Fundamentos da Administração Unidade II

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3 A ABORDAGEM CLÁSSICA E A HUMANÍSTICA
3.1 Teoria científica da administração
Figura 19 – Frederick Winslow 
Taylor (1856‑1915).
É considerado o precursor da eficiência na indústria, chamado de “pai 
da organização científica do trabalho”. Seus estudos foram primordiais 
para o desenvolvimento industrial no início do século XX. Nasceu em 
Germantown, na Filadélfia, estado da Pensilvânia, em março de 1856. 
Aos vinte anos, quando era capataz, iniciou‑se na aplicação de processos 
científicos e elaborou um novo método de corte rápido de aço, resultando 
no aumento da vida útil de ferramentas de corte por pelo menos três 
vezes mais tempo do que nos processos antigos.
Apresentou os primeiros trabalhos, para a American Society of 
Mechanical Engineers, em 1893. O estudo, que durou nove anos, 
denominava‑se A note on belting (Notas sobre correias). 
Teve uma carreira vertiginosa na indústria, galgando, em seis anos de profissão, o cargo de 
engenheiro‑chefe. Partia da premissa de que o homem deveria ser persistente e realizar os serviços, 
mesmo que não o agrade. Como exemplo, obrigou‑se a aprender contabilidade, um trabalho que 
desgostava muito, porém, ele o entendia como imprescindível para a eficiência de uma operação 
industrial. Em 1911, publicou a obra Principles of scientific management (Princípios da administração 
científica), título que rapidamente ganhou fama mundial, sendo traduzido em diversas línguas poucos 
anos após a sua publicação.
 Saiba mais
Na década de 1930, Charles Chaplin, consagrado diretor da era do 
cinema mudo, criou esta contundente e ainda atual crítica aos ditames da 
teoria científica.
Título do filme: Tempos modernos (Modern times, EUA, 1936).
Direção: Charles Chaplin.
Elenco: Charles Chaplin, Paulette Goddard.
87 min., preto e branco, Continental.
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A administração científica baseia‑se na aplicação do método científico na administração com o 
intuito de garantir a melhor relação de custo‑benefício aos sistemas produtivos.
Com o surgimento das máquinas e da linha de produção, as organizações passaram a buscar 
formas eficientes de controle e produção. No contexto de aumentar a produtividade do trabalho, surge 
o método de administração científica de Frederick Winslow Taylor, que se tornaria mundialmente 
conhecido como taylorismo. Para ele, o grande entrave das técnicas administrativas existentes consistia 
no desconhecimento, pela gerência e pelos trabalhadores, dos métodos ótimos de trabalho. A busca 
dos métodos ótimos seria efetivada pela gerência, por meio de experimentações sistemáticas de 
tempos e movimentos. Uma vez descobertos, os métodos seriam repassados aos trabalhadores, que se 
transformavam em executores de tarefas predefinidas. A escola da administração científica foi essencial, 
no começo do século XX, para Taylor, considerado o fundador da moderna teoria geral da administração. 
A contribuição de Taylor foi estudar as várias atividades e dividi‑las em tarefas menores, determinando 
a maneira mais eficiente de realizá‑las.U
Taylor teve os seguintes seguidores: Gantt, Gilbreth, Emerson, Ford, Barth e inúmeros outros. Sua 
preocupação original foi tentar eliminar o fantasma do desperdício e das perdas sofridas pelas indústrias 
americanas e elevar os níveis de produtividade pela aplicação de métodos e técnicas da engenharia 
industrial.
Taylor defendia cinco princípios básicos:
1. Transfira toda a responsabilidade da organização do trabalho dos trabalhadores ao gerente. 
Este deve pensar a respeito de tudo o que se relaciona com o planejamento e a organização do 
trabalho, deixando para aqueles a tarefa de implementar isto na prática.
2. Use métodos científicos para determinar a forma mais eficiente de fazer o trabalho; planeje a 
tarefa do trabalhador de maneira correta, especificando com precisão a forma pela qual o trabalho 
deva ser feito.
3. Selecione a melhor pessoa para desempenhar o cargo assim especificado.
4. Treine o trabalhador para fazer o trabalho eficientemente.
5. Fiscalize o desempenho do trabalhador para assegurar que os procedimentos apropriados de 
trabalho sejam seguidos e os resultados adequados sejam atingidos.
Ao aplicar estes princípios, Taylor defendeu o uso de estudos de tempos e movimentos como meio de 
analisar e padronizar as atividades de trabalho. O seu enfoque administrativo solicitava observação detalhada 
e mensuração do trabalho, mesmo do mais rotineiro, para descobrir o melhor modo de atuação. Sob o 
sistema de Taylor, atividades simples como carregadores de barras de ferro e remoção de terra tornaram‑se 
objetos de ciência. Ele aconselhou a implantação do sistema de pagamento por quantidade produzida e 
do salário‑incentivo para os trabalhadores mais produtivos. A aplicação dos métodos da administração 
científica trouxe enorme aumento na produtividade, o que contribuiu para sua rápida utilização.
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Ainda hoje, diferentes organizações aplicam os preceitos de Taylor. Como exemplo, podemos citar 
a cadeia de lanchonetes McDonald´s. Esta empresa padronizou todos os procedimentos de produção 
do lanche, de modo que um produto consumido em Pequim seja absolutamente similar ao consumido 
em Fortaleza. Seus funcionários da linha de frente são treinados para ser parte de uma estudada 
engrenagem. Assim, quem frita o hambúrguer segue alguns passos predeterminados, como colocá‑lo 
na chapa, acionar um botão que soará um apito indicando a hora de virá‑lo; outro apito indicará a hora 
de retirá‑lo da chapa e colocá‑lo no pão, no qual já estarão os outros componentes, entre outros. É 
uma perfeita linha de montagem, com a mínima interferência do funcionário. Esse modelo de produção 
procura automatizar o trabalho humano.
3.1.1 O primeiro período de pesquisas de Taylor
As pesquisas de Taylor começaram por abordar o trabalho do operário. Aos 22 anos, era operário 
na Midvale Steel Company. Em dois anos, tornou‑se gerente da fábrica e começou a realizar suas 
pesquisas na empresa, onde permaneceu até 1889. Depois entrou para a Bethlehem Steel Works, onde 
deu continuidade aos seus estudos. Registrou suas patentes de máquinas, ferramentas e métodos de 
trabalho. Mais de 50 registros, afirma Chiavenato (2003).
Começou a ganhar notoriedade ao publicar Shop management (Administração de oficinas), New 
York, Harper & Bros.,1903, abordando que o trabalho, para ser bem realizado, deveria contemplar certos 
requisitos:
• Preocupar‑se em pagar salários altos e ter baixos custos unitários de produção.
• Introduzir métodos científicos de pesquisa e experimentação e, consequentemente, formular 
princípiose implantar processos padronizados que facilitem o controle das operações de 
manufatura.
• Selecionar cientificamente os operários a serem alocados em postos de trabalho, também, 
cientificamente planejados, com materiais metodologicamente escolhidos.
• Treinar ao extremo os funcionários, beirando o “adestramento”, para aperfeiçoar suas aptidões e 
desenvolver habilidades para a execução eficiente do trabalho.
• Criar um ambiente de cooperação entre a chefia e os trabaIhadores, de forma a facilitar a aplicação 
de novos procedimentos e a continuidade dos processos de trabalho.
Nesta fase, Taylor preocupou‑se exclusivamente com o time‑motion study (estudos de tempos 
e movimentos) decompondo as tarefas executadas no “chão de fábrica” e racionalizando o 
trabalho.
Percebeu que uma injusta distribuição do trabalho, pelo desnível de produtividade entre os operários 
e a igualdade de remuneração, desestimulava os melhores e mais produtivos trabalhadores, por 
sentirem‑se injustiçados em produzir mais e receberem a mesma paga que os colegas.
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3.1.2 O segundo período de pesquisas de Taylor
Este período iniciou‑se com a publicação da obra The principle of scientific management (Princípios 
de administração científica) em 1911, que tratou da racionalização do trabalho operário e da devida 
estruturação geral da empresa, incluindo a administração geral, também denominada administração 
científica, em seus estudos.
