Resumo das Escolas do Pensamento Estratégic…

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Disciplina: Governança Corporativa 
Líder da Disciplina: Luiz Carlos Cruz 
Professora: Rosely Gaeta 
NNOOTTAA DDEE AAUULLAA –– RREESSUUMMOO:: EESSCCOOLLAASS DDOO PPEENNSSAAMMEENNTTOO EESSTTRRAATTÉÉGGIICCOO 
 
 
As escolas do pensamento estratégico
1
 
 
Lembrar de ver no livro-texto e, EEMM EESSPPEECCIIAALL nas anotações de aula sobre os 5Ps da 
estratégia e as estratégias emergentes, deliberadas e executadas 
 
Extensiva literatura sobre o pensamento estratégico já foi ordenada de diversas formas ao 
longo dos anos. Dentre todas, destaca-se o trabalho realizado por Henry Mintzberg, Bruce 
Ahlstrand & Joseph Lampel: eles estudaram toda a literatura disponível e a categorizou por 
escolas do pensamento. Esta categorização é decorrente de seu entendimento de que é 
virtualmente impossível entender de forma completa o fenômeno da formulação estratégica. 
Por isso, o pensamento estratégico pode ser analisado por partes, mas sua compreensão 
resultará, diferente da soma das partes analisadas individualmente. 
 
Mintzberg, Ahlstrand e Lampel propõem que, ao se analisar a literatura existente, 
observam-se 10 pontos de vista distintos, a maioria dos quais aplicados na prática gerencial 
das organizações. 
 
Características 
• Cada ponto de vista, chamado de escola de pensamento estratégico, 
tem uma perspectiva única e destaca um aspecto importante do 
processo de formulação estratégica. 
• Cada ponto de vista é, simultaneamente, estreito e exagerado, porém 
interessante e criterioso. 
 
As escolas estão divididas em três grupos: 
 
• O primeiro grupo é o das escolas de natureza prescritiva, que estão mais 
preocupadas em como as estratégias devem ser formuladas do que em como são 
efetivamente formuladas. O grupo de escolas de natureza prescritiva é formado 
pelas escolas de design, planejamento e posicionamento. 
• O segundo grupo é composto por seis escolas de natureza descritiva. Elas 
consideram aspectos específicos do processo de formulação de estratégias e 
preocupam-se menos com a prescrição do comportamento estratégico ideal e mais 
com a descrição de como as estratégias são, de fato, e como se desdobram. 
• O terceiro e último grupo é composto por uma única escola — a de configuração — 
e reúne duas facetas fundamentais do fenômeno organizacional: uma descreve 
estados da organização e dos contextos que a cercam; a segunda descreve o 
processo de geração de estratégias. A primeira é chamada de configuração, a 
segunda de transformação. Essas duas facetas são dois lados da mesma moeda. 
“Se uma organização adota estados de ser, então a geração de estratégia torna-se 
um processo de saltar de um estado para outro”. 
 
1 Texto adaptado do livro Safári de Estratégia, conforme bibliografia 
 
As escolas identificadas estão relacionadas, com a identificação dos grupos pelas cores, na 
tabela a seguir, juntamente com o adjetivo que, segundo Mintzberg, Ahlstrand e Lampel, 
melhor parece captar a visão que cada uma tem do processo de estratégia. 
 
Escola Pensamento Estratégico Pressupostos 
Escola do Design Formulação das estratégias como 
um processo informal reunindo 
teorias que enfatizam o caráter 
conceitual da estratégia empresarial. 
O processo de formação de 
estratégia é conceitual e 
informal, avaliando forças e 
fraquezas, oportunidades e 
ameaças. 
Escola do 
Planejamento 
Formulação das estratégias como 
um processo formal enfatizando os 
aspectos formais, estruturados e 
numéricos do processo de formação 
de estratégia. 
O processo de formação de 
estratégia dispõe de 
instrumentos formais e 
numéricos, seguindo um modelo 
de planejamento. 
Escola do 
Posicionamento 
Formulação das estratégias como 
um processo analítico que vê a 
estratégia como a escolha deliberada 
de posicionamentos competitivos por 
meio de processos analíticos de 
decisão. 
O processo de formação de 
estratégia é um processo 
analítico, que privilegia a análise 
da estrutura do setor na qual a 
empresa está. 
Escola 
Empreendedora 
Formulação das estratégias como 
um processo visionário focalizando o 
papel dos líderes carismáticos e dos 
empreendedores visionários. 
A estratégia da empresa é 
informal e baseia-se no seu líder 
e em sua visão. 
Escola Cognitiva Formulação das estratégias como 
um processo mental que trata a 
estratégia do ponto de vista dos 
processos mentais envolvidos na sua 
elaboração e implementação. 
A empresa elabora novas 
estratégias, com novos conceitos 
e inovações radicais. 
Escola de 
Aprendizado 
Formulação das estratégias como 
um processo emergente apresenta a 
estratégia como um processo 
exploratório baseado em tentativa e 
erro. 
A estratégia da empresa 
evolui em um processo interativo 
de tentativa e erro. 
Escola de Poder Formulação das estratégias como 
um processo mental desvenda os 
interesses e as negociações por trás 
da elaboração das estratégias das 
empresas. 
A estratégia da empresa é 
abertamente influenciada por 
relações de poder. 
Escola Cultural Formulação das estratégias como 
um processo coletivo q mostra a 
inserção humana e social das 
organizações e das suas formas de 
estratégia. 
A cultura da empresa 
influencia a sua forma de ver o 
mundo e definir suas estratégias. 
Escola Pensamento Estratégico Pressupostos 
Escola Ambiental Formulação das estratégias como 
um processo reativo enfatiza o papel 
determinante do ambiente nas 
estratégias das empresas. 
O ambiente é determinante 
para a estratégia da empresa por 
meio de comportamentos 
isomórficos (pressões 
institucionais). 
Escola 
Configurativa 
Formulação das estratégias como 
um processo de transformação que 
faz uma síntese das nove escolas 
anteriores, enfatizando o caráter 
transitório e contextual das 
estratégias 
. 
Tabela 1 – Escolas do Pensamento Estratégico, agrupadas 
 
