Provas de conhecimento ou capacidades - gerais e especíicos; testes psicométricos de aptidão - gerais e especíicos; testes de personalidade que revelam os traços gerais de personalidade, dentre eles: os expressivos (PMK), projetivos (da árvore) e de inventários - motivação, frustação e interesse; técnicas de simulação- psicodrama, dramatização (role playing); e entrevistas - dirigidas (com roteiro) e não dirigidas (sem roteiro). Para Bichuetti (2011), a arte de atrair, consiste em convencer o candidato de que seu peril converge sinergicamente com a necessidade de posição, que ele se realizará nela e que a empresa é um excelente lugar para trabalhar. Descreve que no processo de seleção, os principais componentes são: triagem de currículos; testes de eliminação; entrevistas de pré-seleção; dinâmicas de grupo; entrevistas inais; seleção; oferta e contratação. Cada organização adota um sistema de seleção de acordo com o seu porte, tipo, propriedade, objetivos, políticas e práticas adotadas de Gestão com Pessoas. Assim, compete aos proissionais desse subsistema da Gestão com Pessoas - GP, identiicar o real motivo de o candidato querer ingressar na organização, posto que seja o objetivo da seleção. O SiStema de GeStãO cOm PeSSOaS - GP. mercadO de GeStãO cOm PeSSOaS mGP e mercadO de trabalhO - mt. aS PráticaS de recrutamentO, SeleçãO e adminiStraçãO de PeSSOal. ambientaçãO e admiSSãO. rOtatividade de PeSSOal e abSenteíSmO. demiSSãO | unidade 3 61 3.5 administração de Pessoal, ambientação e admissão. rotatividade de Pessoal e absenteísmo. demissão Polary (2015) descreve esses subsistemas, numa sequência de interação entre eles, conforme descritos a seguir: 3.5.1 Administração de Pessoal A Administração de Pessoal refere-se à parte legal, iscal e trabalhista da Gestão com Pessoas - GP, atuando como um mecanismo de acompanhamento e controle das rotinas trabalhistas. Dentre as atividades desenvolvidas no Sistema de Pessoal, destacam- se: preenchimento de contratos de trabalho; medidas legais e administrativas de abandono de emprego, aposentadoria, rescisão contratual, estágio, o trabalho do menor, proteção ao empregado, Jornada de trabalho, remuneração, adicional, encargos sociais, férias e atividades similares; administração da folha de pagamento e de benefícios sociais; domínio da legislação trabalhista; das relações com os sindicatos; e a Previdência Social. Compete ainda aos proissionais que atuam nessa área, manter o arquivo legal, iscal e trabalhista atualizado de forma a evitar problemas legais dessa para a organização e manter um sistema de informações disponível às áreas de interesse quando necessário. 3.5.2 Ambientação e Admissão ambientação: trata-se de uma recepção de boas-vindas aos novos empregados/funcionários. Convém que organização faça um breve histórico da organização (pode ser em vídeo), mostrando a sua missão, visão, valores, estrutura organizacional, áreas de trabalho, níveis tecnologia eM geStÃo coMeRcial62 hierárquicos, posto de trabalho e cheia imediata, ou seja, uma amostra da sua cultura organizacional. Deve também informar das vantagens, direitos e obrigações do cargo, bem como instruirá (quando for o caso) sobre as condições de Higiene, Medicina e Segurança do Trabalho. O tempo varia de 1 dia a uma semana, dependendo da natureza do trabalho e das políticas e práticas de gestão da organização. admissão: e a efetivação do empregado/funcionário na organização legalmente. Compete aos proissionais dessa área atender as exigências legais de acordo com cada tipo de admissão, ou seja, se for funcionário público, será através de aprovação em concurso, publicação no Diário Oicial da União-DOU, termo de posse no órgão de lotação e registro de matrícula no serviço público (Municipal, Estadual e Federal). A legislação brasileira também permite contratações e nomeações sem concurso público. A admissão nas organizações privadas dar-se através do regime CLT - Consolidação das Leis do Trabalho, mediante um contrato de trabalho,sendo primeiro de experiência de até 90 (noventa) dias, depois se tornará deinitivo, porém passível de rescisão de iniciativa de qualquer das partes. Deverá icar registrado também na CTPS - Carteira de Trabalho e Previdência Social - o nome do cargo e o valor do salário. Se for o primeiro registro, caberá à organização fazer o cadastro no PIS - Programa de Integração Social (organização privada) ou no PASEP - Programa de Formação do Patrimônio do Servidor Público (organização pública), que são contribuições sociais, devida pelas empresas. O PIS/PASEP é um número cadastrado no cartão de CNPJ, ou no documento de cadastro do trabalhador, que tem o objetivo de inanciar o pagamento do seguro-desemprego, abono e participação na receita dos órgãos e entidades, tanto para os trabalhadores de empresas públicas, como privadas. O PIS/PASEP é também uma espécie de segurança do FGTS (Fundo de Garantia por Tempo de Serviço). O SiStema de GeStãO cOm PeSSOaS - GP. mercadO de GeStãO cOm PeSSOaS mGP e mercadO de trabalhO - mt. aS PráticaS de recrutamentO, SeleçãO e adminiStraçãO de PeSSOal. ambientaçãO e admiSSãO. rOtatividade de PeSSOal e abSenteíSmO. demiSSãO | unidade 3 63 3.5.3 Turnover (Rotatividade ou Rotação de Pessoal) e Absenteísmo turnover: volume de pessoas que ingressam e que saem da organização durante um determinado período de tempo, considerando o efetivo médio de pessoal da organização. É expressa através de uma relação percentual entre as admissões e os desligamentos, com relação ao número médio de participantes da organização, no decorrer de certo período de tempo, via de regra 1 (um) ano. Causas principais: fatores de manutenção - política salarial, benefícios, condições físicas de trabalho; cultura e clima organizacional - estilo gerencial, relacionamento humano; fatores de desenvolvimento - crescimento proissional, gerenciamento de desempenho. Consequências para índices elevados de turnover: baixa produtividade - queda da eiciência média; elevação de custos com treinamento, recrutamento e seleção, ambientação, horas extras, demissões; clima organizacional negativo, insegurança e tensão; desgaste da imagem de credibilidade da empresa; aumento do índice de riscos de acidentes. absenteísmo (ausenteísmo): frequência e/ou duração do tempo perdido de trabalho, quando os empregados não vêm trabalhar ou icam ausentados do seu local de trabalho. É a soma dos períodos em que os empregados da organização se encontram ausentes do trabalho, seja por falta, seja por atraso, devido a algum motivo interveniente. Causas: doenças, atrasos, faltas, problemas familiares, baixa motivação, problemas inanceiros, cultura e clima organizacional. O índice de absenteísmo relete a percentagem do tempo não trabalhado em decorrência das ausências em relação ao volume de atividades esperadas ou planejadas. tecnologia eM geStÃo coMeRcial64 3.5.4 Demissão O desligamento do funcionário ou empregado da organização é motivado por fatores diversos como o de não adaptação da pessoa, por iniciativa própria, decisão da organização, quer seja de forma voluntária, por falta grave ou por justa causa (quando o indivíduo deliberadamente lesa a empresa). Nesse sentido, Bichuetti (2001) descreve que convém explicar os motivos da demissão, mediante um resumo sobre o desempenho proissional e comportamental do subordinado e deixar claro o porquê de sua decisão, sem jogar a responsabilidade em ninguém. Convém ainda, evitar que o demitido trabalhe um mês de aviso prévio, e mesmo que tenha sido demitido por falta grave, o gestor não deve fazer comentários pejorativos sobre ele, e sim informar o motivo da demissão dentro dos limites proissionais. Assim, concebemos que cada organização tem um contexto e um ambiente organizacional que pode facilitar ou diicultar nesse processo. resumo Nesta Unidade, veriicamos com clareza e objetividade, que há uma lógica na funcionalidade dos subsistemas de Gestão com Pessoas quando de suas práticas de atuação nas organizações no que se concerne as abordagens integrativa, contingencial, estratégica e funcional em sua evolução histórica nessa área. No entanto, essa “lógica” de congruência na atuação desses subsistemas aos objetivos na Gestão com Pessoas atualmente nas organizações, perpassa pelo processo dinâmico, lexível e proissional do Gestor de Pessoas, para saber compreender o quão delicado, complexo, dinâmico e desaiador é lidar com as pessoas, a estrutura de poder e a cultura em cada contexto organizacional, que é único, especíico e que pode mudar ou não em função de questões humanas e ambientais internas e externas. Estudamos que o peril pessoal-proissional do proissional de Gestão com Pessoas e gestores o sistema de Gestão com Pessoas - GP. mercado de Gestão com Pessoas mGP e mercado de trabalHo - mt. as Práticas de recrutamento, seleção e administração de Pessoal. ambientação e admissão. rotatividade de Pessoal e absenteÍsmo. demissão | unidade 3 65 em geral que lidam com gente, desai os e mudanças contínuas é fundamental para que compreendam o Mercado de Gestão com Pessoas – MGP a e o Mercado de Trabalho – MT, as práticas de recrutamento, seleção e da administração de pessoal, da ambientação e admissão, da rotatividade de pessoal (turnover), do absenteísmo e da demissão. atividade de aprendizagem Caracterize a abordagem integrativa, contingencial, estratégica e funcional do Sistema de Gestão com Pessoas. Quando podemos ai rmar que foi funcional o processo de atuação dos subsistemas de atrair (conquistar) pessoas e proi ssionais nas etapas do recrutamento, da seleção, ambientação e admissão? É relevante que os proi ssionais que atuam nos processos de atrair (conquistar) pessoas e proi ssionais para a organização identii quem no processo seletivo se o candidato tem auto motivação? (Conscientização e predisposição para o cargo. Gostar do que faz). Justii que. Estabeleça a diferença entre Mercado de Gestão com Pessoas – MGP e Mercado de Trabalho – MT. Descreva a diferença entre rotatividade de pessoal (turnover), absenteísmo e demissão. 4 5 tecnoloGia em Gestão comercial66 referências BICHUETTI, José Luiz. Gestão de Pessoas não é com o rH. São Paulo: Editora Lafonte, 2011. CARELLI, Antônio. seleção de Pessoas: uma abordagem empírica. (Tese de Doutoramento) - Instituto de Psicologia, Universidade de São Paulo, 1972. p. 27-31. CHANDLER, A. strategy and structure. Cambrige: MIT Press, 1962. POLARY, Ilmar. Gestão com Pessoas-GP na administração. 1. ed. São Luís-MA: Eduema, 2015. unidade 4 objetivos desta unidade Analisar a importância do treinamento e desenvolvimento (T&D) de pessoas; Apontar o diagnóstico, o planejamento e a programação do treinamento e desenvolvimento (T&D) de pessoas; Explicar as etapas de efetivação e avaliação de resultados treinamento e desenvolvimento (T&D) de pessoas. treinamento e desenvolvimento – t & d de Pessoas O processo de Treinamento e Desenvolvimento – T & D: o processo de T & D é abrangente e atua de forma interdependente, compreendendo as seguintes etapas: diagnóstico de necessidade de treinamento - DNT; planejamento e programação; aspectos didáticos e metodológicos; implementação de programas de T & D; e avaliação de resultados.Apresentamos uma matriz (Figura 1) desse processo, especiicada a seguir: Estratégias Organizacionais L N T Objetivos de Programação Conteúdo Programático Avaliação de Resultados Validação Interna I Validação Interna II V al id aç ão In te rn a III Avaliação Implementação MetodologiaRecursos Avaliação Somativa Avaliação Formativa Avaliação Diagnóstica Remediação Figura 1 - Processo de Treinamento e Desenvolvimento Fonte: Polary (2008) tecnologia