 Lembrete
Objetivos gerais de Taylor:
1. Eliminação do desperdício de esforço humano.
2. Adaptação dos operários à própria tarefa.
3. Treinamento para atendimento das exigências do trabalho.
4. Maior especialização nas atividades.
5. Normas de trabalho bem detalhadas.
Segundo Taylor (1990), pode‑se identificar três anomalias na administração industrial da época:
a. Vadiagem sistemática por parte dos operários. Os operários diminuíam a produção à proporção 
de um terço de suas reais potencialidades, tentando evitar a redução da remuneração. Dentre as 
causas deste fenômeno, apontava‑se:
• O pensamento errôneo e equivocado, da parte dos trabalhadores, de que a maior produtividade 
do homem e da máquina resultará no desemprego generalizado.
• O sistema de gestão que força os operários à ociosidade no trabalho, de forma a proteger os 
seus próprios interesses.
• Os trabalhos e escolhas efetuadas de forma empírica, por tentativa e erro, que devido à 
ineficiência, levam o operário a desperdiçar esforços e tempo.
b. Falta de comprometimento com estudos e análises, por parte da gerência, afetando o 
conhecimento das rotinas de trabalho e o tempo necessário para a execução.
c. Não padronização dos procedimentos, técnicas e métodos.
Segundo Taylor (1990), a administração científica ampara‑se em quatro princípios fundamentais, 
ou seja:
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• Substituição do critério individual do operário por uma ciência – empirismo versus ciência.
• Seleção e aperfeiçoamento científico do trabalhador, que é estudado, instruído, treinado e 
experimentado, em vez de escolher ele próprio os processos e aperfeiçoar‑se por acaso – 
desenvolvimento do homem, para alcançar maior eficiência e prosperidade.
• Cooperação íntima da administração com os trabalhadores, de modo que façam conjuntamente 
o trabalho – cooperação versus individualismo.
• Solução dos problemas de acordo com as leis científicas desenvolvidas, em lugar de deixar 
a solução de cada problema a critério do operário – harmonia versus discórdia.
Verifica‑se também a divisão equânime das tarefas diárias entre a direção e os trabalhadores, cada 
um com as suas atribuições para as quais estaria mais aparelhado – rendimento máximo versus produção 
reduzida, acrescido por Chiavenato (2003).
O resultado destes estudos e trabalhos no intuito de racionalização dos processos de trabalho foi o 
que, para alguns, passou a denominar‑se Organização Racional do Trabalho ou ORT. A ORT fundamenta‑se 
em aspectos básicos e bem identificados:
ORT e seus fundamentos
Estudos de tempos e 
movimentos
Análise criteriosa do trabalho, de modo a decompô‑lo, estudá‑lo e racionalizá‑lo, resultando no 
planejamento da forma mais econômica e mais eficiente de executá‑lo. Estudo do movimento 
dos braços, posição de pernas, tempos de espera e suas respectivas cronometragens. Definição do 
tempo‑padrão para cada tarefa. 
Fadiga humana
Estudos que visavam eliminar os movimentos inúteis, aprimorar econômica e fisiologicamente os 
movimentos, arranjo físico, ferramentas e materiais adequados. Evitar o desgaste desnecessário e 
conservar a funcionalidade do operário.
Divisão e especialização 
do trabalho
Reestruturação e decomposição do trabalho em tarefas bem descritas e restritivamente atribuídas. 
Especialização do operário na execução de uma única tarefa de forma a ajustar‑se a um padrão de 
desempenho descrito em normas.
Desenho de cargos e 
tarefas
Com base na menor unidade de trabalho identificável na organização – a tarefa – Taylor realizou o 
trabalho germinal de descrer racionalmente os cargos. Entende‑se por cargo o conjunto de trabalhos, 
identificados por tarefas, a serem realizados repetidamente.
Incentivos e prêmios
A remuneração era entendida como motivação primeira para o trabalho humano. Deveria basear‑se em 
produção e não no tempo de dedicação. O incentivo privilegiava os trabalhadores que ultrapassassem os 
tempos‑padrão de produção, assim, por meio dos prêmios de produção, ganharia mais quem produzisse mais.
O homo economicus
O homem não gostava do trabalho, procurava‑o por recompensas salariais e materiais, para satisfazer 
suas necessidades de sobrevivência. Com a remuneração ligada à eficiência, procura‑se estimular o 
operário a produzir o máximo de sua capacidade.
Condições ambientais
Para aumentar a produtividade, era necessária uma preocupação com o projeto das ferramentas e 
equipamentos, bem como de seu arranjo físico, além da preparação e melhoria do ambiente físico em 
geral, ruídos, resíduos no ar, iluminação e circulação de ar.
Padronização de 
métodos e máquinas
A racionalização dos processos de trabalho e a padronização de máquinas, materiais e ferramentas 
aumentavam a eficiência e as possibilidades de treinamento e especialização dos operários.
Supervisão funcional
A distribuição de autoridade de acordo com a especialização de cada supervisor. Todos da linha respondiam, 
eram acompanhados e orientados pelo supervisor que detivesse expertise naquela determinada 
especialidade. Exemplos: supervisor mecânico, eletricista, de montagem e qualidade, entre outros.
Quadro 6 – Os fundamentos da ORT.
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Gerente de 
produção
Supervisor de 
mecânica
Supervisor 
eletricista
Supervisor 
montagem e 
qualidade
Operário Operário Operário Operário
Figura 20 – Diagrama de supervisão funcional.
 Saiba mais
Leia a seguinte reflexão sobre o período taylorista e a teoria da 
administração científica, disponível em: http://www.administradores.com.
br/informe‑se/artigos/tempos‑modernos/47519
3.1.3 Os quatro princípios da administração científica
• Princípio do planejamento: Promover a substituição da improvisação e da atuação 
empírico‑prática e individualizada do operário por meio da utilização de métodos 
científicos. Eliminação da improvisação em função do planejamento sistemático dos 
procedimentos.
• Princípio do preparo: Partir da seleção cientifica dos trabalhadores, considerando as suas 
habilidades e as necessidades das tarefas a serem executadas. Preparar e treinar para que 
produzissem mais e melhor, de acordo com o método planejado. Preparar máquinas e equipamentos 
de produção e buscar o melhor arranjo físico (layout).
• Princípio do controle: Elaborar o relatório de três gerações do controle, ou seja, o que 
foi planejado e executado (passado), situação atual do trabalho, o que está certo e o 
que está errado (presente) e identificar o que está para executar e as devidas correções 
de curso (o futuro). Verificar se o trabalho está sendo executado de acordo com o plano 
estabelecido.
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• Princípio da execução: Atribuir tarefas e responsabilidades, de forma equânime, almejando a 
disciplina e eficiência na execução do trabalho.
Princípio do 
controle
Princípio do 
preparo
Princípio da 
execução
Princípio do 
planejamento
Figura 21 – Princípios da administração científica.
3.2 Teoria clássica da administração
O grande precursor da teoria clássica da administração foi o francês Henri Fayol, seguido 
pelo americano F. W. Mooney e o inglês Lyndall Urwick. Eles estudaram e sistematizaram as 
experiências bem‑sucedidas nas organizações, sua crença é de que a administração é um processo de 
planejamento, organização, direção, coordenação e controle. São deles as bases técnicas e modernas de 
administração.
Figura 22 – Jules Henri Fayol 
(1841‑1925).
Durante a segunda Revolução Industrial, no ano de 1916, o engenheiro 
Henri Fayol, nascido em Constantinopla (atual Istambul, Turquia) e 
naturalizado francês, enunciou a proposta da doutrina administrativa, 
que passou a ser denominada Administração Clássica. Na ocasião, a 
intenção era:
Facilitar a gerência de empresas, sejam 
industriais, militares ou de qualquer 
índole. Seus princípios, suas regras e 
seus processos devem, pois, corresponder 
tanto às necessidades do exército como 
as da indústria. (FAYOL,1990). 
Na sua obra Administration industrielle et générale (Administração industrial e geral), foram 
compilados os resultados de suas experiências na Camambault, indústria metalúrgica e carbonífera, 
onde desenvolveu a sua carreira. De forma a tornar a administração impessoal, instituiu a hierarquia 
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funcional, que elevava a função e a capacidade administrativa aos mais altos postos da pirâmide 
organizacional.