A administração estratégica trilhou um longo caminho desde o início dos anos 1960. A 
literatura disponível sobre o assunto cresceu inicialmente devagar, depois mais depressa, 
decolando e diversificando-se nos anos 1990. Atualmente é um campo dinâmico, apesar de 
não homogêneo. A literatura das primeiras escolas, inicialmente fáceis de identificar, deu 
origem à literatura de escolas mais complexas e com diversas nuances entre si. 
 
A Figura 1 - As escolas do pensamento estratégico: natureza e origem, esquematiza este 
desenvolvimento, apresenta a estimativa do volume publicado sobre cada uma das dez 
escolas representando, subjetivamente, a atenção que cada escola recebeu tanto de autores 
quanto de praticantes. Pode-se observar que o gráfico ilustra o domínio inicial de três 
escolas prescritivas: design nos anos 1960, planejamento nos anos 1980 (nascida na década 
de 1960 e domínio na década de 1980) e posicionamento na década de 1980 e, depois com 
intensidade na década de 1990. 
 
 
Figura 1 - As escolas do pensamento estratégico: natureza e origem 
 
a – Características das Escolas de Pensamento: 
 
Escola do Design 
 
Essa escola de pensamento preocupa-se em prescrever um caminho ideal para a 
formulação da estratégia, que se dá pela adequação das capacidades internas da organização 
às possibilidades de seu contexto externo. 
 
Os fatores considerados para a formulação de estratégia são os ambientes interno e 
externo à organização, os valores, crenças e preferências de seus administradores e - é 
interessante notar - a responsabilidade da empresa perante a sociedade. 
 
 
 
Figura 2 – Modeloda Escola do Design 
 
O processo de decisão estratégica é centralizado na cúpula da organização, o que relega 
outros agentes internos ou externos a um papel sem muita relevância no processo, ficando a 
consideração da responsabilidade social nas estratégias dependente dos valores e interesses do 
executivo principal, apesar de os autores dessa escola darem relevância ao assunto. 
 
A base da escola está nos elementos da chamada Matriz SWOT [do inglês s=strengthness 
(força), w=weakness (fraqueza), o=opportunity (oportunidade) e t=threat (ameaça)]. 
 
Não há registros precisos sobre a origem desse tipo de análise, segundo HIindle & Lawrence 
(1994) a análise SWOT foi criada por dois professores da Harvard Business School: Kenneth 
Andrews e Roland Christensen. Por outro lado, TARAPANOFF (2001:209) indica que a idéia da 
análise SWOT já era utilizada há mais de três mil anos quando cita em uma epígrafe um conselho 
de Sun Tzu: “Concentre-se nos pontos fortes, reconheça as fraquezas, agarre as oportunidades e 
proteja-se contra as ameaças ” (SUN TZU, 500 a.C.) Apesar de bastante divulgada e citada por 
autores, é difícil encontrar uma literatura que aborde diretamente esse tema. 
 
O caminho mais indicado para entender o conceito da análise SWOT é buscar diretamente 
sua fonte: The concept of corporate strategy, do próprio Kenneth Andrews. Nessa matriz são 
plotados e avaliados os pontos fortes e fracos (ambiente interno da organização) e as 
oportunidades e ameaças (ambiente externo da organização). No ambiente externo são 
avaliadas: as mudanças na sociedade, mudanças governamentais, mudanças econômicas, 
mudanças na competição, mudanças nos fornecedores e mudanças no mercado. No ambiente 
interno, são analisadas as capacidades da organização, quanto aos seus processos (produção, 
relacionamento com o cliente, gestão de pessoas, etc) bem como suas competências, que 
Selznick (1960) denominou de competências distintivas. 
 
A Análise SWOT é uma ferramenta utilizada para fazer análise de ambiente, o que permite a 
posterior avaliação dos cenários, sendo usada como base para o planejamento estratégico de 
uma organização, em especial as empresariais. 
 