eM geStÃo coMeRcial68 Diagnóstico de Necessidade de Treinamento – DNT: convém procedermos no DNT como pré-requisito básico à sua efetivação, em que nessa etapa podemos deparar com as seguintes situações: a) desempenho real da equipe de trabalho está maior do que o desempenho esperado pela organização. É quando da mensuração do desempenho com base nos parâmetros, veriica-se que foram atendidos e, até superados, além do esperado. É o desempenho com destaque e sinaliza que as pessoas já possuem potencial para novos desaios, sendo favorável à administração de carreiras; b) desempenho real da equipe de trabalho está igual ao desempenho esperado pela organização, o que signiica dizer que está atendendo os parâmetros de desempenho preestabelecidos em cada posto de trabalho, porém sem destaques; e c) desempenho real da equipe de trabalho está menor do que o desempenho esperado pela organização, e nesse caso não está atendendo os parâmetros de desempenho preestabelecidos. Tais situações se apresentam na Figura 2, a seguir: Diagnóstico de Necessidade de Treinamento DR > DE DR = DE DR < DE ANALISAR Estrutural X Funcional Estrutural Funcional Cognitivo Afetivo Psicomotor Cognitivo x Comportamental Comportamental x Psicomotor Cognitivo Comportamental Psicomotor Treinamento Figura 2 - Diagnóstico e Identiicação do treinamento / Desenvolvimento - T & D Fonte: Polary (2008) Na primeira e na segunda situação (DR>DE e DR=DE) não há uma necessidade de Treinamento/Desenvolvimento, salvo nos casos em que a técnica ou a metodologia a ser utilizada não seja voltada para a natureza do cargo e sim para o desenvolvimento de outras habilidades, conhecimentos, experiências de visão conceitual (a organização como um todo), ou que vise promoção e/ou transferência de pessoal. TreinamenTo e DesenvolvimenTo – T & D De Pessoas | uniDaDe 4 69 Quando veriicado que o desempenho real da equipe for menor do que o desempenho esperado pela organização (DR<DE), ou seja, aquém do parâmetro preestabelecido, ica constatado um mau desempenho. Quando constatado o mau desempenho, o passo seguinte é analisar a causa, podendo ser de “natureza estrutural, funcional, ou ainda em ambos (estrutural e funcional)”. Considera-se natureza estrutural, para efeito de diagnóstico de T & D tudo que se refere às condições organizacionais dadas ao ocupante do cargo no sentido de que o mesmo possa alcançar os objetivos pretendidos pela organização (tecnologia, sistemas e métodos de trabalho, condições físicas e ambientais, dentre outros). Nesse caso, o T & D não resolverá a questão diagnosticada do desempenho aquém do esperado ou mau desempenho. Problema de natureza funcional refere- se quando os ocupantes dos cargos não estão desempenhando suas funções de acordo com os parâmetros preestabelecidos (mesmo com as condições organizacionais viáveis e disponíveis), pois nesse caso, ica caracterizado que a causa do desempenho aquém do esperado ou mau desempenho é de natureza humana e não por questões estruturais. Convém veriicar se existem pessoas na organização com peril proissional que poderiam atender os parâmetros de desempenho preestabelecidos e, se houver viabilidade de remanejamento, o treinamento poderá até ser evitado, se for o caso. Não havendo essa possibilidade, aprofunda-se a análise quanto aos aspectos do mau desempenho, ou seja, se abrange o cognitivo, o comportamental ou o psicomotor, podendo ser ainda cognitivo e comportamental, ou cognitivo, comportamental e psicomotor. Consideramos para efeito de Treinamento/Desenvolvimento os termos cognitivo, comportamental e psicomotor o seguinte: Cognitivo - treinamento/desenvolvimento voltado para obtenção de conhecimentos necessários pelo treinando acerca de suas funções. É a fase inicial de aprendizagem, ou seja, o saber fazer tecnicamente; Comportamental - desenvolvimento voltado para mudança atitudinal e comportamental dos treinandos. É o processo de como fazer, abrangente a inúmeras situações comportamentais; Psicomotor - voltado para o desenvolvimento de habilidades pessoais-proissionais. Requer muita experiência, prática e tempo de vivência proissional para que o mesmo atinja o nível tecnologia eM geStÃo coMeRcial70 das habilidades. Cognitivo e Comportamental - visa mudanças nos aspectos técnico e comportamental; Cognitivo, Comportamental e Psicomotor - objetiva o treinamento/ desenvolvimento de aspectos técnicos, comportamentais e habilidades pessoais-proissionais, tanto a nível técnico como comportamental. Sendo de fato detectada a necessidade do treinamento/ desenvolvimento por falha humana e identiicado em qual (is) aspecto (s), o passo mais importante é programar um conteúdo e deinir uma metodologia voltada para os objetivos a serem atingidos com base na natureza do problema, com a utilização de técnicas e processos que garantam a melhoria de desempenho das pessoas envolvidas e atenda os parâmetros de desempenho preestabelecidos. Com a necessidade detectada, os passos seguintes serão: identiicar o tipo de treinamento a ser ministrada, a metodologia, a técnica e o processo a serem adotados e que garantam bons resultados pessoais e proissionais. Caracterizado o problema, sugere-se: listagem de todos os cargos inerentes ao nível hierárquico de demanda a necessidade de T&D; análise das funções de cada cargo, visando checar se o desempenho das funções requer do ocupante do cargo maior domínio no aspecto cognitivo, no aspecto comportamental ou no psicomotor (podendo ainda, envolver dois ou três aspectos ao mesmo tempo); veriicar o peril do cargo, com todos os requisitos necessários ao seu bom desempenho, extraído da análise e descrição de cargos ou descrevê-lo se for o caso; elaborar listagem de dados dos ocupantes dos referidos cargos; análise das informações do dossiê funcional dos ocupantes dos cargos; entrevista