As conclusões sobre a hierarquia funcional e o estudo das capacidades, evidenciam‑se pela 
afirmação de que a capacidade central dos colaboradores dos níveis inferiores é a profissional e 
de execução, enquanto a dos grandes líderes de altos gestores é a capacidade administrativa, 
delineando‑se a pirâmide populacional, representativa da distribuição quantitativa e funcional das 
pessoas na organização.
3.2.1 Os catorze princípios gerais da administração
Esses princípios, muitos dos quais foram anteriormente utilizados por Frederico, o Grande, e outros 
especialistas militares para transformar os exércitos em “máquinas militares”, representam o fundamento 
da teoria administrativa na primeira metade do século XX. A sua utilização, atualmente, acha‑se muito 
difundida em diversos setores. O conceito central da teoria é de que a administração é um processo de 
planejamento, organização, direção, coordenação e controle.
I. Unidade de comando: um empregado só deve receber ordens de um único superior.
II. Hierarquia: a autoridade do superior sobre o subordinado caminha do topo à base da organização; 
esta cadeia, resultante do princípio da unidade de comando, deve ser usada como canal de 
comunicação e tomada de decisão.
III. Amplitude de controle: o número de pessoas que se reportam a um superior não deve ser tão 
grande a ponto de criar dificuldades de comunicação e coordenação.
IV. Assessoria e linha: o pessoal de assessoria pode oferecer importante ajuda de orientação, mas 
deve ter cuidado para não violar a linha de autoridade.
V. Iniciativa: deve ser encorajada em todos os níveis da organização.
VI. Divisão do trabalho: a administração deve buscar atingir um grau de especialização, de tal 
forma a permitir chegar aos objetivos da organização de maneira eficiente.
VII. Autoridade e responsabilidade: deve‑se considerar o direito de dar ordens e exigir obediência, 
chegando a um bom equilíbrio entre autoridade e responsabilidade. Não há sentido dar a alguém a 
responsabilidade por um trabalho se essa pessoa não possui a adequada autoridade para executar 
tal função.
VIII. Centralização da autoridade: deve variar periodicamente, para permitir a máxima utilização 
das capacidades do pessoal.
IX. Disciplina: obediência, empenho, energia, comportamento e atitudes de respeito devem ser 
adaptados aos regulamentos e hábitos da organização.
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X. Subordinação dos interesses individuais aos interesses gerais: pela firmeza, pelos exemplos, 
acordos justos e constante supervisão.
XI. Equidade: tem base na amabilidade e justiça para encorajar o pessoal nas suas 
responsabilidades; remuneração justa que leve a um bom moral, sem ocasionar gastos 
excessivos.
XII. Estabilidade e manutenção do pessoal: para facilitar o desenvolvimento das habilidades.
XIII. Espírito de união: para facilitar a harmonia como uma base de fortificação da organização.
XIV. Ordem: estruturação da organização, definição de um lugar para cada coisa e cada coisa no seu lugar.
3.2.2 Funções da organização
Essa escola também inovou, em sua época, ao estabelecer as diversas unidades de trabalho que uma 
organização comum poderia ter. Estas unidades passaram a ser denominadas Funções da Organização, 
que fundamentaram e deram origem às divisões organizacionais e, mais tarde, formaram a base para a 
departamentalização funcional.
Administrativas 
(Gestão Empresarial)Técnicas
(Produção)
Comerciais
(Marketing) Financeiras Contábeis Segurança
Figura 23 – Simulação do organograma de funções de uma organização. (Autoria própria.)
• Funções administrativas: relacionadas com a integração das outras cinco funções. Coordenam 
as demais funções da empresa, posicionando‑se sempre acima delas.
• Funções técnicas: relacionadas com a produção de bens ou serviços da empresa.
• Funções comerciais: relacionadas com a compra e venda e permutação.
• Funções financeiras: relacionadas com a captação, aplicação e gestão de recursos econômicos 
financeiros.
• Funções contábeis: relacionadas com inventários, registros das variações econômicas financeiras, 
balanços e custos.
• Funções de segurança: relacionadas com a proteção e preservação dos bens e das pessoas.
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3.2.3 Funções administrativas
As funções administrativas, que devem ser exercidas por especialistas em administração, 
correspondem a:
Funções 
administrativas
Prever Coordenar Comandar Organizar Controlar
Figura 24 – Simulação do organograma de funções administrativas. (Autoria própria.)
As funções administrativas são aplicadas para viabilizar o funcionamento das demais 
funções da organização. Nos dias de hoje, estas funções permeiam as atividades de todas as 
unidades organizacionais. Cada uma cumpre um papel determinante no exercício da gestão, 
a saber:
• Prever: Atividade de planejar, de antever as situações futuras desejadas pela organização. Com 
base na análise do ambiente externo (oportunidades e ameaças) e do interno (pontos fortes e 
fracos) definir os objetivos e estratégias da empresa.
• Coordenar: Sinônimo de gerar sinergia entre as partes. Interligar, integrar e harmonizar os esforços 
e trabalhos das áreas funcionais da empresa, de sorte a direcioná‑las para contribuir efetivamente 
para a consecução dos objetivos organizacionais.
• Comandar: Liderar a organização e suas áreas, de forma a estabelecer unicidade de 
direcionamento. Não necessariamente por meio da centralização, a gestão organizacional 
não deve permitir direcionamentos diversos, que podem estabelecer confusão e decisões 
contraditórias.
• Organizar: A organização formal tem base na divisão racional do trabalho, definição de níveis 
hierárquicos de atuação, estabelecimento do sistema de decisões e comunicação da organização, 
conjunto de regras e normas que balizarão o funcionamento da empresa.
• Controlar: Após a conclusão do planejamento, estabelecimento das regras e normas e a tomada 
de decisões, passa existir a necessidade de verificar se o que é estabelecido e especificado está 
acontecendo. Por meio do controle, identifica‑se as ações corretivas a serem implementadas 
para a correção das não conformidades, bem como dos reforços para os resultados positivos que 
atendam o especificado.
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3.3 Teoria das relações humanas
Figura 25 – George Elton Mayo 
(1880‑1949).
A escola das relações humanas enfatiza a melhoria da eficiência 
do trabalhador por meio da compreensão dos trabalhadores e não do 
trabalho. Esta teoria nasceu de experiências feitas por Elton Mayo na 
fábrica de relés Hawthorne, da Western Electric Company, em Chicago, 
em 1927.
3.3.1 Fases da análise do caso Hawthorne
Primeira fase (1927): Mayo e sua equipe separaram dois grupos de trabalhadoras em dois ambientes 
diferentes e variaram a intensidade da luz para determinar a iluminação ideal para a produtividade.
As operárias passaram a responder de acordo com as suas suposições pessoais. Ou seja, entendiam 
que a sua produção deveria ser maior se a intensidade de iluminação fosse maior e vice‑versa. O fato 
foi comprovado quando as lâmpadas, em determinados períodos, foram trocadas por outras da mesma 
potência, sem que as operárias soubessem. O nível de rendimento passou a ser proporcional à intensidade 
de luz que as operárias supunham trabalhar. Prevaleceu o fator psicológico, em detrimento ao efeito 
fisiológico da iluminação.
O resultado demonstrou que, qualquer que fosse a intensidade da luz, a produtividade sempre 
aumentava.
Por meio de entrevistas, descobriu‑se que elas, também, trabalharam melhor por que:
• A sala de teste era agradável para trabalhar.
• O relacionamento das trabalhadoras com a supervisão foi mais descontraído.
• As trabalhadoras reagiram à consciência de que estavam participando de uma experiência 
importante.
• A participação na experiência criou um sentimento de identidade de grupo.
Segunda fase (abril de 1927): seis operárias foram submetidas a condições especiais de trabalho, 
como variações de períodos de descanso e horários flexíveis.
Em uma sala de montagem de relés, foram selecionadas e convidadas seis moças, nem novatas nem 
peritas, constituindo‑se o grupo experimental.
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Características do experimento:
• Cinco moças montavam, enquanto a sexta fornecia as peças necessárias.
• A sala de provas era separada fisicamente do restante do departamento.