 
Figura 3 - Elementos da análise SWOT 
 
Sete premissas são associadas à escola do Design: 
 
a) A formação da estratégia deve ser um processo deliberado de pensamento consciente, 
gerando a ação a partir da razão, de um processo de pensamento humano rigidamente 
controlado. 
b) A responsabilidade pela formação destas estratégias a partir do processo deliberado 
de pensamento é de responsabilidade do executivo principal da organização. Este é o 
principal estrategista. 
c) O modelo da formação de estratégia deve ser mantido simples e informal. 
d) As estratégias devem ser únicas, tendo as melhores resultantes de um processo de 
design individual, de um ato criativo. 
e) O processo é considerado completo quando as estratégias parecem plenamente 
formuladas como perspectivas. 
f) As estratégias precisam ser explícitas, precisam ser simples. 
g) Somente após a existência de um conjunto de estratégias únicas, simples, explícitas e 
totalmente formuladas é que elas devem ser postas em prática. 
 
Escola do Planejamento 
 
 A Escola de Planejamento cresceu em paralelo à Escola do Design e predominou a partir de 
meados da década de 1970, perdendo força na década de 1980. A principal mensagem desta 
escola é formalizar e a mensagem atingida é programar, em vez de formular. 
 
 A Escola do Planejamento se assemelha muito à do Design. Sua principal diferença é a 
formalidade com que a questão estratégica é tratada. 
 
O modelo básico de planejamento estratégico se inicia com a fixação dos objetivos 
organizacionais. Então, estudam-se os ambientes interno e externo, para que sejam elaboradas e 
avaliadas, por meio de um processo extremamente complexo, diversas estratégias alternativas 
para que uma seja escolhida. O modelo pode ser observado na figura: O modelo de Steiner de 
Planejamento Estratégico. 
 
George Steiner, com base em vários modelos da época, define o modelo de planejamento 
estratégico em Top Management Planning (1969). O modelo contém as etapas: 
 
• Fixação de objetivos � extensos procedimentos para explicar/quantificar as metas da 
organização 
• Auditoria externa � de cheklists
2
 a técnicas complexas para prever situações futuras 
(mais recente - cenários) 
• Auditoria interna � estratégia corporativa por job list3 
• Avaliação da estratégia � análise de riscos, curva do valor, etc (análise financeira) 
• Operacionalização da estratégia � decomposição, detalhamento. Planejamento x 
controle. Hierarquia operacional 
• Programação do processo � elaboração de cronogramas 
 
Figura 4 - O modelo de Steiner de Planejamento Estratégico 
 
 
2
 Listas de verificação 
3
 Listas de trabalho, listas de atividades 
Implementação e 
revisão Premissas Planejamento 
Planej. 
planos 
estra- 
tégicos 
 
 
 
Missão 
Objeti-
vos 
Políti-
cas 
Progra
mação 
médio 
prazo 
 
 
 
Subobj 
Subpol 
 
Progra
mação 
curto 
prazo 
 
 
 
Metas 
Procedi
mentos 
Planos 
Táticos 
Planos 
Finalidade da 
organização 
SWOT 
Valores da 
alta direção 
 
 
Implem 
plano 
Organiz 
Revisão 
Avaliaç 
Plano 
 
A mais influente das publicações dessa escola é Corporate Strategy (Estratégia empresarial), 
datada de 1965, de Igor Ansoff (1965). No terceiro capítulo desse livro, “Objetivos empresarias”, 
Ansoff refuta a idéia de que o lucro ou a sobrevivência no longo prazo sejam os únicos objetivos 
maiores de uma empresa e fala em responsabilidade da organização para com a sociedade em 
geral e equilíbrio entre os interesses de diversos grupos envolvidos, não apenas dos proprietários 
da empresa e de seus dirigentes. Entretanto, no quarto capítulo, “Um sistema prático de 
objetivos”, Ansoff trata responsabilidades sociais da empresa como restrições, limites dentro dos 
quais ela pode atuar, diferenciando de objetivos. 
 
"Restrições e responsabilidades limitam severamente a liberdade de ação estratégica. (...) 
uma responsabilidade filantrópica substancial assumida por uma empresa, por exemplo, para 
apoiar uma fundação sem finalidades lucrativas, pode restringir os recursos disponíveis para 
crescimento e expansão" 
 
O livro de Ansoff reflete a maior parte dos pressupostos da Escola do Design, exceto num 
ponto: o de que o processo não é apenas cerebral, mas formal, passivo de decomposição em 
etapas distintas, delineados por listas e sustentados por técnicas. Isto significa que o ator 
principal da formulação da estratégia deixa de ser o executivo principal, o CEO, passando a ser 
uma unidade de apoio específica, formada por planejadores. 
 
O executivo principal é o responsável por esse processo, mas na prática, a execução e a 
responsabilidade ficam com os planejadores. Desse processo surge a estratégia pronta, que deve 
ser implementada por meio de atenção detalhada a objetivos, orçamentos, programas e planos 
operacionais de tipos variados. 
 
Esse processo ainda é por demais centrado numa cúpula para afirmarmos que uma 
preocupação com responsabilidade social possa ser fruto de maior proximidade com os diversos 
grupos de interesse (partes interessadas) e não dos valores dos membros da equipe de 
planejamento. 
 