com as cheias e com os ocupantes dos cargos, visando coletar mais informações referentes ao desempenho funcional dos empregados dos cargos em análise; caracterizar o peril do empregado quanto ao seu desempenho, com base em todas as informações levantadas e analisadas; e comparar os requisitos do cargo com o peril do empregado, referente aos aspectos cognitivo, comportamental e psicomotor. Assim, será identiicado o treinamento a ser ministrado. TreinamenTo e DesenvolvimenTo – T & D De Pessoas | uniDaDe 4 71 Ressaltamos que para se detectar a necessidade de treinamento, não necessariamente terá que passar por todo esse processo, pois às vezes, a percepção e avaliação da cheia imediata acerca do desempenho dos seus colaboradores fornecem ao treinador quase todos os dados necessários para identiicação do treinamento a ser ministrado, cabendo-lhe o arbítrio de caracterizar a natureza do problema, a técnica e o processo a serem utilizados. De acordo com Bohlander e Snell (2011), o sucesso dos programas de treinamento, mas que da capacidade da empresa para identiicar as necessidades de implantá-los, depende de utilizar as informações obtidas no processo de levantamento de necessidades para elaborar programas de treinamento de primeira classe. Planejamento e Programação t&d: o sucesso de um programa de T &D, repousa em um bom planejamento. A seguir alguns itens relevantes nessa etapa: - A identiicação da clientela, do nível hierárquico (Administração de cúpula, nível intermediário, e base operacional)e área(s) de trabalho(s) da organização que demandam o T & D, servirão de subsídio para a escolha da metodologia a ser aplicada; - Identiicar e selecionar quem irá trabalhar o processo de treinamento/ desenvolvimento e os caminhos da negociação, quer seja com uma empresa especíica de T&D ou diretamente com o facilitador e deinir com clareza a sua relação empresa/ cliente/ treinando, considerando os objetivos e resultados a serem obtidos; - A listagem dos treinandos deve reletir a clientela diagnosticada, pois reletirá no comprometimento com os objetivos do programa, considerando também o local a ser efetivado e o horário, pois são fatores motivacionais; - A coordenação durante o desenvolvimento do treinamento deve inspirar organização e segurança aos participantes, pois são reforços na consecução de objetivos; tecnologia eM geStÃo coMeRcial72 - Durante a efetivação, avaliação e feedback dos treinamentos é importante propiciar um clima de permissão aos integrantes, no sentido de relatar a imagem real do que ocorreu na relação instrutor/treinando, pois isso é um instrumento eicaz e poderoso para análise de outros programas e medição acerca do que foi desenvolvido; - Especiicar todos os custos da programação, considerando a capacidade econômico-inanceira da organização, posto que facilita a tomada de decisões a nível interno, bem como quando das negociações com as fontes e/ou instrutores de T & D; - Na negociação com quem vai trabalhar o processo de T & D, considerar o “contrato” deinido claramente o que compete a cada uma das partes, resumindo-se no comprometimento do facilitador para o atingimento dos objetivos negociados no processo de mudança dos treinandos e a compensação inanceira ao facilitador. Embora essa etapa seja algo aparentemente simples, no entanto, exige perspicácia entre as partes negociantes, pois nem sempre se resume ao acordo escrito, o que requer do contratante, habilidade para conciliar os verdadeiros objetivos do treinamento com as competências e habilidades do facilitador. No planejamento do T & D, considerar: as diretrizes do treinamento: parâmetros de resultados relativamente gerais e razoavelmente permanentes; ixação dos objetivos do T &D: especíicos, coerentes com as estratégias organizacionais e alcançáveis; viabilização dos objetivos de treinamento: o quê, quem, quando, onde e como se processará o T & D; a escolha dos procedimentos: métodos eicientes e eicazes de treinamento em sintonia com o que foi detectado no diagnóstico; a alocação de recursos inanceiros: é o núcleo central do processo de planejamento da atividade de treinamento; o estabelecimento de acompanhamento e controles internos dos programas de T & D: rapidez, lexibilidade, economia, compreensão, ação corretiva e cronograma dos eventos. A programação do T & D, deve fornecer seus elementos básicos e especíicos de forma facilitar aos que tomam decisões sobre esses investimentos. É de fundamental importância que seja considerado TreinamenTo e DesenvolvimenTo – T & D De Pessoas | uniDaDe 4 73 as ideias, informações e sugestões colhidas no diagnóstico. A seguir, elementos relevantes de um T & D:o tema central; os objetivos (coerentes com o diagnóstico); conteúdo (coerente com os objetivos e tema central); clientela (identiicada no diagnóstico); metodologia (coerente com os objetivos, conteúdo e carga horária); carga horária (coerente com os objetivos, conteúdo e metodologia); período (negociável); horário (negociável); local (avaliar o custo/benefício, se nas instalações da própria empresa ou fora); facilitador (negociar previamente); valor do investimento (todos os itens); avaliação de resultados; e divulgação dos resultados às pessoas e áreas de trabalho. efetivação dos Programas de t & d: concluídas as etapas de Diagnóstico, Planejamento e Programação e os aspectos didáticos e metodológicos, o passo a seguir é a sua efetivação. É a fase onde o facilitador entra no processo de contato e interação com os treinandos para transmissão dos conhecimentos e aprendizagem necessários ao bom desempenho de suas atividades pessoais-proissionais. Antes de iniciar o primeiro contato com a clientela selecionada, algumas providências são pertinentes para uma melhor atuação do processo ensino-aprendizagem: a) Checar o local onde será ministrado o