• O equipamento de trabalho era idêntico ao usado no departamento.
• Foi incluído um contador de peças individual que marcava a produção de cada moça em uma fita 
perfurada.
• O grupo constituído pelo restante do departamento continuava a trabalhar nas mesmas condições 
anteriores.
• O grupo experimental tinha um supervisor comum, como no grupo de controle.
• Além disso, havia um observador que permanecia na sala, examinava e ordenava o trabalho, 
assegurando o espírito de cooperação da equipe.
• As moças escolhidas não foram intimadas, mas convidadas para participar na pesquisa.
• Foram esclarecidas quanto aos objetivos da pesquisa, que era: “determinar o efeito de certas 
mudanças nas condições de trabalho – períodos de descanso, lanches, redução no horário de 
trabalho etc.”
• Estabeleceu‑se um processo de feedback, pelo qual as participantes eram sempre informadas 
sobre as modificações e respectivos resultados.
• Até a anuência das moças foi requisitada, quanto às modificações que seriam feitas.
Passo a passo do experimento de Hawthorne – 2ª fase
1 Registrada a produção de cada operária, ainda no seu local original de serviço, sem que soubessem. A média era de 2.400 unidades semanais por moça.
2
Isoladas e mantendo‑se as condições e o horário de trabalho, mediu‑se o ritmo de 
produção durante cinco semanas, o que serviu para verificar o efeito da mudança de local 
de trabalho.
3
Apartou‑se a medição para pagamento das moças do grupo experimental do grupo 
geral. Devido ao grupo ser menor, verificou‑se que elas perceberam que seus esforços 
individuais repercutiam diretamente noseu salário. Este período durou oito semanas. 
Verificou‑se o aumento de produção.
4 Introduziu‑se um intervalo de cinco minutos de descanso no meio da manhã e no meio da tarde. Verificou‑se novo aumento de produção.
5 Foram aumentados os intervalos de descanso para dez minutos cada, verificando‑se novo aumento de produção.
6 Três intervalos de cinco minutos na manhã e outros três à tarde. Queixas das moças quanto à quebra do ritmo de trabalho. Não houve aumento da produção.
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7 Voltou‑se a dois intervalos de dez minutos, incluindo, em um deles, um lanche leve. A produção aumentou novamente.
8 Mantidas as condições. antecipou‑se o horário de saída para as 16h30. Antes era às 17h. Acentuado aumento da produção.
9 Antecipou‑se mais ainda o horário de saída, para as 16h. Produção estacionária.
10 O horário retornou para as 17h. Produção aumentou acentuadamente.
11 O período de trabalho passou para a semana de cinco dias, com o sábado livre. A produção diária das moças continuou a subir.
12
Foram retirados todos os benefícios, com concordância das moças. Durante doze semanas, 
apurou‑se um índice de produção diária jamais alcançado do experimento: 3.000 
unidades semanais por moça.
Quadro 7 – O passo a passo da segunda fase do experimento de Hawthorne.
Terceira fase (setembro de 1928): iniciou‑se o programa de entrevistas, por meio das quais 
pretendiam obter mais conhecimentos sobre as atitudes e os sentimentos dos trabalhadores.
Em 1931, foi adotada a entrevista “não diretiva”, mediante a qual o operário expressava‑se livremente. 
Revelou‑se a existência de grupos informais.
Quarta fase (novembro de 1931 – maio de 1932): o objetivo foi analisar a organização informal 
dos operários e sua relação com a organização formal da empresa.
Conclusões do caso Hawthorne:
• O trabalho é uma atividade grupal: o nível de produção tem maior influência das normas do 
grupo que dos incentivos físicos ou fisiológicos.
• O comportamento dos empregados sofre uma enorme influência das normas e dos valores 
desenvolvidos pelo grupo.
• Quanto maior a integração social dentro do grupo de trabalho, maior a disposição de produzir.
• Mais importante que o incentivo econômico é a necessidade de reconhecimento e aprovação 
social que influenciam decisivamente na motivação do trabalhador.
• A disposição do trabalhador é influenciada pelo conteúdo e pela natureza do trabalho.
• O administrador deve ser treinado para desenvolver sensibilidade e percepção, para compreender 
as pessoas.
• A empresa passou a ser vista como um conjunto de grupos sociais informais.
• Surgiu o papel do “líder”, que facilita a relação das pessoas e orienta o grupo para alcançar os 
objetivos da organização.
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3.3.2 Organização informal
Segundo Dubin (1998), a organização informal surge das relações humanas. Basta a existência 
de duas pessoas para formar um grupo social e estabelecer as relações interpessoais de associação e 
cooperação, bem como de conflitos e antagonismos.
Como características da organização informal, pode‑se destacar:
Períodos de lazer: Os “tempos Iivres” possibilitam uma intensa interação entre as pessoas e 
estabelecem e fortalecem as interrelações. Nos tempos em que o indivíduo não trabalha, permanece 
no seu local de trabalho e mantém contato com seus colegas, desenvolvendo relacionamentos 
duradouros.
Relação de associação ou dissociação: Por meio da relação pessoal com indivíduos de diferentes 
níveis, geram‑se associações pessoais por simpatia e identificação, ou mesmo antagonismos e conflitos 
por diferenças insuperáveis no convívio.
Status: No grupo informal, o indivíduo passa a gozar de certo prestígio decorrente de sua participação 
e integração com os demais componentes do grupo social. Este status depende da sua influência nos 
destinos da vida grupal e independe de sua posição ou cargo formal na estrutura organizacional.
Colaboração espontânea: Os grupos sociais existem em toda a organização e respectivos níveis. Os 
relacionamentos resultam em um clima de colaboração efetiva de pessoal, que deve ser potencializada 
e utilizada em favor das estratégias organizacionais.
Oposição à organização formal: Conduzida inadequadamente, a organização informal pode se 
desenvolver em sentido contrário aos ditames da organização formal, gerando conflitos e barreiras aos 
objetivos e estratégias da empresa. A causa pode ser uma liderança equivocada que desfavoreça um 
clima adequado para boas relações sociais.
Padrões de comportamento: os grupos sociais desenvolvem padrões de comportamento aceitos e 
assimilados pelos membros, por traduzirem os valores e expectativas do grupo.
Alterações nos grupos informais: A flutuação pelos níveis funcionais na organização formal 
exige que o indivíduo, ao ingressar em um novo nível, reestabeleça novas relações sociais no novo 
grupo em que ingressou. As alterações na organização formal tendem fortemente a modificar os grupos 
informais.
Transcendência da organização informal sobre a formal: Por ser mais fluídica e não delimitada 
por horários, locais físicos e normas preestabelecidas, a organização informal funciona como uma 
“liga” social para a estrutura formal da organização. Dizem os estudiosos que a organização formal 
não consegue prever e prescrever em relação a todas as situações possíveis do cotidiano empresarial. 
Sendo assim, seu funcionamento está diretamente ligado às providências e procedimentos adotados na 
estrutura informal existente.
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Padrões de desempenho nos grupos informais: O grupo informal estabelece os seus próprios 
padrões de desempenho e de trabalho, que podem diferir daqueles estabelecidos pela organização 
formal. Enquanto os primeiros se baseiam nos padrões de reconhecimento, valores e interesses do grupo 
informal, os últimos derivam dos objetivos e metas estabelecidos em decorrência do planejamento 
estratégico da instituição. O desempenho informal e avaliado, recompensado ou punido, de acordo com 
as regras de cada grupo social.
3.3.3 Estilos de liderança
Como decorrência da teoria humanística, surgiram os estudos sobre os tipos de liderança possíveis 
de serem adotados, dentre eles pode‑se citar três estilos de liderança: autocracia, democracia e liberal 
(White; Lippitt, 1975).
A liderança autocrática ou autoritária utiliza‑se do poder de coerção, exercendo o maior controle 
possível sobre as ações e reações dos subordinados que, em geral, comportam‑se passivamente. As 
ameaças, punições e pressões são os meios de controle aplicados. Mantém atenção total para evitar 
desvios de procedimento. Determina e formaa equipe, atribui as atividades e participa decisivamente 
das questões técnicas. Centralizado e presente, o líder usa a autoridade direta para fazer cumprir os seus 
ditames.