Escola de Posicionamento 
 
Esta escola refere-se à Formação da Estratégia como um Processo Analítico, cuja ênfase está 
no processo de auditoria externa - análise competitiva do setor e da concorrência. 
 
Os autores dividem a Escola de Posicionamento em três ondas: 
 
• As origens nas máximas militares, sob influência da milenar obra de Sun Tzu, "The art 
of war"e Von Clausewitz,com a obra, "On war“; 
• A busca por imperativos de consultoria, sendo a principal influência do Boston 
Consulting Group, por meio da Matriz de Crescimento-Participação e a Curva de 
Experiência. 
• O desenvolvimento de posições empíricas, capitaneadas pela "Estratégia Competitiva" 
e "Vantagem Competitiva" de Michael Porter. 
 
Michael Porter, principal autor dessa escola, prega em sua obra Competitive Strategy 
(Estratégia Competitiva), datada de 1980 que a atratividade (lucratividade a longo prazo) de um 
depende de 5 forças competitivas básicas: poder de barganha de compradores, poder de 
barganha de fornecedores, ameaça de novos entrantes, ameaça de sucedâneos e rivalidade 
entre concorrentes. Tecnicamente, o modelo das Cinco forças competitivas é utilizado para a 
elaboração da Análise Estrutural da Indústria4, ou seja, a análise setorial do setor ao qual a 
organização pertence, ou análise setorial. 
 
Porter afirma que algumas ações de uma empresa isoladamente podem causar uma redução 
da atratividade da indústria como um todo, como quando resolve praticar preços desleais para 
eliminar concorrentes ou novos entrantes. Pode-se considerar esse tipo de atitude uma falta de 
responsabilidade social por parte da empresa, por eliminar concorrentes que não têm condições 
de competir e os empregos que geram, reduzir as opções do consumidor e dar condições à 
empresa que praticou preços desleais de praticar preços mais altos posteriormente. Por outro 
lado, a fixação de preços por oligopólios para evitar a redução de sua lucratividade também pode 
ser considerada imoral. 
 
. 
 
Figura 5 – As Cinco forças competitivas de Porter 
 
Em 1989, Porter introduz o conceito de estratégia genérica: "a estratégia genérica especifica o 
método fundamental para a vantagem competitiva que uma empresa está buscando, e fornece o 
contexto para a tomada de ações em cada área funcional. Competir com a mesma estratégia 
genérica em muitas unidades empresariais é uma forma como a empresa diversificada pode 
agregar valor a estas unidades". 
 
Porter vê três abordagens de estratégicas genéricas5 para conseguir vantagem competitiva 
em relação aos concorrentes: liderança de custo total, diferenciação e enfoque. A liderança de 
custo possibilita à empresa retornos superiores à média de mercado. A diferenciação consiste em 
 
4 Esse termo possui tradução literal em muitos livros, mas o método é aplicado tanto à 
manufatura quanto a serviços. Seu significado mais adequado é setor. 
5
 Essas estratégias vocês estudarão em Administração Estratégica. 
agregar algo a seu produto ou serviço que faça com que ele seja diferenciado dos concorrentes A 
estratégia de enfoque consiste em atender da melhor forma possível um alvo determinado. 
 
 
Figura 6 – As estratégias genéricas de Porter 
 
Na introdução de seu livro Estratégia Competitiva, Porter faz uma revisão da literatura clássica 
de estratégia (Escolas do Planejamento e do Design), identificando a resposta social como parte 
dos objetivos empresariais e percebendo a importância dos valores pessoais dos principais 
implementadores da estratégia e expectativas mais amplas da sociedade na análise do contexto 
em que a estratégia é formulada. Porém, no decorrer dos demais capítulos do livro, não é dada 
nenhuma atenção especial à responsabilidade social. Ainda assim, fica evidente que a 
responsabilidade social pode agregar valor a qualquer uma das três estratégias genéricas. Para 
uma estratégia de liderança de custo, cita-se, por exemplo, reduções de multas ambientais, 
indenizações a clientes que se sintam lesados e espaço na mídia. Numa estratégia de 
diferenciação ou de enfoque, a responsabilidade social pode agregar valor à imagem da empresa 
e com isso aumentar sua vantagem competitiva, ou servir como um meio para se atingir o público 
que considera atitudes socialmente responsáveis como um pré-requisito ou diferencial para a 
escolha de uma marca. 
 
Ao criticar esta escola, os autores reapresentam críticas às outras escolas Preditivas, como o 
distanciamento do pensamento e da ação, a extrapolação da situação futura para a formulação 
da estratégia, utilizando dados factuais e excesso de formalismo, e por fim, o fato da análise 
poder produzir síntese. Analisa e critica ainda a preocupação com alguns pontos, sob a ótica 
desta escola: preocupação a respeito do foco, do contexto, dos processos e de estratégias, além 
de criticar o conceito de estratégia preconizado por Porter. 
 
Como contribuição, enaltece as características de análise e cálculo, que propiciou um maior 
direcionamento de suas estratégias em direção à condução de análises estratégicas, ao invés de 
simplesmente ter o papel de formuladora. Além disso, foi de grande valia no fomento de 
pesquisas. 
 