T & D e veriicar se está compatível com a metodologia a ser adotada; certiicar-se de que os Recursos de Ensino (material didático, recursos audiovisuais - RAVs, materiais e equipamentos de apoio, dentre outros) estão disponíveis e em condições adequadas de uso, que facilite na aprendizagem dos treinandos; conirmar com os agentes responsáveis pela divulgação, se os treinandos foram informados do local, data, horário e acesso às dependências do local onde será efetivado; e que o facilitador chegue ao local do evento minutos antes do horário agendado, ou seja, primeiro do que os treinandos, podendo até chegar no horário previsto, porém jamais depois do horário, já com a presença dos treinandos em sala de aula. O primeiro contato do facilitador de T & D com os treinandos é relevante, independente do contrato legal e que precede esse contato inicial. É importante o contato proissional na relação instrutor/treinando, pois é a primeira impressão e que, certamente, surgirá um novo contrato quando do levantamento das expectativas de cada participante que tecnologia eM geStÃo coMeRcial74 busca naquele treinamento algo importante para o seu êxito pessoal- proissional. A atuação eicaz da Gestão com Pessoas baseia-se no propósito de estimular compromisso e despertar interesse em cada integrante da organização, facilitando-o ainda, na utilização dos meios necessários para o alcance dos resultados que cada empregado decida atingir. Estabelecido o contrato “facilitador/treinandos”, inicia-se o T & D. Convém que o facilitador apresente-se (ou seja, apresentado, se for o caso por alguém que o contratou), de forma objetiva, clara e que o grupo tome conhecimento de suas credenciais e que sejam compatíveis com as competências necessárias para o processo de ensino-aprendizagem, que ocorrerá durante todo o evento. Antes de iniciar o programa, os conteúdos e/ou práticas do processo de treinamento/desenvolvimento, convém ainda que o facilitador exponha com clareza aos treinandos o tema central do programa, os objetivos, o conteúdo, a carga horária, a metodologia, o sistema de avaliação e as fontes de consulta. Iniciado o programa, convém icar atentos para que o processo se desenvolva com início, meio e im, centrados nos objetivos, expectativas do contrato gerado no primeiro contato com o grupo e mensuração de resultados, com base no que foi negociado entre as partes. Em síntese, cremos que dessa forma haja viabilidade para se obter bons resultados, pessoais-proissionais, quando da efetivação de programas de T & D. avaliação dos resultados do t&d: a avaliação do T & D é de extrema relevância para que as organizações tomem consciência do retorno dos investimentos nessa área. A sua inalidade é veriicar se os objetivos da organização e do treinamento foram alcançados, ou seja, se o treinamento foi eicaz. Os resultados do treinamento não podem ser plenamente analisados e validados até que o treinando possa ser observado e avaliado no trabalho, logo convém que após um período do término do T & D, seja realizada avaliação para veriicar o nível de competência alcançado. Avaliação é um processo de coleta de dados sistemático para se veriicar se as mudanças comportamentais objetivadas pelo treinamento estão ocorrendo.É um julgamento sobre os dados que se tem. Avaliação TreinamenTo e DesenvolvimenTo – T & D De Pessoas | uniDaDe 4 75 implica em mensuração, sendo valiosa quando aperfeiçoa futuras decisões importantes. Antes de avaliar é preciso medir. Medir é colocar dados, informações. Vantagens ao avaliar utilizando-se de dados: reduzir a divergência entre os avaliadores; permite comparar o resultado que o treinamento provocou no treinando com a necessidade levantada; permite comparar custo do problema com o custo do treinamento; análise Custo/Benefício. Áreas onde se avalia treinamento: Contribuição do treinamento para o alcance dos objetivos ou solução dos problemas organizacionais (macro); avaliar o impacto do treinamento a nível macro organizacional; aprendizagem - testa se a transmissão do conteúdo se efetivou ou não; comportamento - veriicar se está aplicando na prática de acordo com o que aprendeu. O importante é avaliar o impacto organizacional alcançado com os programas de T & D. Convém ainda, que a avaliação seja conduzida de acordo com os critérios estabelecidos. A Tabela 1, a seguir, mostra um exemplo: tabela 1 - Especiicação do projeto de treinamento INSUMOS PROCESSO RESULTADOS REGISTRO Requisitos e objetivos da organização Especiicação das necessidades de treinamento Objetivos do treinamento Público ou pessoa-alvo do treinamento Métodos e conteúdo programático do treinamento Requisitos de prazos Requisitos inanceiros e de recursos Critérios para avaliação dos resultados do treinamento Procedimentos de monitoração Deinição da especiicação do projeto de treinamento Especiicação do projeto de treinamento Documentação referente à especiicação do projeto de treinamento Fonte: ABNT - NBR ISO 10015:2002 O processo de avaliação inclui coleta de dados e elaboração de relatório que forneça insumos para a monitoração do programa, conforme descrito na Tabela 2, a seguir: tecnologia eM geStÃo coMeRcial76 tabela 2 - Avaliação dos resultados do treinamento insuMos Processo resultados reGistro Coleta de dados e preparação do relatório de avaliação (4.5.2) Especiicação das necessidades de treinamento Especiicação do programa de treinamento Registros do fornecimento do treinamento Coletar os dados e conduzir a avaliação com base nos critérios estabelecidos Analisar os dados e interpretar os resultados, analisar criticamente o orçamento, veriicar a aquisição da competência especiicada Recomendar ações corretivas Relatório de avaliação Relatório de avaliação Registros do treinamento Fonte: ABNT - NBR ISO 10015:2002 A eicácia do treinamento pode ser veriicada usando qualquer resultado que a organização considere relevante. A avaliação de apenas um critério, ou de uma parte dele, pode conduzir a conclusões tendenciosas. Nesse sentido, desde o inal da década de 50, os pesquisadores agruparam os critérios de avaliação em quatro níveis: Os treinandos se sentem bem com relação ao treinamento? (reações dos treinandos). 