Na liderança democrática, o líder exerce um controle brando sobre os liderados. A sua presença entre 
os subordinados é constante, dando espaço à participação nas decisões a serem tomadas. É permitido 
que o grupo estabeleça a distribuição das atividades, com o acompanhamento e posterior anuência da 
liderança. O grupo é incumbido das discussões mais técnicas, que são acompanhadas pelo líder, ficando 
a equipe comprometida com a obtenção dos resultados. As normas, regras e procedimentos normais são 
reduzidos, a prática da autogestão e autocontrole é incentivada pelo líder, liberando‑o da necessidade 
de exercer um controle maior sobre o liderado.
Na liderança liberal (laissez‑faire) o líder dá liberdade total, não participando das decisões, 
exercendo sua liderança somente por meio da disponibilização de recursos para o grupo. A liderança não 
costuma tomar conhecimento da divisão e atribuição do trabalho, omitindo‑se também da avaliação do 
desempenho e consequente responsabilidade pelo trabalho realizado.
3.3.4 Considerações e críticas à escola das relações humanas
A escola das relações humanas acentuou os elementos emocionais não planejados e irracionais 
do comportamento na organização e descobriu o significado, para a organização, da amizade e do 
agrupamento social dos trabalhadores. A seguir, apresentam‑se mais algumas considerações sobre a 
teoria humanística:
• Indicou a importância da liderança, da comunicação e da participação emocional na 
organização.
• A partir de suas pesquisas, criou‑se o conceito de organização informal.
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• Mayo considerou a formação de grupos e as relações informais como um modo de protesto 
contra a sociedade que tratava as pessoas como máquinas insensíveis e voltadas apenas para os 
interesses econômicos, na qual o trabalho era altamente rotineiro.
• Concluiu que os trabalhadores não podiam ser tratados, um a um, isoladamente, mas sim como 
membros efetivos de grupos de trabalho sujeitos à influência destes grupos e de toda a estrutura 
da organização.
• A pesquisa ateve‑se ao ambiente restrito das fábricas, deixando de verificar outros tipos de organizações.
• Trouxe vários abusos e desvios, como manipulação humana por meio de táticas sutis de 
comunicação e dinâmica de grupo.
• O cientista social passou a ser um solucionador de problemas, e não um crítico independente das 
relações sociais.
• Não reconhecimento das condições socioeconômicas ou políticas da sociedade (não consideração 
da realidade da sociedade).
Segundo Chiavenato (2001), Mayo denominou estes tópicos fatores de relações humanas e os 
considerou fundamentais para a produtividade no trabalho. Para Mayo, os gerentes devem não só 
dominar as técnicas da ciência do trabalho e do aumento da produtividade, mas também as habilidades 
de relações humanas.
4 DA TEORIA BUROCRÁTICA À TEORIA NEOCLÁSSICA
4.1 Teoria burocrática
Figura 26 – Maximillian Weber 
(1864‑1920).
Cientista social e jurista alemão que se dedicou ao estudo de 
inúmeros aspectos da sociedade humana.
O seu legado de pensador e estudioso foi chamado processo de 
racionalização. Além disso, fez contribuições fundamentais em sociologia 
da religião e administração pública.
Na década de 1920, foram publicados os seus estudos sobre o 
que é chamado de “tipo ideal de burocracia”. A partir da década de 
1940, nos Estados Unidos, com a tradução de suas obras para a língua 
local, sociólogos americanos deram prosseguimento aos seus estudos 
e à teoria da burocracia, que deram origem, posteriormente, à teoria 
estruturalista.
A teoria da burocracia estabeleceu uma forma de organização humana do trabalho que tem base 
na racionalidade. Propõe a adequação dos recursos materiais, humanos e tecnológicos e dos meios os 
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meios às metas organizacionais – ou seja, os fins – de forma a aumentar ao máximo o aproveitamento 
destes recursos, no trajeto em direção aos objetivos. Eficiência máxima. Ganhou grande impulso a partir 
da década de 1940, devido a causas gerais, como:
• Inconsistências das teorias clássica e das relações humanas.
• Crescimento e aumento da complexidade das empresas.
• Necessidades de um modelo organizacional racional.
• Evidência da sociologia da burocracia.
• O modelo da economia monetária.
• Expansão em volume e complexidade das tarefas administrativas.
• Desenvolvimento tecnológico.
Devido à banalização do termo, existe sempre uma conotação negativa na interpretação da burocracia. 
Popularmente, está sempre sendo relacionada à ineficiência, papelório e demora. Porém, a essência do 
termo burocracia identifica características importantes e imprescindíveis da organização formal, como 
a racionalização, a eficiência, a elaboração de normas e regras, a padronização de procedimentos (por 
exemplo, as normas ISO), entre outras.
4.1.1 Características da burocracia
A organização é um conjunto de atividades, contínua e intencional, que tem personalidade jurídica 
e individualidade, socialmente reconhecida.
Segundo Weber, o tipo ideal de burocracia apresenta dimensões que a tornam funcional e 
eficaz:
• Formalização: Normas e regras escritas para delinear as atividades e descrever os 
procedimentos que devem ser cumpridos. A organização deve funcionar de acordo com 
um conjunto de instruções previamente estabelecidas: regras e regulamentos, regimento 
interno e estatutos. Tenta‑se contemplar todos os casos gerais e particulares, sem 
exceção.
• Caráter formal das comunicações: As comunicações horizontais, verticais e nos demais 
sentidos devem ser formalizadas seguindo o planejamento de comunicação no que tange ao que 
comunicar, para quem, como, quando, onde, para que comunicar formalmente.
• Divisão do trabalho: Os cargos e postos de trabalho são definidos conforme a necessidade 
e objetivos organizacionais, de forma a atender as especificações do trabalho a ser realizado. 
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As instruções são impessoais e orientam as ações, sendo que sua obediência faz cumprir as 
atividades da melhor forma possível. Cada função mais baixa está sob controle e supervisão 
da mais alta, assegurando unidade de controle por meio da subordinação a um único 
chefe.
• Princípio da hierarquia: A hierarquia de autoridade é bem definida. Os níveis hierárquicos são 
criados de acordo com as análises de necessidade relativas à amplitude de controle de cada cargo 
e sua relação com o aumento de subordinados diretos.• Impessoalidade: O relacionamento entre os funcionários deve ser impessoal, de cargo 
para cargo, de acordo com as regras de comunicação formal. A ênfase da burocracia não 
é nas pessoas, mas sim nos cargos planejados e descritos. Existe um fluxo de entrada e 
saída de pessoas do quadro da empresa, porém os cargos permanecem e perpetuam a 
organização.
• Qualificação e competência técnica: Principal critério para recrutamento e seleção dos 
participantes. Prevalece a competência e qualificação em detrimento de preferências de ordem 
pessoal, no que diz respeito à escolha dos candidatos. Torna‑se necessária para o exercício da 
meritocracia, base central do modelo burocrático, a utilização de testes e concursos para o 
preenchimento das vagas ou para promoções. A habilidade de julgamento do superior hierárquico 
é sempre requisitada para a decisão sobre promoções, quer sejam por antiguidade ou por mérito 
funcional.
• Separação entre propriedade e administração: O capital investido na organização 
não é de propriedade dos gestores burocratas. A administração está separada da 
propriedade dos meios de produção e, consequentemente, o capitalista cada vez mais 
afastado da gestão do seu próprio negócio. O gestor é um profissional especializado em 
administração.
• Profissionalização do funcionário: Como decorrência da própria divisão do trabalho, os 
funcionários são profissionais especializados, remunerados em escala proporcional aos cargos, 
funções e nível hierárquico que ocupam. Os cargos definem a sua atuação dentro da organização; 
são nomeados pelo superior imediato, por tempo indeterminado.
• Previsibilidade do comportamento. O arcabouço de regras, regulamentos e normas 
pretendem aumentar consideravelmente o grau de previsibilidade das ações e resultados da 
operação. Os procedimentos e decisões tomadas, pelas diretrizes e regras estabelecidas, seguem 
um ritual padronizado, que direciona os resultados para um espaço comum, previamente 
delineado.
Para Weber é válida a analogia da organização burocrática com uma máquina fria, impessoal, 
programada por regras racionais e lógicas, desconsiderando os interesses pessoais e estruturando, desta 
forma, a organização formal.