Escola Empreendedora 
 
 A Escola Empreendedora, que tem como mote “A formação de Estratégia como um Processo 
Visionário” nasceu dos princípios da economia. O termo “entrepreneur” foi adotado, no início do 
século XIX, pelo economista francês Jean-Batiste Say, para identificar o indivíduo que transfere 
recursos econômicos de um setor de produtividade mais baixa para um setor de produtividade 
mais elevada e de maior rendimento. Essa escola de pensamento estuda como as estratégias 
são formuladas pelo empreendedor, cuja figura é vista como a força motriz da organização que 
criou ou transformou. 
 
Segundo Peter Drucker, “o empreendedor sempre está buscando a mudança, reage a ela e a 
explora como sendo uma“oportunidade”. Ele cria algo novo, algo diferente, ele muda ou 
transforma valores, não restringindo sua ação a instituições exclusivamente econômicas”. 
 
O processo empreendedor se inicia com uma imagem do negócio, das necessidades a serem 
satisfeitas, do público que se pretende atingir e, principalmente, da forma como se atenderá esse 
público e de qual será o caminho para o futuro. 
 
A geração da estratégia na empresa empreendedora é caracterizada por grandes saltos para 
frente, face à incerteza. A estratégia move-se para diante na organização empreendedora pela 
tomada de grandes decisões que podem ser denominadas como golpes ousados. 
 
A escola destaca a centralização da formação estratégica em cima de seu líder, tornando-a 
mais flexível e apta às mudanças. Afinal, sua estratégia foi baseada na visão de seu líder. A visão 
é uma representação mental de estratégia, criada ou ao menos expressa na cabeça do líder. 
Porém, como a visão está centrada na cabeça do líder, a organização fica vulnerável as possíveis 
falhas de seu líder, devido a uma sobrecarga ou a uma falta de atenção para operações 
rotineiras. 
 
Em contraste, essa visão do líder é fundamental para a organização. A falta de uma visão dos 
negócios é profundamente prejudicial, pois desorienta a organização e os seus membros quanto 
às suas prioridades em um ambiente altamente mutável e fortemente competitivo. 
 
Em síntese, as estratégias concebidas pelos empreendedores estão muito baseadas em sua 
intuição, julgamento pessoal, experiência, sabedoria e valores. Por isso, a estratégia 
empreendedora pode tanto levar em consideração princípios éticos e responsabilidade da 
empresa perante a sociedade quanto ser moralmente vazia, orientada apenas para o lucro em si. 
Isso depende muito do que se passa na mente do empreendedor, que é o estrategista, e da 
razão de ser que este vê para o empreendimento, se é apenas um investimento com vistas a 
retorno financeiro ou se tem uma missão maior. 
 
 Outro ponto que merece destaque são as premissas da escola empreendedora, que 
podemos ver a seguir resumidamente: 
 
• A estratégia existe na mente do líder como perspectiva, especificamente um senso de 
direção em longo prazo, uma visão de futuro daorganização. 
• O processo de formação da estratégia é, na melhor das hipóteses, semiconsciente, 
enraizado na experiência e na intuição do líder, quer ele conceba a estratégia ou a 
adote de outros e a interiorize em seu próprio comportamento. 
• O líder promove a visão de forma decidida, até mesmo obsessiva, mantendo controle 
pessoal da implementação para ser capaz de formular aspectos específicos, caso 
necessário. 
 
Segundo os autores: “os defensores da Escola Empreendedora viam a liderança 
personalizada, baseada na ‘visão estratégica’, como a chave para o sucesso organizacional. Eles 
notaram isto em especial nas empresas, mas também em outros setores, e não somente no início 
de formação de novas organizações, mas também na reformulação de organizações com 
problemas. Embora o ‘espírito empreendedor’ fosse originalmente associado com os criadores de 
seus próprios negócios, a palavra foi gradualmente ampliada para descrever várias formas de 
liderança personalizada, pró-ativa e determinada em organizações”. 
 
Por fim resta enfatizar que a inovação é uma atividade comum aos empreendedores, tanto 
àqueles que começam um novo negócio, como aqueles que estão trabalhando em organizações 
já estabelecidas. 
 
 
Escola Cognitiva 
 
A Escola Cognitiva, funciona como ponte entre as escolas objetivas e subjetivas e tem como mote “A 
formação de Estratégia como um Processo Mental”, e é inspirada em Herbert Simon (Teoria 
Comportamentalista). 
Ao se estudar os processos mentais pelos quais os estrategistas concebem a estratégia, 
formou-se essa escola. A base da formulação de estratégia é a mente do estrategista, que dá 
forma àquilo que é feito, por meio de seu julgamento, intuição, criatividade, experiência adquirida, 
percepção da realidade e modelos mentais. 
As pessoas têm uma percepção tacanha e distorcida da realidade, mas têm a capacidade de, 
ao juntar essa percepção limitada à realidade futura pretendida em sua mente, criar uma visão, 
um conceito que, por meio da implementação da estratégia, buscam tornar a própria realidade. 
 
A responsabilidade social pode vir à tona nas estratégias concebidas justamente devido aos 
processos mentais dos estrategistas, que podem criar uma estratégia muito valiosa e consistente, 
baseada em visão e valores. 
 