1º nível - avaliação de reação ou percepção, pós-curso especíica da empresa. É subjetiva; eles conseguem compreender e lembrar-se dos conceitos que lhes foram ensinados? (aprendizado). 2º nível - avaliação do conhecimento. Questionário; eles aplicam esses conceitos em seus comportamentos? (mudança comportamental). 3º nível - avaliação de transferibilidade da sala de aula para a situação de trabalho; estas mudanças comportamentais afetam os resultados organizacionais? (resultados). 4º nível - avaliação de impacto de resultados. Pós-treinamento (30, 60, 90 dias), deinitivo para se avaliar a prática e os resultados do T & D em função dos objetivos. Quando a avaliação for realizada no 4º nível, os treinandos deverão ser informados previamente que serão avaliados após o prazo negociado. Depois, foi incorporado um quinto nível de critérios. 5. Os treinandos saíram com sentimentos mais positivos sobre a organização e seu trabalho? (atitudes). Em síntese, convém que as avaliações de T & D sejam feitas em curto prazo, para veriicar a opinião do treinando sobre os métodos e recursos adotados e sobre os conhecimentos e habilidades adquiridas como TreinamenTo e DesenvolvimenTo – T & D De Pessoas | uniDaDe 4 77 resultado do treinamento; e em longo prazo, para veriicar a melhoria da produtividade e do desempenho no trabalho. retorno dos investimentos em t & d: a Gestão com Pessoas – GP evoluiu, e os valores e a ética pessoal-proissional com a idoneidade, o respeito aos direitos do ser humano deverá ser preservado pelos proissionais que atuam com pessoas. Fazer o seu papel de um ser consciente, e mais, conscientizando ainda as lideranças e os liderados da importância de manter contratos/acordos com relacionamentos pessoais-proissionais saudáveis e produtivos. Tal nível de conscientização e desenvolvimento das pessoas, cremos ser um dos maiores retornos dos investimentos nessa área. Para melhorar a qualiicação da equipe de trabalho brasileiro, ainda requer uma boa política de T & D e há uma parcela signiicativa dessa equipe de trabalho que ainda precisa desenvolver-se na habilidade técnica (saber fazer) e, paralelo a isso, é necessário criar mecanismos de incentivo ao desenvolvimento de outras competências, como a habilidade de interagir com pessoas e estimular comprometimento, a visão conceitual interna e externa, desenvolvimento contínuo para manter-se atualizado, sendo que os programas de T&D se coniguram na atualidade como um caminho acessível às organizações. Com esse desenvolvimento associado a novas tecnologias, podemos elevar o nível de produtividade da economia brasileira, uma vez que estamos no momento de produzir, gerar recursos, criar, expandir, desenvolver, fortalecendo os setores econômicos e aproveitando melhor as riquezas e os recursos disponíveis que o país possui. A gama de investimentos em T & D que o governo e a iniciativa privada têm realizado no atual contexto da economia competitiva no cenário global, precisa ser bem aplicado e coordenado com foco em resultados. Assim, os diagnósticos de T & D devem reletir de forma deliberada, “para que treinar”, quantiicando ainda os objetivos de curto, médio e longo prazo a serem atingido. Dentre os benefícios que uma organização adquire, quando dão a devida importância nos programas de T & D, destacam-se: • melhoria da qualidade de vida das pessoas e manutenção de um ambiente organizacional saudável e produtivo; • crescimento pessoal-proissional elevando o comprometimento da equipe de trabalho, contribuindo efetivamente para maior tecnologia eM geStÃo coMeRcial78 tempo de permanência dessas pessoas na organização, o que reletirá favoravelmente no grau de maturidade das equipes e por consequência, obtenção de produtividade com eiciência; • aperfeiçoamento dos sistemas e métodos de trabalho, preparando as pessoas para absorver novas tecnologias; • contribuir eicazmente para os resultados organizacionais em termos de obtenção de produtividade com eiciência, o que manterá a organização em boas condições de competitividade de mercado; • a organização se mantém preparada para suceder gerações após a saída; e • maior integração da organização com o meio ambiente, cumprindo assim o seu papel social. Dessa forma, acreditamos ser compensador o investimento em Treinamento/ Desenvolvimento – T & D nas organizações de qualquer porte, tipo e propriedade. tendências do t & d no século XXi: apontam para o crescimento de novos modelos de aprendizagem individualizados e especíicos, para atender a uma demanda intensa e diversiicada centrada naslideranças e com foco na capacidade de reaprender. De acordo com Capra (2002), o ambiente econômico da maioria das empresas muda com incrível rapidez, em que os mercados estão sendo velozmente desregulamentados e as incessantes fusões e aquisições impõem radicais mudanças estruturais e culturais às empresas envolvidas - mudanças que ultrapassam a capacidade de compreensão das pessoas e assoberbam tanto os indivíduos quanto as próprias organizações. Há um cenário de complexidade e mudança em que as organizações humanas precisam passar por uma mudança fundamental, tanto para se adaptar ao novo ambiente quanto para tornarem-se sustentáveis. Nesse contexto, Morgan (2000) analisou e publicou metáforas para descrever as organizações: organização como máquina (voltada para o controle e a eiciência), como organismo (desenvolvimento, adaptação) como cérebro (aprendizagem organizativa), como