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 Saiba mais
Para um melhor aprofundamento no tema da burocracia, é recomendada 
a leitura do seguinte texto: http://www.ulhoa.net/textos/as_organizacoes_
vistas_como_maquinas.pdf
4.1.2 Os tipos de poder
As relações de autoridade‑subordinado mereceram uma especial atenção da teoria burocrática e 
permanecem em destaque nas análises e considerações nas organizações modernas.
Tipos Sociedade Exemplos Poder Legitimação Aparato
Tradicional
Patriarcal e 
patrimonialista. 
Conservadorismo.
Clã, tribo, família, 
sociedade 
medieval.
Não é racional. 
Poder herdado ou 
delegado. Com 
base no ”senhor”.
Tradição, hábitos 
usos e costumes.
Forma patrimonial e 
forma feudal.
Carismática
Personalista, 
mística e 
arbitrária. 
Revolucionária.
Grupos 
revolucionários, 
partidos políticos, 
nações em 
revolução.
Não é racional, 
nem herdada, nem 
delegável. Com 
base no “carisma”.
Características 
pessoais 
carismáticas do líder 
(heroísmo, magia, 
poder mental).
Inconstante e 
instável. 
Escolhido pela 
lealdade e devoção 
ao líder e não 
por qualificações 
técnicas.
Racional
Legal
Racionalidade 
dos meios e dos 
objetivos.
Estados 
modernos, 
grandes 
empresas, 
exércitos.
Legal, racional, 
impessoal, formal. 
Meritocrática.
Justiça da lei. 
Promulgação e 
regulamentação 
das normas legais 
previamente 
definidas.
Burocracia.
Figura 27 – Os tipos de autoridades, segundo Weber.
A. Poder tradicional
Repousa nas tradições existentes desde os tempos antigos e na legitimidade dos indicados pela 
tradição para exercer autoridade. Obediência na família, nos feudos, nas tribos e em certos tipos de 
sociedades.
B. Poder carismático
No caso da autoridade carismática, a obediência é devida ao líder pela devoção e confiança pessoal 
em sua revelação, heroísmo, dentro do círculo em que acreditam em seu carisma. Sua descrição ajusta‑se 
à imagem do grande líder religioso, social ou político, do grande condutor de multidões de adeptos. 
A ideia de carisma, porém, está associada a qualquer tipo de influência que dependa de qualidades 
pessoais.
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C. Poder racional
Fundamentada em leis e regras que ditam os direitos e deveres para os integrantes de uma sociedade 
ou organização. A autoridade formal em uma sociedade, organização ou grupo que depende de leis 
lógicas tem estrutura burocrática: a empresa.
4.1.3 Pecado pelo excesso ou pela falta – disfunções burocráticas
Disfunções por 
ausência
Ausência versus excesso de burocracia
Características
Disfunções por 
excesso
Não especialização
Desordem Divisão do trabalho Superespecialização
Insubordinação Hierarquia AutocraciaAutoritarismo
Liberalidade Regras e regulamentos Excesso de disciplinaRigidez
Falta de registros
Informalidade Formalização das comunicações
Formalismo
Papelório
Pessoalismo
Critérios subjetivos Impessoalidade
Relação entre cargos 
Frieza
Q.I. - quem indica
Nepotismo Seleção e promoção do pessoal
Exigências utópicas 
Barreiras excessivas
Figura 28 – Ausência versus excesso de burocracia.
Quando a burocracia é utilizada de forma inadequada, quer pelo uso abusivo de seus princípios, 
devido à não atualização dos procedimentos ou erro gerencial; quer pela falta de regulamentação, 
resultando na liberalidade, gera disfunções graves e difíceis de lidar e contornar no dia a dia das 
empresas.
Disfunções da burocracia
Despersonalização do relacionamento O relacionamento deixa de ser interpessoal e passa a ser de cargo a cargo. Exemplo: do diretor financeiro para o diretor de produção.
Internalização das diretrizes
As regras e normas tornam‑se fins em si mesmas. Em vez de meios, passam a se 
apresentar como objetivos. Exemplo: O funcionário que se preocupa mais em cumprir a 
norma do que em prestar um bom atendimento.
Uso da categorização como técnica 
Passa a decidir o funcionário que tem maior posição ou cargo mais elevado em vez 
do funcionário mais qualificado tecnicamente, porém inferiorizado hierarquicamente. 
Exemplo: O gerente que toma a dianteira em uma questão técnica e, à revelia dos 
especialistas, isoladamente delibera e negocia. Diretor comercial, que sem consultar os 
técnicos de produtos, negocia e fecha o negócio e depois...
Excesso de formalismo
Geração de papelório, principalmente quanto às comunicações internas, uso excessivo 
de CIs, ofícios, memorandos e outros documentos. Exemplo: Comunicação de 
antecipação do horário do almoço, por escrito, ao chefe do departamento.
Exibição de sinais de autoridade
Dada a ênfase nas posições hierárquicas e nas posições ocupadas, passa a existir 
reservas especiais em estacionamentos, elevadores, acessos a espaços específicos, bem 
como roupas e outros símbolos de autoridade. Exemplo: “Você sabe comquem está 
falando?”
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Superconformidade
A supervalorização dos regulamentos e normas passam a balizar o desempenho e 
limites das ações dos colaboradores, que não se preocupam mais com a superação de 
seus próprios limites. Exemplo: O funcionário, ao preparar um documento importante, 
verifica que chegou o fim do expediente, 18h, e literalmente desliga o computador, 
independente do andamento ou do quanto faltava para a conclusão da tarefa.
Burocracia como escudo de defesa
A tendência de se defender contra qualquer tipo de influência externa, conduz 
fatalmente a dificuldades no atendimento aos clientes e usuários, tomados como 
estranhos ameaçadores, com suas indesejadas pressões. Exemplo: Por trás de um 
péssimo atendimento, o funcionário público aponta para a placa com aqueles dizeres 
“Desacatar um funcionário, durante o exercício de suas funções...”
Resistência à mudança
Dada certa acomodação e especialização na atividade desempenhada, depois de 
longo tempo de experiência, o funcionário começa a visualizar a mudança como uma 
grande ameaça à sua zona de conforto. Exemplo: “Revolução” e boicote funcional à 
implantação de um novo sistema de informações.
Quadro 8 – As disfunções burocráticas em uma organização.
4.2 Teoria de sistemas
Figura 29 – Karl Ludwig von Bertalanffy 
(1901‑1972).
Austríaco que enunciou nos EUA a teoria dos sistemas como 
resultado de seu trabalho de pesquisa cientifica, em 1950. Estudioso da 
biologia, enfocou intensamente os organismos vivos. Desde a década 
de 1920, desenvolveu a aborgagem orgânica, em contraponto à visão 
cartesiana e mecânica dos sistemas sociais. Na análise da sociedade, 
adicionou o raciocínio sinérgico de que o todo do sistema torna‑se 
maior que a soma das partes que o compõem.
Enunciou a teoria de sistemas como a ciência das ciências, ao 
propor que, em vez de serem analisadas isoladamente as ciências 
como física, matemática, biologia e outras, deveriam ser integradas, 
destacando as suas interdependências e aproveitando as qualidades 
holísticas do todo, que não seriam identificadas em sua abordagem 
isolada e independente. 
Durante o século XVII, houve um grande desenvolvimento das ciências exatas, nos campos de estudos 
das ciências relacionadas com a física, mecânica e da matemática. Os pressupostos (métodos, conceitos 
e suposições) destas ciências valorizaram‑se muito diante da humanidade e passaram a ser utilizados 
na análise dos fatos sociais, em detrimento de outros conhecimentos: teologia, o misticismo e outras 
formas de interpretação.
Com base nesta abordagem, surgiu o modelo mecânico de interpretação social, que visualizava a 
sociedade como uma máquina complexa, onde os resultados e processos eram relacionados por uma ação 
recíproca das causas naturais. Foram identificados os seus elementos componentes, suas interrelações, 
bem como, a relação de causas e efeitos entre as entradas e saídas.