Isso não quer dizer, de forma alguma, que a responsabilidade social deva ser adotada 
baseada somente em opiniões particulares e que sejam só os valores interiores do administrador 
que contem para sua adoção. Deve-se levar em consideração que a empresa tem também outros 
tipos de objetivos que não devem ser desprezados. 
 
A Escola Cognitiva é, dotada de dualidade: a ala positivista, que trata o processamento e a 
estruturação do conhecimento como um esforço para produzir algum tipo de filme objetivo do 
mundo, e a ala subjetiva para a qual a estratégia é uma espécie de interpretação do mundo. 
 
São premissas desta escola: 
 
• A formação de estratégia é um processo cognitivo que tem lugar na mente do 
estrategista 
• As estratégias emergem como perspectivas que dão forma à maneira pela qual as 
pessoas lidam com as informações vindas do ambiente 
• As informações: 
― fluem através de todos os tipos de filtros deturpadores antes de serem decodificadas 
por mapas cognitivos (ala objetivo); ou 
― são meramente interpretações de um mundo que existe apenas em termos de como 
é percebido, isto é, o mundo visto pode ser modelado, emoldurado e construído 
• como conceito, as estratégias são difíceis de realizar. Quando realizadas, ficam 
consideravelmente abaixo do ponto ótimo e, em conseqüência, são difíceis de mudar 
quando não são viáveis. 
 
 
 
Escola de Aprendizado 
 
A Escola de aprendizado, que tem como mote “A formação de Estratégia como um Processo 
Emergente”, é fundamentada no fato de que os estrategistas aprendem ao longo do tempo. 
 
A explicação para o fenômeno de as estratégias emergirem, segundo essa escola, reside na 
capacidade das pessoas em aprenderem a respeito de uma situação tanto quanto a capacidade 
da organização de lidar com ela. 
 
Segundo os autores, foi a “publicação instigante do artigo de Charles Lindblom (1959), ‘A Ciência 
de Alcançar o Objetivo de Qualquer Maneira’ que, em certo sentido, iniciou esta escola. Lindblom 
sugeriu que a formulação de política (no governo) não é um processo claro, ordenado e 
controlado, mas confuso, no qual os responsáveis pela política tentam lidar com um mundo que 
sabem ser demasiado complicado para eles. As noções de Lindblom podem ter violado 
praticamente todas as premissas da administração ‘racional’. Mas acertaram por descreverem um 
comportamento com o qual todos estavam familiarizados, e nas empresas não menos que no 
governo” 
 
Mas foi o livro de Brian Quinn de 1980, Strategies for Change: Logical Incrementalism 
(Estratégias para a Mudança: Incrementalismo Lógico, em tradução livre) que impulsionou esta 
escola e vasta literatura, que traz os seguintes questionamentos: 
 
• Quem é realmente o arquiteto da estratégia e onde na organização ocorre de fato a 
formação de estratégia? 
• Até que ponto o processo pode ser deliberado e consciente? 
• A separação entre formulação e implementação é de fato sagrada? 
 
Segundo os autores, “no limite, a escola de aprendizado sugere que a imagem tradicional de 
formulação de estratégia foi uma fantasia, que pode ter sido atraente para certos executivos, mas 
não correspondeu àquilo que realmente acontece nas organizações”. Um artigo de Walter Kiechel 
(1984:8) para a revista Fortune aborda sobre um estudo sugerindo que somente 10% das 
estratégias formuladas chegam a ser implementadas. Um número que Tom Peters considerou 
“altamente inflacionado”. (isso leva a maior questionamento sobre as escolas prescritivas). De 
fato, diante do fracasso de uma estratégia é comum os pensadores culpar os executantes. Mas... 
seriam os pensadores capazes de formular estratégias factíveis de se colocar em prática? 
 
Para esta escola, a formação de estratégia é vista como um processo incremental lógico e 
emergente, com a participação de diversos agentes envolvidos. À medida que as pessoas e as 
organizações vão vivenciando uma situação ou oportunidade, elas aprendem e novas estratégias 
vão emergindo. Esse processo pode estar tanto centrado na cúpula quanto disperso hierarquia 
abaixo na organização. Por isso, os interesses de diversos stakeholders6 podem ser 
considerados e abre-se mais espaço para o surgimento da responsabilidade social nas 
estratégias. 
Há extensa literatura sobre as organizações como sistemas que aprendem, destacando-se A 
Behavioral Theory of the Firm (A Teoria Comportamental da Organização, em tradução livre), de 
Cyert e March (1963), Richard Normann (1977), Crhris Argyrris (1976), Donald Schön (1983) e 
The Fyfth Discipline (A Quinta Disciplina, 1980) de Peter Senge, livro que impulsionou o interesse 
pelas “organizações que aprendem”. 
Para sintetizar o foco desta escola, o quadro a seguir apresenta sugestões sobre como mover 
para adiante a organização que aprende. 
 