cultura (valores, crenças) e como sistemas políticos (conlitos de interesse, poder). TreinamenTo e DesenvolvimenTo – T & D De Pessoas | uniDaDe 4 79 Há de se compreender nas proposições e análises de Capra (2002) e Morgan (2000), o quão relevante é na atuação dos proissionais de Gestão com Pessoas – GP e gestores que lideram equipes o saber lidar com as pessoas, perceber e compreender a natureza das organizações literalmente humanas nesse processo de interação com os indivíduos. Apesar dos avanços do mundo globalizado, constatamos no Brasil taxas elevadas de analfabetismo, de exclusão social e de exclusão educacional, traduzindo questões prioritárias, fruto de um longo passivo histórico e de uma dívida social que precisa ser revertida com a implementação de políticas públicas e ações concretas, posto que, embora o país forme 10 mil doutores por ano, OCDE (2011) tenha ainda 12,9 milhões de pessoas analfabetas segundo o relatório de 2012 da Pnad (Pesquisa Nacional por Amostra de Domicílios), organizada pelo do IBGE (Instituto Brasileiro de Geograia e Estatística) com base em dados de 2011. Convém ressaltar, que esse número de 10 mil doutores formados por ano no Brasil, é ainda bastante pequeno (na Índia, por exemplo, é de 18 mil), mesmo tendo tido um crescimento de 11% no período de 1998 – 2006, contra 8,5 da Índia. Ressaltamos também, a escassez de proissionais qualiicados. Prosseguindo nas tendências do T & D, destacamos a educação a distância. Áreas como Educação Corporativa, Educação a Distância e E-learning, Mentoring, Coaching, Aconselhamento, são pertinentes às tendências do T&D no século XXI, conforme a seguir. Educação Corporativa: segundo Oliveira (2006), representa, portanto, uma nova dimensão para o T & D. As universidades corporativas surgem, justamente, a partir desse incremento qualitativo e quantitativo das atividades da educação empresarial. A primeira da qual se tem notícia foi criada há quase meio século, quando a general Electric (GE) lançou a Crotonville, em 1955. A partir do im da década de 80 se percebeu um verdadeiro interesse pela utilização do modelo. O papel da universidade corporativa é, então, garantir a educação continuada interna, fazendo a relação entre o negócio da empresa, o seu planejamento estratégico e a busca de recursos e conhecimentos, em que quatro dimensões fundamentais devem ser consideradas: Dimensão estrutural: a concepção física da universidade corporativa; tecnologia eM geStÃo coMeRcial80 Dimensão institucional: é o olhar para a cultura da organização, buscando os sinais necessários para a adequada absorção de um novo processo de aprendizagem organizacional; Dimensão tecnológica: levar o aprendizado a qualquer um e em qualquer lugar os recursos tecnológicos; Dimensão pedagógica: modelos empregados pelas organizações, a partir da deinição das suas variáveis qualitativas e que precisam estar sintonizados com os objetivos estratégicos da organização. Educação Corporativa no Brasil: para Silva (2009), os primeiros cursos por correspondência foram oferecidos no Rio de Janeiro, pela Escola Internacional, a partir de 1904. A partir do início do século XX, duas instituições merecem ser lembradas: o Instituto Monitor e o Instituto Universal, ambas na cidade de São Paulo. O Rio de Janeiro foi o pioneiro na Educação a Distância - EaD, mas São Paulo, depois, assumiu a liderança, principalmente o Universal, que já atendeu mais de 35 milhões de alunos. O segundo ciclo começa nos anos 60 com a tele-educação através do rádio e da televisão com mais intensidade. A Universidade de São Paulo-USP, criada em 1934 e no inal dessa década, registra-se o uso educacional do satélite, o Projeto Minerva, o Projeto Saci e a novela educativa chamada “João da Silva”. O Telecurso 2000, da Fundação Roberto Marinho, foi uma das turmas mais comunicativas que se descobriu para a educação pela TV, divulgando os cursos supletivos de primeiro e segundo graus, entre os anos de 1970 a 1980. O terceiro ciclo veio com a Internet a partir dos anos 90, começando no CNPq o nascer da Rede Nacional de Pesquisa (RNP), que foi matriz geradora da Internet em 1991. No Rio de Janeiro, a ECO-92 foi o evento cientíico que se usou pela primeira vez a Internet entre os participantes, mas em 1994- 1995 começa-se a democratizar o uso da Internet para ins empresariais. A partir de 1993, o MEC passa a encará-la como uma oportunidade a ser mais bem explorada. Uma prova disso é que, em 1995, cria-se a Secretaria de Educação a Distância. Mas foi a Lei de Diretrizes e Bases da Educação Nacional (LDB) que, pela primeira vez, se inclui na legislação educacional e a EaD como uma modalidade de educação e aprendizagem inalmente reconhecida. O quarto e atual ciclo da EaD seriam os portais educativos que estão aí, os consórcios de universidades, muitos dos consórcios são também universidades virtuais e dentro dessa galáxia surgiu uma educação que está fazendo muito sucesso. TreinamenTo e DesenvolvimenTo – T & D De Pessoas | uniDaDe 4 81 Treinamento e Educação Corporativa: evolução do Treinamento para a Educação Corporativa: de acordo com Lopes (2004),o que constatamos agora, é a transformação das organizações do século XXI em empresas do conhecimento. Este constitui o grande diferencial que os proissionais que atuam nessa área terão de enfrentar e dar as respostas exigidas por um novo modelo organizacional. Nas abordagens tradicionais, as organizações que mudam rapidamente são mais lexíveis e globalizadas. Já na Educação a distância e E-learning, para Lopes (2005), o novo paradigma da educação corporativa requer uma revisão da dinâmica tradicional da educação passiva para uma postura proativa. O Mentoring (de resistir, grego do meaning da palavra), é tido como um relacionamento sustentado entre uma juventude e um adulto. Os dois tipos