Com o progresso das ciências biológicas, alguns séculos à frente, tomou forma o modelo orgânico 
da sociedade, que apresentava o princípio da interdependência das partes, analisando a sociedade como 
um organismo complexo e vivo.
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A partir daí, pode‑se verificar as diversas diferenças características dos dois sistemas:
Mecânico Orgânico
• Foco nos indivíduos e nos seus cargos.
• Prevalência da autoridade e dependência.
• Rígida adesão à autoridade e responsabilidade dividida.
• Divisão do trabalho e supervisão rígida.
• Processo decisório centralizado.
• Controle rigidamente centralizado.
• Solução de conflitos por meio de repressão e/ou 
hostilidade.
• Ênfase nos relacionamentos entre e dentro dos grupos.
• Confiança e crença recíprocas.
• Interdependência e responsabilidade compartilhadas.
• Participação e responsabilidade grupal.
• Processo decisório descentralizado.
• Compartilhamento de responsabilidade e de controle.
• Solução de conflitos por meio de negociação ou solução de 
problemas.
Figura 30 – Comparação dos sistemas.
Em sua obra General system theory (Teoria geral dos sistemas), Bertalanffy procurou, por meio da 
proposição da denominada teoria dos sistemas, uma conceituação geral que unisse e fundamentasse os 
diversos campos da ciência, apresentando os pressupostos básicos da sua teoria:
• Há uma tendência para a integração das várias ciências naturais e sociais.
• Tal integração parece orientar‑se para uma teoria dos sistemas.
• Esta teoria pode ser um meio importante de objetivar os campos não físicos do conhecimento 
científico, especialmente nas ciências sociais.
• Desenvolvendo princípios unificadores que atravessam verticalmente os universos particulares 
das diversas ciências, esta teoria se aproxima do objetivo da unidade da ciência, o que pode levar 
a uma integração muito desejada e necessária na educação científica.
Esta abordagem não lançou novos elementos formadores de uma ou de diversas ciências, mas 
sim uma nova abordagem para tratá‑las conjuntamente, o enfoque sistêmico. Este raciocínio não as 
modifica; resume‑se a observá‑las sob um mesmo prisma.
Segundo Oliveira (1992), o “moderno enfoque de sistemas” procura desenvolver:
• Uma técnica para lidar com a amplitude das empresas.
• Um enfoque interativo do todo, que não permite a análise de aspectos isolados de um sistema, 
em virtude das intrincadas interrelações das partes entre si e com o todo, as quais não podem ser 
tratadas fora do contexto total.
• O estudo das relações entre os elementos componentes, em preferência ao estudo dos elementos 
entre si, destacando‑se o processo e as possibilidades de transição especificados em função dos 
seus arranjos estruturais e da sua dinâmica.
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4.2.1 O sistema e seus elementos
Um sistema pode ser definido de diversas formas. Porém, aqui partir‑se‑á da definição de que o 
sistema é um conjunto de partes interagentes, interdependentes e integradas, que formam um todo 
unitário com determinado objetivo e que cumpre determinada função.
 
Objetivos
Entradas Saídas
Processo
Feedback
Controle
e
Avaliação
Figura 31 – Elementos do sistema.
Objetivos: Razão da existência do sistema, isto é, a finalidade para a qual o sistema foi criado.
Entradas: Recursos materiais, tecnológicos e humanos provenientes do ambiente externo, que 
caracterizam as forças que fornecem ao sistema o material, a energia e a informação para a sua operação 
e processo de transformação.
Processo: O processo de transformação do sistema, que é definido como a função que possibilita a 
transformação de um insumo (entrada) em um produto, serviço ouresultado (saída). Este processador é 
a maneira pela qual os elementos componentes interagem no sentido de produzir as saídas desejadas.
Saídas: Resultados preestabelecidos, gerados pelo sistema e que devem estar em sintonia com os 
seus objetivos. São representadas por produtos, serviços e informações destinados a satisfazer o cliente, 
que pode ser interno ou externo.
Controles e avaliações: Torna‑se necessário verificar se as saídas estão coerentes com os objetivos 
estabelecidos. Para realizar o controle e a avaliação de maneira adequada, são necessários indicadores 
de desempenho do sistema, com base nos padrões de desempenho especificados.
Retroalimentacão: A retroalimentação, realimentação ou feedback do sistema corresponde 
à reintrodução de informações decorrentes dos controles sobre as saídas. A realimentação é um 
processo de comunicação que reage a cada entrada de informação incorporando o resultado da 
“ação‑resposta” desencadeada por meio de nova informação, a qual afetará seu comportamento 
subsequente e assim sucessivamente. Essa realimentação é um instrumento de regulação retroativa 
ou de controle, em que as informações realimentadas são resultados das divergências verificadas 
entre as respostas de um sistema e os parâmetros previamente estabelecidos. Portanto, o objetivo do 
controle é reduzir as discrepâncias ao mínimo, bem como propiciar uma situação em que esse sistema 
se torna autorregulador.
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4.2.2 Dimensões dos sistemas
Na aplicação do enfoque sistêmico, o entendimento do ambiente do sistema‑empresa é de 
suma importância estratégica e negocial. Por ambiente de um sistema entende‑se o conjunto de 
elementos que não pertencem ao sistema, mas que a qualquer alteração no sistema pode mudar 
ou alterar os seus elementos e qualquer alteração nos seus elementos pode mudar ou alterar o 
sistema.
Composição do ambiente do sistema
Empresa
Governo
Mercado 
mão de obra
Concorrência
Consumidores
Comunidade
TecnologiaSindicatos
Sistema financeiro
Fornecedores
Figura 32 – Composição do ambiente do sistema.
Os sistemas são compostos por partes que se interligam e cumprem, cada uma delas, uma função 
específica. Os sistemas são abordados de acordo com a sua posição e função em relação aos outros 
sistemas com os quais se relacionam.
Por sistema entende‑se sempre aquele que é o foco das atenções e estudo, no momento.
Ao analisar‑se o ambiente onde está inserido, localiza‑se o macrossistema ou ecossistema.
Da mesma forma, se a análise tender para as partes que o compõem, identificar‑se‑ão os 
subsistemas, responsáveis em cumprir funções no seu âmbito, viabilizando a consecução de seus 
objetivos.
Macro ou ecossistema
Sistema
Subsistema Subsistema
Figura 33 – Macro ou ecossistema.
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4.2.3 Propriedades dos sistemas
Os sistemas são municiados com propriedades que decorrem do seu funcionamento e a busca do 
atendimento das necessidades dos seus clientes.
A propriedade da equifinalidade, segundo a qual um mesmo estado final pode ser alcançado 
partindo de diferentes condições iniciais e por maneiras diferentes. Não existe uma única forma e 
caminho para atingir o mesmo resultado.
Assim que o sistema entra em funcionamento as suas partes ou subsistemas, até então bem 
organizados, tendem a desarranjar‑se e direcionar o sistema para a disfunção e o caos, caracterizando‑se 
a entropia do sistema. O processo entrópico decorre de uma lei universal da natureza, na qual todas as 
formas de organização se movem para a desorganização e morte.
Existe, também, o empenho dos sistemas para se organizarem para a sobrevivência, por meio de 
maior ordenação e dispositivos de controle e ajustes (homeostasia). Os sistemas abertos podem gerar 
entropia negativa, por intermédio da maximização da energia importada, o que pode ser obtido via 
maximização da eficiência com que o sistema processa essa energia.
4.2.4 Sistema de informações gerenciais
Entende‑se por dado qualquer elemento identificado em sua forma bruta que por si só não 
conduz a uma compreensão de determinado fato ou situação. Exemplo: um nome qualquer, 
“Jurandir Barbosa”, inserido em um registro de banco de dados de assinantes de serviço 
telefônico.
Já a informação é o dado tratado por meio de filtros e interpretação, que permite ao executivo 
tomar decisões. Exemplo: consultor “Jurandir Barbosa”, especialista em desenvolvimento de sistemas de 
informações executivas e inteligência de negócios.
Por gerencial entende‑se é o processo administrativo (planejamento, organização, direção e 
controle) voltado para resultados. Então sistema de informações gerenciais (SIG) é o processo 
de transformação de dados em informações que são utilizadas na estrutura decisória da 
empresa, de forma a proporcionar a sustentação administrativa para a otimização de resultados 
esperados.