Rumo à organização que aprende7 
 
Por Joseph Lampel 
 
Para muitos estudantes de estratégia, o Santo Graal é uma organização capaz de 
aprendizado cumulativo e auto-renovação constante. Essa organização combina flexibilidade 
com eficácia. Ela é capaz de aprender com a experiência sem ser por esta apanhada e pode 
alavancar este aprendizado no mercado. Esta assim chamada “organização que aprende” 
representa a mais plena expressão da escola de aprendizado. Ela se esforça para tornar o 
aprendizado organizacional central ao invés de uma atividade acidental que, muitas vezes, 
não é usada. O caráter básico da organização que aprende pode ser expresso nos seguintes 
princípios: 
 
1. As organizações podem aprendercom o fracasso tanto quanto com o sucesso ou mais. 
As organizações que aprendem combatem a tendência natural para enterrar o 
fracasso e esquecê-lo o mais cedo possível. Com freqüência, o fracasso é oneroso, 
mas as organizações que aprendem entendem que uma parte dos custos pode ser 
recuperada pela consideração cuidadosa das deficiências ocultas. 
2. Uma organização que aprende rejeita o ditado “se está quebrado, não conserte”. Todos 
os processos que regulam o trabalho da organização podem ser melhorados, mesmo 
quando parecem superficialmente eficientes. A fonte das melhorias. Muitas vezes, 
está enterrada dentro da maneira existente de se fazer as coisas. Uma organização 
que aprende realiza um reexame periódico de sistemas, rotinas e procedimentos para 
descobrir se eles ainda executam funções necessárias e devem ser mantidos. Novas 
tecnologias, novos conhecimentos, novas práticas, com freqüência, permitem que as 
organizações reprojetem rotinas para torná-las mais eficientes e eficazes. 
 
6 Partes interessadas. Alguns autores acadêmicos normalmente as chamam de como grupos de 
interesse. 
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 Para você de PO, este texto é um “incremento no conhecimento”. No semestre que vem você terá uma 
disciplina exclusiva sobre o assunto. Não precisa estudá-lo para a prova de B1 de PO 
3. As organizações que aprendem assumem que os gerentes e trabalhadores mais 
próximos do projeto, da fabricação, distribuição e venda do produto, muitas vezes, 
sabem mais a respeito dessas atividades do que seus superiores. Mobilizar este 
conhecimento é uma alta prioridade para a organização que aprende. Normalmente, 
isto é feito com base em equipes nas quais os membros da organização podem trocar 
e partilhar seus conhecimentos. Essa partilha é combinada com uma política de 
portas abertas que encoraja os trabalhadores e supervisores a trazer os problemas à 
atenção dos altos gerentes. Finalmente, e talvez o mais importante, os gerentes 
precisam aprender a arte de fazer perguntas, as quais são mais bem feitas próximo às 
operações. Numa organização que aprende, os gerentes adquirem o costume de 
andar pela empresa e interagir com seus subordinados em seus cenários de trabalho. 
4. Uma organização que aprende busca ativamente transferir internamento conhecimento 
de uma parte para outra, para assegurar que conhecimentos relevantes encontrem 
seu lugar na unidade organizacional que deles mais necessite. Isto significa encorajar 
interações formais por meio de reuniões sociais, rotação de pessoal entre unidades e 
criação de equipes de projetos multifuncionais ou multiunidades. 
5. As organizações que aprendem despendem muita energia olhando para fora se seus 
limites em busca de conhecimento. Elas aprendem com clientes, fornecedores e 
concorrentes. No passado, as organizações tendiam a limitar suas interações com 
clientes à pesquisa de marketing, e a interação com os fornecedores aos canais 
formais. Entretanto, cada vez mais as empresas têm ampliado essas interações, 
trazendo essas pessoas para os processos de desenvolvimento e projeto. As 
organizações podem aprender com seus concorrentes pela engenharia reversa de 
produtos, pela prática do benchmarking e do exame das políticas e culturas das suas 
rivais. 
 
A organização que aprende é a antítese das antigas organizações burocráticas: ela é 
descentralizada, encoraja comunicações abertas e pessoas a trabalhar em equipes. A 
colaboração constitui a hierarquia e os valores predominantes são de aceitação de riscos, 
honestidade e confiança. De fato, o quadro que emerge tem uma estranha semelhança com 
as visões utópicas dos reformadores sociais da virada do século e, na prática, podem-se 
mostrar igualmente difíceis de criar e sustentar. A dificuldade, porém, não deve mascarar um 
importante aspecto da organização que aprende que, muitas vezes, é perdido no exagero que 
cerca este conceito desde que ele foi popularizado pela obra de Peter Senge (1990). As 
organizações que são capazes de aprender com sua experiência saem-se melhor do que 
aqueles que simplesmente se adaptam aos seus ambientes. 
Em resumo, as capacidades melhor propiciadas por esse aprendizado organizacional não 
resultam meramente em produtos melhores e lucros mais altos; elas também aumentam a 
capacidade da organização para tirar proveito de condições externas em rápida mudança. 
Suas estratégias são suficientemente abertas para aceitar o inesperado; assim, sua 
capacidade de aprendizado organizacional pode lidar com situações em rápida mudança. 
Fonte: Safári de Estratégia – Escola de Aprendizado págs. 160-161 
 
 
Escola de Poder 
 
Essa escola de pensamento estratégico foi responsável por trazer explicitamente poder e 
política para o desenvolvimento de estratégias. Para ela a formulação das estratégias possui 
como modelo poder e política, como um processo dentro da organização ou como o 
comportamento da própria organização em seu ambiente externo. 
 