são: natural e de planejamento. Mentoring natural ocorre com o friendship, o collegiality, o ensino, treinar e aconselhar. No contraste, mentoring de planejamento ocorre com os programas estruturados em que os mentores e os participantes são selecionados e combinados com os processos formais. O Coaching é um relacionamento no qual uma pessoa se compromete a apoiar outra a atingir um determinado resultado: seja ele o de adquirir competências e/ou produzir uma mudança especíica. Mas não signiica um compromisso apenas com a pessoa como um todo, seu desenvolvimento e sua realização, posto que por meio do processo de Coaching, novas competências surgem, tanto para o coach quanto para seu cliente, logo é mais do que treinamento. É dar poder para que a pessoa produza, para que suas intenções se transformem em ações que, por sua vez, se traduzam em resultados.Já o aconselhamento, é quando uma pessoa ajuda a outra por meio de um contato pessoal. No aconselhamento adequado, a pessoa demonstra que entende e se preocupa com a cliente, logo constrói coniança e fornece aos clientes informações úteis e precisas. É concebível admitirmos com realismo que a Educação Corporativa, o Ensino a Distância, o Treinamento/Desenvolvimento-T & D e a Carreira pela Educação Corporativa, mentoring, coaching e aconselhamento, têm como tendência se consolidar como práticas eicazes de aprendizagem no Brasil, a exemplo dos países desenvolvidos. No entanto, convêm reletirmos que cada país tem a sua cultura, seus hábitos, valores, costumes em que a população concebe e internaliza como crenças tecnologia eM geStÃo coMeRcial82 de vida, às vezes, como se fossem únicas, universais. Nesse sentido, é oportuno que possamos criar mecanismos de acompanhamento, orientação e avaliação de resultados dessa nova prática de aprendizagem, pelos meios norteadores da boa educação. Dessa forma, cremos que o MEC, os Conselhos Estaduais de Educação, os Conselhos que representam as proissões nas esferas Estadual e Federal, as representações Estudantis dos Cursos de Formação, dentre outros, podem assumir um papel importante de acompanhamento e iscalização, em especial, nessa fase de expansão e aceitação da sociedade em geral pela Educação Corporativa e Ensino a Distância, para fazer cumprir a metodologia dessa aprendizagem nos moldes dos objetivos dos projetos originários e tecnicamente viáveis desses cursos. Se atuarmos dessa forma, estaremos contribuindo para legitimar uma educação de qualidade e eicaz para o desenvolvimento do país e despertar na mentalidade do brasileiro a autodisciplina como uma opção viável de comprometimento pessoal-proissional, que traz retorno compensador para si, para as escolas, universidades e organizações e que melhorará os indicadores dos níveis de educação e elevação da produtividade com eiciência no Brasil. resumo Nesta Unidade, estudamos que o Treinamento e o Desenvolvimento – T & D de pessoas, é um instrumento valioso para os proissionais de Gestão com Pessoas e demais gestores da organização para atuarem num dos objetivos da Gestão com Pessoas que é o de desenvolver sua força de trabalho. Nesse contexto, o Diagnóstico de Necessidade de Treinamento - DNT, o Planejamento e a Programação, a Efetivação dos Programas de Treinamento e a Avaliação dos Resultados de T & D, quando bem conduzidos, garantem para as pessoas e a organização o retorno desse investimento. Ressalta-se também que a Educação a Distância, a Carreira pela Educação Corporativa, e os processos de mentoring, coaching e aconselhamento, têm como tendência se treinamento e desenvolvimento – t & d de Pessoas | unidade 4 83 consolidar como práticas ei cazes de aprendizagem no Brasil, a exemplo dos países desenvolvidos. Torna-se oportuno criarmos mecanismos de acompanhamento, orientação e avaliação de resultados dessa nova prática de aprendizagem, pelos meios norteadores da boa educação como o MEC, os Conselhos Estaduais de Educação, os Conselhos que representam as proi ssões nas esferas Estadual e Federal, as representações Estudantis dos Cursos de Formação, dentre outros, visando melhorará os indicadores dos níveis de educação e elevação da produtividade com ei ciência no Brasil. Ratii ca-se que o peri l pessoal e proi ssional dos proi ssionais de Gestão com Pessoas e de gestores que lidam com gente e mudanças contínuas, é fundamental para que as práticas de T & D tenham maior probabilidade de êxito. atividade de aprendizagem Descreva a diferença entre Treinamento e Desenvolvimento – T & D nos contexto da Gestão com Pessoas. Apresente as etapas do Diagnóstico de Necessidade de Treinamento e Desenvolvimento – T & D. Descreva os aspectos relevantes em que um treinador deve considerar quando for ministrar um programa de Treinamento e Desenvolvimento – T & D. Descreva o que signii ca avaliação de Treinamento e Desenvolvimento e apresente os quatro níveis de critérios de avaliação comumente utilizados nas organizações atuais. Descreva as principais tendências do Treinamento e Desenvolvimento – T & D para o século XXI. 4 5 tecnoloGia em Gestão comercial84 referências BOHLANDER, George; SNELL, Scott. administração de recursos Humanos. 14. ed. São Paulo: Cengage Learning, 2011. CAPRA, Fritjof. as conexões ocultas: ciência para uma vida sustentável. São Paulo: Cultrix, 2002. LOPES, Neyde V. treinamento e educação corporativa. in BAYMA, F. Educação Corporativa: Desenvolvendo e Gerenciando Competências. São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2005. ______. educação corporativa. In: Treinamento e Educação Corporativa. São Paulo: Pearson Prentice, 2004. OLIVEIRA, Fátima Bayma de. recuperação de empresas. São Paulo: Pearson, 2006. POLARY, Ilmar. Gestão com Pessoas-GP na administração. 1. ed. São Luís-MA: Eduema, 2015.
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