Dentre os objetivos do estudo de sistemas na empresa, podem ser citados:
• Identificar todos os sistemas que ocorrem na empresa, definindo de forma objetiva as 
entradas, as operações e as saídas, que devem estar sempre em sintonia com os objetivos 
preestabelecidos.
• Canalizar todas as forças e energias que ocorrem no sistema para os objetivos 
preestabelecidos.
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• Estabelecer sistemas de controle e avaliação permanentes em todas as fases do sistema (entradas, 
processos, saídas e retroalimentação), visando acompanhar e desempenho em relação aos 
objetivos.
• Criar sistemas de retroalimentação que sejam verdadeiras reintroduções no processo, para que este 
não perca o seu movimento dinâmico, não haja “estrangulamentos” no sistema de comunicações 
da empresa, autorregulando os sistemas.
• Definir e estruturar os dados operacionais e as informações transacionais.
• Estabelecer a estruturação das atividades dos sistemas de informação para integração e 
planejamento das informações gerenciais.
• Definir e estruturar as informações, visando proporcionar flexibilidade, adaptabilidade, apoio e 
respostas rápidas à tomada de decisões.
4.3 Teoria neoclássica
Figura 34 – Peter F. Drucker 
(1909–2005).
Nascido em Viena, na Áustria, foi um filósofo e economista que, a 
partir de seus estudos sobre os efeitos da globalização na economia e 
nas organizações empresariais, é considerado o pai da administração 
moderna. O mais reconhecido dos gurus da administração, foi um dos 
precursores da teoria neoclássica e participou do enunciado da teoria 
da administração por objetivos. Entendia que a administração moderna 
correspondia à ciência que trata de pessoas enquanto atuantes nas 
organizações.4.3.1 Características da teoria neoclássica
As principais características básicas da teoria neoclássica derivam de uma análise dos acontecimentos 
nas empresas, no intuito de detectar o que efetivamente funciona e o que não funciona dos postulados 
teóricos enunciados até á época. Dentre as principais características destaca‑se:
A. A prática da administração
A teoria neoclássica se apresenta com forte pragmatismo e ênfase na busca por resultados práticos 
na administração. Sem se descuidar do trato com os conceitos teóricos, os autores neoclássicos procuram 
desenvolver os seus conceitos de forma prática e utilizável. O enfoque principal é a instrumentalização 
da gestão, fornecendo ferramentas aplicáveis pelos gestores à frente das organizações.
A ação administrativa corresponde a toda atividade conjunta, organizada e arranjada de modo a 
atingir objetivos preestabelecidos, otimizando os recursos disponibilizados. Utiliza‑se do mínimo de 
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tempo, recursos materiais, humanos e tecnológicos. Os objetivos gerais comuns a este tipo de ação são os 
comerciais, culturais, religiosos ou políticos. Estas atividades compreendem dirigir, comandar, coordenar 
e controlar ações em entidades públicas ou privadas e representam a essência da administração.
B. Postulados teóricos clássicos
Reagindo ao movimento behaviorista na sociedade e nas organizações, voltou‑se para os aspectos 
econômicos e negociais das organizações. Os conhecimentos existentes foram retomados e reestruturados, 
o que resultou numa configuração mais ampla e flexível. A abordagem estende‑se pela estrutura 
organizacional e seus diversos tipos: linear, funcional e linha‑staff, além dos problemas relacionados 
com os subsistemas de autoridade e responsabilidade, incluindo‑se a departamentalização.
C. Princípios gerais de administração
Preocupando‑se prescritivamente com as normas de comportamento administrativo, os neoclássicos 
retomam os princípios administrativos clássicos, mas com critérios mais elásticos para a busca de soluções 
administrativas práticas. Pesquisadores como Koontz e O´ Donnell passam a rediscutir princípios gerais, 
mas imprescindíveis para a gestão de quaisquer negócios, como planejar, organizar, dirigir e controlar.
Planejamento Organização Direção Controle
• Definir missão
• Formular objetivos
• Definir os planos de 
ação
• Programar as 
atividades
• Dividir o trabalho
• Agrupar as 
 atividades 
• Criar cargos
• Alocar recursos
• Autoridade
• Designar as pessoas
• Coordenar os 
esforços
• Comunicar
• Motivar e liderar
• Definir padrões
• Monitorar o 
desempenho
 • Avaliar o 
desempenho
 • Ação corretiva
Figura 35 – O processo administrativo.
O planejamento é o processo de análise dos ambientes externo e interno. É a partir desta análise 
que são definidos os objetivos, atividades e recursos necessários relacionados à empresa. O resultado 
do processo de planejamento está intimamente ligado às respostas efetivas das seguintes questões: “O 
quê?”, “Quem?”, “Como?”, “Onde?”, “Quando?”, “Quanto?” e “Quanto custa?”.
Os questionamentos devem ocorrer a partir da definição da situação desejada pela empresa (“Onde se 
pretende chegar?”), levando em conta a análise da situação corrente (“Onde se está?”) e o levantamento 
de alternativas, para se chegar, enfim, a uma decisão, com elaboração de diretrizes e planos de ação 
(“Quais as estratégias a adotar?”).
O processo ocorre em três níveis organizacionais:
• Estratégico: abrange a organização como um todo, definindo o alvo para o todo organizacional, 
de responsabilidade concernente à alta administração e tem uma perspectiva de longo prazo.
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• Tático: tangente às contribuições de cada área da organização para a conquista dos objetivos 
estratégicos, é de responsabilidade dos gerentes de divisões ou departamentos e a perspectiva é 
de médio prazo.
• Operacional: Dentro de cada área funcional da organização, derivam do desdobramento dos seus 
objetivos táticos, sendo transformados em metas executáveis pelos colaboradores em geral. A sua 
perspectiva é de curto prazo.
A organização é o processo que analisa e define o trabalho a ser executado na empresa, atribuindo 
as responsabilidades pela realização. Incumbe‑se da alocação dos recursos a serem disponibilizados, 
além de integrar as áreas funcionais da organização.
Já a direção responde pela liderança da equipe para a realização efetiva das atividades, designando 
as pessoas envolvidas e preocupando‑se com a utilização eficiente dos recursos disponibilizados para 
atingir os objetivos organizacionais. Comanda a organização, gerando unicidade de direção, da mesma 
forma que coordena os esforços da equipe por meio da comunicação eficiente e eficaz, gerando 
motivação nos colaboradores.
Finalmente, o controle é o processo que assegura a realização dos objetivos e as possibilidades e 
necessidades de modificá‑los. Mantém o curso das atividades dentro de um fluxo habitual, previamente 
estabelecido. Necessita da definição de padrões, da observação dos resultados, da comparação com os 
padrões estabelecidos e as ações de correção ou de reforço do que deu certo.
Padrões
de 
 quantidade
de
qualidade
de tempo
de custo
• produção
• estoque
• horas trabalhadas
• produto
• projeto de produto ou serviço
• matéria‑prima e componentes
• tempo‑padrão de produção
• tempo médio de estocagem
• padrões de rendimento
• de produção
• de estocagem
• padrão
Figura 36 – Tipos de padrões para o controle.
66
Unidade II
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4.3.2 A estrutura organizacional
A estrutura organizacional formal é aquela oficialmente definida na empresa, com todas as 
formalidades e padrões vigentes quanto à forma de preparação e divulgação de normas a respeito.
Será encontrada em:
• Comunicados simples.
• Instruções.
• Manuais de procedimentos ou organização:
— Forma gráfica: organograma.
— Forma descritiva: descrição de cargos.
Quanto à estrutura informal, os funcionários das empresas pertencem automatica e inevitavelmente 
à vida informal das mesmas.
A estrutura informal de uma empresa pode ser observada em seu cotidiano:
• Entendimentos extraestruturais.
• Conceitos alheios às normas.
• Desentendimentos.
• Eventuais conflitos.
• Lideranças naturais.
• Amizades e ações benéficas ou prejudiciais à empresa.
4.3.3 Os tipos de organização
O tipo mais antigo é a organização linear, que é o mais simples dos três que iremos discutir. 
Abrange desde o alto da pirâmide até a base operacional de menor qualificação, propondo uma 
relação