A essas duas abordagens os autores denominam, respectivamente de poder micro e poder 
macro: 
 
O poder micro vê a formação de estratégia como a interação, por meio da 
persuasão, barganha e, às vezes, confronto direto, na forma de jogos 
políticos entre interesses estreitos e coalizões inconstantes, em que 
nenhum predomina por um período significativo.. 
 
O poder macro vê a organização como promovendo seu próprio bem-
estar por controle ou cooperação com outras organizações, por meio 
do uso de manobras estratégicas, bem como de estratégias coletivas 
em várias espécies de redes e alianças”. (Mintzberg, Ahlstrand & 
Lampel, 2000, p. 191). 
 
Isso significa respectivamente que: 
 
• Internamente, uma corporação é composta de diferentes pessoas, com uma vasta 
gama de concepções e interesses divergentes. As estratégias surgem de um processo 
extremamente político de negociação, concessões e manobras entre as diversas 
partes envolvidas. Se, por um lado, isso reflete uma certa democratização, devido à 
consideração e atuação de diversos membros no processo, por outro lado faz com que 
as estratégias levem em consideração muito mais os interesses individuais daqueles 
que detêm maior poder, formal ou não, dentro da organização. 
• Sob o aspecto externo, uma organização estabelece com o seu ambiente uma relação 
de interdependência, estando sujeita a diversos grupos de interesse, sendo assim uma 
organização política, podendo tanto sofrer pressões do contexto mais amplo em que 
está inserida quanto interferir nele. 
 
O questionamento que se pode levantar aqui é se, para esta escola, a responsabilidade social 
seria realmente uma preocupação da empresa ou somente uma forma de satisfazer os 
stakeholders para fazer uso dos mesmos em prol de si, sendo uma mera ferramenta de 
publicidade com vistas ao ganho de imagem, cooperação ou aceitação dos mesmos, e não um 
comprometimento com interesses que transcendam as fronteiras da empresa. 
 
Uma das contribuições desta escola é que a dimensão política pode ter um papel positivo 
nas organizações, em especial, na promoção de mudanças necessárias bloqueadas pelas 
formas mais estabelecidas e legítimas de influência. 
 
 
Escola Cultural 
 
A cultura pode ser entendida como um conjunto de crenças e de maneiras de perceber o 
ambiente e responder a este em comum, dentro de um determinado grupo, que o distingue dos 
demais. Os impactos da cultura no comportamento da organização são claramente visíveis, 
estando intrinsecamente ligados à formação de estratégia. 
 
Quanto à adoção de práticas socialmente responsáveis por parte de uma organização, 
analisando-se a cultura da mesma é possível inferir se há realmente um comprometimento com o 
tema ou se há apenas oportunismo. Há empresas que realmente têm uma cultura socialmente 
responsável, ao passoque há outras que têm uma cultura de práticas antiéticas e pouco 
comprometimento com os interesses da sociedade como um todo. Claro que as empresas não se 
situam nem num extremo nem em outro, estando em um meio-termo. Porém, é complicado falar 
em ser socialmente responsável quando não há alinhamento de seus funcionários em relação ao 
assunto, por estarem acostumados a uma cultura que não dá valor a isso. Isso conduziria a uma 
postura que não se sustentaria ao longo do tempo. 
 
 
Escola Ambiental 
 
Para a Escola Ambiental, o ambiente é o agente central da formação estratégica, ou seja, as 
atitudes estratégicas de uma organização são respostas adaptativas a imposições ambientais, 
por meio de um processo reativo. 
 
Sendo assim, a consideração da responsabilidade social na formação de estratégias pode ser 
fruto de uma resposta a uma maior pressão do ambiente no sentido de cobrar da empresa o 
papel de fomentar o desenvolvimento e o bem-estar da sociedade na qual está inserida. 
 
 
 Escola da Configuração (ou Escola Configurativa) 
 
A Escola de Configuração trata da relação entre o ambiente e a estratégia num contexto mais 
amplo, em que as características de um ambiente, num dado período de tempo, refletem-se na 
configuração das características das empresas inseridas nesse ambiente e, conseqüentemente, 
em suas estratégias. 
 
Com o crescimento da exigência de posturas empresariais socialmente responsáveis, algumas 
organizações tradicionalmente pouco preocupadas com o assunto podem perder mercado e com 
isso serem forçadas a mudar radicalmente sua maneira de pensar e agir, causando uma 
reestruturação profunda e abrangente em suas características, pois a organização deve ser 
socialmente responsável como um todo, não apenas uma parte dela. E é nessa reestruturação 
que podem surgir diversas estratégias para a responsabilidade social ou que esta passe a ser 
considerada na formulação de estratégias. 
 
 
 
BIBLIOGRAFIA 
 
MINZBERG, Henry; AHLSTRAND, Bruce; LAMPEL, Joseph. Safari de Estratégia: um 
roteiro pela selva do planejamento estratégico. Porto Alegre: Bookmam, 2000.